组织结构设计的步骤框图

配送企业组织结构设计的步骤框图

(完整word版)投标人企业组织结构框图

（二）投标人企业组织机构框图

高速公路绿化植物的水分管理 目前高速公路绿化带尤其是中央分隔带的绿化养护管理，由于战线长、数量多，又无自然喷灌系统设施，土壤持水量小，土质多为修建公路时遗留的杂质土，中央分隔带的花草树木所需水分主要靠人工补给。 在日常养管中，浇水次数多少，依天气状况和旱情而定，以能保证各种植物正常生长为原则。在自然降雨量少的情况下，特别易出现旱情，必须掌握好生长期的浇水即4至10月的浇水次数，休眠期的浇水，即11月上、中旬的封冻水，2月中、下旬至3月上旬的解冻水，每次灌水量水深15至20厘米，单株植每穴灌水0.15至0.2米，如因坑小水量不足可连浇两次，不可水量过小，不能只浇表皮。 浇水应依次进行，以防漏浇。浇水必须适时，不能等旱情特重的时候进行。如有条件的情况下，浇水后要适时松土除草，既减少土壤水分蒸发，又减少杂草与树木争水争肥，以利于保墒、通气和根系发达。院落、立交草坪应见干即浇，而中央分隔带的草皮一般随浇树时进行。 高速公路绿化绿化植物的养分管理 在水分正常供应的情况下，要保证植物的正常生长发育，必须有相应的营养元素和养分物质的供应。对于中央分隔带，由于树木数量多、战线长，若用农家肥，其用料量太大，最好施用叶面肥。院落、立交匝道、广场等面积集中，土质较好，施肥量及次数可相应减少。 基肥一般在深秋和初冬进行，此时树木从根颈以上均处于休眠期，而地下部分还处于高峰期，有利于根伤愈合，而且增加土壤孔隙度，有利于保墒。 追肥的季节应根据植物的生长特点决定，由于高速公路里程较长，追肥的次数一年两次为宜，最好与灌溉工作有机结合。追肥的时间一般在4至6月底前进行，不宜太晚，否则易引起树木抽条，不利越冬。肥料成分应以N、P、K为主，施肥后最好跟上浇水，以免肥效散失。 高速公路绿化植物的整形修剪 高速公路上车速快，空间封闭，必须确保绿化植物不能影响司机的行车安全，因此要及时对中央绿化带、边坡、立交等区域的绿化植物进行定期修剪。

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案(2)

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案（2）系统架构设计师考试属于软考中的一项高级资格考试，考试分综合知识、案例分析和论文3个科目。下午的案例分析是考试的一大难点，希赛小编为大家整理了几道系统架构设计师案例分析试题，希望对大家有所帮助。 阅读以下关于软件系统数据架构建模的说明，回答问题。 RMO是一家运动服装制造销售公司，计划在五年时间内将销售区域从华南地区扩展至全国范围。为了扩大信息技术对于未来业务发展的价值，公司邀请咨询顾问帮助他们制定战略信息系统规划。经过评审，咨询顾问给出的战略规划要点之一是建立客户关系支持系统CRSS。RMO公司决定由其技术部成立专门的项目组负责CRSS的开发和维护工作。 项目组在仔细调研和分析系统需求的基础上，确定了基于互联网的CRSS系统架构。但在确定系统数据架构时，张工认为应该采用集中式的数据架构，给出的理由是结构简单、易维护且开发及运行成本低；而刘工建议采用分布式的数据架构，并提出在开发中通过“局部数据库+缓存”的读/写分离结构实现，具有较好的运行性能和可扩展性。项目组经过集体讨论，考虑到公司的未来发展规划，最终采用了刘工的建议。 4、请用300字以内的文字，说明张工和刘工提出的数据架构的基本思想。 5、在刘工建议的基础上，为了避免CRSS系统的单点故障，请用

200字以内文字简要说明如何建立CRSS的数据库系统；对于数据的读取、添加、更改和删除操作分别如何实现。 6、RMO公司销售区域将在未来五年大面积扩展，其潜在客户数量也会因此大幅度增加，所以良好的可扩展性是CRSS系统所必需的质量属性。请分别说明在集中式和分布式数据架构下，可以采用哪些方法提升系统的可扩展性。 参考答案 4、(1)张工提出的集中式数据架构是由一个处理器、与它相关联的数据存储设备以及其他外围设备组成，它被物理地定义到单个位置。系统提供数据处理能力，用户可以在同样的站点上操作，也可以在地理位置隔开的其他站点上通过远程终端来操作。系统及其数据管理被某个中心站点集中控制。 (2)刘工提出的分布式数据架构由多个计算机系统上的多个局部数据库系统构成，数据可以在多个不同的局部数据库中进行传送，由不同的数据库管理系统软件进行管理，运行在多种不同的计算机上，支持多种不同的操作系统。这些机器位于(或分布在)不同的地理位置并通过多种通信网络连接在一起。企业数据可以分布在不同的计算机上，一个应用程序可以操作位于不同地理位置的机器上的数据。 [解析] 本题主要考查考生对于软件系统数据架构建模的掌握情况。数据架构定义了信息系统中文件和数据库的分布结构。数据架构建模是以数据为中心，建模业务数据类型和结构，以及设计满足应用需求的数

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

组织结构设计指导手册

组织结构设计-指导手册 材料简介 这份文件中包括了一套工具、模版和框架结构，我们设计它们的目的是为了帮助XXXX ?评估公司实现战略远景所需的职能部门的组织结构及其职责；?确定公司组织结构下需要的职位及职位要求；

确定部门关键角色–关键角色矩阵关系 该部门必须履行的关键角色有哪些?关键角色是指该部门为XXXX的关键能力所做的巨大贡献。这些关键角色可以是战略性的，亦可为有关运营策略的。其中有些与客户相关，有些与该部门所提供的产品或服务相关。 以下问题将有助于思考： ?我们做的哪些事情以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)？ -- 在回答这个问题之前，您们或许应该对主要内、外部客户群体达成共识 ?我们在哪些方面的工作有助于建立客户、员工及股东眼中XXXX的形象？ ?我们所做的哪些工作是对XXXX的成功至关重要的？ ?我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持? ?我们做了哪些正常运营要求必须做的事情? ?为了使我们部门不断适应快速变化的市场环境，我们应该或必须做些什么? 完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否. 可从如下角度考虑： ?若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，则它是关键角色。否则，则相反。 ?这一角色对XXX近期、中期、长期经营目标的实现是否很关键？ 讨论的结果将得出您所属部门的关键角色。接着更详细地确定第二个部门的关键角色。

定义部门关键职能

把每一个关键角色填入下表。目的进行全面分析，并搜集信息来联系和协调这些角色活动及作出决定。

6 确定活动和关系: 工作流程分析 (用此图有助于分析部门的关键关系) 外部 ? 供应商 内部 ? 其它部门 ? 部门内的各职能间 供应商 部门 客户 外部 ? 政府部门 ? ARP 内部 ? 其它部门及部门内的 各职能间

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日

目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

组织设计参考手册

组织设计参考手册 目录 一、组织承诺 (1) 二、组织结构设计的概念 (4) 三、影响组织结构设计的因素 (5) 四、组织结构设计的原则 (5) 五、组织结构设计的原则（续） (6) 六、组织设计流程图 (7)

一、组织承诺 1.组织承诺，就是组织的成员愿意把自己的力量和忠心的意愿，交给某个社会关系之中，是个体对于一 个特定的组织接受、认同和投入的程度。 2.团队组建之后，进行团队建设的目的就是为了增加员工对于组织的承诺关系。但是，在不同的组织共 同体里面，成员和组织的命运关系是不一样的，团队建设的方法是不同的。 1)职业共同体，员工主要是为了获得薪酬。在这个阶段，如果工作满意度不高，只要条件合适，他也不 会离职，还会保留着一种经济交换的关系。他的心理期望，会倾向于从非正式组织或群体中形成承诺关系，保持一定程度的心理安全。当他和正式组织出现冲突的时候，他倾向于从非正式组织获得同情和支持，非正式组织可能会成为一种隐性的破坏力量。 2)利益共同体，靠利益来维系的组织。很多成功的企业是把利益共同体和事业共同体嫁接起来，作为团 队建设的目标。 3)事业共同体，基于单纯的理想，大家聚在一起就是想做成一件事。 4)命运共同体，类似军队中的团队，一场仗打下来，是死是活，都在一起。 3.学画共同体的“圆” 根据四种共同体的概念，要知道进行建设的团队，包含了哪些人，包含了哪一类，或者哪几类共同体的成员。 居于组织核心的人，是命运共同体关系。外边一圈圆，是事业共同体，他们应该是为了组织的目标在奋斗，他们把组织的目标认定为自己的事业，他们可以摆脱开简单的利益羁绊。在他们眼里，不仅仅有利益，利益和事业是交互一体的。如果某个组织，这个核心圆没有了，骨干成员的眼里都没有多少事业，只有利益，那这个圆就缩回到了上面大老板的那个圆。这样的组织，是不会长久的。

公司组织结构图

公司组织结构图：

1 目的 为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织 内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并 抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作， 提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗 位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、 工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。 2.产现场出现的技术问题要及时汇报，有责任协助和督促工艺规程的贯彻。 3.生产工艺规程的收集整理、归档保管。

实战案例：长期激励性薪酬设计及案例精解

长期激励性薪酬设计及案例精解 第一节 股权激励理论基础 一、股权激励与委托代理理论 1. 什么是委托代理理论？ 股权激励的理论基础是委托代理理论。委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人。委托代理理论的主要观点认为： （1）委托代理关系是随着生产力发展和规模化生产而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因，不能行使所有的权利；另一方面，专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精力、有能力代理行使好被委托的权利。 （2）由于构成代理关系双方的条件各异、需要有别，行为目标也就会有这样或那样的冲突，而且信息的不对称也使委托人很难验明代理人的实际行为是否合理或者验明这一情况的费用会很高。因此，如何协调好代理关系，使委托人和代理人构成的组织能够有效运行，便成为一个独特的组织问题，就是所谓的“代理问题”。 （3）委托代理关系不必然会导致委托代理问题，如果以下条件满足其一，就不会产生委托代理问题： 如果委托人有完全的理性，那么在签订委托代理契约时，可以把代理人可能的机会主义行为全部想到并写进契约，此时，委托代理问题不会产生。 如果委托人与代理人不存在信息不对称，或者说，委托人可以不费成本地监督代理人，此时委托代理问题不会产生。 如果委托人和代理人的目标函数完全同构，也不会产生委托代理问题；如果代理人没有机会主义动机，完全忠诚，也不会产生委托代理

问题。 （4）由于委托人与代理人的利益不一致，双方的契约是不完全的，信息是不对称的，代理成本必然产生。为了降低代理成本，就必须建立完善的代理人激励约束机制。 2. 代理成本 代理成本是指因代理问题所产生的损失，以及为了解决代理问题所发生的成本。代理成本包括以下几个方面： （1）委托人的监督成本，即委托人激励和监控代理人，以使后者为前者的利益而尽力的成本，包括董事会、监事会的运作成本、聘请会计事务所进行审计的成本、给代理人的奖励成本、赋予代理人的职务消费成本、委托人花费的时间与精力等机会成本。 （2）代理人的担保成本，即代理人用以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采取了那种行为，将给予赔偿的成本。 （3）剩余损失，即委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失，等于代理人决策和委托人在假定具有与代理人相同信息和才能情况下自行效用最大化决策之间的差异，它实际上是代理人偷懒（不尽力）而产生的损失。 代理成本来源于管理人员不是企业的完全所有者这样一个事实，其中，（1）项和（2）项是制定、实施和治理契约的实际成本，（3）项是在契约最优但又不完全被遵守、执行时的机会成本。 3. 代理人的激励机制 对代理人的激励包括物质激励和精神激励两个方面，这两个方面都很重要，应平衡使用。 （1）物质激励 1）短期激励 工资：分为固定部分和绩效部分，固定部分刚性大，是保健因素；绩效部分具有一定激励因素。 奖金：是对代理人努力工作的一种奖励，通常是变动的，具有较

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

案例分析题答案精华版

案例分析题答案精华版

招教考试案例分析精华解析 试题集 适合2016年全国各地市教师招聘考试 教师资格考试教育学案例分析题及答案精华版（一）内容介绍>> 几个学生正趴在树下兴致勃勃地观察着什么，一个教师看到他们满身是灰的样子，生气地走过去问：“你们在干什么？” “听蚂蚁唱歌呢。”学生头也不抬，随口而答。 “胡说，蚂蚁怎会唱歌？”老师的声音提高了八度。 严厉的斥责让学生猛地从“槐安国”里清醒过来。于是一个个小脑袋耷拉下来，等候老师发落。只有一个倔强的小家伙还不服气，小声嘟囔说：“您又不蹲下来，怎么知道蚂蚁不会唱歌？” 请你运用现代教育理论对该教师的行为作一评析。 简要分析： 一、有关教育理论知识 该事例摘自《人民教育》中的一篇文章，题目就叫“蚂蚁唱歌”，该案例涉及到的运用现代教育理论，即教师应具有正确的教育思想及教育观念： （1）教育观： 要树立以学生发展为本的教育观。在教育取向上，不仅要重视基础知识、基本技能的掌握，还要重视基本态度和基本能力的培养。尤其在学生创新精神和实践能力的培养上，要重视学生发现问题、解决问题的能力，学生学习的兴趣的培养以及学生个性的发展。 （2）学生观： 要把学生看成是具有能动的、充满生机和活力的社会人。（是人，而不是容器）学生是学习的主体，是学习的主人，在一切活动中，教师要充分地发挥学生的能动性，促进其发展。要尊重、信任、引导、帮助或服务于每一个学生。 师生要平等相待。（在人格上是平等的，要平等对话，实行等距离教学）要坚持教学民主，要废除教学中的权威主义、命令主义。 二、围绕问题展开分析 该案例的问题是“对该教师的行为作一评析。”围绕该教师的行为运用现代教育理论进行分析。

各种性质公司组织结构图

各种性质公司组织结构图Newly compiled on November 23, 2020

各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如， Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：

顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图

银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。 区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案(1)

2017年系统架构设计师案例分析试题加答案（1） 系统架构设计师考试属于软考中的一项高级资格考试，考试分综合知识、案例分析和论文3个科目。下午的案例分析是考试的一大难点，希赛小编为大家整理了几道系统架构设计师案例分析试题，希望对大家有所帮助。 阅读以下关于软件系统架构选择的说明，回答问题。 希赛公司欲针对Linux操作系统开发一个KWIC(KevWordinContext)检索系统。该系统接收用户输入的查洵关键字，依据字母顺序给出相关帮助文档并根据帮助文档内容进行循环滚动阅读。在对KWIC系统进行需求分析时，公司的业务专家发现用户后续还有可能采用其他方式展示帮助内容。根据目前需求，公司的技术人员决定通过重复剪切帮助文档中的第一个单词并将其插入到行尾的方式实现帮助文档内容的循环滚动，后续还将采用其他的方法实现这一功能。 在对KWIC系统的架构进行设计时，公司的架构师王工提出采用共享数据的主程序-子程序的架构风格，而李工则主张采用管道-过滤器的架构风格。在架构评估会议上，大家从系统的算法变更、功能变更、数据表示变更和性能等方面对这两种方案进行评价，最终采用了李工的方案。 1、在实际的软件项目开发中，采用恰当的架构风格是项目成功的保证。请用200字以内的文字说明什么是软件架构风格，并对主程序-子程序和管道-过滤器这两种架构风格的特点进行描述。

2、请完成表中的空白部分(用+表示优、-表示差)，对王工和李工提出的架构风格进行评价，并指出采用李工方案的原因。 3、规划图是李工给出的架构设计示意图，请将恰当的功能描述填入图中的(1)～(4)。 参考答案 1、软件架构风格是拙述特定软件系统组织方式的惯用模式。组织方式描述了系统的组成构件和这些构件的组织方式，惯用模式则反映众多系统共有的结构和语义。主程序-子程序架构风格中，所有的计算构件作为子程序协作工作，并由一个主程序顺序地调用这些子程序，构件通过共享存储区交换数据。管道-过滤器架构风格中，每个构件都有一组输入和输出，构件接受数据输入，经过内部处理，然后产生数据输出。这里的构件称为过滤器，构件之间的连接件称为数据流传输的管道。

组织结构设计实训案例

《组织结构设计》任务一设计组织结构 岗位分析的策划方案 以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。 1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段 （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 （2）工作内容：进行组织结构设计所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导组织结构设计的方式、目的和意义；设计、制作组织结构设计问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。

任务一设计组织结构 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 能根据组织的职能设计企业组织结构 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，

连锁经营企业的组织结构设计复习题答案

一、判断题 １、（×）连锁经营组织设计必须完全从管理效率出发，降低企业的经营管理成本。２、（√）连锁总部的管理的最高原则是通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店的作业单纯化、高效化。 ３、（√）连锁经营组织的对称原则是权利与责任、才能与职位对称。 4、（×）连锁门店是企业的决策管理中心和后勤服务中心。 ５、（×）连锁总部是各项政策、制度、标准规范的执行单位 ６、（×）连锁商店设计组织机构时要考虑是否自建配送中心问题。 7、（×）直营连锁企业总部与分店之间是一种经济合同关系，在法律上是平等的，在业务上是合作的，在运营上是指导与被指导的关系。 8、（×）加盟连锁企业总部与分店是上下级关系。 9、（×）商品促销管理属于总部的职能，与门店没有任何关系。 10、（×）连锁总部资金运作管理主要包括收银管理和进货票据管理等。 二、单项选择题 1、连锁企业的高级组织是（ A ） A.连锁总部 B.连锁地区事业部 C.连锁门店 D.配送中心 2、连锁企业中负责对连锁企业各门店的指导和监督工作的人员是（ C ） A.总经理 B.门店店长 C.督导员 D.店长助理 3、下列哪一项属于配送中心的职能之一（ C ） A.开发店 B.商品陈列 C.信息提供 D.营销 4、连锁企业组织结构是（ B ） A.为职业服务的 B.为连锁企业战略服务的 C.为权力服务的 D.为实现职工个人目标和发展服务的 5、连锁企业管理层的幅度一般为（ A ） A．1～24人 ~30人 ~43人 ~62人 6、店铺形象设计是下列哪个部门的主要职能（ B ） A.信息部 B.营销部 C.营运部 D.开发部 7、门店的主要职能是（ D. ） A.制定连锁企业总目标 B.制定连锁企业各项服务规范 C.制定连锁企业各项规章制度 D.商品的销售与服务及相关的管理作业 8、收银员职责包括收银机及相应区域的清洁工作、收银前做好准备工作、清楚商品的分类编码及价格情况和促销活动内容、迅速并有礼貌地完成收银和商品装袋工作、按规定将现金上缴或存入银行和（ A ）等 A 热情、耐心地解决顾客问题 B负责货架上商品的清洁工作 C协助店长安排商品进货业务 D负责监督商店人员的作业流程，以防内盗 9、编写连锁店营业手册，并检查与监督营业手册的执行情况是（C）职能之一。 A.信息部 B.营销部 C.营运部 D.开发部 10、连锁企业组织结构的本质是（ A ） A分工协作关系 B权责关系的划分 C围绕企业目标 D业务流程设计 三、多项选择题 1、一个合格的店长必须具备如下条件（ ABCE ） A.组织领导能力 B.正确的判断能力 C.专业技能 D.连锁企业战略决策能力 E处理突发事件的能力 2、门店的人员管理职能包括（ ABC ）

组织管理案例分析题

案例2【案例1F422020－1】 【背景】 某项目部承揽一土石坝工程施工任务。为加快施工进度，该项目部按坝面作业的铺料、整平和压实三个主要工序组建专业施工队施工，并将该坝面分为三个施工段，按施工段1、施工段2、施工段3顺序组织流水作业。已知各专业施工队在各施工段上的工作持续时间如下表：工作队 施工段1 施工段2 施工段3 铺料 3天 2天 4天 整平 1天 1天 2天 压实 2天 1天 2天 【问题】 （1）编制水利水电工程施工进度计划主要包括（）等步骤。 A。研究设计资料和施工条件 B。选择质量检验方法 C。计算工程量和工作持续时间 D。选择施工方法并确定施工顺序 （2）该坝面作业，各项工作正确的工艺逻辑关系是（）。 A。铺料为整平的紧前工作，压实为整平的紧后工作 B。铺料为压实的紧后工作，整平为压实的紧前工作 C。整平为压实的紧前工作，铺料为整平的紧前工作 D。压实为整平的紧后工作，铺料为整平的紧后工作 （3）各施工队在三个施工段上的施工安排属于（）逻辑关系。 A。组织 B。工艺 （4）根据工作的逻辑关系绘制该项目进度计划的双代号网络图。 （5）根据网络图和本案例给出的各项工作的持续时间确定其计算工期和关键线路。

（6）在“施工段2”整平时突降暴雨，造成工期延误7天，试分析其对施工工期的影响程度。 【答案与解析】 （1）ACD。 编制施工进度计划时，主要工作步骤应是：研究设计资料和施工条件，正确计算工程量和工作持续时间，选择施工方法并确定施工顺序等。 质量检验方法是质量控制应考虑的内容，不属于编制施工进度计划步骤内容。 （2）A。 坝面各项工作施工工艺逻辑关系应是先铺料，后整平，再压实。 （3）A。 各项作业在各施工段的施工顺序，应充分考虑利用现有的人力、物力以及作业场地等因素，从施工组织上作出安排。 （4）双代号网络图应根据各项工作的工艺逻辑关系、组织逻辑关系，按双代号网络图绘制的基本原则正确绘制。 （5）应从以下几个方面进行分析计算： 1）计算工期应以各项工作的最早时间进行计算，可以根据公式计算法或图上计算法计算出各项工作的最早完成时间，终点节点的紧前工作最早完成时间最大值即为计算工期；也可以根据节点计算法计算出终点节点最早时间，得出计算工期。 2）网络图中工期最长的线路即为关键线路，或者根据各项工作的时间参数计算结果，由总时差最小的工作组成的线路即为关键线路。 关键线路在网络图中用双箭线。粗实线或彩色线条来表示。 （6）一项工作被延误，是否对工程工期造成影响，应首先考虑该项工作是否在关键线路上。如果在关键线路上，则工期延误的时间就等于该项工作的延误时间；如果该项工作不在关键线路上，应计算出该项工作的总时差，用总时差与延误时间进行比较，计算出对工期的影响。【案例1F422020－2 案例1 进行扩建和加固，其中两座副坝（1#和2#）的加固项目合同工期为8个月，计划当年11月10曰开工。副坝结构型式为粘土心墙土石坝。项目经理部拟定的施工进度计划如下图。

(项目管理)项目组织结构设计或选择

项目组织结构设计或选择 项目组织结构类型有许多，常见的有工作队式、部门控制式、项目型、矩阵型和直线职能型。各种类型的组织结构适应不同的公司规模及项目需要。 （一）项目组织的概念 项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、目组等。一些大中型项目，如建筑施工项目的项目组织目前在我国叫项目经理部，由于项目管理工作量很大，因此，项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目，例如软件开发项目或某些科学研究项目，由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，也要承担具体的系统设计，程序编制或研究工作。 项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。 项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独

的一个组织。例如某企业的新产品开项目组织是一个隶属于该企业的组织。而某水电站项目组则是水电开发有限责任公司，本身是一个法人企业，负责该水电站的资金筹集、建设、建成投产后的经营、偿还贷款和水库上游地区的开发管理。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源和沟通多方面进行管理。 （二）项目管理组织机构设置原则 1.目的性原则 项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。 2.精于高效 大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

公司组织结构设计

公司组织架构设置的策划 朱崇明 （一）公司规范的组织架构设置图如下：

（二）公司组织架构设置策划的说明 1.设置的基本思路

设置了公司规范的组织架构图，以图示直观说明。 规范的组织架构是公司在正常建立股东会和董事会的情况下所必须具有的模式。设置方案是按“领导决策层、职能管理层、责任效益层”三个层次设置的。层次清楚，突出职责（领导决策、职能管理、责任效益）。 职能管理层（中层）是受限层次，要精干，尽量减少。责任效益层（生产经营和服务单位）可根据公司发展而增加，和责任效益挂钩，需多则多，不一定严格限制。 在设置方案中，考虑了应加强董事会的职能机构和人员，以发挥董事会执行权力的核心作用。 同时，考虑了要统一和规范公司机构的层次、机构名称和人员职务称呼。现在公司的职务层次和职务称呼，很多不统一和不规范。 2.规范董事会机构和人员 （1）加强董事会机构 组织架构设置方案中，加强了董事会的机构。如设置了董事会办公室，并将人力资源和薪酬管理、项目的投资（融资）管理、审计监督管理等作为董事会的管辖部门，同时还设置了财务总监、智囊顾问团（内外聘请，虚实结合，不一定全部坐班）。 从公司“三会一层”的权力看：股东会是公司的最高权力机构，是通过会议行使权力的，本身不再有什么常设机构；监事会是公司的监督检查机构，行使公司股东会赋予的监督、检查和建议的权力；董事会是执行公司股东会决议的机构，董事会有决定和制订公司生产经营管理的大政方针的权力，所以董事会是公司执行权力的常设机构，是公司决策领导的“核心”，公司的人权和财权等的“核心”在董事会；总经理（包括副总经理）这一层次是组织实施公司董事会决议和主持公司的生产经营管理工作的领导班子，行使公司董事会赋予的生产经营管理的权力。因此，加强董事会的机构和力量是充分发挥董事会决策领导权力作用的需要。 （2）董事会办公室

(完整版)人力资源规划案例分析题和答案解析

第一章 人力资源规划 案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20 年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（07.5） （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：

图1 集团总体组织结构图 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。 发动机厂的组织结构如图2所示：

组织结构设计实训案例

组织结构设计实训案例 任务设计组织结构 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 能根据组织的职能设计企业组织结构 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以