职位分析方法之要素计点法完整步骤

步骤一、

职位评价要素定义表

步骤二、

报酬要素（责任）的等级界定

报酬要素（技能）的等级界定

报酬要素（能力）的等级界定

报酬要素（知识）的等级界定

报酬要素（工作条件）的等级界定

步骤三、

报酬要素及其权重分布

步骤四、

100%换成1000点，假定比率差为30%，用算数法计算

步骤五、

财务总监的评价过程

出纳的评价过程

市场部经理的评价过程

技工的评价过程

人事部档案管理员的评价过程

HR-岗位评价要素计点法

要素计点法 要素记点法又称点数法,该法首先是选定职位的主要影响因素,并采用一定点数（分值）表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是,要素记点法并不能直接得到某职位的工资率,而是得到一个抽象的“点数”,最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法,常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程 如下图5所示分为四个步骤： 图5：要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表,我们再根据权重计算出某 个职位最后的得分：

描述。到底一项职位分为几个付酬要素,各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察,人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任）,八个维度, 如下图6所示： 图6：HAY三要素评估法

CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中,也根据自身的特点,产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示,是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后,希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境： 第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）

要素计点法方案设计

要素计点法方案设计 要素计点,就是选取若干关键性的薪酬因素,并对每个因素的不同水平进行界定,XX收集了要素计点法方案设计，欢迎阅读。 职位评价，是一种职位价值的评价方法。它是在工作说明书/职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。企业根据职位评价结果确定薪酬水平可以保证薪酬的内部公平性。职位评价针对的是“职位”而不是“人”。 常用的职位评价工具有职位参照法、排列法、分类法、因素比较法和要素计点法等。其中分类法、排列法属于定性评估，参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。另外，国际上还有两个著名的职位评价方法，即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。 如果要自己动手建立职位评价方法，要素计点法是一个不错的选择。在网上可以找到一些公司的相关资料，结合本公司实际情况进行一定修正就可以使用了。下面对要素计点法做简要的介绍，此法可分为九个步骤： 1、确定职位族 因为不同部门的职位工作性质相差很大，薪酬要素明显不同，有必要划分职族，如行政、销售、技术等。 2、搜集职位信息

做工作分析，制定工作说明书；搜集组织架构图、工作流程图等与职位相关的信息。 3、选择并界定报酬要素 对于这个职位，企业从那几个方面对其付酬？包括工作责任、任职要求、工作环境等等。报酬要素应定义清晰。 4、确定要素等级 要素等级不要超过5-6个，能够清楚区分职位水平就可以了。每个要素的等级不一定一样，根据实际需要确定。 5、确定要素的相对价值 对最重要的要素赋值100%，其它要素根据其相对于第一个要素的重要性确定赋值，然后加总后重新计算各要素的百分比权重。 6、确定各要素及各要素等级的点值 根据总点值和权重，计算各要素的点值。然后以等差形式确定要素中各等级的点值。 7、编写职位评价指导手册 把各要素及等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。 8、将职位列等 开始职位评价，对各职位进行评价并确定点值，将所有要素的点值加总得到总点值。 9、总结修正

要素计点法案例1 (2)

一、案例 在西游记这个家喻户晓的经典故事中，我们对于调皮机灵，诡计多端的老孙；有时心软，有时固执的唐僧；大腹便便，嗜食如命的老猪；老实忠厚，谦虚谨慎的老沙以及默默无闻的小白马都比较的熟悉。现在唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人——西天取经项目小组50万元激励奖金。 考虑到取经路途遥远，困难重重，虽然他们都能扮演好自己的角色，对目标的实现做出了贡献。但是，每个人的贡献是有差异的，而激励奖金就是对这些差异设计公平的分配方式，进一步肯定他们对目标的贡献和他们的自身价值，增强他们工作的满意程度。本着奖金设计激励导向兼顾公平的分配制原则，请讨论最符合这个团队绩效考核（奖金的分配）方案。

二、要素计点法对绩效考核 （奖金分配）的步骤 (一)、选择考核（报酬）要素（业绩评估指标） 选择合适的考核（报酬）要素是要素计点法的第一步，是整个评价方法的基础。 考核（报酬）要素指的是一个组织愿意为之支付报酬的那些绩效，认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征。这就要求我们在确定绩效（报酬）要素之前，要明确组织的目标战略，且选择的特征要素一定要与实现组织总目标和战略的实现联系在一起。另外，选择的绩效（报酬）要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性，且能够清晰的界定和衡量，即这些报酬要素既要有共性又要有个性。 用什么方法来确定绩效（奖金分配的报酬）要素？

我们可以通过无领导小组讨论、问卷调查法、主观经验法等方法确定绩效（报酬）要素。 现根据唐僧师徒各自的表现特点和取得真经所做出的贡献，用无领导小组讨论和主观经验的方法，从他们可以做多少事，每个人的工作要求和所处的环境三方面提取绩效（报酬）要素，认为他们的成功具有责任心强，正确的决策等特征。(如表1-1)

海氏评价法职位评价法模板

海氏评价法职位评 价法

海氏评价法——职位评价法 背景: 50年代初, Edward N. Hay与Dale Purves 共同开发了指导图表法。这也是当前使用最多的职位评价方法之一。它基本综合了评分法和要素比较法的特点, 主要用于管理的、专业的和技术的岗位, 在30多个国家中运用。 Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。标准化体现在要素和子要素对企业的普遍适用性上, 而个性化的含义则是能够根据企业的复杂程度和规模大小, 相应扩展或缩减要素等级的数量。指导图表中有关的次要素分值被分成不同的等级, 每个等级的重要程度以15%的递增率递加。 海氏认为, 各种工作职位虽然千差万别、各不相同, 但无论如何总有共性, 也就是说, 任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素, 她认为最一般地能够将之归结为三, 即智能水平、解决问题能力和风险责任。指导图表使用三个要素来评价工作 ( 1) 知识技能( KH) 人际关系技巧、专业技能、管理技巧( 2) 解决问题( PS) ( 3) 责任( AC) PS点数 = KH点数 × PS查表得分 ×100%。这三个要素被认为是所有岗位共有的, 它们都须参考一系列因素或子要素来阐明, 在指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。作为这套方法的主要创立者之一, Ned Hay之因此把它命名为指导图表法, 就是因为它能够经过指导评价者给每项要素打分来评价工作。

知识技能图( KH) 包括3个子要素。纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度与宽度; 横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用; 同时在横栏中还包含有第三个子要素—人际关系技巧。每个子要素分为不同等级。 解决问题能力图( PS) 包括2个子要素, 纵栏代表思维环境, 横栏代表思维面临的挑战。同样, 子要素各等级用大写字母或序号代表。责任图( AC) 包括三个子要素, 纵栏测量行动的自由度, 横栏测量该职位的重要性, 同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。子要素各等级用大写字母或序号代表。其中职位重要性能够借助于Hay编写的职责重要性指数表( AMI) 来填写, AMI类似于消费价格指数, Hay公司每年都会对其进行修改, 1999年的AMI为5.0. 知识技能, 是各种能力和技术的总和, 时为较好地完成工作而学到的, 包括三个子要素: 专业知识, 从最基础最简单的知识和工作程序开始, 一直到专业的权威的知识技能。一个职位能够需要有关许多领域的几种知识技能, 也能够只需要有关一个领域的很多种知识技能。这个子要素就是用来衡量和比较不同职位所需要的知识技能总量的差别: 有多少领域的多少知识技能被需要? 管理技能, 管理职能中所需要的各种功能( 营运、支持、行政管理) 。这一技能能够是咨询性质的, 也能够是执行性的( 包括组织、计划、执行、控制、和评价)

28因素法岗位评价及过程

28因素法岗位评价及过程 28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。 （一）28因素法岗位评价因素 用28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设：一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。 一般情况下，以上四项因素总分值设定为1000分。 1. 岗位责任因素（9个） 岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等。 2. 知识技能因素（11个） 知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。 3. 岗位性质因素（6个） 岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等。 4. 工作环境因素（2个）

要素计点法岗位评价

要素计点法 要素记点法 要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤： 图5：要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某 个职位最后的得分：

但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度， 如下图6所示： 图6：HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。 该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境： 第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）

要素计点法案例1

客户业务发展部：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意； 市场研究部：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持； 对外关系部及法律部：负责公共关系及品牌形象管理； 财务部：最大化股东的利益； 人力资源部：通过员工、组织、系统、文化创造并保持业务增长与竞争优势；信息与解决决策方案部：基于数据与信息系统提供决策支持； 市场部：负责品牌推广与市场营销； 产品供应部：负责生产与物流，保证在正确的时间包正确的产品送到正确的地点；研究开发部：负责产品研发与创新。 (一)、选择考核（报酬）要素（业绩评估指标） 现根据唐僧师徒各自的表现特点和取得真经所做出的贡献，用无领导小组讨论和主观经验的方法，从他们可以做多少事，每个人的工作要求和所处的环境三方面提取绩效（报酬）要素，认为他们的成功具有责任心强，正确的决策等特征。(如表1-1) 绩效（报酬）要素定义 绩效（报酬） 要素名称 凝聚力对共同目标的认同程度，号召其他成员团结起来 决策能力面对问题，特别是重要的问题时，是否能迅速的做出选择，能从多种备选方案中选择最优方案 沟通能力运用正式和非正式的方法去解决问题的能力，可以通过自己的言行举止激励或影响他人的思想或行为以及达到组织的战略目的概念技能统观全局，运筹帷幄，具有长远的目光，认清为什么要做某事的能力，即洞察组织与环境相互影响的复杂性的问题，主要是指对 环境和问题的观察、分析处理和决断能力 技术技能掌握与运用某项工作的基本操作能力，以及工作所需的特殊能力，主要是面对危险时所具备的求生、解决问题的能力 人际技能处理人事关系的技能，有广阔的人际交往，协调和周围人的关系，核心是信任，进行有效激励的能力 危机处理处理突发事件的能力，反应迅速，懂得如何运用各种知识、技能等方法全方位的处理问题和控制信息，使损失降低至最低限度， 保持整体的稳定 责任根据分工与协作的要求，规定员工在本岗位范围内对事对物或对人所承担的各种义务，在做好份内事的基础上协助他人完成各种 任务，强调职位上的人所承担的职责的重要性。如职责，以及承 担其责任事项所负有的义务 表1-1对西游团队的职位评价要素选取的举例表 (二)、等级界定（业绩评估指标的标准） 确定绩效（报酬）要素后，对每一种绩效（报酬）要素的各种不同程度、水平或层次加以界定，等级的数量取决于组织内部所有被评价职位在该绩效（报酬）要素上差异大小。 现以危机处理要素为例，对唐僧师徒在发生危险时的不同做法和表现，把该要素分为了五个等级。（如表1-2）

岗位评价要素计点法

要素计点法 要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评 比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的点数”最后用增加的点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的 CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤： -不間的盟愎有 不阖的忖酬曹索，髯一类村酬要萦文包含不同的園礙指掃，忖 ■!按素 門情况而不同-把付酬要弱卄成若干磁第级 的爹少取决于 各付酬疥鷹的 相对収重及各 等级界定与相 互（Z分的难 臥同吋对不茴 等级的賽素进 行描述 -綸左各村醍旻畫 的总分叹及遠些 分雌备忖M靈素 各等錢之闾的分 值分配 -将待评职｛￡逐一 对牖每一笹簸的 说聊，讦出相应 分数，并将鲁要 養所评封藪求範 存到职位分值. 此职位分值即为 该职愎对律企业 的相对输值 图5 :要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出 某个职位最后的得分：

级描述是到底记项职最分为几个付酬要的各要素而等级鍋酬要素是不级要!与等方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点 方法： HAY的三要素评价法”是分为三个要素(知能、解决问题、应付责任)，八个维 度，如下图6所示： 图6 : HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225 分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact )、沟通(Communication )、创新(Innovation )和知识(Knowledge )。 实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示，是 某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境： 第一部分：责任因素的定义与分级表(选定一项)

要素计点法

中国航空工业集团职位评价工作流程 ——要素计点法一、中国航空工业集团简介 中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构，由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成立。集团公司设有防务、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖近200家子公司（分公司）、有20多家上市公司，员工约40万人。2009年7月8日，美国《财富》杂志公布世界500强企业最新排名，中航工业首次申报并成功入选，排名第426位，成为首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。 中航工业系列发展歼击机、歼击轰炸机、轰炸机、运输机、教练机、侦察机、直升机、强击机、通用飞机、无人机等飞行器，全面研发涡桨、涡轴、涡喷、涡扇等系列发动机和空空、空面、地空导弹，强力塑造歼十、飞豹、枭龙、猎鹰、山鹰等飞机品牌和太行、秦岭、昆仑等发动机品牌，为中国军队提供先进航空武器装备。 中国航空工业集团公司将寓军于民、军民融合作为重要发展原则，以新理念、新思路、新举措大力发展军民用运输机产业，研制生产新舟60、新舟600、新舟700系列涡桨支线飞机，运-8飞机、运-12飞机，直-9直升机等多种机型，是ARJ21新支线客机的主要研制者和供应商，是大飞机重大专项的主力军。按照只有合作伙伴、没有竞争对手的理念，在世界航空工业领域进行广泛合作与交流，在开展枭龙飞机、K８飞机、EC120直升机、ERJ145涡扇支线客机等国际合作项目的同时，积极参与国际重大航空项目的开发，大力开展航空转包生产业务；将航空高技术融入汽车、摩托车及其发动机、零配件等领域，大力发展燃气轮机、制冷设备、电子产品、环保设备、新能源设备等机电产品，并提供飞机租赁、通用航空、交通运输、医疗服务、工程勘察设计、工程承包建设、房地产开发等第三产业服务项目。 中国航空工业集团公司是中国科技发展的领军者之一，拥有由中国航空研究院和33个科研院所组成的高水平科研体系；拥有一大批院士和国家级专家；拥有一批达到亚洲一流或国际领先水平的国家重点实验室和重大科研试验设施；拥有中航网联通国内所属成员单位，具备异地协同设计制造能力和现代化信息传输能力。 中国航空工业集团公司秉承“航空报国、强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信、创新超越”的理念，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。“两融”就是改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈；“三新”就是集团的核心竞争力，由传统的“资产、管理、技术”三位一体，逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”新的三位一体；“五化”就是推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展，最终实现经济规模挑战一万亿的目标。

要素计点法

要素计点法 通常的做法是将岗位评价因素（付酬因素）分为四个方面，即工作责任、知识技能、工作强度和工作环境，并将每一方面分为若干子因素，然后对每一岗位的每一评价因素按事先设定的统一标准分配点数，最后得出岗位评价的结果，即岗位的总点数值。 使用因素计点法进行岗位评价时，主要包括的步骤，如图7-3所示。 图1 因素计点法的岗位评价步骤图 确定岗位系列 获取岗位信息 选择评价（付酬）因素 定义评价因素 确定评价因素等级 确定各因素的权重 确定各因素及各因素等级的点数 得出岗位的总点数

如某公司采用因素计点法进行岗位评价时，所得结果如表1和2所示。 表1 岗位评价因素分级表 因素名称二级因素等级点数 责任因素（365）1．1 风险控制责任 5 60 1．2 经济效益责任 6 40 1．3 指导监督责任7 40 1．4 内部协调责任 5 50 1．5 外部协调责任 4 50 1．6 工作结果责任 6 50 1．7 组织人事责任 6 40 1．8 决策影响范围 6 35 知识技术与能力因素 （445）2．1 最低学历要求 5 45 2．2 工作经验7 40 2．3 工作复杂性 5 40 2．4 工作灵活性 5 40 2．5 语言沟通能力 3 35 2．6 计算机知识 4 40 2．7 非计算所专业技术知识能力 4 40 2．8 管理能力 4 40 2．9 创新与开拓能力 4 35 2．10 综合能力 4 30 2．11 知识多样性 4 30 2．12 书面表达能力 4 30 工作强度因素（120）3．1 工作压力 4 40 3．2 脑力辛苦程度 5 40 3．2 工作紧张程度 4 40 工作环境因素（70） 4．1 潜在危险性 4 30 4．2 工作时间特征 4 40 总计25个因素1000

要素计点法

要素计点法 水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是 “点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位 定义 构化的量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价,得出岗位在各个要素上的分值,并汇总成总的点数,再根据总点 数处在哪个岗位级别的点数区间内,确定岗位的级别。要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂,而且提前要与员工进行充分的沟通,以对要素理解达成共识。 要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定. 清晰.完整,工资决策需要明确无误,是采用量化方法所费额外成本物 有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。 性质 并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，

不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用 法都是属于要素记点法。 应用

但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示： 图6：HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：

(岗位职责)要素计点法(岗位评价)

（岗位职责）要素计点法 (岗位评价)

要素计点法 要素记点法 要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。和因素比较法不同的是，要素记点法且不能直接得到某职位的工资率，而是得到壹个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的壹种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估和Hay的三要素评价方法均是属于要素记点法。要素记点法的壹般操作流程如下图5所示分为四个步骤： 图5：要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成壹个如下图7类似的壹张分数表，我们再根据权重计算出某 个职位最后的得分：

可是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分和等级描述。到底壹项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维 度，如下图6所示： 图6：HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果能够分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 实践中的要素记点法且不只有HAY和Mercer的上面俩种评估方式。企业于具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了壹系列的评估系统。如下表8所示，是某企业付酬要素的划分和等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有壹些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷和工作环境： 第壹部分：责任因素的定义和分级表（选定壹项）

基于要素计点法的薪酬设计方案

基于要素计点法的薪酬设计方案 ——网星公司案例分析一、公司简介 网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。现有公司员工800来人。据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。 我们对网星公司的内外部环境以及战略定位进行SWOT分析，如下表所示： 表1.1 网星公司SWOT分析 二、选择报酬要素 选择知识与技能，自主性，沟通，责任，工作条件这五个因素作为报酬要素。 选择报酬要素的原则： 1.因素应在一定程度上反映公司价值取向 2.因素应在一定程度上适用所有的工作岗位 3.因素在含义上不可重复

4.因素反映行业性质 表2.1 报酬要素 三、要素评级 表3.1 要素一、知识与技能 表3.2 要素二、自主性 表3.3 要素三、沟通

表3.4 要素四、责任 表3.5 要素五、工作环境 四、各要素权重与点数的确定 为便于统计，我将岗位价值评估的总点数定为1000分。结合公司所处的发展阶段，决定各报酬要素的权重得到各要素的点数，然后把点数按照算术法在各要素内部按照等级进行分配。结果见下表： 表4.1 各要素权重与点数的确定 五、典型岗位分析

选取本公司的典型职位，依据此框架进行评价，要求针对各个职位针对各个要素进行分析，评估最终产生各职位按评估因素分析的职位序列一览表。 表5.1 各职位点值表 将职位依据算数法评价的总点值划分为15个等级，以52分为区间值，将典型职位排序。

要素计点法

要素计点法： （1）对班长、学习委员、团支书、宣传委员、组织委员、生活委员、体育委员、文艺 委员八个岗位进行工作分析。成立工作评价委员会：成员为：李慕妍刘明怀马良李红梅马莉 （2）选择要素，并对要素建立结构量化表。 班级班委岗位评价所选取的要素为：决策对班级的影响、责任复杂性、监督范围、工作结果的责任、领导管理的责任、解决问题量、工作态度、协调责任。 （3）对所选取的要素进行划分等级：

（4）对权重最高要素的薪酬要素赋值100%，然后根据相对此要素重要性的百分比确定各要素的相对赋值。如下： 将各要素赋值汇总，然后转化为百分比值。 各要素的百分比值和： 70%+80%+80%+50%+70%+60%+90%+60%=560% 各要素所占比率： 决策对班级的影响：70%÷560%×100%=12.5% 责任复杂性：80%÷560%×100%=14.3% 监督范围：80%÷560%×100%=14.3%

工作结果的责任：50%÷560%×100%=8.9% 领导管理的责任：70%÷560%×100%=12.5% 解决问题量：60%÷560%×100%=10.7% 工作态度：90%÷560%×100%=16.1% 协调责任能力：60%÷560%×100%=10.7% 总值：12.5%+14.3%+14.3%+8.9%+12.5%+10.7%+16.1%+10.7%=100% （5）确定各要素及各要素等级的点值。如下： 给定岗位评价总点值为800点，则各要素的点值 决策对班级的影响：12.5%×800=100 责任复杂性：14.3%×800=114 监督范围：14.3%×800=114 工作结果的责任：8.9%×800=71 领导管理的责任：12.5%×800=100 解决问题量：10.7%×800=86 工作态度：16.1%×800=129 协调责任能力：10.7%×800=86 将各要素点值按照等差形式确定该要素等级的点数。

要素计点法

要素计点法 1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？ 2、怎样给各因素赋值(权重）？ 3、各因素的等级一般有几等，怎么计分（计点），五级好算，可有的根据因素不同有7级，9级，这怎么算呢？ 4、得出的数据如何消除偏差的影响？用方差较为普遍，那要计算每个岗位每个因素的方差吗？还是只是计算岗位最终得分的方差？ 5、怎么将最终的岗位排序结果应用到薪酬方案的设计中去呢？ 精彩回复： 1、从四大因素（技能、责任、努力、工作条件）中能分解出的子因素有哪些？ 楼主选的这个模型是一个比较成熟的模型（从技能、责任、努力、工作条件四大要素来划分的模型），这个模型我在做相关工作的时候有过一些思考，但是没做深入的研究。不清楚，你是怎么选择这个模型，而不知道这个模型的子因素？不过从楼主的回帖中看来你选择的模型和公司的情况是比较吻合的。 我这里单说一下责任的子因素（原来的模型）： （1）、风险控制的责任 （2）、成本控制的责任 （3）、指导监督的责任 （4）、内部协调的责任 （5）、外部协调的责任 （6）、工作结果的责任 （7）、组织人事的责任 （8）、法律上的责任 （9）、决策上的层次 2、怎样给各因素赋值(权重）？ 给因素赋值用的是层次分析法（AHP法），不过我个人觉得企业自己做职位评价时不适宜使用，主要有以下一些原因： 首先，层次分析法是将定性问题定量化，所以在赋值的时候要组织公司各方面人员进行讨论，对各因素做重要性排序比较，这个工作非常的耗时耗力，需要对相关参与讨论人员事先做大量的培训，而这在事实上又是不可能的，比方说，公司的高层很难有时间接受这些培训来搞明白这个，而且在内部讨论的时候，还存在一个问题，因为彼此利益相关，达成共识不是很容易，还有一个最高管理者的权威问题也会影响别人的观点表达。 其次，需要有专家参与，随时纠偏，而且这个专家必须是外部专家，因为这样可以更客观，内部人员无论水平多高，都不适合，因为内部人员利益相关的身份决定了没人认可你的公正。 第三，可能要经过多次的讨论，因为第一次做出来的模型还要进行样本测验，不合适还得再讨论，而一般企业有大量的生产任务，时间上不可能投入太大。 第四，没有必要。因为你选择的模型已经是一个成熟的模型，是经过不少咨询机构在咨询案例中使用过，其赋值相对合理。 第五，做这些计算的目的是为了实现公平，而事实上绝对的公平是不存在的，本着过程的公平比结果的公平更加重要的原则，个人觉得关键是做好过程上的公平。