国有大型总分公司式企业集团内部管控的问题及对策
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国有大型总分公司式企业集团内部管控的问题及对策——基于省级分公司的问卷调研分析
王世权
（东北大学工商管理学院 沈阳 110004）
摘 要:基于对国有大型总分公司式企业集团省级分公司的问卷调研，从权力控制、人员控制、财务控制以及监察与文化控制四方面分析了总公司对分公司的管控现状。研究表明，当前国有大型总分公司式企业集团内部存在着分公司自主权偏低、总公司信息化体系建设不足、分公司经理人员长期激励有所欠缺、人员选聘控制整体水平低下、对违规人员的惩处力度不足、分公司党委欠缺独立性以及总公司对分公司文化建设力度不够等问题，并据此提出了相应的对策建议。最后指出，针对大型分公司所表现出来的强的“法人特性”以及总公司与分公司之间代理问题的存在，随着分公司资产规模、决策自主权逐步扩大和地区镶嵌程度逐步提高，有必要从治理的角度重新审视总分公司之间的关系，但这同时又面临“分公司治理的必要性”等诸多理论难题。
关键词：总公司、分公司、权力控制、财务控制
进入20世纪80年代以来，随着中国国家经济体制由计划经济向市场经济的迅速转变，在国民经济发展中逐渐形成了一批具有一定国际竞争力的大型企业集团。在这些企业集团中，采用总分公司式组织形式经营主营业务的占据了相当大比例，其重要特征就是通过拥有几十亿甚至上百亿资产的大型分公司来开展生产经营活动。然而，一个不容忽视的事实是，在一些国有大型总分公司式企业集团的下属分公司中诸如由于决策机制不健全，导致重大决策失误，造成国有资产大量流失以及虚增利润、通过“三产”和私设“小金库”等多种形式侵吞主业利润以牟取个人或小团体利益等现象十分普遍。
针对上述问题，在国家主管部门的领导与督促下，开始将公司治理的理念贯彻到这些国有大型企业集团当中，并逐步建立了较为完善的法人治理结构。但是，集团公司治理结构的改善并没有带来企业集团整体治理水平的提高，公司治理问题频出的状况也并没有得到有效抑制。这固然有由于制度漏洞和执行机制所引发的外部治理弱化的因素，但更为关键的还是总公司对分公司的管控关系尚未理顺。然而，与实践的迫切要求不相匹配的是，理论上关于总分公司的管控关系却鲜有论及，大多是对母子公司管控关系的关注（Ouchi and Maguire，1975；Roth and Morrison，1992；张文魁，2003；Jaussaud and Schaaper，2006；许强，2007），致使总分公司型企业集团的内部管控机
[基金项目]教育部博士点基金新教师项目：“基于价值创造的利益相关者治理问题研究”（项目号：20070145072）、国家自然科学基金重点项目“中国公司治理及其评价研究”（项目号：70532001）、教育部哲学社会科学研究重大攻关
项目：“中国民营经济制度创新与发展问题研究”（项目号：03JZD0018）、教育部人文社会科学重点研究基地重大项目：“中国公司治理发展研究报告”(项目号：05JJD630024)、辽宁省社会科学规划基金项目：“基于公司治理视角的
辽宁国有企业改革绩效评价与路径选择研究”（项目号：L07BJY024）。
感谢匿名审稿人的意见，但本文文责自负。
制的建设缺乏必要的理论指导。基于此，本文拟以对国有大型总分公司式企业集团的省级分公司调研数据为依据，来考察总公司对分公司的管控问题，以期在对国有大型总分公司式企业集团内部管控关系有一个整体把握的同时，为实践提供一定的政策指导，对理论研究有所助益。
一、总分公司式企业集团的特质及其内部管控关系的理论阐释
1.总分公司式企业集团的特质
在总分公司式企业集团中，总公司是独立的法人，分公司本身不具有法人资格，相当于总公司派出的从事授权范围内生产经营活动的组织，是一种分权与集权结合式的体制。它是在公司规模大型化、经营领域单一化、市场竞争激烈化的条件下出现的一种组织形式。这种结构使企业总部从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期性经营决策，监督、协调各分公司的活动和评价各分公司的绩效，有利于总公司通过统一协调与管理，有效制定和实施企业集团整体发展战略（王守志、王新汉，2006）。具体而言，总分公司式企业集团这一组织形式，具有以下特质：
(1)分公司不具有法人资格，不承担民事责任，由总公司承担无限责任。总公司与所辖分公司不是依靠资本纽带的联结，实行的是一种分权和授权的管理。作为企业集团的组成部分，分公司本身不具有民事行为能力，没有自己的章程和独立名称，其所辖资产是总公司资产的一部分，与总公司在经济上是统一核算，没有自己独立的财产和出资受益权，实质上是总公司的授权经营单位，是总公司直接从事业务经营活动的分支机构。分公司的经营行为是总公司意志的延伸，由此产生的一切后果及相应的责任均由总公司承担。在这一点上与事业部或超事业部有很多相似之处。
(2)分公司具有较为明显的地域和网络组织特征。总公司往往按照地域设立分公司，分公司基本上是在总公司划定的区域内经营业务。在我国，由于分公司中党的关系由地方党委协管，及其所具有的国民经济基础地位等原因，分公司的设立基本与现行行政区划相一致。此外，由于分公司所具有的地域特征导致国有大型总分公司式企业集团基本设立覆盖全国的分公司，使得分公司具有网络组织的某些特征。
(3)同一层级分公司具有同质性，不同层级的分公司在职能上具有显著差别。总公司授予同一层级分公司的职能基本相同，业务经营范围、市场经营方式及对分公司控制方法也大体一致,特别是业务的同质性非常显著。但由于总公司授予的决策自主权不同，总公司的省级分公司与市级分公司或县级分公司相比，其差别体现在各项职能的健全程度上。一般而言，省级分公司已基本具备一个独立企业的绝大多数职能，而其下属分公司仅具有其中单一或部分职能。例如，中国联通赋予了省级分公司包括决策、生产、人事在内的较为健全的职能，而其县级分公司只拥有营销和部分服务职能，不具有人事和财务职能，更不具有自主决策职能。此外，规模较小企业集团的省级分公司与大型企业集团的省级分公司所具有的职能亦有较大差别。
2.总分公司式企业集团内部管控关系的理论阐释
随着经营环境的复杂性与不确定性的增强，总公司和分公司之间的沟通与互动也日趋复杂，
总分公司网络体系内交易成本亦不断增加。因此，有必要在总公司与分公司之间建立起一套有效的管控机制，来促进两者的有机协调，从而提高总分公司的整体竞争优势。然而正如开篇所言，时下关于企业集团管控问题的研究主要集中于母子公司型企业集团，而对总分公司式企业集团却少有论及。并且针对母子公司之间的管控关系，学者们提出了多种母公司对子公司的管控机制，如Ouchi and Maguire （1975）的“产出控制”(output control)和“行为控制”(behavior control)，Galbraith(1977)的“社会化控制”(socialization control)，Kamminga and Van der Meer-Kooistra(2007)“基于关系的控制”（context-based control pattern）等。本文借鉴已有研究成果，同时综合考虑总分公司式企业集团的特质，将总公司对分公司的管控方式划分为权力控制、人员控制和财务控制以及监察与文化控制四种类型，见图1。
（1）权力控制。由于总公司是基于分权授权所产生的“权力纽带”来实现对分公司控制的，所以分公司拥有自主权，意味着其可以运用自己的资源来相机地解决所面临的问题，这不但有利于总公司降低对分公司的控制成本，也有利于提高分公司经营的积极性。但是，由于每一个分公司要服从企业集团整体的战略部署(如企业集团业务重点，资金使用等)，为了有效制定与执行战略，分公司又不能享有完全的自主权，这就要求只能对分公司适当放权。实践中放权幅度多大，除了考虑分公司镶嵌于地区程度等客观因素外，从总公司自身来讲，通常考虑的重要因素就是企业的信息化建设。即为有效解决总公司作为委托人对分公司经营和财务信息的不对称问题，总公司有必要按照统筹规划、分步实施的原则，建立适应业务发展和加强信息交互的企业信息化支撑系统，以加快总公司与分公司之间的决策、财务、经营等信息的及时沟通，同时也可以固化分公司关键工作流程和对关键的风险控制点进行集中监控和及时控制，减少财务和经营风险。实践表明，总公司信息化建设，不仅取决于总公司对信息化建设的重视程度，而且也取决于总公司对企业信息化系统建设的完善程度，两者共同构成了总公司信息化建设的基础。
另外，在总公司对分公司进行授权过程中还应对两者的职能进行科学定位，要将总公司定位于研究制定企业集团的发展战略，加强对分公司在业务发展方面的指导，充分发挥集团整体资源优势，做好服务全局的各项工作。同时，不但要注意明确总公司与分公司之间的工作界面(总公司和分公司的工作分工和主要工作内容)，使两者的职责界面明确而清晰，而且还要梳理和明确总公司与分公司之间关键的工作流程，不断提高分公司重大决策请示事项的质量和效率。
总之，作为总公司对分公司的权力控制，一个重要的前提就是总公司的合理授权，同时在重视信息化水平的建设过程中，还要通过对总公司权责的科学、明晰界定，来厘清总公司与分公司之间的权责关系，这是最优权力控制机制设计的重要基石。
（2）人员控制。对于总分公司式企业集团而言，总公司更像一个大股东，并且是分公司唯一
总 公 司
权力控制
人员控制 财务控制 监察与文化控制
分 公 司
图1总公司对分公司的管控方式
的股东。在总公司与分公司之间，由于所有权与经营权的部分分离，在信息不对称和未来不确定的情况下，作为委托人的总公司由于有限理性，不能够完全掌握作为代理人的分公司经理人员所面临的市场信息和私人信息（如分公司的实际经营状况，经理人员的能力和努力程度，外部环境的影响等），使总公司面临着分公司经理人员逆向选择和道德风险的威胁，这无疑提高了包括监督成本、订约成本和净损失在内的代理成本。在总公司与公司经理人员的目标函数不一致以及合约不完备的条件下，为降低分公司经理人员的道德风险和逆向选择，总公司就要设计出一个较为优化的分公司经理人员的控制契约，一方面通过提供报酬来吸引、激励分公司经理人员，另一方面通过选聘来规范、约束分公司经理人员的行为，进而实现总公司的效用目标最大化。
对于激励方式的选择，针对大型分公司的自身特性，应该通过建立与经营业绩紧密结合、固定与浮动相互补充的有利于分公司长期发展的经理人员薪酬体系加以实现，这样有利于避免出现短期经营行为而影响分公司的持续和健康发展。而对于分公司经理人员的选聘，最为关键的是增加经理人员经营业绩与其职业生涯和职业发展的关联程度，这是有效约束分公司经理人员的前提。同时，总公司在选拔分公司经理人员时，应打破行业壁垒，走出计划经济时期的行政任命模式，一方面要构造出企业外部职业经理人对现有分公司经理人的竞争压力，另一方面也要加强分公司经理后备人员的职业生涯规划设计，建立健全后备人员培养体系，在公司内部形成对现有经理人员的替代队伍。此外，应赋予分公司经理人员正职对副职在任免和薪酬方面的发言权，提高分公司经理班子的整体执行力。
(3)财务控制。总公司对分公司的财务控制，是总分公司的核心控制问题。为了有效发挥总公司对分公司的财务控制，首先，要强化财务制度和队伍建设，这是集团财务体制建设的基础和分公司有效运转的重要保障。其中，财务制度建设的重要方面就是总公司对分公司资金的管控方式。为使总公司及时了解分公司经营状况，规避可能出现的资金风险，有必要对分公司实行“收支两条线”资金集中管控模式。即在每个分公司均设置资金收入帐户和资金支出帐户，并严格界定各帐户的收支使用范围，收入帐户只准资金进不准资金支出，支出帐户只准资金支出不准资金进入，以避免资金转移、截留和小金库现象发生。但是，收支两条线资金集中管理模式需要总公司不断提高资金划转的工作效率，以不影响分公司业务发展需要为前提。同时，为减少或降低财务风险，有必要实行财务负责人派驻制，以加强对分公司财务工作的事前、事中监督和控制，保障分公司财务信息的真实性，这也是很多企业集团采取的重要财务监管手段。财务负责人派驻制需要重点解决好以下两个方面的问题，一是避免出现财务负责人依附于分公司经理人员，导致其在开展财务工作时缺少独立性；二是财务负责人不参与分公司重大决策，但需提供财务信息支持和提出推进业务发展的建议。
其次，还要加强内部审计制度和审计队伍建设，建立财务、内审和外审逐级监督机制。要不断提高内部审计工作人员的专业素质和胜任能力，建立健全集团内部审计的规章制度。进一步提升审计工作的独立性，内审工作重心从财务收支的真实性、合法性向内控管理、重大经营决策及可持续发展能力转变，内部审计关口前移，加强事前、事中监控。充分借助外部审计的力量，提高外部审计对内部审计和财务工作，以及分公司工作的监督、制约作用以及外部审计结果与被审计人员薪酬和任免关联程度。同时，建立内部审计成绩与内审人员薪酬的紧密关联机制，使内审人员在一定基
薪的基础上，将其奖金与所查处的分公司违纪、违规金额紧密挂钩，并与审计人员的培训与晋升紧密相关。将外部审计结果与总公司财务人员和内部审计人员的薪酬、晋升等紧密关联，充分发挥外部审计对财务管理和内部审计工作的监督作用。
最后，总公司财务部门应定期检查分公司财务状况并进行分析，及时检查分公司财务信息的真实性，发现并解决经营中存在的问题，总结、提炼和推广分公司经营中行之有效的经验和做法。对分公司发生的违反财经纪律的行为和人员要进行严厉惩处，以起到严肃纪律和警示教育的作用。
(4)监察与文化控制。健全和完善总公司对分公司的监督机制，必须要具有硬的制度约束，即监察制度的建设。从实践来看，分公司的监察制度主要取决于纪检、党委和工会三个层面监督的综合作用的发挥。首先，纪检监督。总公司对纪检监察工作的重视程度、集团纪检监察规章制度的健全和完善程度以及总公司对集团内违规经理人员的惩处力度三个方面。而在这其中，党委和工会参与监督发挥着重要的作用。其次，党委监督。我国特定的政治体制与企业集团形成的历史路径依赖性，使党组织在大型国有企业中一直占有着重要的地位。从某种意义上讲，企业党组织是对国有资产关切度最高的群体。国有企业中最核心的问题就是要解决谁对国有资产负责的问题，然而就国有资产运作的实际情况看，在多重委托代理关系下，这个问题并没有得到很好的解决。在此种情况下，人们对国有资产的关注度主要取决于他们与国有资产之间的政治和政策利益关系。从政治上讲，企业党组织作为执政党的基层组织，关心国有资产保值增值就是维护党自身的政治利益。为此，应加强分公司党组织的建设，不断提高其开展工作的独立性，发挥党对企业的领导与政治核心的作用，赋予党组织一定的监察职权，将其作为派驻到分公司的一级监督力量，对分公司违法和违规行为进行监督，这样不仅能够有利于实现国有资产的保值增值，而且客观上也能够降低分公司经理人员的代理成本。最后，工会监督。工会作为维护广大员工合法权益的一个组织，通过工会对分公司经营管理的充分参与，不仅能够维护员工的权益，而且还能对分公司经理人员、党委等形成有效的制衡，从而使相关决策更加科学、民主。从实践来看，要使员工参与工作制度化，就要从更高层面上实现员工的平等协商，在签订集体合同、搞好厂务公开等方面形成规范的制度安排。并且注重工会主席担任者的独立性，进而从制度层面上保证工会知情权、建议权等权利的形使。
另外，仅有硬的制度建设是不够的，还应该充分发挥文化的控制作用。文化控制与其他控制相比，具有非正式化的特征,它不通过科层制来实现，也没有固定的目标（许强，2007）。可以说，文化就如同分公司的精神支柱，是分公司各项工作的基础，更是分公司内部控制制度建设不可或缺的“土壤”。对分公司来说，单纯依靠规章制度所形成的制约机制不是全能的，合适的文化既是对内部控制系统的必要补充，也是正确理解并有效贯彻内控制度的前提条件。然而，有别于一般企业或者子公司，对于分公司的企业文化建设，要秉承总公司的文化理念，在总公司的文化纲领基础上，融入自身在经营过程中所形成的若干特质性文化，唯有如此，才能构建出有效的分公司文化理念。
二、问卷设计与样本说明
本文以国有大型总分公司式企业集团的省级分公司为研究对象。设计了《国有大型总分公司式企业集团分公司调查问卷》（以下简称《问卷》）。该问卷首先是基于总分式企业集团的特质及本文对
其管控关系的认知，从权力控制、人员控制、财务控制和监察与文化控制四个层面设计了《问卷》的初稿，然后，经过部分分公司高管人员、国内公司治理研究专家以及国内外著名咨询公司专家充分讨论、审核与修改后，先选择了30多家分公司高级管理人员（总经理、党委书记、副总经理、办公室主任等）进行预填答。针对预调研的结果，为避免在正式答卷中出现预答时发现的问题，又进一步对《问卷》内容、问项及表达方式等进行了适当修改，最终形成正式调研问卷。
在调查过程中，主要选择了金融行业中的银行、保险业以及非金融行业中的石化、通信业中的211家分公司作为调研样本予以发放问卷。主要是通过友人所在单位的省级分公司人员在当地的工作关系和人际关系来展开调查，同时辅以邮件、电话等多种途径和形式。从问卷设计到全部回收历时四个月（2006年7月-2006年11月），通过多次电话催促共回收问卷111份，问卷回收率为52.6％。鉴于对象公司内控建设的不断加强及对保密工作的要求的不断提高，所调研人员对本企业的主观评价和绩效数据异常敏感，致使部分问卷关键数据填答缺失比较严重。针对这一情况，对这些缺失关键数据的问卷及不符合要求的问卷进行了返回填答。最后，还通过调研对象的总公司人员对部分缺失数据过多的问卷进行了补填。虽经过上述努力，但仍有45份问卷不符合要求，主要情况是，25份问卷缺失绩效数据，12份问卷缺项过多，6份问卷选项均相同，2份不符合样本要求（为企业集团的全资子公司）。剔除上述问卷后，共计得到66份有效问卷，有效问卷回收率达59.5％。
另外，在全部有效问卷填答者中，总经理（或行长，下同）或党委书记、副总经理（副行长，下同）、办公室主任（或综合部经理，下同）有46人，约占全部填答者的70％。熟悉公司运作情况的办公室以外的部门经理和工作人员20人，占全部填答者的30％。除公司总经理、党委书记、副总经理等高管人员外，办公室主任和其他部门经理等填答者均为了解分公司运作情况的人员，这些人对本文的问题了解程度很深，故由他们回答应该具有较高的可信度。见表1。
表1 调查问卷填答者情况
填答者职务 问卷数量占全部有效问卷比例（%）
总经理或党委书记 7 11
副总经理 15 23
办公室主任或综合部经理24 36
办公室外部门经理 9 13
其他工作人员 11 17
合计 66 100
在样本分公司中，石化、通信两大非金融业企业35家，占全部样本分公司的比例为53％，银行、保险两大金融业企业31家，占全部样本的比例为47％。两个行业之间的样本数量相差不大，且各自都符合30家的小样本标准。见表2。
表2 样本分公司行业分布情况
行业 样本数量 占全部样本的比例（％）
金融企业 31 47
非金融企业 35 53
合计 66 100
三、国有大型总分公司式企业集团内部管控的问题：基于调研问卷的分析
1.总公司对分公司的权力控制
(1)分公司自主权偏低。总体而言，在国有大型总分公司式企业集团中，总公司授予分公司自主权的充分程度还比较低，但相较员工薪酬的确定和研发与销售的决策而言，分公司在投资决策以及部门和下属公司负责人任免方面拥有较高的自主权。同时，在总公司对分公司决策控制方面，无论是对分公司重大决策的纠偏力度，还是重大决策实施效果评估，亦或是决策失误的责任追究力度，都尚有欠缺。为此，总公司应该在充分授予分公司决策自主权的同时，强化相应的决策控制制度建设，见表3。
表3 分公司决策自主权程度及决策控制状况（%）
1 2 3 4 5 6 7
投资决策自主权的充分程度 1.52 9.09 9.09 24.24 21.21 22.73 12.12 研发与销售自主权的充分程度 18.18 18.18 15.15 12.12 15.15 18.18 3.03 部门和下属公司负责人任免自主权的充分程度 1.52 1.52 6.06 9.09 21.21 22.73 37.88 决 策 自
主
权
员工薪酬自主权的合理与充分程度 1.52 9.09 13.64 21.21 22.73 27.27 4.55
总公司对分公司重大决策的纠偏力度 1.52 15.15 19.70 28.79 24.24 10.61 0.00 总公司对分公司重大决策实施效果评估 3.03 16.67 24.24 31.82 15.15 9.09 0.00 决策控
制
总公司对决策失误的责任追究力度 9.09 15.15 19.70 31.82 10.61 13.64 0.00
(2)总公司信息化体系建设有待提高。从分公司信息化建设与信息化所发挥的作用来看，总公司比较重视信息化建设，但企业信息化体系建设尚需进一步完善。并且，企业信息化虽然对畅通经营信息方面较好地发挥了作用，但在规范分公司管理和运作等方面却仍有不足，其间可能的原因是在当前的国有大型总分公司式企业集团中信息化建设处于流于形式的状态，见表4。
表4企业信息化建设及作用发挥情况（%）
1
2 3 4
5
6
7
总公司对信息化建设的重视程度 0.00 1.52 3.03
7.58 18.18 43.94 25.76
信息化 建设 总公司对企业信息化系统建设的完善程度
0.00 1.52 9.09 24.24 39.39 21.21 4.55 企业信息化对畅通经营信息的作用 0.00
0.00
3.03 19.70 39.39 25.76 12.12
信息化 作用
企业信息化对规范分公司管理和运作的作用
6.06 15.15 28.79 34.85 12.12 3.03 0.00
(3)总公司在整合资源等方面较弱。在总公司职责方面，总公司与分公司工作界面非常明确，但总公司与分公司的各自职能定位的科学性有待进一步提高，两者之间的关键流程有待梳理和完善。同总公司与分公司职责界面状况相比，总公司在职能发挥方面的作用较弱，总公司除了在发展战略和发展规划方面起到了较好的作用外，在整合资源、发挥整体资源优势和指导分公司业务发展方面
做得还不够，特别是在审批分公司请示事项的质量和效率方面有待进一步提高，见表5。
表5 总公司职责界面及职能发挥情况（%）
1 2 3 4 5 6 7 在企业集团中职能定位的科学性 1.52 1.52 9.09 10.6133.33 30.30 13.64与分公司之间工作界面的明确性 0.000.00 7.58 6.06 24.24 37.88 24.24职责 界面 与分公司之间工作流程的科学性 1.52 4.55 12.1219.7024.24 31.82 6.06 审批分公司请示事项的质量和效率 4.55 4.55 13.6433.3331.82 9.09 3.03 在发展战略和发展规划方面的作用 1.52 1.52 12.1219.7025.76 27.27 12.12在指导贵公司业务发展方面的作用 1.52 6.06 12.1216.6733.33 24.24 6.06 职能 发挥
在发挥集团整体资源优势方面的作用
1.52
7.58
9.09
16.67
25.76
31.82
7.58
2.总公司对分公司的人员控制
(1)分公司经理人员长期激励有所欠缺。分公司经理人员的收入水平在当地的市场竞争力较高，说明分公司经理人员随着中央企业经营绩效的不断提高，其薪酬收入在当地具有较为明显的市场竞争力，这必将对他们起到很好的激励效果。同时，分公司经理人员与普通员工薪酬收入差距亦较高，表明分公司经理人员与员工收入差距不断加大，这在一定程度上也增强了对经理人员的激励力度。分公司经理人员薪酬与经营绩效关联程度较高，反映了对分公司工效挂钩的力度较大。分公司经理人员薪酬与分公司当期经营业绩关联程度较高，但与两年及以上的分公司经营业绩挂钩的力度尚显不足。特别需要指出的是，由于股权激励力度明显欠缺，所以有必要以强化股权激励为契机，对分公司经理人员薪酬结构进行完善和调整，见表6。
表6 总公司对分公司经理人员激励状况（%）
1 2 3 4 5 6 7 分公司经理人员收入与经营业绩的关联程度 1.52 4.5510.6119.7013.64 39.39 10.61
分公司经理人员收入与2年及以上经营业绩关联程度
7.5813.649.0915.157.58
13.64
9.09分公司经理人员收入水平在本地区的市场竞争力
4.55 3.037.5827.272
5.76 24.24 7.58分公司经理人员收入水平在本地区行业内的市场竞争力
4.559.097.58 4.5536.36 28.79
1.52
分公司经理人员与员工年平均收入的差距
1.520.00 4.5518.1821.21 37.88 16.67薪酬 水平
总公司对分公司经理人员职务消费管理的规范程度
7.58
9.09
15.1519.7019.70 19.70 9.09是否对分公司经理人员实行股权激励(1代表“否”，2代表“是”)
57.58 42.42
长期 激励
股权激励等对分公司经理人员激励力度
3.57 1
4.29 14.29 2
5.00 32.14 10.71 0.00
(2)人员选聘控制整体水平低下。在总公司对分公司人员选聘控制方面，行业外人员担任分公司经理班子成员相较行业内人员难度要大，表明分公司经理人员在行业之间流动性较差，存在着明
显的行业和专业壁垒。同时，分公司总经理任免与其胜任能力的关联程度不高，表明在国有大型总分公司式企业集团当中，行政型任命仍然占有相当大的比例。另外，数据分析也表明，总公司对分公司总经理轮岗、交流和调整的力度较大，而分公司总经理对副总经理任免及薪酬水平的决定程度较小，这说明在国有大型总分公司式企业集团中存在着总公司对分公司经理人员控制过严的现象，这一方面不利于建立一个“能者上，庸者下”的人才选聘机制，另一方面也不利于激发员工的积极性，见表7
表7 总公司对分公司人员选聘控制（%）
1 2 3 4 5
6
7
行业外人员担任分公司经理人员的难度 6.06 6.067.5819.7019.70 19.70 21.21行业内其他单位人员担任分公司经理人员的难度 6.0615.1515.1516.6721.21 16.67 9.09分公司总经理任免与其胜任能力的关联程度 3.03 3.0310.6127.2725.76 24.24 6.06总公司对分公司总经理轮岗、交流和调整的力度 3.037.5813.6421.2122.73 15.15 16.67分公司总经理对副总经理任免的决定程度 13.6416.6719.7025.7616.67 6.06
1.52
人 员 选 聘 控
制
分公司总经理对副总经理收入的决定程度
6.06
21.21
10.61
18.18
18.18 15.15 10.61
3.总公司对分公司的财务控制
(1)总公司财务人员队伍建设并不理想，财务管控方式有待创新。总体来看，70%以上的分公司认为总公司财务制度较为完善，但集团财务人员的专业素质一般。并且，样本中共有51.52%的总公司对分公司实行了财务“收入”和“支出”分开的“财务收支两条线管理”，但这一制度的实行并没有带来预期的效果，其直接表现就是对分公司运作效率下降的影响程度不高。同时，总公司派驻了负责人的分公司仅占22.73%，反映出国有大型总分公司式企业集团中基本没有建立分公司财务负责人派驻制，如此一来容易造成总公司对分公司财务工作掌控力不足，并承担着较大的分公司财务风险，见表8。
表8 总公司财务制度和队伍建设状况（%）
1 2 3 4 5
6
7
总公司财务制度完善程度
0.00 0.00 7.58 13.64 16.67 54.55 7.58 集团财务人员的专业素质与胜任能力
0.00
0.00
9.09
16.67
37.88 34.85 1.52
总公司是否对分公司实行财务“收入”和“支出”分开的“财务收支两条线管理”(此处1代表“否”，2代表“是”) 48.4851.52
“财务两条线管理”对分公司运作效率下降的影响程度
1.52 3.03 16.67 16.67 6.06 4.55 3.03 财 务 制 度 和 队 伍 建 设
总公司是否向分公司派驻财务负责人(此处1代表“否”，2代表“是”)
72.2722.73
(2)审计队伍建设落后于制度建设。在分公司审计制度与队伍建设中，首先，总公司虽然基本设立了独立的审计部门，但审计部门大多是由总裁或者副总裁分管，而不是由总公司法定代表人负责，致使审计部门工作的独立性较低。其次，集团内部审计工作人员的专业素质和胜任能力一般，外部审计对财务管理和内部审计工作并没有发挥相应的监督作用。相较而言，样本公司中审计制度
已比较健全，但队伍建设却落后于制度建设，表明对审计人员加强培训并不断提高其素质，是当前的重中之重。再次，审计工作的业绩与审计人员的利益关联程度不高，使得审计结果与审计人员的利益并未真正紧密结合，这样不利于调动审计人员的积极性，容易导致对分公司经理班子的审计约束不力等问题。最后，总公司对分公司财务监督检查的及时性和充分性一般，这将直接导致对分公司资金往来的信息和控制较弱，并且很难实现各分公司之间资金合理调拔，从而难以降低分公司的资金使用成本，见表9。
表9 总公司审计制度与队伍建设情况（%）
1 2 3 4 5 6 7
总公司是否设立独立的审计部门(1代表
“否”，2代表“是”)
4.549
5.46
审计部门由总公司哪类人员分管：1董事长
兼总裁；2董事长； 3总裁；4副总裁；
5其他人员
6.35 9.52 28.57 55.56
审计制度完善程度 0.00 1.52 7.58 10.61 22.73 37.88 19.70 集团内部审计工作人员的专业素质和胜任
能力
0.00 3.03 10.61 15.15 31.82 31.82
外部审计对财务管理和内部审计工作的监
督作用
0.00 6.06 21.21 28.79 31.82 12.12 0.00
集团内审人员薪酬、晋升等与其工作业绩的
关联程度
1.52 10.61 19.70 28.79 18.18 19.70 1.52
被审计人员薪酬、任免等与内审结果的关联
程度
3.03 3.03 22.73 27.27 21.21 16.67 6.06
外部审计结果与被审计人员薪酬和任免关联程度 1.52 4.55 18.18 16.67 28.79 21.21 9.09
审
计
制
度
和
队
伍
建
设
总公司对分公司财务监督检查的及时性和
充分性
0.00 1.52 6.06 18.18 28.79 31.82 13.64 4.总公司对分公司的监察与文化控制
(1)对违规人员的惩处力度不足。在样本分公司中，总公司的纪检监察规章制度较为完善，这为有效监督分公司的运营提供了制度支撑。但与总公司对纪检监察工作的重视程度不相匹配的是，总公司对集团内违规经理人员的惩处力度却略显不足，见表10。可以肯定的是，如果总公司的惩处力度不能够对分公司经理人员的违规行为起到威慑作用的话，将会起到消极的示范效应，最终导致分公司违规舞弊行为盛行。
表10 总公司纪检监察工作现状（%）
1 2 3 4 5 6 7
总公司对纪检监察工作的重视程度 0.000.00 4.5524.2424.24 30.30 16.67
总公司纪检监察规章制度的健全和完善程度 0.000.0012.1218.1824.24 28.79 16.67
纪检
监察
工作
现状 总公司对集团内违规经理人员的惩处力度 1.5213.6424.2431.8218.18 10.61 0.00
(2)分公司党委欠缺独立性，工会尚未发挥应有的作用。在所调研的分公司中，所有单位均设立了党委，但由于担任党委书记人员与经理班子重合程度太高，导致分公司党委的独立性受到很大程度的影响。同时，所有样本分公司均设立了工会，但是，工会组织在独立性、推动厂务公开和民
主监督，特别是对经理班子的行为制衡方面发挥的作用明显不足。由此可见，国有体制下的大型分公司中，党组织作用发挥明显优于群众组织作用发挥，见表11。
表11 党委与工会制度建设与参与监督现状（%）
1
2
3
4
5
6
7
分公司是否成立党委(1代表“否”，2代表“是”)
0 100 党委（或党组）书记由哪类人员担任。其中，1专职党委（或党组）书记；总经理兼任；3副总经理兼任；4其他人员
25.7554.5519.70
分公司党委职责定位的明确和清晰程度 0.00 7.58 4.55 12.12 21.21 27.27 4.55 分公司党委与经理班子工作界面的清晰程度
1.52 3.03 10.61 19.70 9.09 40.91 15.15 是否成立工会组织(1代表“否”，2代表“是”)
0 100 工会主席由哪类人员担任（1专职工会主席；2党委书记；
3总经理；4副总经理兼任；5部门经理；6其他人员
28.57 3.17 3.17 53.97 6.35 9.52 工会行使知情权和建议权的力度 4.55 15.15 16.67 22.73 27.27 7.58 6.06 开展厂务公开的力度 3.03
7.58 18.18 22.73 27.27 16.67 4.55
党委和工会制度建设与参与监督情况
工会对经理班子的监督力度
7.58 19.70 24.24 21.21 10.61 15.15 1.52
(3)文化所起作用明显，但是总公司对分公司文化建设力度不够。当前总公司对企业文化建设的重视程度不高，这也直接引致集团企业文化建设不够完善。但是，在这不完善的企业文化氛围内，企业文化对规范公司经理人员行为却凸显了一定的作用。这说明，建立具有规范全体员工行为的企业文化体系是当前总公司对分公司管控机制建设的重要方面。具体请参见表12。
表12 分公司文化控制现状（%）
1 2
3
4
5
6
7
总公司对企业文化建设的重视程度 1.52 4.55 13.64 25.76 22.73 19.70 12.12 集团企业文化建设的完善程度 1.52
9.09 15.15 36.36 21.21 12.12 4.55
文化 控
制
企业文化对规范公司经理人员行为的作用 0.00 10.61 25.76 25.76 19.70 13.64 4.55
四、研究结论、对策及启示
经过三十年的改革历程，国有大型总分公司式企业集团在制度革新层面上取得了斐然的成绩，总公司对分公司的权力控制、人员控制、财务控制以及监察与文化控制也实现了一定的创新发展。然而，我们在欣喜成绩的同时更应该正视其间存在的问题。根据本文的调查分析结果，实践中为了实现总公司对分公司的有效控制，当前必须要做到以下几点：
首先，要进一步完善企业信息化建设体系，加快企业信息化系统的应用和推广，以切实起到畅通信息和规范分公司运作的作用。同时要充分授予分公司在投资决策以及在统一的市场营销战略基础上的市场经营自主权，以充分调动分公司的主动性和积极性，快速适应瞬息万变的市场变化和日趋激烈的市场竞争。还要在深入分析公司所处市场竞争环境和自身发展战略的前提下，不断完善和
调整总公司与分公司的职能定位，并在明确总公司与分公司工作界面的基础上，梳理和完善两者之间的关键流程。
其次，要在总结试点经验的基础上，适时推出分公司资金两条线的资金管控手段，实时监控分公司资金动态，不断提高资金的使用效率，规避可能存在的财务风险。积极推进财务负责人派驻制，并采取措施增加其工作的独立性，以确保分公司财务信息的真实性，提高总公司对分公司财务工作的掌控力度。同时还要进一步完善总公司对分公司财务的监督与制衡。原则上总公司的审计工作由总公司法人代表直接分管，审计部门直接向法定代表人负责并汇报工作，以进一步增强总公司审计工作的独立性。特别要注意增强审计结果与被审计人员任免与奖惩的关联程度，以增加审计工作的权威性和监督作用；增强审计工作业绩与审计人员利益的关联程度，可以试行审计人员的浮动薪酬与审计出的违规金额挂钩，以充分调动内部审计人员的积极性。
最后，总公司应进一步加大后备干部的职业规划和设计，创造诸如交流、轮岗、培训等多种形式的后备干部培养体系，加大后备干部的培养力度，为公司长远发展做好人才贮备。总公司要不断完善经理人员薪酬结构，将分公司经理人员薪酬与分公司长期业绩紧密关联，使分公司经理人员更为关注分公司的健康、持续发展，规避其可能存在的短期利益行为。另外，总公司需进一步规范分公司经理人员的职务消费，尽可能使其收入货币化和透明化。需要强调的是，总公司应赋予分公司总经理对副总经理更大的提名权限，并在遵循总公司统一的薪酬政策的前提下，由总经理决定副总经理的薪酬水平和激励方式，这样有利于进一步提升分公司经理班子的执行能力。
另外，在对总公司与分公司之间的管控现状分析过程中，我们深刻地意识到，通过权力控制、人员控制、财务控制以及监察与文化控制来协调总公司和分公司之间的关系，固然可以在一定程度上增强集团整体的竞争能力，但是，在对分公司“严刑峻法”的同时却存在着极大地束缚分公司作为一个相对独立的主体进行价值创造的积极性的可能。特别是近年来，在国家“大央企”的战略推动下，以及分公司自身盈利的增强，分公司资产规模、决策自主权逐步扩大和地区镶嵌程度逐步提高，一直以来，将分公司作为总公司附庸的管理方式越来越不适应新的环境变化。基于此，实践中要根据市场机制的逐步深入、各地市场竞争的加速变化和分公司逐步提高的市场地位、角色等情况，来建立适应市场经济发展的新型总公司与分公司的关系。对此，针对大型分公司所表现出来的强的“法人特性”以及总公司与分公司之间代理问题的存在，本文认为，总公司在对待分公司的方式上，应该由传统的管理向治理转变。但是，这又直面着“分公司治理的必要性”、“分公司治理与分公司管理之间关系如何厘清”、“分公司治理机制如何设计”等理论难题。
参考文献
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The Problems and Countermeasures on Internal Management and Control of Enterprise Group as State Owned Parent Company and Subsidiaries：an Analysis Based on the Questionnaire and Investigation of Provincial-level Branch Company
Abstract
Based on the questionnaire and investigation on provincial-level branch company of enterprise group as State owned parent company and subsidiaries(hereafter abbreviated as SOPCS), the article analyzes the management and control status in quo of parent company over its subsidiaries from the aspects of power control, personnel control, financial control , supervision and culture control. The study shows that , in the present enterprise group as SOPCS there still exists, subsidiary’s lower autonomous right, parent company ’s shortage of informational systematic construction, deficiency in long-term motivation of subsidiary managers, lower level of integral personnel selection and engagement control, insufficient punishment on violating personnel, lack of independence of the subsidiary’s party committee and inadequate culture construction of parent company to its subsidiaries, and corresponding countermeasures are put forward. It points out finallythat with regard to the strong characteristic of “legal person” showed by large branch company and the existence of agent problems between PCS, with the enlarging of branch asset scale, decision-making power and the elevating of district inlaying degree, it is necessary to examine again the relation between PCS from the angle of governance, but many other theoretical difficult problems such as “necessity of subsidiary governance” are still to be faced with.. Keywords: Parent company, Branch Company, power control, financial control
总公司与分公司经营管理职责与流程
关于总公司与分公司经营管理职责与流程 -------品牌销售营运范围 1、总则 为保证集团公司全面发展和经营目标的总体实现，依据董事会决议的有关规定，总公司与分公司在经营管理过程中所行使管理职权内具有相对独立控制与共同控制的特点，品牌部门与功能部门实行双重领导职责制，请互相配合并切实执行。 本管理条例由总公司内控部授权制定，法务部审核，总经理审定，董事局执行总裁和董事长批准。 2.适用范围 适用于本公司与各分公司。 3.组织架构与职责 3.1 总公司与分公司组织架构与职责： 请见附件：“总公司与分公司组织架构图”与“总公司与分公司项目控制职责表” （一）“组织架构图” （二）“项目控制职责表---（品牌范围）” 3.2总公司总经理主要职责： 1）按董事局或股东会议通过的各项决议精神，在董事局高层领导下行使职权，全面把握实施集团公司经营的发展方向，审核控制年度销售目标和年度采购计划（OTB）、年度预算、品牌定位、销售策略等。主持控制整个营运和销售管理计划的实施与达标，审核控制各品牌专业形象及推广的策划与方向，监控各团队关键绩效指标（KPI）的完成状况。具体为： a．总公司的营运销售及配套管理：所辖部门主要包括各品牌部、创意部、店铺设计部、市场部、培训部。 b．各分公司的经营管理：监管及指导各分公司的营运管理模式和整个营运管理运作的发展方向和完成各项年度目标。 3.3分公司总经理主要职责： 1）按总公司和股东会议通过的各项决议精神在总公司总经理的直接领导下行使职权，全面负责和组织整个分公司的团队做好各项营运和管理工作。 2）负责控制与督导管辖区域的各加盟商和自营团队。 3）按总公司制定的各项年度目标，带领团队完成销售目标和市场发展计划。 4）协调分公司管辖各部门间关系，及总公司与分公司双控部门间的督导关系。 3.4 分公司总经理与总公司品牌经理职责： 1）总公司品牌经理控制职责：（在方案批准前提下执行） a．品牌定位 b．销售模式 c．监督及指导运营部的工作 d．制定品牌发展计划，维护品牌形象 e．监督和指导采购工作 f. 监督和指导品牌推广计划 g. 指导销售运营推广活动
集团型公司总部对子公司的管控模式
总部对下属企业的管控模式 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：有头脑，没有手脚 和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务 的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港
万科房地产集团公司全套管理制度及流程
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部
（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度
集团管控模式设计影响因素
在设计整体集团管控模式时，我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响： 1 产权关系 除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。 2 集团战略 集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业
务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。 3 文化融合 集团与分子公司企业文化方面的融合程度（尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度）会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断，也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心，进而决定管控运作模式。如果集团与分子公司文化的融合程度越高，其经营班子在价值理念方面具有共性，甚至有着共同的创业经历，在其它影响因素不变的情况下，集团总部的授权信心就越大，越敢于向该分子公司分配资源；反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低，其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣，集团总部对分子公司的授权信心就会越小，集团的资源总部就越不敢分散。 4 发展阶段 集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段，在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题，同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势，集团总部在组建时期的特定任务等因素，使得集团总部没有精力加强分子公司管控，在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。而随着集团总部的不断发展，其功能必然得到不断强化，管控的力度就可能越来越大；其次在分子公司层面，如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化，则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。
总公司对分公司管理模式
1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。
集团化运营下子公司管控模式分析
集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式
分公司经营模式
分公司经营模式 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
分公司经营模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实， 最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。（1）考核原则
集团企业如何有效管控子公司
集团企业如何有效管控子公司 随着我国XX行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，XX行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 集团企业在子（分）公司管控方面常见的问题 如今，XX行业已经形成了以CSST中国XX有限公司等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。 以CSST中国XX有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、XX集成、XX智能、XX服务、XX销售、XX国际、消防、节能减排、感知物联网、XX教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是XX行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的XX企业的发展方向。 基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是XX行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面： 一方面是战略协同问题。 作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。
关于分公司管理模式的初步方案(初案)
关于分公司管理模式的初步方案(初案) 为使宏翔干货商贸北京分公司一开始就从业务平台向经营平台的转变，北京地区承包商实行虚拟分公司制，特制定本方案。 一、方案设计的原则 1、充分授权的原则 2、事前监督与事后监督相结合的原则 3、奖励与考核相结合的原则 4、分公司宿舍及交通工具 二、总体设想 （一）进入要求 1、分公司不能做为独立法人，不能以个体户方式运营，必须组建公司团队，其中管理者一人、业务三人或三人以上、行政人员一人。分公司在总部的领导下开展各项工作，乙方在经营期间遵守国家的法律法规和各项政策规定。 2、分公司在区域内必须有固定办公场所、展厅、仓库。分公司在合同签订一个月内必须在所承包区域内找到经营办公室、仓库和展厅。并进行建仓，第一次建仓不低于10万元。 3、分公司应积极投入其他三个城市的展厅建设，可分为自建展厅、二级经销商建展厅、分公司和总部共建展厅三种形式。 （1）展厅共建计划，第一展厅由总部投入，所有权归总部所有，管理和经营权归分公司。（2）分公司必须合同签订日起六个月内建第二展厅，装修费用总公司投入，其他费用由分公司投入。 （3）在合同签订十二个月内建第三展厅，总部每平方补贴200元。 4、分公司在与总部合同生效之日起应一次性缴纳信誉合同保证金三万元（30000元），合同期满或双方同意终止合同，而且双方结算完毕时退回。 （二）经营权责与考核 1、分公司有独立经营自主权，但不能违反合同的各项规定，不得超出工商管理部门和甲方的授权范围开展其他贸易活动。 2、分公司的财务为独立核算单位，但每月必须向甲方递交财务分析报表。 3、分公司成立后，总部不直接与分公司区域内的客户发生销售关系，已经与总部建立关系的客户在签订合同起逐步移交。
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式 企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企 业关系的是企业组织运营的一个方面。根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。 在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。 一、指导思想 1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行； 2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策； 3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生； 二、集团公司的职能定位 1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。 3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。 4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。 三、集团公司管控模式的选择 1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式
分公司管理运作模式
分公司管理运作模式 目录 一、组织机构及职能 二、各岗位职责 三、营业部工作流程及薪酬制度 四、市场部薪酬制度 五、行政人员奖励制度 六、培训制度及奖惩制度 七、办公用品管理制度 八、考勤管理制度
机构职能 根据公司的机构组织设置，现将主要的机构的职责分工予以明确化，力求责权分明，高效协调，以适应现阶段经营和发展的需要。 一、分公司总经办 1．负责安排分公司总经理日程 2．负责E-mail、传真、电话、特快专递的接收和发送。 3．负责骨干中层会议安排及记录。 4．协助总经理其他事务安排。 5．负责各部门间协调工作。 6．关注同行业，及时提供重要信息。 二、行政部 1．各部门办公室费用计划搜集、审核、报销，费用支出情况的审查。 2．办公用品采购、入库、入账及物品领用登记。 3．重要物品的保管（相关合同、相关证明、办公文柜备用钥匙的保管） 4．对外关系的协调以及内部各部门间的关系。 5．办公设备的维护、保养、车辆管理。 6．办公资料的打印、复印、登记、统计。
1．
2．监督：遵照会计法及财务会计制度，对企业各项经营活动的真实性、合法性进行监督。具体到原始凭证的 完整性和真实性，财务处理的合法性等。对企业良性发 展起促进作用。 3．财务管理：具体到企业内部的管理、针对企业具体状况，制定出合理发展战略，建立一整套控制制度，避 免盲目性。 三、人力资源部 1．人员招聘 2．档案管理 3．员工福利 4．考核 5．人事管理制度 6．培训 7．薪金核定 各岗位职责 总经理助理岗位职责 一、向上关系：直接对总经理负责，接受公司的统一考核。 二、平级关系：与经理室其他成员同级。 三、职务要求： 1．学历及专业要求
流程和制度的集团管控体系1152496540
流程和制度的集团管控体系 摘要：不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式，本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。 一说起集团管控，大家讨论最多的是集团管控模式。最常提到的管控模式包括：以关注下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金收益为核心的财务控制型模式；以下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化为特点的战略控制型；对集团资源采取高度集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化的运营控制型模式等等。不同企业根据自身的特点和历史发展阶段，可能会采用不同的管控模式，本文并不试图继续对各种模式进行分析和探讨。对于一个大型企业集团来说，不管采用哪一种管控模式，最终都需要落实到相应的制度和流程上来。本文想探讨一下，对于一个大型企业集团来说，要落实一定的集团管控模式，该如何建立起相应的 流程和制度管控体系。 事实上，不管企业实行的是哪种管控模式，对于集团公司来说，在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑战。 下属企业运营过程“黑箱”情况严重。下属企业究竟是如何管理的，集团公司很难清楚了解。哪怕集团公司只考核下属企业的财务绩效，并不等于集团公司不需要了解下属企业运营的过程及风险控制情况，更不等于集团公司不需要对下属企业的运营风险承担责任。管控与了解是两回事，某种意义上，“透明”是最好的管控。这一点，连幼儿园的管理者都明白。现在一些幼儿园甚至在教室装上了摄像头并通过网络转播，家长通过密码，可以随时查看。 “一管就死，一放就乱”情况依然存在。正是对于企业运营过程“黑箱”情况的担忧，集团就会在“管”和“放”之间不断“左倾”或“右倾”，甚至导致管控模式的调整。比如原先实行的是财务控制型模式，但某下属企业业绩总是不好，所以决定所有新的合同都需要上报集团批准，而集团相关部门为了更准确地进行审批，就需要下属企业提供各种各样的背景资料和数据。几个回合下来，下属企业没了活力，管控模式也莫明地变成了运营控制型。
设计集团管控模式的六条原则
设计集团管控模式的六条原则 某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。 集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。 一、什么是集团管控模式 所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。 二、集团管控的三种基本模式 企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会很多，规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的战略实施。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属企业只是成本中心。 战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。集团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。 财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的突出特点。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。GE公司也是采用这种管理模式，这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚。”财务管
集团化管理相关知识
集团化管理 集团化管理(Collectivize Management) 集团化管理的定义 要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。 集团化管理的特点 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 集团化管理的理论基础 1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。 3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
集团化管控模式设计方案(新)
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配臵资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职
如何管理分公司
分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。 分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。 一、授权控制 总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。 1、授权管理资产 总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。 2、资金支出授权 对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。 对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。 对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
集团公司与下属企业的管控模式选择
集团公司与下属企业的管控模式选择 企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。 在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。 一、指导思想 1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行； 2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策； 3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生； 二、集团公司的职能定位 1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。 3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。 4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。 三、集团公司管控模式的选择 1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。
分公司管理系统与子公司管理系统地区别
分公司和子公司的区别 （1）子公司是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机构，对外以自己的名义进行活动，在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担，能以自己名义对外承担民事责任，子公司有自己的股东，注册资本，法人代表，但分公司都没有。分公司则不具备企业法人资格，没有独立的名称，其名称应冠以隶属公司的名称，由隶属公司依法设立，只是公司的一个分支机构，不能以自己的名义对外独立承担民事责任，必须以总公司的名义承担。 （2）母公司对子公司的控制必须符合一定的法律条件。母公司对子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用间接控制方式，即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。而分公司则不同，其人事、业务、财产受隶属公司直接控制，在隶属公司的经营范围内从事经营活动。母公司和子公司都是独立的企业法人，应该独立核算，股东分别从两家公司获得收益，不能合并计算。子公司有自己的注册资金，分公司的财产属于总公司所有。 （3）承担债务的责任方式不同。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任；子公司作为独立的法人，以子公司自身的全部财产为限对其经营负债承担责任。分公司由于没有自己独立的财产，与隶属公司在经济上统一核算，因此其经营活动中的负债由隶属公司负责清偿，即由隶属公司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。 分公司和子公司有何不同？ (1)分公司
分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司或本公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。分公司的特征具体表现为：①分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。②分公司不独立承担民事责任。③分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。④分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。⑤分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。 (2)子公司 子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。(1)子公司受母公司的实际控制。所谓实际控制是指母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。在未经他人同意的情况下，母公司自己就可以通过行使权力而任命董事会的多名董事。某些信托机构虽然拥有公司的大量股份，但并不参与对公司事务的实际控制，因而不属于母公司。(2)母公司与子公司之间的控制关系是基于股权的占有或控制协议。根据股东会多数表决原则，拥有股份越多，越能够取得对公司事务的决定权。因此，一个公
集团管控规章制度与核心流程汇编
内部审计治理方法 第一章总则 第一条为了实现审计工作法制化、治理方法化、规范化,依照《中华人民共和国审计法》和审计署《关于实施审计工作治理方法的若干规定》，结合成都远鸿集团公司(以下简称“集团公司”)的实际情况，制定本治理方法。 第二条本治理方法是集团公司审计中心对子公司办理审计事项的准则，审计人员必须遵循本治理方法。本治理方法的内容包括审计的任务、范围、权限以及审计人员对子公司在实施审计项目过程中的审计预备、审计实施、审计终结、审计意见和决定的执行,以及审计档案治理。 第三条本治理方法适用集团公司及所属控股子公司审计治理,参股公司可参照执行。 第二章审计职责和权限 第四条集团公司设置审计中心,在集团公司总裁直接领导下，独立行使内部审计职权。 第五条集团公司审计中心对集团公司及所属子公司的下列事项进行审计： （1）负责对集团公司和子公司的财务收支、经济效益以及内部治
理进行审计; 1)对集团公司各部门和子公司的预算执行情况进行审计； 2)对集团公司和子公司财务报表要紧项目的合法合规、真实、完 整及增减变动情况进行审计; 3)对集团公司投资的项目及子公司重大项目的预决算和有疑点的 项目支出情况进行审计； 4)对子公司对外投资等重要经济活动进行审计； 5)对子公司经营班子的年度经济指标完成情况和经济责任进行审 计； 6)对子公司要紧经营负责人、财务负责人进行离任审计; 7)对集团公司和子公司经济合同治理情况进行审计；对大宗物资 采购合同、项目销售合同、承包租赁合同、及其他合同执行情况,存在的问题和违规违章情况进行内部审计； 8)定期或不定期地对集团公司各部门、子公司执行公司各项治理 治理方法和流程的情况进行审计; （2）负责对集团公司、子公司的重大经济、治理责任进行监察取证； （3）负责对集团公司、子公司特定事件或人员的重大违纪违规舞弊嫌疑进行专项审计;
集团公司与下属企业的管控模式选择
集团公司与下属企业的管控模式选择 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
集团公司与下属企业的管控模式选择企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。 在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。 一、指导思想 1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行； 2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策； 3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生； 二、集团公司的职能定位 1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。 3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。
4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。 三、集团公司管控模式的选择 1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。 该管控模式的特点： （1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。 （2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。 2、战略管控型：设立独立董事会，与集团公司主营业务关联度高的全资或控股子公司，可以选择该种类型管控模式。 该管控模式特点： （1）子公司在集团总体战略规划的框架内制定出相关的战略规划报集团审批并执行。 （2）子公司提出达成规划目标所需投入总体和节点资源预算，由总公司审批并统筹协调。 （3）集团公司负责监控子公司战略执行及审计财务运行状况。 （4）子公司在不违背集团总公司各项人事、财务政策前提下制定出适合子公司运营的各项规章制度，报集团公司批准执行。 （5）子公司副总以上（含）人员及财务、人事负责人的异动、组织架构设置须报集团总公司审核备案。 3、财务管控型：与集团总公司主营业务关联度不高的全资或控股子公司，可以选择该管控模式。