系统联动管理法
系统联动管理法
项目负责人：刘伯华
主要参加人：徐德军宁振堂严高云王晖完成单位：孤岛采油厂作业一大队
完成时间：2000年10月20日
系统联动管理法
我们孤岛作业一大队始建于1989年，现有19个作业队和3个生产后勤单位，大队职工总数751人，一线职工568人，占大队职工总数的74.2%,二线职工145人, 占大队职工总数的19%,现有修井设备45台,资产总值963.18万元,承担着孤岛采油厂中、西区的1805口油水井的维修施工任务，年修井能力1800口。随着我国市场经济体制改革的逐步深入和我厂作业市场风险机制的逐渐完善，企业管理由过去的单一的、过度集中的、封闭的生产型向现在的系统的、联动的、开放的经营型转变并逐步深化。这就相应地要求有一套新的、适应企业生产经营实际需要的管理方法，为了不断地加强我大队的生产经营管理，使经济效益不断提高，我们在学习借鉴国内外先进管理经验的基础上，结合我大队的具体实际情况，摸索并提出了系统联动管理法。
一、系统联动管理法的含义
系统联动管理法就是一种对企业生产经营实行全面的、系统的、网络联动式的管理方法。它以强化企业的全面管理为基础，以提高经济效益为目的，既包含从上到下的纵向层层联动管理，又包含平行组室、作业队、班组、岗位、及个人之间的横向相互促进，使企业形成纲目分明的管理网络，是企业生产经营上下左右紧紧相连，相互联动。系统联动管理法的核心是通过责、权、利相连带，相挂钩，建立起强有力的、统一的、高效联动的生产运行系统和经营管理系统。
二、系统联动管理法产生的背景
系统联动管理法是在我厂实行作业风险机制后，为了有效地化解或最大限度地降低作业风险而提出来的。在实行作业风险机制以前，尽管我大队的各项管理工作取得了很大的成绩，但由于采油厂的生产经营管理机制没有实现根本的转变，我大队的内部管理机制也未得到完善。主要表现在作业井的成功与否很难界定，出现了作业队与采油队相互扯皮、作业队内部的干部与职工责利相互脱节、平行部门与岗位之间责利脱节、上下道工序之间相脱节、前线与后勤相脱节、生产与经营相脱节，广大干部职工的积极性、创造性很难发挥出来。有时表现为：集体责任感不强，全局观念淡薄，工作不负责任，办事拖拉，效率不高，直接导致了我大队人、财、物、机、时利用率不高，束缚了生产力的发展，影响了大队整体效益的提高。实行作业风险机制和优质优价结算后，与外单位的扯皮的少了，而更多的风险则必须在本单位内部解决，这就要求我们进一步加强和完善内部的管理，进一步更新观念、改变旧的管理方法，建立起责、权、利相连带、相联动的系统高效的生产经营管理机制。要实行四挂钩：1、生产经营效益的好坏与本单位的领导集体的责权利相挂钩；2、生产的效率与经营的效益相挂钩；3、每口作业井的风险效益与队干部、班组、岗位、个人的责权利相挂钩； 4、各管理块的管理效能与各管理部门、责任人相挂钩。三接轨：大队生产经营、小队生产经营、班组管理方法与采油厂生产经营机制相接轨。“四挂钩”、“三接轨”较好地把我大队变成了一个统一的有机整体，使个体和整体达到了
高度的和谐统一，依据“以人为本”管理理念及整分相结合管理方法，摸索并在我大队推行了系统联动管理法。
三、系统联动管理法的内容及具体操作
系统联动管理法是一个纵横交错的网络式管理体系，主要实行主管负责制和分管责任制相结合，其基本内容包括管理目标体系、纵向联动体系、横向联动体系、岗位责任体系、监督保证体系和考核分配体系等六个部分，并运用计算机网络建立起了我大队生产经营管理网络体系，较好地保证了该体系的及时、快速、高效的运作。系统联动管理法体系图如下。
其具体内容及操作是：
1、管理目标体系
（1）、目标确定：
根据与采油厂签定的内部经营承包责任书，确定我大队2000年度主要生产经营总目标为：圆满完成承包区块原油产量221万吨；上缴采油厂利润600万元，确保职工总收入在99年基础上有所增长。并将指标向各基层队进行了分解，各部门、组室根据工作性质和职能分别承包不同的指标，各小队除了承包利润、作业有效率、现场管理等主要指标外，还承包安全生产、环境保护、计划生育、综合治理等有关指标，与各作业队都相应地签定了内部承包责任书和责任状，使全大队形成了各队、各组室都围绕目标运转并密切配合的有机整体。
作业一大队2000年度生产经营总目标
（2）、目标预测：
为了确保上缴利润的圆满完成，做到心中有数，我们对2000年的工作量及劳务收入做了预测。
2000年度作业工作量及劳务收入预算表
外，搞好长停井、聚合物驱增油措施井作业应是今年生产经营挖潜的主要方向。
在2000年度劳务收入、上缴采油厂利润目标确定的基础上，确定2000年度总成本目标为8400万元，比99年度增加1064万元。由于2000年人工工资及相应的公积金、保险金、劳动保护费用增加585万元，2000年度管理成本比99年度增加120万元，结合99年度成本利润核算，确定2000年度生产利润2980万元，比99年度降低575万元；生产成本为6020万元，比99年度增加944万元。
2000年度成本目标及生产利润目标的预算
2000年度生产成本、管理成本都有较大地增长，除了努力提高作业质量，严控成本，实现降本增效，也应是2000年我们经营管理工作的重中之重。
2、纵向联动体系
一是纵向上大队与各小队签定内部承包责任书。 2000年全大队的生产经营目标已经确定，为确保2000年生产经营目标的全面完成，年初，大队与19个基层队3个后勤队签定了2000年内部经营承包责任书，明确了双方的权力和义务，规定了各项承包指标及考核奖罚标准，并对各小队的承包集团实行了风险抵押金制度。规定：正职交1000元/人，副职交800元/人，大队按风险抵押金标准对承包集团成员进行奖励，并返还风险抵押金本息，超额完成利润指标，按超额比例适当加奖；完不成利润指标，风险抵押金沉没。
二是纵向上各小队与班组签定内部承包责任书。根据大队下达给小队的各承包指标，各基层队有分别对各班组及各岗位签定了相应的内部承包责任书，也明确了各方的权力和义务，规定了各项承包指标及考核奖罚标准，真正做到了权责分明，奖罚明确，有效地保证了各项总目标的顺利实现。
三是纵向上大队与各组室签定的责任状。按照各组室管理职能的不同，规定其工作任务、目标及标准，明确了各组室的权利及义务，突出了对各组室的管理指标及基层服务满意率的考核，极大地调动了机关组室工作的主动性、积极性，大大提高了工作效率。
在具体利益考核方面，突出以经济效益为中心，加大了对作业质量、作业现场管理、生产成本的考核，实行了作业工作量与质量挂钩，强化质量指标、利润指标在奖金和浮动工资考核分配中的比例。
作业一大队各基层队内部经营承包责任书指标
作业一大队内部经营承包指标考核奖罚标准
3、横向联动体系
一是各层次横向责、权、利相互联动。这种横向联动是指全大队各组室之间、各作业队之间、班组之间、岗位之间的责、权、利相互
联动。各岗位相互配合，如果出现某岗位、某人的工作失误，就会影响该队的生产进度及作业质量，不仅追究本次的责任，而且要负责下一道工序的责任。形成了机关组室包作业队，各管理职能包各责任区块，齐抓共管的局面。各责任区块的管理好坏与机关的管理职能相挂钩，加强了对其职能效益的考核力度，形成了组室与组室、作业队与作业队、岗位与岗位、个人与个人之间的横向比较，互相促进，共同提高。
二是各项责任指标的横向联动。为了保证各项指标的圆满完成，《系统联动管理法》，使各项指标紧密相连，彼此联动。一项指标完成不好，其他指标就相应受到影响。例如：对作业不成功的井，不仅作业有效率受到影响，而且没有工作量，没有考核井次，与此相连的油料、材料消耗也没有。一连串地影响到浮动工资、奖金及及各单项的考核。可谓损失惨重。各责任指标的横向联动较好地促进了作业队抓质量、抓管理、上水平。
三是一线与二线、机关的横向联动。为了很好地做到二线保一线，机关服务一线，全大队的浮动工资、奖金的分配比例为：前线：后勤：机关=1.2:1.1:1.0，生产经营好，效益高，后勤、机关相应地增加浮动工资、奖金的数额，否则就少。这就促使后勤、机关部门主动关心前线的生产经营，关心大队的效益，主动为生产经营服好务，为提高大队的整体效益做工作。
4、岗位责任体系
在大队的各项管理工作中认真推行规范化管理，建立一系列管理制度、操作规程、工作标准、岗位责任制等，努力实现生产经营的程序化、标准化、规范化，使企业管理走上正规化的轨道。主要的管理制度有《岗位责任制》、《质量管理制度》、《设备管理制度》、《财务管理制
度》、《物资管理制度》、《车辆管理制度》、《岗位交接班制度》、《安全生产奖惩条例》、《综合治理管理条例》等。这些制度的条款是经职工代表大会认真审议通过后付诸实施的，既有群众基础，又符合管理需要，也比较规范。例如：年初，我们对作业质量管理制度进行了补充完善和修定，并在此基础上成立了油水井质量管理项目组，推行全面质量管理，建立健全组织机构，明确职责，加强考核力度，规定油水井作业有效率达92%，比99年度提高2个百分点。为把质量管理落实到实处，大队主管领导与各基层队的队长和工程技术员签定了《油水井作业质量责任状》，规定：作业有效率达92%以上，工序合格率达100%，资料全准率达98%以上，全年每作业队交大修口数不超过3口，全年无施工质量责任问题，并制定了相应的考核奖惩制度。同时在作业施工中，加强现场管理及检查的力度，强化干部跟班制度，严格实行“三标”作业，促进了作业质量和经济效益的提高。又如：在《岗位交接班制度》中明确规定了三不交三不接，即任务未完成或达不到设计要求，不交不接；岗位管理工具不清，责任不明，不交不接；造成损失或环境污染，不交不接。认真落实定岗、定责、定奖惩的管理规定，明确了权责，理顺了关系，各项管理水平明显提高。
5、监督保证体系
一是组织保证。首先纵抓了机关组室、作业队、班组的三级班子建设，结合基层队的“创优、争强、达标”建设活动，横抓了党政工三家配合，同舟共济，努力提高班子的整体素质，增强其决策能力，建设成一支团结、高效的领导集体。其次，为了使系统联动管理法的实施真正落到实处，受到良好效果，从机关到作业队、班组成立了系统联动管理领导小组，布署、检查、督促具体工作的落实，并及时发馈信息。
二是管理保证。首先，狠抓了基础管理工作不放松，建立健全了各类基础台帐，专人负责，认真管理，及时入册归档。在强化各项基础工作的同时，建立完善各项管理制度，加强检查、监督，保证各项管理制度顺利地执行。
三是区块责任保证。为了把各项生产经营工作落到实处，加强了作业质量和专项资金的管理，大队及时成立了油水井质量管理、运费管理、设备管理、水电气费用管理、管理费用五个项目组。落实了人员，明确了职责，加强了考核。就2000年上半年而言，各项目组成员大胆管理，认真负责，较好地完成了项目指标。油水井作业有效率达95.34%，超项目计划指标3个百分点，创经济效益70余万元，报大修口数控制在计划口数30口以内；车辆运费项目比计划节约86万元；设备完好率达99.1%，保证了前线生产的正常运行，设备修理费项目比计划节约22.6 万元；水费完成11.65万元，比计划指标节约2.35万元, 电费费完成26.26万元，比计划超10余万元；管理费用比计划节约38万元。上半年共节约创效211.22万元。
上半年五项目组指标完成情况统计
6、考核分配体系
一是建立考核机构。确定三个考核层次。即大队、作业队、班组的三级考核。大队的考核主要由经管组负责各小队的有关指标汇总及考核并根据大队的有关浮动工资、奖金的管理规定进行对机关、后勤、前线的整体考核，各项单项奖惩由机关各职能组室进行考核。由大队考核的总额各小队然后根据队上的规章制度再对各班组进行考核，而各班组再进行班组内成员的考核。
二是建立完善各项考核分配机制。为确保大队内部承包责任书规定指标的完成，大队制定了《浮动工资、奖金考核分配实施细则》，详细规定了各项经营指标的涵义及考核计算公式，具有很强的可操作性，使大队内部制度的落实，各项经营指标的考核，浮动工资、奖金兑现落到了实处，增强各项管理措施有效性。
（1）增加浮动工资的考核力度，将浮动工资由原来的每人月均230元增加到280元，进一步体现多劳多得的分配原则，增强工资的激励作用。
（2）、增加作业有效率、现场管理分数在浮动工资考核分配中力度，进一步提高基层队对作业质量、现场管理的重视程度，提高作业队的基础管理水平。
（3）加强生产成本的考核，将前线的工资、公积金、保险金、艰苦岗贴、电话费、机修费等计入各队生产成本；增强员工的经营意识，养成勤算帐算细帐的好习惯。油料费、材料费、车辆费与有效工作量挂钩，实行定额管理，票证供应，双向把关，杜绝跑、冒、滴、漏的浪费现象。
（4）实行作业工作量与结算系数挂钩，规定作业工作量（考核井
次）等于成功井（结算系数大于等于1.0）的标准井次，正常生产满三个月增加10％考核井次，正常生产满六个月增加15％考核井次；作业不成功井（结算系数小于1.0）不计考核井次。这些管理措施，极大地调动了各基层作业队“干好活、多干活”的积极性，有力地保证了“质量升、成本降”，经济效益显著。
在上半年浮动工资考核分配中，第一位与最后一位的人均浮动工资额相差748.6元，平均数以上有6个队，平均数以下有13个队。平均数以上的6个队都是我大队作业工作量、作业质量、现场管理作的较好的队伍。这充分体现了干好活、多干活、增效益、多收入的原则。
2000年上半年各基层队人均浮动工资考核分配一览表
四、系统联动管理法的工作特点
1、系统联动管理法突出了“以人为本”的管理理念。
在人、财、物、机、信息、时间的管理中突出了对人的管理，把调动人的积极性、创造性和主人翁精神做为根本，充分体现了社会主义企业管理者和生产者都是企业的主人，企业全体员工为了国家、企业的利益及自身个人的利益而更加自觉地做好本职工作。
2、系统联动管理法强化了管理中人与整体的协调和统一。
通过企业内部的“四挂钩”、“三接轨”，较好地把我大队的干部职工之间的责权利纵横连接，上下左右捆绑在一起，使压力逐级向下传递，动力层层产生，使主管负责制和分管责任制很好地结合起来，使经营管理的强制性和生产管理的主动性相统一，从而使广大干部职工在系统联动关系下牢固树立起一体化意识，较好地实现了人与整体的协调和统一。
3、系统联动管理法较好地运用了整分相结合的管理方法。
在管理中把主管负责制和分管责任制有机相结合，在整体部署的情
况下各部门、基层队、班组及岗位明确分工，在分工的基础上进行有效的系统管理，系统联动使企业的管理构成了一个有序的、统一的、高效的良好格局，既强调是整体系统的运作，又有个体适应整体的及时联动反应，而个体的联动反应又较好地促进了整体系统的运作。
4、系统联动管理法能较好地与计算机相结合，具有较强的适应性和自我改造性。
由于计算机的使用，较及时地、快速地作出反应，在管理上实行了既系统有联动即责权利三者相挂钩的机制，突出了上下左右的监督、协作、服务的职能，使得广大干部职工能充分地发挥各自的积极性和创造性，表现出较强的适应性，从而也大大地改造了自身，提高了整体的工作效率。
五、系统联动管理法推行的效果
通过推行系统联动管理工作法，我大队在生产经营管理上收到了明显的效果,主要表现在解决了“六个脱节”，实现了“三个优化”，达到了“一个提高”三个方面。
一是解决了作业队与采油队相互扯皮相脱节、作业队内部的干部与职工责利相互脱节、平行部门与岗位之间责利脱节、上下道工序之间脱节、前线与后勤单位相脱节、生产与经营相脱节等六个脱节问题。过去，在生产经营过程中，常常因为某一环节出问题，影响一大片。推行系统联动管理法后，通过上下左右权责利相互联动，工作好坏、效益
高低、分配多少，相互影响，促使各岗位之间在工作上相互配合、服务、监督和协调。干部职工的全局观念明显增强，人人都能从整体利益的角度考虑和解决问题，共同为整体的总目标而努力做好各自的本职工作。
二是实现了三个优化，即优化了劳动组合、优化了生产经营管理、优化了职工队伍素质。
首先，由于推行了系统联动管理法，从上到下把各项指标层层分解承包并实行了“四挂钩三接轨”，变成千斤重担人人挑，人人肩上有指标。这就促使从上到下，各组室、各基层队、各班组都必须注重优化劳动组合，实行劳动力资源的最优化配置，以便利于各总承包指标的实现。形成了班员选班长，班长选组员的双向选择的优化组合模式，从上到下形成统一的、强有力的、高效的生产经营和战斗集体。
其次，由于从上到下各层次、各岗位及个人都有自己的具体指标和工作标准，为实现各自的奋斗目标都必须加强管理，努力提高自身的素质，提高工作的质量和效率，以取得较好的生产经营效果。比如：机关组室人员由以前的43人精简到27人，可每月完成工作量是原来的1.2倍，工作效率是以前的1.8倍。
系统联动管理法在优化劳动组合和生产经营的同时也使干部职工的素质不断地得到优化和提高。由于各项指标承包到人、到具体单位，责任落实到人，奖惩兑现到人，这就促使了广大干部职工努力学技术、学本领，出现了人人争相“学理论、学科学、学业务”，在生产经营过程中“创业、创新、创效”，掀起了“三学三创”的活动高潮，促进了干部职工整体素质的提高。
三是大大提高了经济效益。由于全大队上上下下推行了系统联动管理法，干部职工的事业心、责任感明显增强，自觉做贡献，自觉从整体大局出发，在生产经营管理中迸发了巨大的积极性和创造性，取得了
较好的效益。
2000年1-10月份，我大队实际完成经营指标为：上缴采油厂利润785万元，超承包指标445.4万元，提前完成全年任务，超承包计划96.4%，区块原油产量187.2万吨，超承包计划指标3.0万吨，天然气用量 15.1 万方，比承包计划指标节约 3.1万方，设备完好率达99.1%，超承包计划指标5.1个百分点，作业现场管理分数94.3分，超承包计划指标2.3分，呈报大修事故井 49口，长停井作业施工完成 50口。较好的完成采油厂下达的各项承包指标。
2000年1-9月份生产经营承包指标完成情况统计表