企业人力资源三级课本内容详解

一、人力资源规划的基本概念

(一）人力资源规划的内涵（教材第1页）

１．广义的人力资源规划：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一２．狭义的人力资源规划：能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。３．规划的期限：长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。

（二）人力资源规划的内容（教材第1～2页）

１．战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

２．组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

３．制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

４．人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

５．费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

（三）人力资源规划的重要前提：企业工作岗位分析＋劳动定员定额

二、工作岗位分析概述

（一）工作岗位分析的概念（教材第2页）

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容（教材第2页）

岗位分析包括以下3个方面的内容：

１．在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要的总结和概括。

２．在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。

３．将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（单选题）（三）工作岗位分析的作用（教材第3页）

１．它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

２．它为员工的考评、晋升提供了依据。

３．它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

４．它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

５．它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。６．它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。

注：三个“基础”＋必要条件＋重要前提

三、工作岗位分析信息的主要来源（教材第4页）

书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接的观察。

四、岗位规范和工作说明书

（一）岗位规范的主要内容（教材第4～5页）

１．岗位劳动规则包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。

２．定员定额标准包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。３．岗位培训规范：即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。

４．岗位员工规范：即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。

岗位规范的结构模式

1、管理岗位知识能力规范（职责、知识、能力、经历要求）

2、管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）

3、生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作案例）

4、生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务；岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限;；完成各

项任务的程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度）

5、其他种类的岗位规范（管理岗位考核规范、生产岗位考核规范）

（二）工作说明书分类岗位、部门、公司

工作说明书的内容（教材第6页）

１．基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）、岗位编码、直接上下级和分析日期等方面识别信息。２．岗位职责。３．监督与岗位关系。４．工作内容和要求。５．工作权限。６．劳动条件和环境。

７．工作时间。８．资历。９．身体条件。10．心理品质要求。11．专业知识和技能要求。12．绩效考评。

一、工作岗位分析的程序（教材第7～9页）【能力要求】

（一）准备阶段（简答）准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法1．根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。

２．设计岗位调查方案。包括：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。（2008年11月简答题）

3．做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

４．根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

５．组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

（二）调查阶段

主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。

（三）总结分析阶段

本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

二、起草和修改工作说明书的具体步骤（教材第9页）

1．需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。

２．企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。3．将工作说明书的＂审批稿＂交总经理审查批准并颁布执行。

第二单元工作岗位设计

一、工作岗位设计的基本原则（教材第15页）【知识要求】

工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。

事实上，从企业现存的岗位状况来看，岗位出现了两种情况，一种是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。

1．明确任务目标的原则。

2．合理分工协作的原则。

劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作是共同完成某种整体性的工作。分工是协作的前提，而协作是分工的结果。

３．责权利相对应的原则。

一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。

二、改进岗位设计的基本内容（教材第16～18页）

（一）岗位工作扩大化与丰富化

1．工作扩大化（Job Enlargement）包括：

①横向扩大工作

比如将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。

②纵向扩大工作

将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺管理等技术工作。

２．工作丰富化（Job Enrichment）。

在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。

３．关系：①联系：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法。

②两者存在明显差异：工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，从心理生理上更有利于员身心健康。

（二）岗位工作的满负荷，这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。

（三）岗位的工时制度

（四）劳动环境的优化，劳动环境优化应考虑以下因素（2007年11月考试多选题）

1．影响劳动环境的物质因素①工作地的组织。②照明与色彩。③设备、仪表和操纵器的配置。

２．影响劳动环境的自然因素具体包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。

改进工作岗位设计的意义

1、企业分工与协作的需要

2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要

3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理心理上的需要

工作岗位设计的基本方法（教材第19～24页）【能力要求】选择、记录、分析、改进和实施

1.作业程序图、流程图、线图。程序分析和动作研究

主要侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。

2.多作业程序图：主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。

3.操作人程序图：主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。

4.各种程序图应用：①生产重复性的作业分析

②其他非生产性的工作岗位的作业分析——是对那些服务性、行政性或管理性岗位如餐厅的服务员，办公室的秘书、人事部的薪酬主管、生产部的统计计划员等。

17项动作经济原理：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计

5.IE功能具体表现的4个方面：规划、设计、评价、创新。

第二节企业劳动定员管理

第一单元企业定员人数的核算方法

一、企业定员的基本概念（教材第24～25页）

企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。定员范围与用工形式无关

从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。

编制包括机构编制和人员编制性质和特点：行政、企业、军事编制

二、制定企业定员的方法种类（教材第26页）

企业定员管理的作用：1、企业用人的科学标准 2、企业人力计划的基础 3、企业内部各类员工调配的主要依据 4、有利于提高员工队伍的素质。

制定企业定员的方法主要有：

1．按劳动效率定员：２．按设备定员３．按岗位定员４．按比例定员５．按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。

在上述5种方法中，前3种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法。如经验估工、统计分析、技术测定等方法的延伸。

三、企业定员原则（教材第27页）

１．定员必须以企业生产经营目标为依据。２．定员必须以精简、高效、节约为目标。（1、产品方案设计要科学 2、提倡兼职、3、工作应有明确的分工和职责划分）３．各类人员的比例关系要协调。４．要做到人尽其才，人事相宜。５．要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。６．定员标准应适时修订。

一、按劳动效率定员方法（教材第28～29页）【能力要求】

（一）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：

制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。

（二）按劳动效率定员的方法：

一般说来，某工种生产产品的品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数。

二、按设备定员方法（教材第30页）

（一）定员方法依据：根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。

（二）定员方法归属：属于按效率定员的一种特殊的形式，公认的劳动效率表现为看管定额。

（三）定员方法适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。机器制造、纺织企业应以此法为主。

三、按岗位、比例、组织机构、职责范围和业务分工定员方法（教材第30～32页）

（一）按岗位定员

１．定员方法依据：根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。２．适用：

①连续性生产装置（或设备）组织生产的企业：如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员。②一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员

2．具体方法：①设备岗位定员：适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操纵）或多岗位多人共同看管（操纵）的场合。

②工作岗位定员：适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。

（二）按比例定员

１．定员方法依据：这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。

２．主要适用：

①企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。

②对于企业中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定定员人数。

（三）按组织机构、职责范围和业务分工定员

１．主要适用：企业管理人员和工程技术人员的定员；２．冶金、化工、轻工企业应以岗位定员为主。

四、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数（教材第33页）

（一）根据统计调查掌握企业医务所（院）全年员工诊病的人数资料。选择诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差。

（二）测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间。

（三）测定必要的医务人员数。

（四）按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员及值夜班医务人员数。

（五）计算医务人员总数。

一、定员标准的概念及其特点（教材第37页）

定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。（2007年11月考试多选题）

二、企业定员标准的分级分类（教材第37页）

（一）企业定员标准的分级

１．国家劳动定员标准。２．行业劳动定员标准。３．地方劳动定员标准。４．企业劳动定员标准。

（二）劳动定员标准的分类

１．按定员标准的综合程度，可区分为：

①单项定员标准，亦称详细定员标准。是以某类岗位、设备、产品或工序和对象制定的标准。（2007年5月考试单选题）

②综合定员标准，亦称概略定员标准。是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准。（2007年11月考试单选题）

２．按定员标准的具体形式，可分为：

①效率定员标准。根据生产任务量、每个劳动者的工作效率、出勤率等因素确定的定员标准。

②设备定员标准。根据设备性能、生产组织状况、技术要求、工作范围、劳动者负荷量等因素确定的定员标准。

③岗位定员标准。根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动者的负荷量等因素确定的定员标准。

④比例定员标准。按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数的定员标准。

⑤职责分工定员标准。根据生产规模、技术复杂程度、管理方式，以及工作人员的业务能力要求等因素，按组织机构、职责范围和业务分工确定的定员标准。

三、编制定员标准的原则（教材第38～40页）

１．定员标准水平要科学、先进、合理。２．依据要科学。３．方法要先进。

４．计算要统一。５．形式要简化。６．内容要协调。

一、定员标准的总体安排【能力要求】

劳动定员标准应由以下三大要素构成(2008年11月单选题）

１．概述。这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。

２．标准正文。它由一般要素和技术要素构成。

（１）一般要素包括：标准名称、范围和引用标准三项内容。

（２）技术要素包括：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。

３．补充。

二、定员标准的层次划分

行业定员标准应包括9项内容(2008年11月多选题）

第三节人力资源管理制度规划

【知识要求】

一、制度化管理的概念、优点（教材第42～43页）

（一）制度化管理的概念

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国管理学家马克思·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

制度化管理的特征1、在劳动分工的基础上明确每个岗位的权利和责任，并把这些权利和责任作为明确的规范而制度化 2、按照各机构、各层次不同岗位权利责任的大小，确定其在企业中的地位从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来 3、以文字规定岗位特征，对组织中的成员进行挑选 4、所有权与管理权相分离5、管理人员在实施管理中3特点：因事设人、必要权利、权利限制 6、管理者职务是管理者的职业

（二）制度化管理的优点（2007年11月考试单选题）

（1）个人与权力相分离。精确性、连续性、可靠性和稳定性

（2）制度化管理以理性分析为基础。

（3）适合现代大型企业组织的需要。

二、制度规范的类型（教材第43～44页）

制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。依照制度规范涉及层次和约束范围的不同，可分为下述五大类:（考试多选题）（一）企业基本制度

1．地位：企业基本制度是企业的“宪法”（2007年5月考试单选题）。它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形式和组织方式，决定企业性质的基本制度。

2．主要内容：包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。（二）管理制度

１．性质：管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架（2007年11月考试单选题），调节集体协作行为的制度。

２．地位：管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范．

３．适用：用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。

（三）技术规范。主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。

（四）业务规范

１．定义：业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。

２．特点：（１）对象均具有可重复性特点（２）程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。（３）大都有技术背景，它以经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法

３．内容：如安全规范、服务规范、业务规程、操作规程等。

（五）行为规范

１．定义：个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称

２．地位：它是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也最具基础性的制度规范。制度规范涉及从个人行为到企业组织的所有层次和所有方面。

３．内容：如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表现规范（2007年5月考试单选题）等。

三、企业人力资源管理基本职能（教材第45页）

企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。现代企业人力资源管理，是以组织中的人为对象的管理。它至少具有5种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。

四、人力资源管理制度规划的原则（教材第43～44页）

（一）共同发展原则。

将员工与企业和利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则（2007年5月考试单选题），应当是企业人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和要求。

（二）适合企业特点。（三）学习与创新并重。（四）符合法律规定。

企业作为一个具有法人资格的生产经营实体，必须遵照执行国家颁布的各项法律法规和规章，遵纪守法是对现代企业最基本的要求。（五）与集体合同协调一致。（六）保持动态性。

制定人力资源管理制度的基本要求 1、从企业基本情况出发 2、满足企业的实际需要 3、符合法律和道德规范 4、注意系统和配套性 5、保持合理性和先进性

【能力要求】

人力资源管理制度规划的基本步骤（教材第49～50页）

１．提出人力资源管理制度草案

（１）人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动准则和行为规范。

（２）进行制度规划首先要起草人力资源管理制度的大纲，包括基本内容、结构等。（３）注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。

２．广泛征求意见，认真组织讨论。经过反复调整和修改，上报总经理审核批准。

３．逐步修改调整、充实完善。

制定具体人力资源管理制度的程序 ( 1、概括说明权责原则依据原理详细规定具体要求结果应用原则原则规定详细规定解释实施、修订)十五、制定人力资源管理制度的程序p50

1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必性。

2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。

4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、确切的解释和说明。

5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。

6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。

8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

9、对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

第四节人力资源费用预算的审核与支出控制

第一单元人力资源费用预算的审核

审核人力资源费用预算的基本要求（教材第51页）：合理性、准确性、可比性。

审核人力资源费用预算的基本程序

在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。

在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

一、审核人工成本预算的方法（教材第52～55页）

1.注重内外部环境变化，进行动态调整1）关注政府发布的年度工资指导线，即基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况

2.）定期进行工资水平市场调查，了解同类企业工资变化

3.）关注消费物价指数

2.注重比较分析费用使用趋势

3.保证企业支付能力和员工利益。

企业人工成本比例大小的一般性规律如下：

１．生产型的企业< 科研生产型企业２．商业型企业< 生产型企业３．成本领先战略企业< 产品差别化战略企业４．产品差别化战略的企业< 市场焦点战略的企业

（四）审核人工成本的预算，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定。

二、审核人力资源管理费用预算的方法（教材第55页）

１．要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程

２．确定活动过程需要哪些资源、多少资源给予支持（如：人力资源、财务资源、物质资源）。

３．费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个

控制额度。第二单元人力资源费用支出的控制

一、人力资源费用支出控制的原则(2008年5月单选题)

二、作用：使企业达成人工成本目标；降低招聘、培训、劳动争议等费用防止滥用权利

包括：及时性、节约性、适应性和权责利相结合四个原则。

二、人力资源费用支出控制的程序(2008年11月单选题)

１．制定控制标准：它是实施控制的基础和前提条件，应遵循合理、切实可行、科学严谨原则。

２．人力资源费用支出控制的实施。

３．差异的处理。

第二章人员招聘与配置

一、内部招募的特点（教材第58～59页）

内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是高层管理者。

（1）优点：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。

（2）不足：因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。容易抑制创新。

二、外部招募的特点1．优势：（1）带来新思想和新方法。从而产生“鲶鱼效应”。（2）有利于招聘一流人才。

（3）树立形象的作用。

2．外部招募不足：（1）筛选难度大，时间长。（2）进入角色慢。（3）招募成本大。

（4）决策风险大。（5）影响内部员工的积极性。

一、选择招聘渠道的主要步骤

（1）分析单位的招聘要求。（2）分析潜在应聘人员的特点。（3）确定适合的招聘来源。（4）选择适合的招聘方法。

二、参加招聘会的主要程序

①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作

第二单元对应聘者进行初步筛选

1．笔试的适用范围

笔试是一种最古老而又最基本的选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。性格与兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试，仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。

（1）笔试的优点：可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观。

（2）笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德、修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。

一、筛选简历的方法（教材第67～68页）（2007年11月考试多选题）

1．分析简历结构。

2．审察简历的客观内容。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩4个方面。

3．判断是否符合岗位技术和经验要求。要注意个人信息和受教育经历。判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如没有注明大学教育的起止时间和类别。

4．审查简历中的逻辑性。

5．对简历的整体印象。

二、筛选申请表的方法（2008年11月考试案例分析题）

1. 判断应聘者的态度。

2. 关注与职业相关的问题。。

3. 注明可疑之处。对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。

三、提高笔试的有效性 1、命题是否恰当 2、确定评阅计分规则 3、阅卷及成绩复核（命题要恰当、评卷有规则、成绩复核）

一、面试的基本程序（教材第71～72页）

1．面试前的准备阶段

面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及工作的态度，是否具有发展潜力等。

2．面试开始阶段3．正式面试阶段

采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。

4．结束面试阶段

不管录用还是不录用，均应在友好的气氛结束面试。如果对某一种对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同时，要整理好面试记录表。

5．面试评价阶段评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。

二、面试的方法（教材第73～74页）

1．初步面试与诊断面试

诊断面试：进行实际能力与潜力的测试；用人部门负责，人力资源部门参与；对组织录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要。

2．结构化面试特点：对所有应聘者均按同一标准进行。

3．非结构化面试特点：无固定的模式；面试者只需掌握组织、岗位的基本情况。

三、面试提问的技巧（教材第75～76页）

1．开放式提问。让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。（2007年5月考试单选题）

2．封闭式提问。让应聘者对某一问题做出明确的答复。（2007年11月考试单选题）

3．清单式提问。鼓励应聘者在从众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。

4．假设式提问。鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点

5．重复式提问。让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。

6．确认式提问。鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。

7．举例式提问。这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的并与其过去从事的工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。一般来说，应聘者应明确以下目标：

（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。（4）充分地了解自己关心的问题。（5）决定是否愿意来该单位工作等。第四单元其他选拔方法

1．人格测试：重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适人才，则需进行人格测试。人格测试的目的是为了解应试者的人格特质。

2．兴趣测试：一般来说，可将人们的兴趣分为6类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

3．能力测试：能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某潜在能力的一种心理测试。这种预测作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。

能力测试内容一般可分为：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。

4．情境模拟测试法：用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

①情境模拟测试适用：比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多。（2008年5月考试多选题）

主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试（2005年11月考试多选题）。

②情境模拟测试的分类：根据内容不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等情境模拟测试的应用

情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。情境模拟测试的方法有很多，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模糊竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法主要有两种：

1．公文处理模拟法。公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法（2007年5月考试单选题）。应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。

为保证测试的有效性，这些文件的编写逼真、准确，应从单位的存档文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息素材中提炼加工。

2．无领导小组讨论法。（2008年5月考试简答题）

这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来

表现的。】

第五单元员工录用决策

人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。（2004年6月考试单选题）

一、人员录用的主要策略有：（2003年11月考试多选题）

1．多重淘汰式2．补偿式

一、成本效益评估（教材第83页）

1．招聘成本。

2．成本效用评估：（2005年5月考试多选题）

总成本效用＝录用人数/招聘总成本招募成本效用＝应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用＝正式录用的人数/录用期间的费用

3．招聘收益成本比。

二、数量与质量评估（教材第84页）

1．数量评估：（2004年11月考试单选题）

录用比＝录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数×100%

应聘比＝应聘人数/计划招聘人数×100%（2005年5月考试单选题）

当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

2．质量评估。

三、信度与效度评估（教材第84～85页）

1．信度评估

信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。

通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。（2005年11月考试多选题）

①稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试。

②等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。（2007年11月考试单选题）

③内在一致性系数是指同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。（2007年5月考试单选题）

2．效度评估

效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。

效度主要有3种：预测效度、内容效度、同侧效度。（2007年5月考试单选题）

①预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性（2005年5月考试多选题）。在人员选拔过程中，预测效度是考

虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。（2007年11月考试单选题）

②内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度（2005年5月考试多选题）。考虑内容效度时，主要考虑所用的方法是否与想测试的特性有关。

内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。（2005年5月考试多选题）

③同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的

相关系数很大，则说明此测试效度就很高。这种测试效度的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效度，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确地预测应聘者未来的工作潜力。

一、人员配置的原理（教材第86～87页）

1．要素有用原理：这一原理说明，没有无用之人，只有没用好之人(2005年5月单选题)。对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。其问题之二是没有为员工发展创造有利的条件(2003年6月单选题)。识才、育才、用才是管理者的主要职责。

2．能位对应原理：人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个单位或组织的工作，一般可分为4个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。

3．互补增值原理：这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化(2004年11月单选题)。4．动态适应原理：动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

5．弹性冗余原理：弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限 (2003年6月单选题)，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。

三、企业劳动协作

1．作业组（教材第90～91页）

作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是企业里最基本的组织形式，是我们研究企业劳动协作组织的基础。2．组织作业时要遵守的一条基本原则，就是要把生产上有直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的工人凑合在一起。

3．作业级按工人的工种组成情况区分，有专业作业组和综合作业组两种。按轮班工人的组成情况分，作业组又可分为轮班作业组（即按照横班组织作业组）和圆班作业组（即按照早、中、夜三班组成一个作业组）两种。

四、工作地组织的要求(2008年5月多选题)

一、员工配置的基本方法（教材第93～95页）

员工配置的基本方法主要有3种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置多选题二、匈牙利法的应用实例（教材第95～98页）(2007年5月考试计算题)

在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用的一种方法——匈牙利法，就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。

在应用匈牙利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具备以下两个约束条件：

（1）员工数目与任务数目相等。

（2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。

三、加强现场管理的“5S”活动（教材第101～103页）

1．“5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法， Seiri（整理），Seiton（整顿），Seiso（清扫），Seiketsu（清洁），Shitsuke（素养）的首字母的缩写。

2．5个“S”间有着内在的逻辑关系，前3个“S”直接针对现场，其要点分别是：整理（Seiri），将不用物品从现场清除；整顿（Seiton），将有用物品布置存放；清扫（Seiso）对现场清扫检查，保持清洁。后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动效果。

3．在“5S”活动的基础上, 海尔提出了“6S”活动增加了“安全（Security）”。

一、外派劳务工作的基本程序（教材第110页）

二、外派劳务的管理（教材第111～113页）（一）外派劳务项目的审查；（二）外派劳务人员的挑选；（三）外派劳务人员的培训。

1、外派劳务项目的审查（具有劳务外派权的劳务代理机构，并提供：①填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》；②与外方、劳务人员签订的合同，外方与劳务人员签订的雇佣合同；③项目所在国政府批准的工作许可证证明；

④外方的当地合法经营及居住身份证明；⑤劳务人员的有效护照及培训合格证）。

2、外派劳务人员的挑选（政治思想好、技术业务好、身体素质好）。

3、外派劳务人员的培训（①培训内容：国情、法律法规政策、职业道德、语言、风俗民情等；②培训方式：技术和外语课程/公共课程；③给培训合格者颁发《外派劳务培训合格证》）

外派劳务人员的挑选

根据《中华人民共和国公民出入境管理法》第8条规定，有下列情形之一，不批准出境：

1．刑事案件的被告人和公安机关或者人民检察院或者人民法院认定的犯罪嫌疑人。

2．人民法院通知有未了结民事案件不能离境的。3．被判处刑罚正在服刑的。4．正在被劳动教养。

5．国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或给国家利益造成重大损失的。

三、劳务引进的管理

劳务引进的管理

（一）聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。

（二）聘用外国人就业的基本条件；1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。（三）入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证

第三章培训与开发

一、培训需求分析的作用

（一）有利于找出差距确立培训目标（二）有利于找出解决问题的方法（三）有利于进行前瞻性预测分析（四）有利于进行培训成本的预算（五）有利于促进企业各方达成共识

二、培训需求分析的内容

（一）培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。

（二）培训需求的对象分析：新员工培训需求分析：任务分析法；在职员工培训需求分析：绩效分析法。

（三）培训需求的阶段分析：目前培训需求分析；未来培训需求分析（前瞻性培训需求分析）。

一、培训需求分析的实施程序（教材第118～121页）

（一）做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。

撰写培训需求分析报告

主要内容：①需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。

②开展需求分析的目的和性质。③概述需求分析实施的方法和过程。④阐明分析结果。

⑤解释、评论分析结果和提供参考意见⑥附录（包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等）

⑦报告提要（提要是对报告要点的概括，要求简明扼要）

（二）制定培训需求调查计划：行动计划、确定目标、选择合适的调查方法、确定调查内容

二、培训需求信息的收集方法

（一）面谈法

是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息分为个人面谈和集体面谈。优：充分了解相关信息；有利于培训双方相互交流建立信任关系；深刻认识到工作中存在的问题和不足，激发学习的动力和参加培训的热情缺：需要花费较长时间；需要培训者面谈技巧要高

（二）重点团队分析法这种需求调查方法是面谈法的改进。

1．优点：①不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。

②各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种观点意见在小组中经过充分讨论后，得到的培训需求信息更有价值。③易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。

2

3．

2

3

1

2

3

4

1．优点：3、

2

3

①

⑤

1

2．全面性任务分析模型。其核心是通过对一项工作或一类工作包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。

3．绩效差距分析模型。策略与全面性任务分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分析方法。

4．前瞻性培训需求分析模型。

培训规划的主要内容［200805案例题中的一小分题］

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程。（培训需求分析的基础上，培训需求的优先排序；明确培训的目标群体及规模；确定培训目标群体的培训目标）（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。

年度培训计划的构成

（1）目的（2）原则（3）培训需求（4）培训的目的或目标（5）培训对象（6）培训内容（7）培训时间

（8）培训地点（9）培训形式和方式（10）培训教师（11）培训组织人（12）考评方式（13）计划变更或者调整方式（14）培训费预算（15）签发人

一、制定培训规划的步骤和方法【（2008年5月考试综合2：（2）】

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

二、年度培训计划的制定（教材第134页）

1．根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；

2．管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审批；

3．培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；

4．后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实；

5．培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。

年度培训计划的经费预算

1．确定培训经费的来源：是由企业承担，还是企业与员工共同分担；2．确定培训经费的分配与使用；

3．进行培训成本-收益计算；4．制定培训预算计划；5．培训费用的控制及成本降低

第三单元培训组织与实施

培训前对培训师的基本要求：1、做好准备工作、2、决定如何在学员间分组3、材料审核，取舍

一、培训师的培训与开发（教材第135页）（2007年5月考试单选题）

1．授课技巧培训。2．教学工具的使用培训。3．教学内容的培训。4．对教师的教学效果进行评估。

5．教师培训与教学效果评估的意义：选择高质量培训师的手段；为以后培训储备资源

二、培训课程的实施与管理课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。

1．前期准备工作（1）确认并通知参加培训的学员。（2）培训后勤准备。（3）确认培训时间。（4）相关资料的准备。（5）确认理想的培训师。

2．培训实施阶段（1）课前工作。（2）培训开始的介绍工作。

做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段。无论什么培训课程，开始实施以后要做的第一件事都是介绍。具

体内容包括：①培训主题。②培训者的自我介绍。③后勤安排和管理规则介绍。④培训课程简要介绍。

⑤培训目标和日程安排的介绍。⑥“破冰”活动。⑦学员自我介绍。

（3）培训器材的维护、保管。

3．知识或技能的传授4．对学习进行回顾和评估

5．培训后的工作1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估

向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。

企业外部培训的实施（教材第137～138页）

外出培训的员工，需做好以下工作：

1．自己提出申请，如填写《员工外出培训申请表》，经部门同意后交人力资源部审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。

2．需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。

3．要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学习单。

培训计划实施的控制

1、收集培训相关资料

2、比较目标与现状之间的差距

3、分析现实目标的培训计划，设计培训计划检讨工具

4、对培训计划进行检讨，发现偏差

5、培训计划纠编

6、公布培训计划，跟进培训计划落实。

第四单元培训效果的评估

一、培训效果信息种类（教材第139～140页）（2007年5月考试多选题）

1．培训及时性信息。2．培训目的设定合理与否的信息。3．培训内容设置方面的信息。

4．教材选用与编辑方面的信息。5．教师选定方面的信息。6．培训时间选定方面的信息。7．培训场地选定方面的信息。8．受训群体选择方面的信息。9．培训形式选择方面的信息。10．培训组织与管理方面的信息。

二、培训效果信息收集渠道

培训效果信息的收集，也可以说是培训效果的追踪。

1．生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权。

2．受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。

3．管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。

4．培训师是了解受训人员组成需求的关键。

培训效果评估的指标有5类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率。

1．认知结果：一般应用笔试来评估。2．技能成果：包括技能学习和技能转换。技能转换通常是用观察法来判断的。3．情感成果：通过调查来进行衡量。评估情感效果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。

4．绩效成果5．投资回报率

一、培训效果信息的收集方法1．通过资料收集信息2．通过观察收集信息3．通过访问收集信息

4．通过培训调查收集信息

二、培训效果信息的整理与分析

分类；归档、对信息统计并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势形象地表达出来，使清楚、直观、简洁、明了三、效果的跟踪与监控（教材第143～144页）

1．培训前对培训效果的跟踪与反馈。

2．培训中对培训效果的跟踪与反馈。①受训者与培训内容的相关性。②受训者对培训项目的认知程度。

③培训内容。④培训的进度和中间效果。⑤培训环境。⑥培训机构和培训人员。

3．培训效果评估。 4．培训效率评估。

四、培训效果监控情况的总结。

对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更重要的是帮助培训者提高培训水平。总结报告可以通过两个方面的信息来获取：一是通过培训者自评，二是通过学员评估。

总结是对培训基本情况的阐述,主要包含如下:1.简要声明培训目的 2.简要介绍培训对象和培训内容.3.简要介绍培训方法4.对本次培训的综合分析与评估5.结论和建仪6.附件

第2节培训方法选择

一、直接传授型培训法（教材第145～147页）

直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。（2007年5月考试单选题）

1．讲授法

它是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授3种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。

优点:知识系统全面；对环境要求不高；有利于发挥教师优势；学员可相互交流；向教师请教疑难问题；平均培训费用低缺点：难以吸收消化；单项传授缺乏互动；不能满足学员个性需求；易于实际脱节；枯燥单一

2．专题讲座法

这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。

（1）优点：节省时间、形式灵活、可随时满足员工某一需求、内容集中，培训对象易于加深理解

（2）缺点：内容不够系统

3．研讨法

（1）研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨。（2008年5月考试单选题）

优：1、多项式信息交流2、要求学员积极参与有利于培养学员的综合能力3、加深知识理解4、形式多样，适应性强研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。

选择研讨题目注意事项：1、题目具有代表性、启发性2、难度适当3、题目事先提供给学员，以做准备

二、实践型培训法（教材第147～148页）

实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。实践法的常用方式如下：

1．工作指导法：（2007年11月考试单选题）

工作指导法又称教练法、实习法。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。要点：1、关键工作环节的要求2、做好工作的原则和技巧3、须避免、防止的问题和错误

2．工作轮换法：优点：1、丰富受训者地工作经验，增加对企业的了解；2、使受训者明确自己的长处和缺点，找到适合自己的位置3、改善部门间的合作，使管理者更好地理解相互间的问题

缺点：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

3．特别任务法：是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。（考试单选题）其具体形式如下：

①委员会或初级董事会：是为有发展前途的中层管理人员提供的培训方法。（2008年5月考试单选题）

②行动学习。分析、解决其他部门而非本部门的问题 4-5人

4．个别指导法：“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

（1）优点：1、避免盲目摸索；2、有利新员工尽快融入团队；3、消除高校毕业生刚开始工作的紧张感3、有利于企业传统优良工作作风的传递5、获取丰富的经验

（2）缺点：1、防止对己构成危险，有意保留自己的经验、技术使指导浮于形式2、指导者本身水平对新员工学习效果有极大影响3、指导者不良的工作习惯影响4、不利员工的工作创新

参与型培训法主要形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。（2007年11月考试多选题）

1．自学优点：学习费用低；不影响工作；自主性强；体现学习的个别差异；有利于培养自学能力缺点：学习内容受到限制；学习效果可能存在很大差异；遇到疑难和问题得不到解决；单调乏味

2．案例研究法案例要求：内容真实；包含一定的管理问题；有明确的目的

7环节：找问题分主次查原因提方案细比较、做决策试运行分为案例分析法和事件处理法两种。（考试单选题）事件处理法优点：参与性强；变学员被动为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中；教学方式生动具体；学员间通过案例分析达到交流的目的

缺点：案例准备时间要长且要求高；较多的培训时间；对学员和培训顾问的要求高；无效案例浪费时间和经历

3．头脑风暴法

（1）操作要点：只规定一个主题，不受约束，事后整理意见，评选最佳方案

（2）头脑风暴法的关键：要排除思维障碍，消防心理压力，让参加者轻松自由，各抒己见。

优：培训中解决实际问题；参与性强；加深学员对问题的理解程度；集中集体智慧达到相互启发目的

缺：对培训师要求高；有效引导；问题能否解决受学员水平限制；主题挑选难度大

4．模拟训练法

（1）基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。操作技能要求较高的员工的培训。

优点：工作技能获得提高；加强员工竞争意识；可以带动培训中的学习气氛

（2）缺点：准备时间长；质量要求高；对组织者要求高

5．敏感性训练法 T小组法，简称ST（Sensitivity Training）法。（2007年11月考试单选题）

（1）敏感性训练法适用：①组织发展训练。②晋升前的人际关系训练。③中青年管理人员的人格塑造训练。

④新进人员的集体组织训练。⑤外派工作人员的异国文化训练等。

（2）敏感性训练法活动方式：常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等。

6．管理者训练简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。

（1）管理训练适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。

（2）管理者训练的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此法训练的高级管理人员担任。（指导师选择、培训方式选择）

四、态度型培训法（教材第152～155页）

态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。（2007年5月考试单选题）

1．角色扮演法

角色扮演法，这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。行为模仿法是一种特殊的角色扮演法。它适宜于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。（2008年11月考试单选题）

优点：1、参与性强，学员和教师间互动交流充分，可提高学员培训积极性2、增强培训效果3、培养社会交往能力4、互相学习认识自身存在的问题和不足，使各方面能力的得到提高5、提高业务能力加强反应能力和心理素质

6、高度灵活性

缺点：1、设计要求高2、实际环境复杂多变，模拟环境静态、不变3、问题分析限于个人，不具有普遍性

4、学员自身原因参与意识不强，角色变现漫不经心（效果受学员影响）

2．拓展训练

（1）场地拓展训练。

场地拓展训练是指需要利用人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等。（2007年11月考试单选题）

场地拓展的特点如下：①有限的空间，无限的可能。②有形的游戏，锻炼无形的思维。③简便，容易实施。

作用：1、变革与学习2、沟通与默契3、心态与士气4、共同愿景

（2）野外拓展训练。（管理和心理）野外拓展训练包括远足、登山、攀岩、漂流等项目。

区别：1、野外拓展借助自然地域，轻松自然2、真实模拟的情境体验3、使参与人员拥有开放接纳的心理状态

4、以往不同的共同生活经历

五、科技时代的培训方式

网上培训优点：1、节省培训时间2、培训内容随时更改3、充分利用网络声响资源提高趣味性4、进程安排灵活缺点：1、网络培训系统要求设备和技术，需大量资金2、某些内容不适（课程范围有限）

虚拟培训-----仿真性、超时空性、自主性、安全性

一、选择培训方法的程序

（一）确定培训活动的领域

（二）分析培训方法的适用性（教材第152～155页）

（1）与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。

（2）与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法等。

（3）与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法等。

（4）与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。

（5）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法：如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。（2008年5月考试多选题）

（6）基本能力的开发方法：如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。

（三）根据培训要求优选培训方法。

应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。

1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。

2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数：学员构成、工作可离度、工作压力

4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

二、几种常用培训方法的应用（教材第157—160页）

案例分析法：1、培训前的准备工作（确定内容、选择案例、制定计划、确定时间和地点）2、培训前的介绍工作3、案例讨论4、分析总结5、案例编写步骤（一般包括说明、正文、附件、思考题）1、确定培训目的2、搜集信息（报刊书籍、内部文件资料、有关人员叙述、自己经历）3、写作4、检测5定稿

事件处理法：1准备阶段2、实施阶段3、实施要点（议题范围不宜太窄、制作个人亲历案例注意3、5W2H 4、学员自主参与，注意事件控制5、讨论“学到什么时”多花时间

头脑风暴法：1、准备阶段（对议题研究探其本质；参与人员5-10；提前通知）2、热身阶段（创造自由、宽松氛围；说明规则；谈有趣话题活跃气氛）3、明确问题4、记录参加者思想（认真记录、帅选并呈现）5、畅谈阶段（创意阶段：不要私下交谈；不妨碍及评论他人发言；发表见解简单明了，一次发言只谈一种见解）6、解决问题（1-3方案）

第三节培训制度的建立与推行

（一）企业培训制度的内涵

培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面。培训主题-----企业和员工

企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证，是企业在开展培训工作时要求人们共同遵守并按一

定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。主要目的调动员工培训积极性，使培训活动系统化、规范化、制度化

（二）企业培训制度的构成

一般来说，包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等6种基本制度。（2008年11月考试多选题）

二、岗位培训制度的内涵（教材第161页）

（1）岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。

（2）岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，其实质是提高从业人员总体素质。

（3）岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，包括岗位培训各个环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。

（4）岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动、人事、工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。

三、起草与修订培训制度的要求

1．制度的战略性。2．培训制度的长期性。要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。3．培训制度的适用性。

一、企业培训制度的基本内容（教材第162～163页）

（1）制定企业员工培训制度的依据。（2）实施企业员工培训的目的或宗旨。（3）企业员工培训制度实施办法。

（4）企业培训制度的核准与施行。（5）企业培训制度的解释与修订权限的规定。

二、各项培训管理制度的起草

（一）培训服务制度（教材第163页）

1．制度内容起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。

（1）培训服务制度条款。

制度条款需明确以下内容：申请、签约、培训

①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理工作部门或部门经理提出的申请。

②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。③培训服务协议签订后可参加培训。

（2）培训服务协议条款。

“协议条款”①参加培训的申请人。②参加培训的项目和目的。③参加培训的时间、地点、费用和形式等。

④参加培训后要达到的技术或能力水平。⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位。

⑥参加培训后如果出现违约的补偿。⑦部门经理人员的意见。⑧参加人与培训批准人的有效法律签署。

2．制度解释

培训服务制度是培训管理的首要制度。（2007年5月考试单选题）

（二）入职培训制度

1．制度内容：入职培训制度，它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。

（三）培训激励制度

1、培训激励制度基本内容1、完善的岗位任职资格要求

2、公平公正客观的业绩考核标准

3、公平的晋升规定

4、以能力和业绩为导向的分配原则

2．制度解释：企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。对员工的激励包括3个方面：

（1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制，建立培训—使用—考核—奖惩的

人力资源管理三级分章详细总结

第一章人力资源规划 企业人力资源规划从内容上看，区分为： 1战略规划2组织规划3制度规划4人员规划 5费用规划（预算、核算、审核、结算、控制） 工作岗位分析是对各类工作岗位的： 1性质任务2职责权限3岗位关系4劳动条件和环境5员工承担本岗位任务应具备的资格条件 工作岗位分析的内容：P2 工作岗位分析的作用： 1为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2为员工的考评、晋升提供了依据3是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4是制定有效的人力资源管理规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤工作岗位分析信息主要来源于： 1书面资料2任职者的报告3同事的报告4直接观察岗位规范的内容包括： 1岗位劳动规则（时间、岗位、组织、协作、行为）2定员定额标准3岗位培训规范4岗位员工规范 岗位规范的结构模式：1管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）2管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲、推荐教材）3生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）4生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调和配合程度） 工作说明书的分类：岗位、部门、公司 工作说明书的内容主要包括： 1基本资料（岗位名称，岗位等级，岗位编码，定员标准，直接上下级和分析日期）2岗位职责3监督与岗位关系4工作内容与要求5工作权限6劳动条件和环境7工作时间8资历9身体条件10心理品质要求11专业知识和技能要求12绩效考评 工作岗位分析的程序： （一）准备阶段1工作岗位的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料2设计岗位调查方案3为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作4根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，一遍逐项完成5组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。 （二）调查阶段（三）总结分析阶段工作岗位设计的基本原则： 1确任务目标的原则2合理分工协作的原则 3责权利相对应的原则4“因事设岗”原则 改进岗位设计的基本内容： 1岗位工作扩大化和丰富化2岗位工作的满负荷 3岗位的工时制度4劳动环境的优化 工作岗位扩大化包括： 横向—将分工很细的作业操作合并后由几个人共同完成几道工序；单调工作中个增加一些变动元素；采用包干责任制；减低流水线传动速度，延长加工周期纵向—将经营管理者的部分只能转由生产者承担 为了使岗位丰富化，应该考虑的因素有： 1任务多样化2明确任务的意思3任务的整体性 4赋予必要的自主权5注意信息的沟通与反馈 工作岗位设计的基本方法中的程序分析包括： 1作业程序图2流程图3线图4人—机程序图5多作业程序图6操作人程序图 编制包括： 1机构编制2人员编制（行政编制，企业编制、军事编制） 劳动定员和劳动定额的区别： 1单位不同2应用范围不同 企业定员的原则： 1定员必须以企业生产经营目标为依据2定员必须以精简、高效、节约为目标3各类人员的比例关系要协调4要做到人尽其才，人事相宜5要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6定员标准应适时修改 企业定员管理的作用： 1合理的劳动定员是企业用人的科学标准2是企业人力资源计划的基础3是企业内部各类员工调配的主要依据4有利于促进员工队伍的素质 核定用人数量的基本方法 1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分工 按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为：1单项定员标准2综合定员标准 按照定员标准的具体形式，企业定员标准可分为： 1效率定员标准2设备定员标准3岗位定员标准4比例定员标准5职责分工定员标准 企业定员标准的分级： 1国家劳动定员标准2行业劳动定员标准 3地方劳动定员标准4企业劳动定员标准

企业人力资源管理三级历年真题

2008年5月人力资源治理师考试（三级）试题 一、职业道德基础理论与知识部分(第1～16题) (一)单项选择题(第l～8题) 1、关于职业良心的讲法中，正确的是( )。 (A)假如公司老总对职员好，那么职员干好本职工作确实是有职业良心 (B)公司安排做什么。自己就做什么是职业良心的本质 (C)职业良心是从业人员按照科业道德要求尽职尽责地做工作 (D)一辈子不‘跳槽”是职业良心的全然要求 2、我国公民道德建设的差不多原则是（）。 (A)集体主义 (B)爱国主义 (C)个人主义 (D)利己主义 3、关于职业技能，正确的讲法是( )。 (A)职业技能决定着从业人员的职业前途 (B)职业技能的提高，受职业道德素养的阻碍 (C)职业技能要紧是指从业人员的动手能力(D)职业技能的形成与先天素养无关 4、一个人在无人监督的情况下,能够自觉按道德要求行事的修养境地是( )。 (A)诚信 (B)仁义 (C)反思 (D)慎独 5、对待工作岗位,正确的观点是( )。 (A)尽管自己并不喜爱目前的岗位，但不能不用心努力 (B)敬业确实是不能得陇望蜀，不能选择其他岗位 (C)树挪死,人挪活，要通过岗位变化把本职工作做好 D)企业遇到困难或降低薪水时,没有必要再讲爱岗敬业 6、关于诚信,正确的讲法是( )。 (A)忠诚单位领导 (B)任何时候都不讲假话 (C)真实 无欺，遵守约定践行承诺(D)善意的谎言体现了诚信的社会价值 7、关于办事公道，正确的讲法是( )。 (A)坚持办事公道,耍求当事人不讲人情 (B)人们得到了他应该得到的东西,是为公道 (C)一个人做了一件公道的情况就讲明他

是公道的人 (D)公道自古不变,其标准历来是统一的 8、关于节约，正确的讲法是( )。 (A)节约与以人为本的理念不相符合 (B)在物质条件充分的情况下,无须崇尚节约 (C)今天所倡导的节约要紧指物质生产领域,而非个人生活领域 (D)不管职位高低,人人都历行节约 (二)多项选择题(第9～16题) 9.职业道德的特征包括（）。 A）鲜亮的行为性（B）适用范围上的有限性 (C)法律强制性（D）利益相关性 10、社会主义核心价值体系包括( )。 (A)马克思主义指导思想（B）中国特色社会主义共同理想 (C)以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为 (D)社会主义荣辱观 11、职业技能的特点包括( )。 (A)遗传性（B）专业性 (C)层次性（D）综合性 12、坚守岗位约差不多要求是（）。(A)遵守规定 (B)履行职责 (C)临危不惧 (D)相机而动 13、从业人员做到真诚不欺，要( ) 。（A）出工出力（B）不搭“便车” （C）坦诚相待（D）宁欺自己，勿骗他人 14、从业人员做到坚持原则,要( )。 (A)立场坚决不移 (B)注重情感 (C)方法适当灵活 (D)和气为重 15、执行操作规程的具体要求包括（）。（A）牢记操作规程（B）演练操作规程（C）坚持操作规程（D）修改操作规程16、从业人员节约资源，要做到（）。（A）强化节约资源意识（B）明确节约资源责任 （C）创新节约资源方法（D）猎取节约资源酬劳 二、职业道德个人表现部分(第17～25题) 17、超市正在营业,突然停电了,超市内一片黑暗,人们纷纷呼喊着、拥促着向外挤,超市陷入了混乱。这时你会( )。 (A)担心超市会发生踩踏事故 (B)可能超市会丢失专门多东西

人力资源三级考试真题答案2006.11--2009.5

. 2006年11月助理人力资源管理师（三级）考试试卷-技能答案 一、简答题(本题共2题，每小题10分，共20分 1、评分标准： (1)定义：(4分) 关键事件法是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效和无效的工作行为导致成功或失败不同的结果。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。 (2)关键事件法的优缺点： 优点： ①关键事件对事不对人，让事实说话。(1分) ②考评者不仅注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情景。(1分) 缺点： ①关键事件的记录和观察费时费力。(1分) ②只能作定性分析，不能作定量分析。(1分) ③不能区分员工工作行为的重要性程度。(1分) ④很难使用该方法比较员工在绩效上的差异。(1分) 2、评分标准：(每项2分，最高10分) (1)岗位的名称是什么?谁从事此工作? (2分) (2)岗位的基本任务是什么? (2分) (3)如何完成这些任务?使用什么设备? (2分) (4)此任务的目的是什么?此岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么? (2分) (5)操作者对班组和设备的责任是什么? (2分) (6)工作条件(工作时间、噪音、温湿度、光线等)如何? (2分) 二、计算题(本题1题，共20分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分) 评分标准： (1)如果岗位突出对学历和思想品质的要求，则： 甲综合得分为：9×1+5×0.5+1×1+11×0.8+9×0.8+7×0.7+3×0.6=35.2 (2分) 乙综合得分为：7×1+9×0.5+7×1+9×0.8+7×0.8+11×0.7+7×0.6=43.2 (2分) 丙综合得分为：5×1+7×0.5+3×1+9×0.8+5×0.8+9×0.7+11×0.6=35.6 (2分) 丁综合得分为：3×1+9×0.5+9×1+7×0.8+11×0.8+7×0.7+9×0.6=41.2 (2分) 按综合排名，此种情况下，可以考虑招收乙和丁两名候选人。(1分) (2)如果突出事业心和解决问题能力，则： 甲综合得分为：9×0.5+5×0.5+1×0.8+11×1+9×0.8+7×1+3×0.6=34.8 (2分) 乙综合得分为：7×0.5+9×0.5+7×0.8+9×1+7×0.8+11×1+7×0.6=43.4 (2分) 丙综合得分为：5×0.5+7×0.5+3×0.8+9×1+5×0.8+9×1+11×0.6=37 (2分) 丁综合得分为：3×0.5+9×0.5+9×0.8+7×1+11×0.8+7×1+9×0.6=41.4 (2分) 按综合排名，此种情况下，可以考虑招收乙和丁两名候选人。(1分) 综上所述，最终的人员录用方案应为候选人乙和候选人丁。(2分) 三、综合题(本题共2题，第1小题18分，第2小题22分，共40分) 1、评分标准： (1)两种不同薪酬等级类型的特点与适用范围。 分层式薪酬等级类型的特点： ①包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列。(2分) ②员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高。(2分) ③在成熟的、等级型的企业中常见。(2分) 宽泛式薪酬等级类型的特点： ①包括的薪酬等级较少，呈平行形。(2分) ②员工薪酬水平的提高可以随着个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调整而提高。(2分) ③在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。(2分) (2)该企业薪酬等级类型调整正确与否及原因，体现的薪酬策略。 ①该企业的举措是正确的。(2分) ②宽泛式薪酬等级类型更适合于业务灵活性强的企业。(2分) ③宽泛式薪酬等级类型作为一种新的薪酬策略，可以使员工借助各种不同职位去发展自我，既使职位不升迁，只要业绩突出亦可获得相应的报酬。(2分) 2、评分标准： (1)培训需求收集方法： ①面谈法(2分) ②重点团队分析法(2分) ③工作任务分析法(2分) ④观察法(2分) ⑤调查问卷(2分) (2)选择培训需求信息收集方法时应考虑的基本问题： ①评估的目的——是在组织、工作还是任务的层次上，确定培训需求。(3分) ②目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。大规模和重要的人群组就需要多花些时间和财力进行较为详细的需求评估。(3分) ③有关人员对培训的抵触程度。通过小组讨论或面谈等形式使目标人群和他们的管理者确实参与到培训中来，有助于克服对培训的抵触情绪。(3分) ④所需资料的类型。软资料带有主观性，但可以通过对硬资料的分析确定其可靠程度。(3分)

企业人力资源管理制度范本

企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分

企业人力资源管理概论

第一节劳动经济学的研究对象和方法劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及劳动力市场运行规律的科学。 一、劳动资源的稀缺性 p1 １、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。 ２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了满足，又会产生新的需要。 ３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。 二、效用最大化 个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。企业追求的是利润的最大化。 三、劳动力市场 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。 就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。 劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。

劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 ㈠实证研究方法 重点：研究现象本身“是什么”的问题。实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。 特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。 主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。㈡规范研究方法 规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。 互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷 实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导。

人力资源管理师三级完整版教材

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的内涵 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力

级人力资源三级真题及答案

2010年5月企业人力资源管理师（三级）理论试题 第一部分职业道德(第1～25题，共25道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有——个选项是正 确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第1～8题) 1、根据《公民道德建设实施纲要》，从业人员应该遵循“五项要求”是（）。 (A)爱国守法、明礼诚信、公道正派、服务群众、勇于奉献 (B)爱岗敬业、诚实守信、办事公德、服务群众、奉献社会 (C)爱岗敬业、诚实守信、办事公道、遵纪守法、奉献社会 (D)创新进取、遵纪守法、办事公道、服务群众、与时俱进 2、职业活动内在的道德准则是（）。 (A)民主、审慎、法制(B)忠诚、谨慎、人本 (C)忠诚、秩序、勤勉(D)忠诚、审慎、勤勉 3、日本拉链大王吉田忠雄说：“不为别人的利益着想，就不会有自己的繁荣。”从职业道德的角度看，这句话的真正意思是（）。 (A)别人要求怎么做，自己就要怎么做(B)知己知彼，百战不殆 (C)企业经营要善于说“对不起”(D)诚信是企业立足社会的道德资本 4、从业人员执行操作规程的步骤和要求是（）。 (A)牢记操作规程、演练操作规程、坚持操作规程 (B)背诵操作规程、了解操作规程、坚持操作规程 (C)牢记操作规程、改进操作规程、坚持操作规程 (D)牢记操作规程、演练操作规程、创新操作规程 5、日本丰田汽车公司长期奉行“少花钱多办事”的经营理念，节约成为丰田公司的文化、时尚和习惯。但近一个时期以来，丰田汽车公司却连续陷入了“召回门”泥潭，据分析，问题的产生或多或少与“节约”有关，这说明（）。 (A)“少花钱”是不能够做到或者做好“多办事”的 (B)产品缺陷来源于把“节约”作为经营理念的战略 (C)“节约”就是赚小便宜吃大亏 (D)把握节约有度的本质十分重要 6、职业道德规范——“合作”的特征是（）。

XX公司人力资源管理制度汇编(全面)

ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分

第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则

第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序

应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的

11466现代企业人力资源管理概论-重点必读

现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应。4.近因效应。5.偏见效应。6.马太效应。7.回报心理。 第三章 P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。2.成长阶段。3.成熟阶段。4.衰退阶段。 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6.有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。 4.员工的利益如何保障问题。 5.可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换。2.工作扩大化。3.工作丰富化。4.以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2.小型化。3.弹性化。4.虚拟化。 第五章 P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2.招聘标准。3.招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。 P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。 内部选拔缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。

人力资源管理师三级完整版教材

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(母版)教材 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析 【学习目标】 通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。 【知识要求】 一、人力资源规划的基本概念 （一）人力资源规划的涵 人力资源规划的涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以的计划）。 （二）人力资源规划的容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系 企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现部供求平衡。人力资源是企业最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。

三级人力资源考试汇总

简答题第一章人力资源规划 1．简述工作岗位的作用。 2．简述工作扩大化的与工作丰富化的区别。 3．简述工作岗位分析的程序。 4、方法研究的基本步骤 5、有哪些常见的工作分析方法？ 6、制定具体人力资源管理制度的程序 7、人力资源费用支出控制的程序 第二章招聘与配置 8、内部招聘和外部招聘各自有什么优势和不足？在哪些情况下更适合进行内部招聘？ 9、选择招聘渠道的主要步骤有哪些？如何参加招聘会？ 10、如何筛选简历和申请表？ 11、如何进行面试？面试应该主要的事项？ 12、什么是心理测试？开展心理测试的注意事 13、什么叫做公文筐测试？这种测试方法在操作上应该注意什么问题？ 14、现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。 15、请你回答校园招聘可以为该公司带来的好处。 16、企业劳动分工的形式与原则。17、5“S”的内容及目标。 第三章培训与开发 18、请简述培训需求分析的内容、作用、程序与培训需求信息收集方法。 19、培训规划应该包含哪些内容以及如何制定培训规划。 20、培训方法的选择21、请简述培训服务协议条款要明确哪些内容。 22、培训评估制度的基本内容。P162 23、入职培训制度的内容P163。24、培训考核评估制度的内容P164。 第四章绩效管理 18、影响考评准确性并造成考评偏误和误差的原因。P178 19、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有哪些？P180 20、企业绩效管理作业程序图P175 21、提高绩效面谈有效性的具体措施有哪些？P187 22、绩效面谈的种类。P184 23、应用开发阶段应该进行哪些方面的开发？P182-183 24、为了提高员工绩效，保持竞争优势，一个绩效管理系统应该做好哪些环节的工作？P177 25、请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突? 26、考评阶段是绩效管理的重心，如何做好考评的组织实施工作？ 27、总结阶段是绩效管理的一个重要阶段，请问在此阶段应该做好哪些工作？ 28、目标管理法的步骤及其优缺点。 29、行为锚定等级法的步骤及优缺点 30、关键事件法的优缺点 31、请问有哪些类型绩效考评方法？ 第五章薪酬管理 32、企业薪酬管理内容 33、制定企业薪酬管理制度的基本依据 34、影响员工个人薪酬和企业整体薪酬的因素有哪些？ 35、企业单项工资管理制度制定的基本程序 36、奖金制度制定的基本程序 37、如何进行工作岗位评价。38、各种工作岗位评价方法比较。

公司人力资源管理制度(全面版)

########有限公司人事管理制度 第一节总则 为进一步完善公司人事管理制度，使公司招聘、培训、考核、人事管理等 有章可循，提高全体员工的爱岗敬业精神，增强遵纪守法和严格执行公司各项 规章制度的意识，特制订公司人事管理制度。本制度适合于所有公司正式录用 的员工。 第二节公司人事管理程序 一、员工招聘程序 （一）基本原则 招聘员工以面向社会，公开招聘，自报志愿，全面考核，择优录用为原则。 对于部分专业性较强的岗位，实行考试录用。 （二）招聘流程 公司员工招聘工作由二大流程构成，分别为：用人申请流程、人员面试流 程。 1、用人申请流程 1）具体流程 提交“用人申请表”→部门负责人签字→分管副总（或总经理）审批→报人力资源部→人力资源部组织招聘 2）有关规定 ①各部门根据目前人员状况及后备人才培养计划，向公司人力资源部提报 。“用人申请”经部门负责人签字，分管副总同意后方可上报（部门副经“用人申请” 理级以上“用人申请”需经总经理批准），否则一律不予办理。 ②各部门如因业务量增大需增加新的编制，必须报公司人力资源部，经总 经理批准后实施。 ③人力资源部在接到正式“用人申请”后，应尽快组织招聘，确保公司各部门用人需求。公司一般岗位员工的招聘完成期为30天，高层管理人员及特殊岗位的招聘完成期限为3-6个月。 2、人员面试流程 1）具体流程

填写简历表→初试→复试→总经理审批→安排试用 2）有关规定 ①所有应聘人员必须规范、完整填写公司“应聘人员履历表”。 ②初步面试 A、初步面试由人力资源部组织实施，主要是通过初步交流，了解其个人情 况、反应能力等。 B、初试顺序为：招聘主管→人力资源部经理。前面面试合格后，进入下一 轮的面试；前面面试不合格的，不得进入下一轮的面试。 ③复试 复试由用人部门负责人进行，再由分管领导面试，并在简历表签署面试意见；重要岗位由总经理直接面试。 ④安排试用 单个人员应聘，当时结果确定的情况下，可当面告知面试结果；如参加应聘人员较多，人力资源部门要与用人部门共同商定面试结果后，原则上于2日内告知应聘人员面试结果。 二、员工试用程序 1）具体流程 办理手续→部门试用→正式录用 2）有关规定 ①新进人员于报到后，部门试用前，应办妥下列手续： A填妥本公司应聘人员履历表。 B缴验身份证原件及复印件（原件退回）。 C缴验学历证书、学位证书原件及复印件（原件退回）。 D近期1寸免冠照片2张。 E其他有关证件。 ②部门试用 A、人力资源部开具“新员工试用通知单”安排新员工到相关部门实习，相关 部门需在当日安排好新进人员工作等事宜。如没有“新员工试用通知单”用人部门不得接受，凡私自接受人员的，给予用人部门负责人100元以上罚款。 B、实习期间，部门负责人应对新进人员详细介绍部门工作性质和内容， 及其本人拟从事的工作内容及重要性，同时要尽量让其多参加有关会议，帮助

现代企业人力资源管理概论.doc

#《现代企业人力资源管理概论》1 《人力资源管理概论》复习资料 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： ①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） ②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 ③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 ④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与 产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 ⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 ⑥人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开 发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。内在本质：招人—六人—育人—用人（核心）P5 ⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总

称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） ⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P9 2、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： ①人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） ②基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选） 4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答） 5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别： （1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；

人力资源三级英语

Because of the progress of technology, human resource managers are better also to service the needs of their colleagues and their employer. As Human Resource Manager, the challenges posed to them in the age of advancing technology are great and each manager must utilize the resources available to them in order to perform their functions effectively. HR personnel must constantly keep up to date with change and therefore must experience on going training to keep abreast with development. A wonderful resource is internet and here at this venue, managers are able to obtain current information on technological changes through web-based training. In today’s society, everything now is computer based. Standard systems have been developed to record and store information. Programs have been designed to analyze inputted information thereby giving the HR professional a wide variety of information. Information is easy to store and easily accesses. Emailing is now a necessity. Instantaneous communication is possible not only with words but with sound and picture. It is easy to interface with employees, colleagues, and business partners and associates. It is apparent that technology will continue to grow at a rapid pace. It is the responsibility of the Human Resource Personnel to be aware of these changes and their implication for their department. Training and computer learning are essential if the HR Manager hopes to continue as a professional and contributing worker. ●According to the passage, who do not the human resource managers service to ______? A.the co-workers B.the customers C.the line manager D.the senior management ●What is not the element of the instantaneous communication? ______ A.Photo B.Music C.Text D.Smell ●According to the passage, the author might most likely disagree that ____. A.Managers can obtain current information on technological changes trough web-based training. B.Programs have been designed to analyze inputted information. C.Email is difficult to interface with employees, colleagues, and business partners and associates. D.Training and computer learning are essential if the HR Manager hopes to continues as a professional and contributing worker.

人力资源管理师三级完整电子版(考试重点含对应页码)

第一章：人力资源规划 人力资源规划的内容P1-2 1.战略规划（根据发展战略和目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源计划的核心，是事关全局的关键性规划） 2.组织规划（整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用） 3.制度规划 4.人员规划（内容：人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡） 5.费用规划（对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划） 企业组织结构层次P2 分为两个层次1.经营体制2.职能体制 企业组织机构设置原则P3-4-5 1.任务目标原则 2.分工协作 3.统一领导、权力制衡原则 4.权责对应原则 5.精简及有效跨度原则 6.稳定性和舒适性原则。（注意了解原文：跨度问题） 直线制的优点和缺点P5（其他制优缺点） 1结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。 2.组织机构缺乏弹性，内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高，经营管理事务依赖少数人.要求企业领导人必须是管理全才。 企业发展历史上，企业组织结构出现过多种形式P5-6 一； 二；职能制：也称多线制，按照专业分工设置相应的只能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式，厂长下设职能部门并有权向下传达命令，直接指挥下级，下级即服从直线领导，也服从各级职能部门指挥。优点：1提高企业管理专业化程度和专业水平2充分发挥专家的作用，提供详细业务指导3减轻了直线领导的工作负担4有利于提高各职能专家自身的业务水平5有利于各职能管理者的选拔、培养和考核的实施。缺点：1多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥造成管理混乱，令下属无所适从2直线人员和职能部门权责不清，易产生分歧，争名夺利，争功诿过3机构复杂，增加管理费用4知识面和经验狭隘，不利于培养全面性管理人才5组织决策不够慢、不够灵活，难以适应环境的变化。----适合计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。 三；直线职能制，以直线制为基础，厂长领导下设相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的形式；特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导，直线管理人员指挥下级，职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，职能是向上级提供信息和建议，是指导关系，非领导关系。是集权和分权相结合的组织结构形式，职能部门弥补了领导人员专业知识和能力方面的不足；有助于提高管理效率，现代社会应用广泛；缺点：1职能部门过多，横向联系和协作变的更加复杂和困难；2都向领导汇报，无法将精力集中于企业管理重大问题；当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决时，企业将面临改革问题。 四；事业部（也成分权制）；是在直线职能基础上演变而来的。遵循“集中决策、分散经营”的总原则；各事业部独立核算、自负盈亏；总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督大权，通过利润指标控制事业部。优点：1权利下放，高层拜托日常事务，集中精力2事业部摆脱事事汇报，搞好主动性和创造性，提高企业适应能力3事业部集中力量从事某一方面工作，实现高度专业化，形成大型联合企业4责任和权限明确，物质利益和经营挂钩；缺点不足：1组织结构重叠，人员膨胀；2事业部忽视企业整体利益；事业部适合：经营规模大、生产经营多元化、市场环境差异大，要求较强实用性的企业。 组织结构实施要则P8 1管理系统一元化原则2明确责任和权利原则3先定岗再定员原则4合理分配职责原则 管理系统一元化原则P8 管辖人数多少应根据1.下级的分散程度2.完成工作所需的时间3.工作内容4.下级的能力5.上级的能力6.标准化程度。组织结构图绘制的基本图示P9 1.组织机构图 2.组织职务图 3.组织职能图 4.组织功能图 组织结构的类型和绘制基本方法P12 类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制（分权制）