关于加强高校战略规划与管理的若干思考

２００９年第４期第３４卷（总第１６３期）

浙江师范大学学报（社会科学版）

ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＺＨＥＪＩＡＮＧＮＯＲＭＡＬＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ

（ＳｏｃｉａｌＳｃｉｅｎｃｅｓ）

Ｎｏ．４，２００９

ＧｅｎｅｒａｌＮｏ．１６３

Ｖｏｌ．３４

关于加强高校战略规划与管理的若干思考

俞明祥

（浙江师范大学法政与公共管理学院，浙江金华３２１００４）倡

摘　要：制定并实施科学的高校发展战略规划是党的执政能力和科学发展观在高校的具体体现。高校要正确把握高等教育改革的宏观背景，明确高校的发展定位，科学制订战略规划，实施特色战略，加强战略领导，提高战略执行力。

关键词：高校；战略规划；特色；战略领导；执行力

中图分类号：Ｇ６４７　文献标识码：Ａ　文章编号：１００１‐５０３５（２００９）０４‐０１１８‐０４

“发展”是人类社会的一个永恒主题，科学发展观是党的十六届三中全会提出的重要战略思想。“科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。”［１］从“发展是硬道理”到“发展是第一要务”，再到“科学发展观”的提出，标志着我们党对发展的内涵有了更深刻、更全面的认识。不同时期的社会发展观对高等教育的发展会打上不同的烙印。党的十六大以来提出的“教育在现代化建设中具有先导性全局性作用，必须摆在优先发展的战略地位”、“优先发展教育，建设人力资源强国”等思想给高等教育带来了前所未有的发展机遇。如何抓住机遇，制定并实施科学合理的发展规划，增强竞争实力是高校在发展中需要思考的重要问题。

高校发展战略规划的制定只是为今后的工作绘制了蓝图，其实施有待高校管理工作的推进和组织。在以往这方面工作中普遍存在的一个问题是，重视规划的制订而轻视规划的领导、实施及相应的评价、控制工作，战略发展规划在高校的改革发展中没有发挥应有的作用。

一、战略规划———高校改革与发展的顶层设计

战略是重大的带全局性的方略。它包括组织的宗旨、目标以及实现目标的具体策略和政策，是对组织发展方向、未来目标以及实现目标的途径和政策的选择或决策。［２］战略是一种具有思维张力的意图，是一种选择、一种革命、一种过程；战略不是对组织以外短期变化所做的反应，也不是对日常工作所做的总结，不是组织现状的简单推论，不是理论说教，也不是领导者个人思想的集合，而是行动的规划和落实。

规划是某工作领域中一定时段内发展诸因素的综合谋划与部署；规划是系统工程，由全局性、前瞻性、动态性和科学性四要素构成；规划是总体设计，包括规模数量、水平质量、条件支撑、投入来源、制度保障的分项设计与综合。规划的基本功能是定方位、绘蓝图、指路径。规划的内容包括指导思想与背景、战略目标与定位、战略阶段与重点、战略措施与保障等方面。高校战略规划的实质是高校改革与发展的纲领，是高校办学理念、教育思想的集中体现；高校制定规划的目的是理清办学思路，主动适应社会现实，与时俱进。

俗话说：“凡事预则立，不预则废”；“兵无常势”；“取乎其上，仅得其中；取乎其中，仅得其下”。２０世纪９０年代中期，美国就提出了制定教育发展规划的基本理念：适应社会，包容变化。日本则提出了“建立智慧型社会”的基本理念。美国哈佛

０２１倡收稿日期：２００９‐０４‐１０

作者简介：俞明祥（１９７７－），男，浙江富阳人，浙江师范大学法政与公共管理学院讲师。

大学等著名高校都有自己的办学理念、办学图景框架，其制定的教育发展规划十分注重自身特色，力图保持优势，站在前沿，引领社会。

随着我国现代化事业的蓬勃发展和高等教育大众化趋势的来临，中国的高等教育已进入一个前所未有的快速发展时期。面对时代需要与高校发展的内在要求，高等教育作为社会进步的“超前”事业、成果“滞后”的行业领域，没有前瞻性研究和可行性战略规划，将是寸步难行的。高校必须通过战略规划来整理思路，“登高望远”，“取乎其上”，“未雨绸缪”。

在制定高校战略规划时，不仅要从时代特征、国家意志和高等教育的发展趋势，把握高等教育发展的走向、高校面临的机遇和挑战，而且要认真摸清高校的家底，分析自身特点，找出优势和劣势，明确定位和目标，确立发展的战略思想，寻求战略规划真正与实际工作结合的连接点。规划内容不在篇幅，重在其对未来的指导作用，要做到既注重连续性，又注重变化；既注重现实，又注重社会需求，使其能够传承历史、立足现实、面向未来。另外，战略规划的制定应建立在对自身核心竞争力和比较优势的认知之上。

大学战略规划的制定要与战略管理有机地结合起来。过去，人们重视战略规划的制定，往往忽视战略规划的实施和管理，存有“规划，规划，墙上挂挂”的现象，这就使发展战略规划丧失了应有的作用。战略规划不只是制定问题，还包括战略管理，如战略实施、战略实施控制，以及战略实施评价等。一个完整的大学发展战略规划应该把战略制定、战略实施、战略管理等有机结合起来，使其真正具有实践特色、可操作性，对大学发展起具体而长远的指导作用。

高校战略管理的实质是指对高校改革和发展的研究与管理，是对高校的教育活动实行的总体性管理，是高校制定和实施战略的一系列管理决策与行动。其基本点就是要在科学分析我国现代化建设大局、准确把握时代发展潮流的基础上，结合高校自身的实际情况，对关系高校改革与发展的重大问题作出系统策划，使高校自身条件与环境相适应，以求高校的生存与发展。而其主要任务是对高校改革、发展与建设的研究以及战略思路和规划方案的制定、决策与实施，即确立今后一段时期高校的奋斗目标、发展思路、办学理念、特色定位以及为达到这些目标所应选择的办学模式和战略举措等。

二、特色战略———高校制定战略规划的优选战略

强化特色战略在当今高等教育大众化、趋同化的背景下，显得尤为重要。任何一所大学，都有其个性与特色，有其发展重点，特色在高校的发展中占有突出地位。高校的办学特色就是高校的竞争力，也是高校的生命力。制定战略规划的关键是如何确定特色，发展特色，强化特色。办学特色有着多种丰富的内涵，首先应在自上而下分析研究的基础上，集中全校师生员工的力量，共同去培育、创造、发展，并在校内取得广泛共识；其次，要得到高等教育界的普遍认同；最终，还要得到社会的承认。

实施特色战略，就是要凝炼特色、创造特色、优化特色，以特色创优势，以特色求发展；就是要把特色办学理念，贯穿于学科建设中，促进学科建设超常规、突破性发展；渗透于教学工作中，促进教学工作跃上新台阶、开创新局面；贯彻于科学研究中，促进科研工作增加亮度、增强实力；融汇于管理工作中，促进管理工作更加科学化、人性化。

学科特色是办学特色的集中体现，从一定意义上讲，一所大学的优势学科所在，也就是这所大学的特色所在。大学根据自己独特的优势发展某些重点学科，使之成为优势学科，并率先在这些学科领域为社会发展作出显著成绩，这是大学形成办学特色的重要切入点。学科建设不能一味追求齐全和整齐划一，在高校办学经费相对紧张、教育资源相对贫乏的现实条件下，更不能盲目攀比，盲目扩充学科专业，不能视学科齐全与否作为高校实力的象征。建设特色学科必须采取非均衡的学科发展战略，即立足于高校原有的基础和实力，重点扶持和办好若干个有希望成为特色的学科专业，并努力突破原有的专业界限，有效地利用资源，在交叉、渗透、融合上寻找新的生长点，使相关学科及分支学科互为支撑、互相配合、协调发展，以形成特色鲜明、优势突出的学科群。学科特色的成长需要一个较长的历史过程，但其具有可持续发展能力和长久的生命力，一旦形成就具有较持久的影响力。

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不论是英国的牛津、剑桥大学，还是美国的哈佛、耶鲁、斯坦福大学，这些堪称世界一流的大学并不是任何学科都居世界一流的，他们往往是在某些领域为社会发展作出了卓越贡献，产生了广泛的社会影响，从而提升和确立了学校的国际地位和知名度。哈佛大学虽然是综合性大学，但没有经济学院、农学院；耶鲁大学没有经济学院、教育学院；加州理工学院在校生仅两千多人，但它的航空航天工程、应用物理学科居世界一流，这些优势学科标志着该校的特色，由此形成了该校的核心竞争力。

三、加强战略领导———高校

加强战略管理的必然选择

先导性的战略是使大学获取长期竞争优势的关键所在，而先导性的战略制定依赖于先导性的视野。大学领导者要深入分析高校外部环境趋势，科学判断高校面临的机遇与挑战，研究高校的优势和劣势，在此基础上制定出大学战略，并在实施中强化战略领导。几乎所有著名大学都是因为有强有力的战略领导才获得成功的，比如蔡元培与北京大学、梅贻琦与清华大学、张伯苓与南开大学、竺可桢与浙江大学。高水平的领导是高校最宝贵的资源之一。高水平的战略领导必须要有战略眼光、战略思维和战略勇气。战略眼光是指领导者视野开阔，审时度势，善于从复杂现象中看到事物运动的基本趋势，抓住基本规律，从眼前利益中超越出来，突破经验的视野，对社会需求进行全局、客观的把握，穿透眼前，看到长远。战略思维是指领导者思考问题要着眼全局，着眼未来，不计一时一事之得失，从高校发展的根本利益考虑问题，善于取舍，牢牢把握发展大方向。战略勇气是指领导者要以超越、怀疑、批判的精神，勇于超越各种形式的禁锢和守旧观念，深刻批判和反思，在战略实施中，勇于作出果断而强硬的决策，敢于“有所为有所不为”、“有所大为有所小为”。

在战略实施中，战略领导主要体现在以下几个方面：

１．明确战略方向。战略方向包括两个部分：核心理念和高校前景展望。在对高校外部环境和高校发展历史及现状深刻把握的基础上，提出自己的核心理念，并对高校发展前景作出展望，以此来统筹规划发展，集聚各方力量，凝聚全校人心。

２．突出战略重点。在战略方向的指引下，突出战略重点，明确主攻方向，如优先、重点发展的学科，人才培养中突出强调的重点方面等。围绕重点，着重提出若干超常规的措施，在一段时间内突出抓一两件大事，产生牵一发而动全身、形成气势、鼓舞人心的效果。

３．优化人才队伍。实施战略管理需要高水平的领导和人才。首先是高层管理团队的建设，高层管理团队的每个成员要有良好的政治素质、管理知识和能力，成员间在气质、能力上能互补，相互间能达成默契。同时，要大力加强高水平学术骨干队伍的建设。

４．培育校园文化。良好的文化氛围对于实现战略目标十分重要。要围绕战略方向，从硬件、软件两方面努力，培育高校校园文化。领导者要善于将群众中好的思想、语言加以提炼、上升、宣传，使之成为高校的精神财富。

加强战略领导还要抓住两个方面：一是建立好的制度、机制，让高水平人才脱颖而出；二是加强学习、培训，逐步提高领导者的战略领导能力。

四、提高战略执行力———高校

加强战略管理的关键所在

所谓执行力，就是实施发展战略、实现发展目标的能力，就是将思想转化为行动、把理想变成现实、把计划变为成果的能力，也就是我们平时说得最多的“贯彻落实”的能力。［３］战略执行力的强弱关系到战略的成败，执行力是检验高校人员和组织品质的试金石。执行就是“用正确的人，完成布局，把事情做正确”。

执行力对高校而言，是高校战略决策得以正常执行的基本保证，是高校按照预定目标健康发展和不断成长的基本保证，是高校在高等教育快速发展形势下，具备强大竞争力的有力支持。高校执行力的建设问题是一项复杂的系统工程，涉及高校方方面面的问题，目标、组织、流程、整合资源、方法、考核测评、校园文化、学习等因素都在不同程度上影响着执行力的实现。

战略执行力的建设不仅是战略实施、引领发展、凝聚人心的一个重要保证，在很大程度上也决定了高校未来的核心竞争力。从某种程度上说，

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一个高校能否成功，３０％靠战略，４０％靠执行力，其余是机遇等。当前很多高校往往有很好的战略思维和战略布局，却很难见成绩，其中原因之一就是没有足够有力的战略执行力，各项工作中不同程度地存在着“高位截瘫”或“组织末梢神经麻痹”的现象，从而使高校战略落实遭遇挫折甚至失败。

高校倡导的战略执行力注重在动态复杂系统中抓住重点、把握全局、平衡利益、协调推进；注重改革创新，通过制度、体制、机制创新，有效发挥党委总揽全局、协调各方的作用；注重以人为本，激发人的潜力，在实现高校战略目标的同时实现个体最大程度的发展。提高战略执行力对高校各级领导干部有四方面的基本要求：一是正确领会上级意图，坚决执行并创造性地开展本职工作；二是胸怀宽广，善于合作，特别要善于和有批评意见的同志合作共事；三是有大局观，处理任何工作先从高校整体利益考虑；四是善于调查研究，工作思路清晰。

战略执行力，对高校来说，就是各级组织建设、管理、发展学校的能力；对各级干部来说，就是深入、细致地贯彻执行学校决策的能力，就是忠实、全面、创造性地完成各项工作任务的能力。目标的实现相对于决策层应定位于“做正确的事”，相对于中层执行层应定位于“把事做正确”，相对于岗位操作层应定位于“把正确事做好”。中层干部既是执行者，又是一定领域和范围的领导者。决策层对各种方案的认可，需要得到中层干部的严格执行和组织实施。如果中层队伍的执行力弱，与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也无法实现。可见，中层干部的执行力对战略目标的实现是至关重要的。

从我国改革开放以来的发展实践来看，成功的实践，其决策必定是科学的、管理必定是有效的、执行必定是有力的。一个好的、科学的决策，必须要有一支作风正、品行好、学识真、悟性高、能力强的干部队伍来执行和实现。

参考文献：

［１］胡锦涛．高举中国特色社会主义伟大旗帜，为夺取全面建设小康社会新胜利而奋斗［Ｍ］．北京：人民出版社，２００７：１０．

［２］胡民众．高校战略管理研究综述［Ｊ］．江苏高教，２００６（６）：３７‐３８畅

［３］李晓衡，吴移谋．论高校执行力的提升［Ｊ］．当代教育论坛，２００８（２）：１６‐１７畅

ＳｏｍｅＲｅｆｌｅｃｔｉｏｎｓｏｎＳｔｒｅｎｇｔｈｅｎｉｎｇｔｈｅＳｔｒａｔｅｇｉｃＰｌａｎｎｉｎｇ

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Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｉｅｓ；ｓｔｒａｔｅｇｉｃｐｌａｎｎｉｎｇ；ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ；ｓｔｒａｔｅｇｉｃｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ；ｅｘｅｃｕｔｉｏｎ

（责任编辑　吴月芽）

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人力资源战略公司人力资源年战略规划

（人力资源战略）公司人力资源年战略规划

XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学

人力资源管理系统项目计划.doc

人力资源管理系统 项目计划

目录 1引言 (3) 1.1 基本信息 3 1.2 术语定义 3 2项目概述 (3) 2.1 项目范围 3 2.2 项目软件过程描述 4 2.3 开发标准和模板 5 2.4 里程碑5 2.5 依赖和约束 5 3项目组织结构 (5) 3.1 角色与职责 6 3.2 培训计划7 4项目估计 (7) 4.1 估计的方法与假设条件7 4.2 人员估计8 4.3 成本预算8 4.4 项目任务进度表9 5资源计划 (9) 5.1 硬件环境9 5.2 软件环境9 6风险管理计划 (9) 7产品质量目标管理 (10) 8项目约定 (10) 8.1 外部约定10 8.2 内部约定11 8.3 会议计划12 9交付标准 (12) 9.1 交付软件工作产品12 9.2 交付活动计划13

1引言 1.1基本信息 本章简要描述该项目的投资方，基本信息、实施目标、项目特性等，同时说明本项目的项目计划的组成（如各子计划）及维护。项目的大体情况及产生背景与项目类型进行说明。 1.2术语定义 HRM：人力资源管理 2项目概述 2.1项目范围 人力资源、薪金发放等人资管理业务是日常生产过程中非常重要的环节，原来基本上采用手工处理方式进行操作，造成工作效率低、处理速度慢、人工计算薪金准确率较低的情况。因此开发人力资源管理

系统，通过在该系统中的相关数据录入、参数设置，使用电脑保存职工档案资料、计算薪资发放以及记录职工参加培训、职位变更等的详细资料，代替原来的手工处理工作，方便进行人力资源、薪金资源的查询，大幅度提高工作效率和管理水平。 2.2项目软件过程描述

私募股权投资基金管理公司发展策略初探

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/9a16292157.html, 私募股权投资基金管理公司发展策略初探 作者：徐梦 来源：《市场周刊·市场版》2017年第06期 摘要：对于传统的金融投资来说，风险投资是一种观念的更新，以往的金融投资主要是着眼于现金流量，而风险投资更加注重投资管理者的业务能力、相关的技术以及公司发展的前景等。把握好宏观环境的发展趋势，实现战略转型，对于私募股权投资基金管理公司的长远发展具有重要意义。本文第一部分主要介绍了私募股权投资基金管理公司的作用，第二部分则重点研究了私募股权投资基金管理公司发展策略，希望本文能够给予相关人员参考意见。 关键词：私募股权投资；基金管理公司；作用；发展策略 作为多层次资本市场的重要组成部分，基金行业在促进国家资本形成，推动国家产业生长，稳定金融市场和提高资源配置效率等方面发挥着巨大的作用。在未来随着多层次资本市场的快速发展，基金行业将会面临着更大的挑战和发展机遇。 一、私募股权投资基金管理公司的作用 私募股权投资基金管理公司是专业的投资管理机构，主要目的是实现“集合投资，专家理财”功能，对于私募股权投资基金的设立、运营和清算有着重要的作用。私募股权投资基金管理公司的定位主要表现在基金策划、基金发起和基金的管理运营三方面。 （一）基金策划 基金管理人通过自身专业的管理分析能力和资源综合整合能力，并结合现阶段社会经济发展和产业领域的需要，积极地策划具有明确投资方向的基金管理方案，给投资人提供决策意见。 （二）基金发起 基金管理人在提供基金方案后进行融资募集工作，进行基金募集路演，确定具体的出资意向，组织谈判和投资者创立大会，并在完成出资后签署相关法律文件，帮助投资者选择合适的基金托管人，在明确托管人后组织投资者和托管人签署合作协议[1]。 （三）基金运营 基金管理人根据基金委托管理合同寻找调研项目并进行投资决策，并在基金托管银行划拨投资款项后派出产权代表，为项目提供相应的增值服务。在财务年度计划报告上提交基金年度报告和利润分配方案，并接受监事会的审计和基金董事会的评估。

管理信息系统的战略规划报告.doc

连锁汽修厂的管理信息系统的 战略规划报告 众多企业经营者在考虑实施新的连锁集团化、信息化战略的时候，往往因为缺乏一定的知识基础或者人才基础，对于公司实施连锁信息化管理步骤显得比较陌生甚至毫无头绪。如果选择的了项目实施水平比较薄弱的公司作为项目实施方，被没有项目领导能力的公司牵着走，项目实施过程对于企业方来说很可能变成一场苦难(即使是很好的软件产品)。相反，如果选择了好的实施方或者自己企业有好的项目实施管理者(至少应该具备该方面的基础知识和管理方法)，这样的风险就小了很多；企业信息化战略的项目选型和实施过程中，我们的企业经营者除了充分授权之外，还应该知道些什么？为此，我们专门组织下述内容，为我们的连锁企业的经营者的信息化规划提供脚踏实地的指导.。 一、信息化项目立项 主动立项：根据本公司的中期发展计划，提前做好公司信息化规划方案。 被动立项：原来的信息系统无法满足目前的业务运作(或者如果不变革已经到了要付出更多代价的时候)，没有办法需要考虑新系统立项(这种情况在目前中国汽车行业中还占较大比重)； 盲目立项：本身无明确计划，因为不明确自己到底需要什么。只有一个很粗略的想法，或者看到做得比较好的同行的做法，进行简单模仿。 二、立项选型的几个原则 1.适应性原则 与公司的发展以及未来几年的发展阶段相适应，与公司的管理流程相适应与公司现有人员对系统的适应能力(当然也可以 考虑是否能够通过更换人员).。 2. 经济性原则 重点考虑两个方面考虑公司的经济承受能力，管理规范带来的效益与业务高效之间的效率的对比，如果系统带来的规范流程与业务高效带来的效率冲突，则需要比较两者之间的经济性，不能一味地追求规范而损失高效率，否则可能得不偿失。需要权衡两者之间的关系，当然也需要与公司的中期计划相适应.因此我们建议，如果两者之间发生比较严重的冲突和分歧的时候，也可以

人力资源管理的战略规划及方案.

人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人

员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式

战略管理的演进与发展趋势

战略管理的演进与发展趋势 【内容提要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用，因此，战略理论的研究有着重要的意义。本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨了战略理论研究的现状及存在的问题，指出战略研究与经济理论及其它相关学科的渗透与交融，以及研究方法上多种理论的有效整合是它的未来研究趋势。 管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理〔1〕。显然，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程起着指针的作用。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的一个严峻问题。有关战略研究的论著是十分丰富的，但给人莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的问题。人们需要的是对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展方向有一个比较清晰的认识。本文正是基于这个目的，系统地回顾了战略管理理论研究的演进过程，讨论了它的现状、存在的若干问题以及今后的发展趋势。 1 战略管理理论研究演进过程的简要回顾 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》。尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道

路、奠定了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的《战略制定》（1978年）和W.R.金与克里兰的《战略规划与政策》（1978年）则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。从80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。从80年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。上述各阶段的发展过程如表1所示。 表1 战略研究理论的演进过程 发展阶段代表人物及著作主要特征或贡献 萌芽期(30 巴纳德:《经理的职能》(1938) 首次在企业管理中引 年代末到60 钱德勒:《战略与结构:工业企入战略思想,开创战略研 年代中期) 业史的考证》(1962) 究之先河

(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划

［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团

人力资源战略规划

人力资源战略规划 为什么要学习本课程 人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。 本课程将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面，帮助中国企业构建一个统一的人力资源战略与规划体系。 本课程具有的独特优势 ·跨国公司高级经理人的全过程讲授。本课程的主讲专家曹渊勇先生先后担任朗讯中国与吉百利中国人力资源总监一职达十二年之久，本课程的全部内容均为朗讯集团、吉百利集团人力资源管理经验的精华。 ·充分考虑中国企业的人力资源管理实际。本课程在系统总结朗讯与吉百利成功经验的基础上，充分考虑到中国企业在人力资源管理战略与规划过程中可能出现的问题。 ·针对性的解决问题与培养实操技能。授课过程中，主讲专家与学员一起分析人力资源战略与规划制定过程中的各类问题，逐步教会HR人员制定人力资源战略和规划的步骤与方法，使学员在掌握跨国公司成功经验的同时，更能将理论与经验转化为实践技能。 课程目标: ·了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧·帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建 立人才竞争优势 ·了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作 ·了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法 ·帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划 导师介绍: 曹渊勇先生（原朗讯人力资源总监） 人力资源专家，美国工商管理硕士、教育学硕士，原朗讯中国人力资源总监，现任吉百利CHO。曹渊勇先生先后在朗讯中国与吉百利中国担任人力资源总监一

2020年资产管理公司发展战略规划

2020年资产管理公司发展战略规划 2020年9月

目录 一、公司战略定位与发展目标 (3) 二、具体发展规划 (3) 1、业务方向规划 (4) （1）扩大基金管理人出资规模 (4) （2）扩张海外分支机构 (4) （3）产业战略投资和收购 (4) 2、资产管理（投资端）规划 (4) （1）私募股权投资基金 (4) （2）资产证券化及城市发展投资基金 (5) （3）海外投资 (5) 3、财富管理（募资端） (5) （1）家族办公室业务 (5) （2）机构投资及私人银行业务 (6) 4、精品投行业务 (6) 5、市场开拓计划 (6) 6、人力资源计划 (7)

一、公司战略定位与发展目标 公司的中长期战略定位为“中国企业及高净值人群全球资产管理机构”。未来公司将着力努力打造以资产管理、财富管理、投资银行为主业的多元化、一体化、全球化的业务体系，依托于北京总部，通过并购、新设等方式在全球不同国家和地区进行战略布局，实现成为国际一流资产管理机构的战略目标。 未来三年内，公司计划在已有股权投资、城市发展基金投资的基础上，大力发展资产证券化、海外投资、家族办公室业务，同时在资源整合的基础上，开发精品投行业务，通过系统化价值链结合，力争三年内实现资产管理规模100亿。 未来五年内，公司计划实现资产管理规模上百亿的目标，并在合适时机投资或并购海内外相关产业公司，如互联网金融公司、家族办公室、培训机构等，努力打造成为国际金融控股集团。 二、具体发展规划 为了实现前述的战略定位和发展目标，公司将继续巩固和深化现有的商业模式，充分发挥业已形成的品牌、经验及资源优等势，以本次在全国中小企业股份转让系统挂牌为契机，通过业务创新、市场开拓、管理提升、人才培养及资本运作等计划，以切实提高公司经营能力和管理水平，进而保障公司的战略发展目标得以实施。

物流企业管理信息系统战略规划

物流企业管理信息系统战略规划 一、系统开发背景 申通快递有限公司（以下简称“申通快递”）成立于2007年，注册资本5000万，是申通快递网络的总部，拥有注册商标“STO申通快递”。申通快递负责对申通快递网络加盟商的授权许可、经营指导、品牌管理等。目前，申通快递担任中国快递协会、上海快递行业协会和浙江快递行业协会副会长单位，旗下的加盟商在各个省份也分别担任着副会长或理事单位。 申通快递品牌创建于1993年，是国内最早经营快递业务的品牌之一，经过十多年的发展，申通快递在全国范围内形成了完善、流畅的自营速递网络，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。申通快递在全国各省市有六百多个一级加盟商（包括西藏拉萨等偏远地区）和两千多个二级加盟商、四千多个门店，50多个分拨中心，全国网络共有从业人员四万多名，上万辆干线和支线网络车，日均业务量近百万票，年营业额超过四十亿元，成为国内快递网络最完整、规模最大的民营快递体系。 申通快递主要提供跨区域快递业务，市场占有率超过百分之十，使公司成为国内快递行业的龙头企业之一。随着国内快递需求的多样化，公司紧贴市场，不断进行产品创新，继续提供传统快递服务的同时，也在积极开拓新兴业务，包括电子商务物流配送服务、第三方物流和仓储服务、代收货款业务、贵重物品通道服务等，目前已经成为国内最重要的电子商务物流供应商。 申通内部人员结构，组织及用户情况分析。申通公司由总经理负责全面工作，下设事业部、支持部、营运部、控制中心。各部门的业务职责如下： 事业部：主要负责企业的推广和客户的扩展。 支持部：主要负责客户服务、法律支持和信息系统的技术支持。 营运部：主要负责快递业务的处理，包括是接订单、接收快递物品、仓储管理和配送。 控制中心：负责财务、人事和行政管理。 二、单位现行状况调查 （1）总经理 及时地掌握商流、物流、资金流和信息流所产生的信息并加以科学地利用，在数据仓

企业人力资源管理战略规划

企业人力资源管理战略规划 （一）企业竞争战略的分析 阐述企业竞争战略分析的基本依据，以及选择竞争策略的依据和支撑点。 工作程序和方法： 1、分析企业是属于技术开发型竞争战略或是人力资源开发型竞争战略。前者是以职能组织为中心，主要依靠技术工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。两种竞争战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。（内部策略） 2、企业要在市场竞争中生存发展，可视具体情况采取产品廉价竞争策略或产品独特性竞争策略。廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜。产口若悬河独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场。事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”，所有成功的企业都是专注某一策略，务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势。（外部策略） 3、企业竞争策略的四个支撑点： （1）企业文化： 官僚式——规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。企业强调结构的正规化、管理的稳定性和持久性。 发展式——强调创新和创业，组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 家族式——强调人际关系，如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。 市场式——强调市场导向，以产品为中心，按时、按质、按量完成工作目标。 （2）生产技术：不同的技术装备（产品特征或客户特点）对员的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出具体标准和要求。 （3）财务实力：企业的财务状况直接关系到工资福利和保险、招聘能力、劳动关系户、职业技能开发等人力资源管理职能的发挥。 （4）人力资源管理制度：企业人力资源管理制度是规范企业员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准，科学有效的制度体系将有利于战略规划的实施，以及总体目标的实现。 企业的竞争战略与策略的制定与实施，是以发展提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源

战略管理第4版徐飞案例分析要点

战略管理案例(Strategic Management : Cases) （第4版） 2019年11月

目录 案例1战略管理的新变化 案例基本资料 案例分析要点 案例2万丰科技：跨国并购的隐形整合 案例基本资料 案例分析要点 案例3数字化转型，数字化不是答案，转型才是案例基本资料 案例分析要点 案例4转型：企业的再生 案例基本资料 案例分析要点 案例5战略落地七要诀 案例基本资料 案例分析要点 案例6同仁堂健康的战略转型变革 案例基本资料 案例分析要点

案例1战略管理的新变化 案例基本资料 战略管理的新变化 内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。尤其是2018年以来，这些趋势更为明显。 趋势1：从产业驱动、资源驱动，到愿景驱动。近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。 趋势2：从构建核心竞争力，到借力生态能力圈。在互联网时代，Uber、Airbnb、美团等一个又一个独角兽企业的业务呈指数级增长，其成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同。未来企业的竞争优势不仅来自长年累月的自身积累，也可以通过借力借势和交换来获得。 趋势3：从追求竞争优势，到追求竞争优势集合。基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年内不断寻求和培育新的增长点。IBM、通用电气、惠普等无不如此。 趋势4：从追求卓越，到追求生态系统共荣共生。一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统“赋能”，以及所在生态系统的某一成员所在的另一个生态系统“使能”作出更大贡献。 趋势5：从“市值和估值崇拜”，到“回归经营利润”。中国的互联网公司，特别是初创公司对以亚马逊为代表的美国互联网公司有一种很深的误解，误以为“亏损”是互联网公司的常态。殊不知亚马逊长期亏损是战略性的，是投资于未来而造成的暂时的、主动的亏损。与当下某些互联网公司前期疯狂补贴用户、培养用户消费习惯之后再疯狂掠夺用户的做法有着本质区别。

投资管理公司和基金公司运营方案(公司制运作模式)

中青天使投资管理有限公司（投资管理公司）运营方案 中青天使投资管理有限公司即将成立，为保障投资管理公司的顺利运行和业务活动的成功实施，制订有关运作方案如下： 一、组织机构及人力资源 1、组织机构 投资管理公司注册资本为1000万元，其中管理层占 %，占 %，占 %。投资管理公司设董事会，由（董事长）、、三人组成，董事长系公司法定代表人；设监事一名，由徐总担任；实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由担任；董事会负责制订公司的重大方针政策，并对涉及投资方向和投资组合战略的投资重大决策负责；总经理负责公司日常经营管理工作；监事负责对董事会和总经理的行为进行监督。 董事会成员和监事都是公司投资审查委员会（简称“投审会”）的成员，负责公司投资项目在公司内部的最终审批。投审会成员由 组成，采用投票制多数决的方式审批项目。 公司在成立初期，仅设立投融资部，公司人力资源与行政事务由中青创业网络科技（大连）有限公司人力资源与行政部门代管。具备适当规模后，逐步设立独立的投资银行部（项目挖掘、培育和具体投资工作，及旗下基金的募集和管理）、研究部（专职负责市场调查和行业分析研究工作）、项目管理部（专职负责对被投资企业和项目的

后期股权管理，及项目公司必要的日常经营和管理）、财务部、风险控制部、行政人事部等部门。 各部门职能分工如下： 投资银行部： 负责拟定公司投资战略、投资规划、投资方案、投资协议等相关文件，制订投资管理制度，并报公司管理层审批。组织实施公司投资与融资活动。参与投融资项目考察、谈判。同时，以该部门为主，会同研究部、项目管理部，负责被投资企业和（或）项目的投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。 研究部： 会同投融资部门，负责投资项目市场调研、行业分析、业务与技术分析、项目谈判资料和研究支持、档案管理等工作。 项目管理部： 在项目投资完成后，会同（投资银行部）负责被投资企业和（或）项目的股权管理、后续投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。 财务部： 负责投资公司会计核算管理、财务监督管理，定期出具投资公司经营分析报告；对投资银行部的拟投资项目，结合公司自身财务状况

(战略管理)如何制定战略规划

北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次

就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。

人力资源管理系统详细设计报告【免费】

人力资源管理系统详细设计报告 说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 引言 编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。 本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。 背景介绍 A公司是一家主营全国XXXXXXX的有限责任公司，拥有XXXXXX服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。 项目章程 1．项目的参与者 该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题 在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题： （1）人力资源管理工作效率较低 系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。 （2）人力资源管理的体系不健全、不完善 公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业

2020年公募基金企业战略规划思路

公募基金企业战略规划思路 2020年3月

目录 一、战略目标 (3) 二、总体发展战略 (3) 三、战略实施重点 (3) 1、市场开发方面 (3) 2、产品开发方面 (4) 四、保障措施 (5) 1、调整和优化公司组织结构 (5) 2、加强风控和创新文化建设 (6) 3、财务支持保障 (7) 4、技术支持保障 (8) 5、加强人力资源建设 (8)

公募基金企业战略规划思路 一、战略目标 为我国资产管理行业做优做强而贡献自己的力量，开发市场未被满足存量和增量需求,为市场和客户提供优质且契合需求的产品服务,扩大公司的资产管理规模,提高自身在资管市场的市场占有率。 二、总体发展战略 公司应积极适应国家“一带一路”、“乡村振兴”等历史机遇,充分利用股东在重点一二线市场的渠道资源和公司人员在专业服务方面的专业经验,重点定位为拓展相关政策受益二线市场的市场份额,满足不同客户的产品需求,提高公司本身的服务水平、做大做强,在资产管理行业树立属于自身的优质品牌。 三、战略实施重点 1、市场开发方面 （1）可依托券商、期货和地产公司在其经营的主要省会、地市级城市的先天资源,尤其是xx、xx等国家重点发展的内地城市,积极补强各业务线深度,抓住国家深化金融体制改革以及和国际接轨的历史契机,搭建大客户关系平台,吸收其存量和增量的资金供给,满足C 端目标群体不同层次的资产保值增值需求;同时还可以在“一带一路”政策的指引下,积极拓展中西部建设过程中各城市的机构投融资市场,参与该地区金融领域的各项规则建设,以扩大公司在二线城市的市场份额;利用好双股东的期货和银行网点合作优势,进行面向下游领域

人力资源战略规划的步骤

人力资源战略规划的步骤[1] 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容： 一、调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 二、企业人力资源需求和供给情况预测 企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企 业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、 本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。

集团人力资源战略规划

集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在

人力资源系统三年战略规划

人力资源系统三年战略规划 在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。 一、人力资源系统三年的战略目标： 建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水； 到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高； 增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干； 利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；

加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才； 二、目标分解 为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。 （一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标： 狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇； 探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。 措施： 岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理； 了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系； 出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿； 完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标： 调整工资分配； 在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分