XXX集团ERP项目奖励管理办法_20180207_V2

XXX集团

ERP项目考核标准及奖惩细则

第一章总则

第一条为充分调动ERP项目参与人员的积极性，弘扬先进，树立榜样，结合本公司及ERP项目组的实际情况，特制定本管理办法。

第二章管理职责

第二条公司ERP项目管理办公室（PMO）为公司ERP实施工作的考核归口单位，主要负责制订ERP实施工作考核标准及奖惩细则；检查项目组成员任务完成情况；考核对象的考核得分核算；监督奖惩执行。

第三条每次考核结果由本企业ERP项目经理提交本企业ERP项目总监，由本企业项目总监签发后执行。

第三章考核对象与考核周期

第四条奖励对象的构成分为关键用户、关键用户组长、SAP顾问。

第五条考核周期按照每周一次，本周考核结果将在本周例会上公布，并由ERP项目管理办公室（PMO）通过项目进展通告（项目周报）进行通报。

第四章考核细则

第六条针对关键用户周考核满分为100分，关键用户的考核由小组顾问和关键用户组长共同完成，最终得分=（顾问评分+组长评分）/2。具体考核细则参见附件一：关键用户考核表。

第七条针对关键用户组长周考核满分为100分，关键用户的考核由小组顾问和项目管理办公室（PMO）共同完成，最终得分=（顾问评分+PMO评分）/2。具体考核细则参见附件二：关键用户组长考核表。

第八条针对顾问周考核满分为100分，顾问的考核由项目管理办公室（PMO）完成，最终得分=PMO评分。具体考核细则参见附件三：顾问考核表。

第九条奖励

（一）每周将对考核结果优秀的关键用户给予100-300元不等的物资奖励，在项目周例会上公布，并由ERP项目管理办公室（PMO）通过项目进展通告进行通报表扬。

（二）ERP项目结束时，将针对各单位的关键用户在各个项目阶段的综合得分情况和各单位对项目整体贡献的大小，评选出公司“ERP项目杰出贡献团队”，给予5000-10000元不等的奖励,在项目总结会上进行通报表扬。

（三）除以上奖励外，项目组每周均会举行有奖征文活动，项目组每周将评选征文一篇，每期征文要求内容将在每周例会上公布，凡被采用的征文，将给予个人每次100元稿酬。

第十条考核对象有下列情形之一的，给予“通报批评”处罚：

（一）有违反公司ERP项目组管理制度的；

（二）对ERP项目周计划及阶段性计划完成不利，影响项目节点进度及实施效果的；

（三）工作态度不端正，影响项目正常推进的；

（四）无故不参加项目组周例会及相关培训的。

第五章附则

第十一条本管理制度由项目领导小组负责解释。

第十二条本管理制度自宣布之日起实施，至项目结束日停止。

XXX集团ERP项目组

2018年2月7日

附件1 安全实业集团ERP项目关键用户考核表

附件2安全实业集团ERP项目关键用户组长考核表附件3安全实业集团ERP项目顾问考核表

附件1：

安全实业集团ERP项目______________关键用户___月份，第___周

集团公司投资管理办法

投资管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作，落实投资管理责任，提高资本运营效率，保障投资的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、制度化，依据《公司法》及国家有关法规，结合集团实际情况制定本办法。 第二条本办法所指投资，是集团总部和所属企业作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为，主要方式包括： ㈠固定资产、无形资产投资：包括基本建设、技术改造和科技开发等进行的投资，以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资。 ㈡股权投资：通过独资、控股、参股形式投资设立新公司，或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部份经营管理权及经营收益权所进行的投资，包括（不限于）

兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等。 ㈢资本市场投资：包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 第三条本办法所指投资应符合以下原则： ㈠符合国家有关法律、法规和产业政策； ㈡符合集团中长期发展战略和规划； ㈢有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构，增加资金使用效益，并有预期的投资收益或社会效益； ㈣符合公司有关管理规定以及投资决策程序。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。 参股公司、托管企业可参照执行。 第二章投资管理体制

第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资风险评估委员会（简称风评委），负责投资项目风险评估，风评委由集团分管投资的领导担任主任，成员由投资发展部、财务部、纪检办公室等部室负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条集团投资实行业务管理。按职能分工进行归口管理，按权限行使职权。集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条集团投资发展部负责投资管理方面的日常工作，进行对外投资跟踪管理，及时了解其经营状况。每一年度编制所有投资项目的分析报告，以加强过程控制；项目投资完成（退出或清算完毕）后，应及时编制单个项目的后评价报告。 第八条各所属企业每年10月份应编制下一年度重大投资计划，并报集团投资发展部审查、汇总，投资发展部根据各单位上报的重大投资计划，编制集团年度重大投资计划，提交党政联席会议审议，并经集团董事会批准后，作为年度投资控制总量。 第三章投资审批流程及权限

华润集团公司投资管理办法

投资管理办法 二○○二年元月 华润（集团）有限公司投资管理办法 为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。 第一部分总则 第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。 第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康发展，实现集团在不同 时期的发展战略目标。 第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化； 区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以 新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用 资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五 年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，形成资金优势； 利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计 功能。 人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久 地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化 与员工价值最大化的统一，形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的管理方式；由集团 负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免与提拔、负责财务政策 的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、 负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。 严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足 投资需求，以加速发展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。

××ERP项目实施方案(2020年九月整理).doc

××ERP项目实施方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: XXYYMMDDXX_(PMP项目号)_XX(阶段序号)_XX(流水号) 客户项目经理： 日期： 用友项目经理： 日期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。> 文档控制

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目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1建账参数设置： (7) 3.1.2总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18) 5.5关键管理报表 (18) 第六章库存业务流程设计 (19) 6.1库存业务目标/关键需求 (19) 6.2库存一级业务流程及说明 (19) 6.3二级业务流程及说明 (19) 6.3.1 XX业务1 (19) 6.3.2 XX业务2 (20) 6.4特殊业务处理说明 (20)

集团公司对外投资管理办法

****公司 对外投资管理办法 第一章总则 第一条为规范**公司（以下简称集团或公司）及下属各子公司的对外投资管理，防范和控制投资风险，保障对外投资资金的安全和保值增值，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》和《公司章程》以及有关法规的规定，制订本办法。 第二条本办法适用于公司（含所属子公司）对子公司、联营公司和合营公司的对外投资管理，即对能单独控制、与其他合营方共同控制或能施加重大影响的权益性投资项目的管理。 第三条股东大会、董事会、各子公司是公司对外投资的决策机构，按照《公司章程》授予的权限进行投资决策。 第四条公司对外投资和股权处置应遵循的原则： 1、符合国家有关法律、法规和产业政策的规定； 2、符合公司的发展战略，有利于加快公司整体持续较快协调发展，提高核心竞争力和整体实力； 3、有利于防范经营风险，提高投资收益，维护出资人资本安全； 4、有利于依法规范运作，提高工作效率，落实管理责

任。 第二章对外投资方向 第五条对外投资的方向 1、具备相当规模，适合整体经营，对公司主营业务发展有重大战略意义的投资。 2、与公司主营业务相关，且对所属子公司有重大影响的投资。 3、市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量资产的投资。 4、利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资。 第三章对外投资权限与审批决策程序第六条集团作为对外投资主体。集团所属子公司原则上不得进行对外投资。依据《公司法》设立的公司制企业，必须建立健全内部风险控制体系，其对外投资权限要按照经《公司章程》的规定权限执行。 第七条以集团为主体的投资项目和以所属子公司为主体的投项目不论规模大小，一律由集团董事会审议，并报来宾市国资委审批。 第八条追加投资项目要按照项目建议书——可行性研究报告的程序由资产管理部同有关部门审查后，提交董事

xx集团投资管理办法

xx集团投资管理办法 （试行） 第1章 总则 第一条 为贯彻执行集团公司的发展战略和经营方针，提高对外投资效益，建设坚实的产业发展和资本运作平台，为控股子公司创造有利于良性发展的空间，协助控股子公司建立现代企业制度，并规范企业投资行为，根据《天津市建委系统国有资产监督管理暂行规定》和《天津市房地产经营集团有限公司章程》，制定本办法。 第二条 投资是指天津市房地产开发经营集团有限公司（以下简称集团公司）及其控股子公司（以下简称子公司）因经营需要进行的基本建设投资，以及以货币、实物、无形资产、流动资产等向境内外其他单位的投资，主要方式包括： （一）集团公司及子公司的基本建设、技术改造投资。 （二）集团公司及子公司投资收购、控股、参股其他企业。 （三）集团公司及子公司与其他法人单位、自然人共同投资建立新的企业。 （四）集团公司及子公司购买股票（股权）、债券等有价证券。 第三条 投资必须符合国家产业政策和集团公司发展战略；必须有利于集团公司产业结构调整和资源结构的优化；必须有利于规模效益的形成、企业核心竞争力的增强。 第四条 子公司是指由集团公司作为股东，单独持有该公司50%以 上的股权，或具有实际控制力和重大影响的企业。 第五条 本管理办法适用于xx集团所属子公司，上市公司原则按照上市公司治理准则及国家规定执行。 第二章 组织管理 第六条 投资运营管理是指投资过程的管理。为保证投资运营质量，集团公司对投资实行预算管理。投资单位既是投资项目的实施者，又是投资运营管理的责任者。因此，投资单位必须落实投资运营管理的目标责任制，明确责任人对投资的安全、完整、保值、增值应承担的责任。 第七条 集团公司及子公司的主要经营者是投资运营管理的第一责任人。 第八条 集团公司的投资管理部代表集团公司行使控股股东权责，

ERP项目实施计划书

ERP项目实施计划书

一．项目目标 1． 全面掌握企业资源的分布状况； 2． 将企业的运作规范化； 3． 控制企业的运作成本； 4． 全面掌控企业的经营状况。 二．ERP 系统的模块图 三．系统简介 1． 设计管理系统 设计管理系统是“事先控制”的关键所在，首先是线程管理，智能控制和提醒。 1.1 模块图

1.2 流程说明 ● 设计师在要规定设计目标，在产生设计方案后，将设计方案用扫描或数码 照相方式进入系统规范管理； ● 货品管理部门对设计师的方案进行审定，将审定合格的设计方案转到版房 制版； ● 版房制成样版后，制定完整的版单资料和工艺资料，并将制作的样版供货 品管理部门做样版审定； ● 样板审定合格的产品，进入分销系统的网上订货或期货订货，由代理和客 户看样订货； ● 根据分销系统的销售情况，考察设计师的业绩。 1.3管理流程图

2．分销管理系统2.1 模块图

2.2货品资料的科学分类 商品的编码是基于整个系统采用数据采集、条形码扫描等现代物流管理手段而设定的，而且整个系统支持多种条形码机制，用户可以自由选择采用国标码还是企业内部码。 货品的分类方法包括：品牌（多品牌经营）、类别、系列、年份、季节、上货日期、款型、面料等，颜色的分类不但是可以标注正常的颜色说明，而且考虑到撞色情况下，导入了特殊颜色说明的方式，解决企业在此类编码上的困难； 通过我们提供的条形码打印子系统，可以直接输出设计好的服装吊牌。 系统支持多品牌的运作方式，多个品牌的数据可以在同一套系统中共存，在分析系统中可以各个品牌的数据独立进行分析，也可以合在一起呈现给管理层，我们还可以按照品牌经营的特点设定不同的业务流程。 2.3丰富的渠道管理 代理：是本产品在某区域的唯一经销商，相当于分公司，但是产权属于代理本身；代理本身可以分为一级代理和二级代理；

投资公司投资管理流程及办法

****发展集团有限责任公司 投资管理暂行办法 第一章总则 第一条 为贯彻执行****集团有限责任公司（以下简称“集团”）的战略规划和经营方针，规集团及其下属全资和控股子公司的投资行为，完善决策程序，加强投资管理，控制投资风险，提高投资收益，确保国有资产保值增值，根据《中华人民国公司法》、《中华人民国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《**省省属国有企业投资管理暂行办法》等法律法规，结合集团章程和实际情况，制定本办法。 第二条 本办法所称的企业投资行为主要包括： （一）固定资产投资； （二）长期股权投资：企业投资设立全资子企业、合资合作、对出资企业追加投资等； （三）资产收购：收购有形及无形资产的投资； （四）其他投资。 第三条 本办法所称的主业，是指根据集团发展战略和规划确定并经省国资委确认公布的主要经营业务；非主业是指主业之外的其他经营业务。

第四条 本办法所称的重大投资项目指单项投资达到或超过集团经审计的净资产10%（1000万元）以上的投资项目;投资未达到集团经审计的净资产10%（1000万元）的项目为一般投资项目。 第五条 集团对外投资活动应当遵循以下原则： （一）符合国家法律、法规，符合国家**及相关产业政策; （二）符合全省国有资本总体布局和结构调整方向； （三）符合集团发展战略和规划要求； （四）符合集团及全资和控股子公司章程，不损害出资人利益； （五）有利于突出主业、提高集团核心竞争力； （六）非主业投资应当符合集团调整、改革方向，不影响主业发展； （七）符合集团投资决策程序和管理制度； （八）遵循经济效益优先、股东利益最大化、风险降至最低的原则，努力实现投资结构最优化和效益最佳化； （九）投资规模应当与投资主体的资产经营规模、资产负债水平和实际筹资能力相适应； （十）充分进行科学论证，项目预期投资收益应不低于国**业同期平均水平。 第六条 本办法适用于集团及其下属全资和控股子公司，参股公司可

集团公司投资管理制度学习文件.doc

投资管理制度（试行） 第一章总则 第一条为规范公司的投资行为，防范投资风险，保证投资安全，提高投资 效益，根据国家有关法律、法规和公司有关规定，结合公司的实际情况，制定本 制度。 第二条本制度规定了公司的投资原则、投资管理范围及组织机构、审批权限、投资运作程序、投资后评价等内容。 第三条本制度所称投资包括对外投资和对内投资。 一、对外投资指将公司的货币资金和经资产评估后的房屋、机器、设备、 存货等实物以及专利权、商标权和土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动。包括短期投资和长期投资。 （一）短期投资指购买股票、企业债券、金融债券或国库券以及特种国债 等。 （二）长期投资指出资与其它公司、经济组织成立的有限责任公司、股份 有限公司及其他经济实体。 二、对内投资指利用自有资金或融资进行基本设施建设、基础网络系统建 造、业务系统建造、网络更新改造等活动。包括工程项目投资和技改项目投资。 （一）工程项目投资指公司基本设施建设、基础网络系统建造、业务系统 建造等投资。附《工程项目投资分类目录》。 （二）技改项目投资指公司对现有生产性固定资产的技术改造、更新、新 增等投资。附《技改项目投资分类目录》。 第四条本制度所称的各级有权机构指公司股东大会、董事会（董事长）、总经理办公会。 第五条本制度所称的被投资单位指公司单独或与其他投资实体共同出资 成立的单位。

第二章投资原则 第六条公司的投资应遵守国家的法律法规，符合国家的产业政策。 第七条公司的投资应符合公司的发展战略，坚持以市场为导向，以效益为 中心，以集约化经营为手段。 第八条公司的投资必须与资产结构相适应，规模适度，量力而行。 第九条公司的投资必须注重风险，保证资金运行安全。 第三章投资管理范围及组织结构 第十条公司投资管理的范围包括：投资项目的受理和申报；投资项目论证、评估、审批；编制年度投资计划和预算；投资项目的筹资；项目实施监控；项目 竣工验收和后评价。 第十一条公司作为投资主体，行使投资职能；各分公司无投资权，但有投 资建议权；控股子公司无对外投资权，公司委派到被投资单位的董事、监事和其他高级管理人员应督促子公司建立相应的对内投资管理制度。 第十二条公司股东大会是公司的投资决策机构，公司的重大投资行为应由股东大会审议通过。董事会（董事长）、总经理办公会是公司投资决策的受权者。根据股东大会的授权，董事会拥有授权范围内的投资决策权；根据董事会的授权，董事长拥有授权范围内的投资决策权；根据董事会（董事长）的授权，总经理办 公会拥有授权范围内的投资决策权。 第十三条战略计划部是公司投资的归口管理部门，负责组织制定公司的年度投资计划，组织对长期投资和工程项目投资的前期论证及可行性研究、项目立项、实施监督和对外投资的后评价，负责组织对外投资项目的具体实施。 第十四条( 技术支持部) 是公司投资的技术支持部门，负责对投资项目提供技术支持，并根据需要开展投资项目的技术可行性分析和对技改项目的后评价。 第十五条规划建设部是公司工程项目投资的具体实施部门，负责提出工程项目建议，在项目批准立项后，负责组织工程项目的具体实施。

中石油集团公司投资管理办法

中国石油天然气集团公司文件 中油计〔⒛10〕10号 关于印发《中国石油天然气集团公司 投资管理办法》的通知 各企事业单位: 《中国石油天然气集团公司投资管理办法》已经集团公司常务会议审议通过,现印发给你们,请依照执行。 附件:中国石油天然气集团公司投资管理办法 目录 第一章总则??........................??:.....................?1 第二章投资管理机构和职责 (2) 第三章投资项目管理权限 (6) 第四章投资项目中长期业务发展规划 (10) 第五章投资项目预可行性研究、可行性研究 (11) 第六章投资项目初步设计 (14) 第七章年度投资计划 (15) 第八章专项投资管理 (19) 第九章投资项目实施...............?:? (24) 第十章投资统计与后评价 (26) 第十一章投资监督与考核 (27) 第十二章附则:?…………………………………?29 中国石油天然气集团公司 投资管理办法 第一章总则 第-条为加强中国石油天然气集团公司(以下简称集团公 司)投资管理,规范投资行为,提高投资效益,实现持续有效较 快协调发展,根据国家有关法律法规和集团公司有关规定,制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司及其全资子公司、直属企事 业单位(以下统称所属企业)的投资管理。 集团公司及所属企业控(参)股子公司的投资管理,参照本 办法执行。 第三条本办法所称投资是集团公司和所属企业为未来获 得收益,以现金或资本投入到项目,形成资产或权益的经济行为。 本办法所称投资管理,包括投资规划与计划,投资项目(预) 可行性研究、初步设计、实施、竣工验收、统计、后评价及监督 考核等全过程管理。 第四条集团公司对投资实行集中决策、分级授权管理。 第五条投资管理应当遵循“一统一、三控制、两挂钩”的原则。 (一)“一统一”:统一计划,实行投资“一本账”管理。各 级、各类、各种资金来源的投资项目,必须纳入集团公司统一的 投资计划,以项目为载体,按项目编制规划、下达投资计划、组 织实施及进行拨款、结(决)算、统计、监督考核和后评价。 (二)“三控制”:1.投资总量控制,以规划总量控制年度总 量,以年度总量控制业务结构总量,以批复估算、概算控制项目 总投资。2.效益标准控制,列入年度投资计划的项目必须达到集 团公司规定的效益标准,确保投资效益。3.实施过程控制,严格 执行项目前期审批程序,未完成上一环节,原则上不得开展下一 环节工作;严格执行招标、采购以及工程建设、监理、竣工验收 等有关规定,确保项目质量。 (三)“两挂钩”:1。投资与利润挂钩,新增投资项目利润纳 入到年度预算利润考核总额中。2.投资管理与业绩考核挂钩,将 投资管理纳入到各企业和企业主要领导、投资主管领导和项目主 管领导等人员的业绩考核中。 第二章投资管理机构和职责 第六条集团公司规划计划部是集团公司投资管理归口部 门,其职责是: (一)组织制订集团公司投资管理规章制度,制定投资项目经济评价参数、投资计划编制参数、工程造价计价依据等; (二)组织编制集团公司中长期业务发展规划; (三)负责上报需国家核准、备案的国内外投资项目和集团 公司年度投资计划及中长期业务发展规划; (四)按照项目管理权限,组织审批项目预可行性研究、可 行性研究报告; (五)组织编制和下达集团公司年度投资计划,组织投资统 计、投资效益分析和项目后评价,负责投资计划执行情况的跟踪 检查和考核,负责提供国内业务有关投资等资料; (六)负责集团公司工程造价、投资估算和概算管理工作;

央企 集团公司 投资项目管理规定办法

投资项目管理暂行规定 第一章总则 第一条为贯彻执行集团的发展战略和经营方针，规集团各企业投资行为，提高投资决策的科学性和民主性，防投资风险，保证投资安全，提高投资效益，根据有关法律、法规，结合集团实际情况，特制订本规定。 第二条本规定所指投资是由央企集团（以下简称集团）本级、集团各子公司（含控股下属企业）因经营需要,以获取利润和投资回报为目的投资行为。 第三条本规定所指子公司是由集团作为股东，持有该公司50%以上的股权，或具有实质性控制权和重大影响的企业。 第四条本规定适用于集团所属子公司及各子公司控股下属企业。 第二章投资管理围及组织机构 第五条投资管理的围包括：编制年度投资计划；投资项目拓展；投资项目的受理和申报；投资项目论证、评估、审批和备案；投资项目的筹资；项目实施过程的管理与监控；项目竣工验收；项目后评价；项目投资风险管理等。 第六条集团战略发展规划与投资中心是投资项目管理的综合归口管理部门，履行下列职责：

（1）根据市场情况和集团发展规划，制定集团项目拓展和项目审批的相关法规和指导意见；编制集团年度投资计划和资产处置计划； （2）对备选投资项目进行投资分析和经营风险评估，向投资委员会提出同意立项，指标调整或放弃跟踪的意见； （3）对集团的项目拓展业务进行统一管理，调动各方力量，完成集团下达的项目拓展任务； （4）对已批准立项的项目，根据需求组织办理项目的成立或撤消的行政审批。 （5）根据立项报告确定的各项指标，负责组织编制和下达年度项目目标实施计划，并对项目的实施过程进行及时动态的产业管理。 （6）对已实施项目进行定期经营风险评估。 （7）负责组织投资项目的后评价。 第三章投资项目审批权限 第七条投资项目审批实行两级审批制度。集团设立投资评审委员会,对本级和下属子公司的投资项目进行立项初审。投资项目经投资评审委员会通过后，报集团董事会复审后方可实施。 第八条投资评审委员会成员由集团CEO提出,董事会批准, 人员组成包括规划、投资、资金、工程、风控等职能部门人员。集团CEO担任委员会主席。委员会主席负责召集和主持会议。集团战略

集团公司投资管理制度(办法)

集团公司投资管理制度（办法） 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作，落实投资管理责任，提高资本运营效率，保障投资的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、制度化，依据《公司法》及国家有关法规，结合本集团实际情况制定本制度（办法）。 第二条本制度(办法)所指投资，是集团总部和所属企业作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为。 主要方式包括: (一)固定资产、无形资产投资:包括基本建设(采购)、技术改造和科技开发等进行的投资，以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资； （二）股权投资:通过独资、控股、参股形式投资设立新公司，或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部分经营管理权及经营收益权所进行的投资，包括(不限于)兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等； （三）资本市场投资:包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 （四）社会性捐赠投资：定向援助、公益性等非营利性质的捐赠 第三条本制度（办法）所指投资应符合以下原则: （一）符合国家有关法律、法规和产业政策; （二）符合集团中长期发展战略和规划，坚持以市场为导向，以集约化经营为手段； （三）有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构，增加资金使用效益，并有预期的投资收益或社会效益; （四）符合公司有关管理规定以及投资决策程序，必须注重投资风险、保证

资金运行安全。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。参股公司。 第二章投资管理体制 第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资管理委员会(非常设机构，简称投管委)，负责投资项目风险评估审议，投资管理委员会由集团董事长担任投资管理委员会主任，分管投资的领导担任常务副主任，成员由事业发展部、财务管理部、合规管理部等部门负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条投资项目管理的总原则是规范、透明，按职能分工进行归口管理，按权限行使职权，集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条投资项目可分为对内投资和对外投资，对内投资项目是指不涉及项目单位以外的投资项目，其主要形式有新建、扩建和改建；对外投资项目是指将货币资金、实物、无形资产等投入到项目单位外的投资，包括组建合资经营（合作）企业，兼并重组、收购以及证券投资等。 第八条（一）集团事业发展部为集团投资的归口管理部门，负责投资管理方面的日常工作，组织制定集团年度投资计划，组织对集团中长期投资和工程项目投资的前期论证及可行性研究、项目立项、实施过程监督管控，项目投资完成(退出或清算完毕)后，应及时编制单个项目的后评价报告对，每一年度编制所有投资项目的分析报告。 （二）集团财务管理部是集团投资财务的财务管理、资金保障和经济可行性论证部门，负责编制集团年度投资预算、对投资项目进行效益评价、经济可行性分析、投资预决算管理、资金筹措、会计核算和财务管理，并对投资项目的财务情况、预决算管理情况进行检查和监督。 （三）集团合规管理部是负责投资项目法律文件的拟定及合同合法性审核，同时负责投资项目程序合法性、重大工程项目招投标监督及投资项目的审计工作。 （四）集团其他部门按部门职能参与、协助和支持集团的投资工作。 第九条各所属（子）单位每年11月份末应编制下一年度重大投资计划，并报集团事业发展部审查、汇总，集团事业发展部根据各单位上报的重大投资计划，

(ERP系统)软件项目开发及实施规划与报价

***ERP系统开发及实施规划与商务报价 有限公司 2011年01月

1 ***ERP系统项目研发及实施步骤 1.1 项目规划 项目规划主要包含项目调研、组成开发团队、制定开发实施主计划、召开项目启动会。其中项目调研是***ERP系统开发实施前重要的环节。借助这个环节，使得开发团队能够相对完整的将客户的基本状况和基本需求进行详细的沟通，增强开发人员对客户综合认知度。 此外，在这个步骤中，开发团队的调研人员与企业方项目负责人沟通确认后，增强企业成员对***ERP 系统后期使用的认知和期待。 1.2 蓝图设计 蓝图设计是***公司实施ERP系统最重要的一个步骤，该步骤可细分为需求调研和方案设计两个子阶段。 需求调研是系统实施步骤中重要的环节和阶段。通过需求调研，项目研发团队可以了解企业现有的设计及流程状况，提出个性化的实施建议，并对实施中可能出现的阻力做充分准备，是进行“方案设计”的基础。 在需求调研之后，ERP项目开发团队将提供分析结果。 蓝图设计步骤中，完成了需求调研工作，整个实施步骤的重心就转移到了方案设计中。 蓝图设计步骤中方案设计子阶段的重点在于建立基于***ERP系统的工作流程调整或优化。在考虑方案设计的过程中，***ERP系统的研发团队将需求调研中得到的对企业业务的理解结合运用在相关行业的先进的优秀的系统经验，重新进行流程规划调整。通过对现有流程和现有企业问题的分析，提出相应调整建议和改进措施，理顺现有工作流程。 由项目研发团队提出的方案设计成果形成《项目开发及实施方案》文档。文档内容包括： ●按照企业现有工作情况和紧迫程度，分部门、分阶段地提出实施计划；根据企业业务特点和 业务重点，提出应用系统之后的市场、销售、服务等业务流程建议； ●根据企业具体业务，对每一部门的具体业务流程进行分解和角色分工； ●根据企业决策需要，提出分析实现功能和建议； ●根据企业的激励机制，提出系统应用与员工管理相关的方案，确保系统的日常应用是准确、 及时、有效的。 完成了上述需求调研和方案设计工作，并最终形成企业确认的《项目开发及实施方案》，总体实施环节中最重要的蓝图设计步骤的工作方告完成。

《集团公司参股投资管理办法》

××××集团公司参股投资管理办法 第一章总则 第一条为规范××××集团公司（以下简称集团公司）及所属企业的参股投资行为，提高投资效益，防控投资风险，维护公司合法权益，保障国有资本安全，实现国有资本保值增值，根据国家有关法律法规和《××××集团公司投资管理办法》，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称参股投资是指集团公司及所属各级企业对被投资公司无实际控制权、未纳入集团公司合并报表主体范围的投资。被参股公司和被参股投资项目统称为参股标的。 第三条参股投资的范围原则上应控制在集团公司主业范畴之内，对提升集团公司核心竞争力、可持续发展能力、盈利能力的上下游产业链及保证资源供应的项目可根据集团公司决策意见进行参股。 第四条参股投资应遵循的基本原则： （一）战略协同原则。以发挥上下游资源协同效应、打造上下游产业链、规避经营风险为主要目的，有效提升集团公司核心竞争力。 （二）资源共享原则。通过参股投资的方式，最大限度地与非集团公司系统控股的企业和单位共享具有发展潜力的项目和资源，降低经营成本，积极提升集团公司可持续发展能力。 （三）效益导向原则。必须坚持价值思维、效益导向的核心理念，把盈利能力作为项目决策的重要标准，以优于集团公司控股开发项目的收益率标准优选参股标的，不断提升集团公司盈利能力。 第五条参股股东应按出资比例行使股东权利，参与公司的管理决策，保障股东权益。 第六条上市公司参股投资行为须同时符合监管机构和股票交易所的相关规定。 第七条本办法适用于集团公司系统各级企业。 第二章参股投资管理机构与职责

第八条集团公司对参股投资决策实行统一管理，实行集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”，归口管理部门为计划营销部。 第九条集团公司系统参股投资应严格执行内部决策程序，做好项目前期调研、可行性研究，发挥社会中介机构和财务、法律等专业顾问的作用，提高参股投资决策水平。 （一）集团公司职责 1.根据国家有关法规，结合集团公司实际情况，及时编制、修订并下发参股投资管理制度; 2.对参股投资行为做出决策； 3.负责集团公司直接参股投资项目的组织实施； 4.指导、审核、批准分子公司参股投资方案； 5.编制、下达和调整年度参股项目资本金计划； 6.负责集团公司系统参股投资管理、组织协调和其他相关工作。 （二）分子公司职责 1.编制、审查和汇总并上报参股项目年度资本金计划； 2.根据集团公司批复的年度资本金计划，制定新参股项目的投资方案，并报集团公司审批； 3.组织实施经集团公司审批的参股投资项目； 4.负责所属企业参股投资方案的审核、上报，对所属企业的参股投资工作进行规范、指导、协调、检查和监督； 5.根据集团公司有关要求选聘中介机构，审查所聘中介机构的资质和从业记录并监督其工作； 6.收集参股所涉相关信息，提出发起申请； 7.按季度向集团公司上报参股项目投资完成情况及计划执行中的重大问题。 （三）项目单位职责 1.在集团公司和分子公司领导下，具体实施经集团公司批准的参股投资项目； 2.配合开展尽职调查、审计、资产评估等工作；

ERP项目实施解决方案-简版

××ERP项目实施解决方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: UF_XX(机构代码)_XX(实施)_XXXX(PMP项目号)_XX(阶段)_XX(流水号)_M(为里程碑) 客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日

期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。>文档控制 更改记录 查阅 分发

目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1 建账参数设置： (7) 3.1.2 总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 ...... .. (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18)

集团投资管理制度

烟台万华合成革集团投资管理制度北京新华信管理顾问有限公司 2003年11 月

目录 第一章总则 (1) 第二章组织和职责 (1) 第三章投资原则 (2) 第四章投资决策管理 (3) 第五章投资过程管理 (5) 第六章投资结果评价和管理责任 (5) 第七章附则 (6)

投资管理制度 第一章总则 第一条为了规范集团公司和权属公司的投资行为，强化对投资活动的管理，实现投资结构最优化和综合效益最大化，根据相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。 第二条投资管理是指集团对本部及权属公司的投资行为从立项、论证、实施到回收投资整个过程的管理。 第三条投资管理遵循保护投资者权益，放开经营权的基本方针，并坚持管理和服务相结合、过程介入和信息共享相结合的原则，最大限度地促进企业投资行为健康发展。 第四条项目管理是投资管理的主要形式，论证、审核、监控是投资管理的主要内容。 第五条本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 第六条本制度适用于集团公司和权属公司。 第二章组织和职责 第七条集团公司设资产管理部，资产管理部是集团公司实施投资管理的职能部门，其主要职责包括：

（1）协助战略发展部制定集团公司长期战略发展规划； （2）主持制定年度投资计划； （3）集团公司投资项目的策划、论证与监管； （4）负责权属公司投资项目的审查、报批和备案。 第八条集团公司战略发展部配合资产管理部对投资项目进行相关的前期调研。 第九条集团公司审计监察部负责投资项目进行定期和不定期的审计。 第十条权属公司经营层负责授权范围以内项目的审批。 第十一条权属公司董事会负责在权属公司股东大会授权范围以内项目的审批。 第十二条集团公司总裁办公会负责集团公司投资项目授权范围内的审批和权属公司投资项目授权范围内的审核。 第十三条集团公司董事局负责集团公司投资项目的审批和权属公司投资项目的审核。 第三章投资原则 第十四条集团公司及权属公司的投资方式包括： （1）直接或间接投资； （2）资金或实物投资； （3）资源性投资及无形资产投资。 第十五条集团公司及权属公司应制定本企业中长期投资规划和年度投资计划。权属公司的中长期投资规划和年度投资计划要分别根据《权属公司战略规划审核流程》和《权属公司年度经营计划审核流程》及相关制度确定。

集团投资管理制度

XX集团投资管理制度 第一章总则 第一条为加强投资管理，规范投资行为，特制订本制度。 第二条本制度适用于集团公司及下属各公司（以下简称集团各单位）。 第三条释义 （一）对外投资：即指将货币资金以及经资产评估后的实物资产以及专利权、商标权、土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动。 （二）对内投资：即指利用自有资金或从银行贷款进行基本建设、技术更新改造以及购买和建造大型机器、设备等投资活动。 （三）实际控制权：即指投资企业直接拥有被投资单位50%以上的表决权资本，或投资企业虽然直接拥有被投资单位50%以下的表决权资本，但通过以下方式具有实质控制权： 1、通过与其他投资者的协议，投资企业拥有被投资单位50%以上表决权资本的控制权； 2、根据章程或协议，投资企业有权控制被投资单位的财务和经营政策； 3、有权任免被投资单位董事会等类似权力机构的多数成员； 4、在董事会或类似权力机构会议上有半数以上投票权。 第四条投资原则 （一）遵守国家法律、法规，符合国家产业政策； （二）符合集团整体发展战略； （三）规模适度，量力而行； （四）市场前景广阔，经济效益明显。 第二章对外投资程序 第五条对外投资基本程序 （一）财务部协同项目投资部门确定投资目的并对投资环境进行考察； （二）对外投资部门在充分调查研究的基础上编制投资意向书报集团总经理办公会讨论（证券投资应附注财务部编报的资金盈余状况表）； （三）对外投资部门编制项目投资可行性研究报告报集团公司董事会批准；

（四）财务部协同对外投资部门编制《项目合作协议书》； （五）按国家有关规定和本制度规定的程序办理报批手续； （六）对外投资部门制订有关章程和管理制度； （七）对外投资部门实施项目运作及其经营管理。 第六条项目投资意向书的主要内容包括： （一）投资目的； （二）投资项目的名称； （三）项目的投资规模和资金来源； （四）投资项目的经营方式； （五）投资项目的效益预测； （六）投资的风险预测(包括汇率风险、市场风险、经营风险、政治风险)； （七）投资所在地(国家或地区)的市场情况、经济政策； （八）投资所在地的外汇管理规定及税收法律法规； （九）投资合作方的资信情况。 （十）国(境)外投资项目还应提供如下资料： 1、有关投资所在国(地区)的现行外汇投资的法令、法规，税收规章以及外汇管理规定； 2、投资所在国(地区)的投资环境分析、合作伙伴的资信状况； 3、投资外汇资金来源证明及投资回收计划； 4、本国驻外使馆对项目的审查意见； 5、本国外汇管理部门要求提供的其他资料。 第七条项目可行性研究报告的主要内容包括： （一）总论 1、项目提出的背景，项目投资的必要性及其经济意义； 2、项目投资可行性研究的依据和范围。 （二）市场预测和项目投资规模 1、预测国内外市场需求； 2、统计国内现有类似企业的生产经营情况； 3、项目进入市场的生产经营条件及经销渠道；

华润集团有限公司投资管理办法

华润集团有限公司投资管理办法 二○○二年元月 华润（集团）有限公司投资治理方法

为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。 第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需 再注资也包括在内。 第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持 连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的 高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业 领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元 化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固 的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地 业务，投资内地，在以后五年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理， 形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火 墙；严格财务治理，加强审计功能。 人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文 化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队 建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一， 形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理 方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的 任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预 算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形 象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞 争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方 向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情形

erp项目实施计划(3)

ERP项目实施计划 ——总体实施计划及各阶段的实施计划 实施目的：企业信息化，规范、优化企业的业务流程，物流、资金流、信息流三流整合 筹划时间：2013年8月20日——预计于2013年9月30日 开始实施时间：预计2013年10月——待选型后按实施范围的大小而定 实施范围：销售部、采购部、财务部、生产部、仓储部门 实施内容：销售、采购、库存管理、财务、往来 项目主持人： 项目经理： 项目成员： 实施人员： 实施方式：选择服务商，与服务商加强合作，本公司项目经理、实施人员及各用户自主促进项目的开展。 ●项目的总体开展情况： 分四个阶段进行，分别是： 1、识别需求阶段： 2、选型阶段： 3、项目的执行阶段： 4、项目结束阶段： ●项目的总体流程图： 识别需求阶段 目的：总结现行业务操作情况，以优化业务流程、顺畅公司总体业务为标准分析存在问题并修正流程；以改进公司运作为标准总结需求状况，为ERP的选型作准备。 本阶段的结果文件：需求结论、流程方案 主要任务：1、召开关于项目开展的会议 2、收集、分析并修正现行业务流程，得出需求结论，初步定立项目的实施范围

及实施内容 3、内部资料整理，主要针对存货档案、单据模版、人员档案、供应商档案、客 户档案、仓库档案、部门档案、质量检验标准、固定资产、配方资料、工艺 资料等。 4、建立本阶段配套使用的表格、文档（包括各种分析标准） 5、熟悉各部门的运作程序 ●大致流程图： ●资料收集 已建档的相关资料：《流程调查计划》、《流程调查表》 ●流程调查计划 调查内容：部门的工作任务，填表人的工作职责，部门的业务操作流程及其他相关信息，详见《工作流程调查表》， 调查目的：收集各部门的业务流程资料，整理并总结现行的流程状况，以规范公司业务为目的总结现行流程存在的矛盾或问题，并加以修正执行。 时间安排： 调查方式： 调查对象：