非如何设计长期激励机制

非如何设计长期激励机

制

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非上市公司如何设计长期激励机制

长期激励是相对于短期激励而言的，指通过将激励对象利益与公司利益的紧密安排，共享收益，共担风险，以达到对激励对象长期吸引、保留、激励的作用，并促使激励对象增强主人翁意识，自觉与公司利益保持一致。

一直以来，人们谈到长期激励，总是和上市公司联系起来，咨询和研究机构的研究及案例也大多以上市为研究对象。一方面是因为上市公司有这方面信息的披露，另一方面是上市公司中不乏知名公司，容易吸引大家的注意。然而，上市公司在整个经济体中毕竟是少数。据不完全统计，中国大规模以上工业企业超过3 万家，具有法人的中小企业更是达到890 万，而在A 股上市公司总共才1700 多家。对于如此众多的非上市企业，如何有效地设计长期激励机制是长期困扰企业的难题。笔者结合在企业的实际工作经验，以及真实的企业咨询案例，总结了几种在国内非上市公司中实用的长期激励方式，并进行适用性分析。

业绩股权（股票）

业绩股权（Performance Shares）是指确定合理的业绩目标和科学的绩效评估体系，在激励对象达到业绩目标之后，公司直接奖励其一定份额的股权（股票），或者提取一定的奖励基金购买公司股权（股票）对其进行奖励，或者允许员工用奖金来购买一定数额公司的股权（股票）。激励对象获得业绩股票后，还需要满足一定的时间和基本业绩条件即可受益。

业绩股票有着广泛的应用性，非上市公司的典型案例如早期的华为公司。华为曾经给工作满一年且业绩达标的员工都授予一定数额的股权，允许其按照较低的价格用奖金购买，次年即可参与分红。由于公司的高成长以及高利润率，获得

股权的员工每年可获得相当丰厚的现金分红。此举措大大增强了员工的主人翁责任感，同时促使核心骨干长期稳定，并持续保持高昂的积极性。

长期分红权

长期分红权（Dividend Sharing）是公司向符合条件的激励对象公司授予激励对象占总股本一定比例的虚拟股份，该虚拟股份可以获得对公司剩余利润的索取权利，即分红权利，但不参加股东会，也没有投票权。其本质是员工参与公司剩余利润的分享。一般，分红权只授予核心高管层，随着员工的离职或退休而自动失效。

员工获得分红权不需要出资，但该权利也不得转让和出售。分红权最大的好处在于不会对大股东的控股权造成稀释，亦不会改变实际的股东结构。因此，对于那些不希望稀释股东股份，以及那些不允许用公司股份奖励员工的企业来说非常适用。

笔者最近接触到一家中等规模的家族企业。企业从事建筑设计行业，长期以来，公司的资深设计师都难以保留，而且在职人员也常常利用公司资源私自接活。为了长期保留和激励优秀的设计师，拿出20％的分红权授予其核心的10 名资深设计师，并签订了3 年的有效期，有效期届满，没有出现违纪违规现象便可以自动延续，表现突出者还可以增加授予。此举不仅有效激励了核心人才，也没有削弱家族的最终控制权。

虚拟股票增值权

虚拟股票增值权（PhantomStock Option）的原理源自股票期权，指公司给予计划参与人的一种权利，其持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟股票认股权的方式获得由公司支付的公司虚拟股票在规定时段内的价值增长差额。

虚拟股票增值权的难点在于公司每股价值的基准，非上市公司在操作中多以账面价值即每股净资产作为计价标准、行权收益等于行权时的每股净资产减去授予时的每股净资产，差额部分由公司以现金形式支付。如果在有效期内，每股价值低于当初授予时的价值，则差额为负数，员工也不会行权。

虚拟股票增值权的有利之处在于不影响公司股本结构，原有股东股权比例不会造成稀释。激励对象不需要支付行权资金。但是弊端在于公司需要以现金形式支付，现金支付压力较大。适合现金流量比较充裕且稳定的公司，而对激励对象而言不能获得真正意义上的股票。虚拟股票增值权与分红权最大的差别在于其更注重未来的增长性，只有每股价值增长，员工才能获得收益（如图一）。

长期奖金计划

长期奖金计划（Long Term Bonus）通常通过在期初设定一个较长周期的业绩目标（如3-5 年），期末根据达到该目标程度的不同，公司在期末支付不同数额的奖金给激励对象。举例说，对于某公司总经理，如果公司三年内净利润复合增长率超过20％，一次支付200 万奖金；在15-20％之间，支付150 万；在10％-15％之间，支付100 万；低于10％，没有奖金。

长期奖金计划对于公司而言，可以减少激励风险，一方面，对员工的激励是有偿激励，即达到公司的既定目标才有。另一方面，对于新聘任的高管，由于对其能力认可具有不确定性，可以减少当期支付现金奖励的成本。对员工而言，由于业绩反应在一个较长的周期，如遇到某短期业绩不佳，可以有一定的回旋改进

空间，利益不会立即受到严重影响，对于某些发展需要一定过渡和储备期的企业，尤其有效。

长期奖金计划对于某些国有企业也很适用。考虑到高管的固定任期，可以在任期内设置公司业绩标准和奖励方式，如上述案例，也便于对其进行任期内的业绩进行考核与奖励。

奖金银行计划

奖金银行（Bonus Bank）是指公司把每年提取的奖金不在当年完全发放，而是部份储蓄起来，留待后续发放，如此持续滚动下去，如果员工离职，则不再分享奖金银行中的奖金。

如图二所示，在业绩考核期末，发放总奖金的2/3，剩余的1/3 部分存在“奖金银行”，以应对未来的绩效风险。如果业绩低于原先设定的一定比例，如低于15％以上，则需要相应扣减奖金，而参与者并非立即扣款，而是影响后续的奖金支付。

奖金银行计划通过延期支付的方式体现了激励长期性，对员工具有长期稳定和保留功能。此外，通过奖金池实现丰年补欠的目标，尤其适用于波动较大、风险性高的行业。在国内，奖金银行在证券行业应用广泛，国内证券市场的大幅波动势必导致员工收益的巨大波动，而奖金银行计划则是很好的对冲机制。在年份好的时候，可以“储蓄”部份奖金，在不景气年份，员工收入不至于大此外，弹性福利计划和退休金计划也越来越多

在中国的外资企业，以及国有企业所采用。弹性福利计划，也称为“自助餐式的福利计划”，在福利折现等值的前提下，员工可以对自己的福利组合计划进行选

择，以满足在不同年龄阶段的个性化需求，从而达到长期保留激励员工的目的。无论是在中国的外企企业雇员，还是国有企业雇员，按照中国的法定养老金制度，其退休后的收入普遍较低。企业可以通过补充养老保险以及企业年金等方式，增加员工的退休金收入，这对员工来说，是一项更为长期的稳定和保留措施。

期激励机制，不是孤立的，现实中往往组合使用。笔者曾任职的某全球500强公司，其对在中国公司的高管，不仅设计了基于其所管辖的中国公司业绩的分红权计划，也实施了奖金银行计划。而笔者也曾为某大型金融机构设计了虚拟股票增值权和补充养老保险计划。

总而言之，非上市公司由于受到法律和政策上的监管较少，而且一般股权结构较为集中，反而是比上市公司有更大的长期激励设计空间，以及决策上的便利性，企业完全可以根据自身需要设计有针对性的长期激励机制。

激励机制设计的五个原则

激励机制设计的五个原则 建立激励机制必须要研究员工的需求，依照各种激励理论将不同的激励方法加以适当组合。只有对不同的情况区别对待，使用相应的激励手段，才能对企业团队和员工个人实施有效地激励。因此，民营企业要建立良好的人才激励机制，必须遵循物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、长期激励与短期激励相结合、绩效原则、公平原则等基本原则，并且有所侧重，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。 一、物质激励与精神激励相结合原则 从管理学上说，激励可分为两类：一类是物质激励，也叫薪酬激励；另一类是精神激励，又叫成长激励。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。 在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。正是这种片面的理解，致使一部分人斤斤计较、唯利是图，甚至弄虚作假、违法乱纪，给组织环境和社会风气都带来极大危害。另有一些人总爱把大道理挂在嘴边，只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，以为大家靠喝西北风也能有干劲，这些人恰恰忘了:“思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑”。为了避免以上两种片面性的发生，防止“单打”现象的出现，在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。 强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，物质激励与精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们的物质需要和精神需要在层次与程度上受多种因素的制约，并随主客观条件的发展而不断有所变化.从社会角度来看，一般来说，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文件发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展

员工激励机制全套方案设计

封面 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途

员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励

(绩效考核)非营利组织绩效管理的改善

非营利组织绩效管理的改善 非营利组织是不以获取利润为目的、为社会公众服务的组织。非营利组织的特征可概括为：提供公共服务，不以营利为目的，在经营过程中不获取回报，清算时资财提供者不能获取清算财产，承担一定的受托经营责任。在非营利组织财务中没有利润这一指标，这使得非营利组织管理人员经常难以就各种目标的相对重要性程度达成一致，对于一定的投入能在多大程度上帮助非营利组织实现自己的目标难以确定，不同的非营利组织之间也无法进行绩效对比，对各部门的职责履行情况难以进行考核评价。改善非营利组织的绩效管理，就是通过绩效考核等手段客观评价工作绩效，提高整体工作效率，提高工作人员的积极性，发挥非营利组织资源的最大效用，使非营利组织得以生存、发展、壮大，以实现其最大的价值。 一、重视员工的参与，建立有效的激励机制 非营利组织绩效管理要以人为出发点和中心，重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与非营利组织的共同发展。如：通过绩效工资提高员工的工作积极性，根据绩效评估反映员工的实际工作情况，让员工感到公平，对员工产生吸引力等等；通过帮助员工排除工作中的障碍以及对其进行培训等提高员工对组织的满意度；通过目标设定来激励员工。目标能把人的需要转变为动机，使人朝着一定

的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。 绩效管理要重视员工的参与，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实施计划过程中的信息反馈到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等，都需要员工的参与，需要管理者与员工的相互沟通。这种参与式管理方式满足了员工获得尊重的需要和自我价值实现的需要，为非营利组织创造了一种良好的工作氛围。 现代激励理论认为，只有与工作本身有关的因素，如适度的目标设定、良好的工作氛围、挑战性的工作任务等，才是提高员工积极性的重要因素。对于层次和素质相对较高的非营利组织的员工更是如此。因此，必须建立系统的激励与约束机制，包括外部激励与约束机制和内部激励与约束机制，其中最主要的是建立绩效优先的公平分配体系、科学合理的岗位设计和系统有效的员工行为规范，使员工长期保持高效率的工作状态。 二、完善信息化管理机制，增强非营利组织的竞争力 非营利组织要广泛利用现代信息技术，充分开发和利用其信息资源，提高其运行效率。合理构建非营利组织的业务流程和管理流程，完善非营利组织结构和管理制度等，有助于增强非营利组织的应变能力；建立非营利组织的总体数据库，提高非营利组织对信息的收集、处理、分析的效率和准确性，有助于实现非营利组织管理决策的科学化；建立Ｉｎｔｒａｎｅｔ，达到非营利组织内部信息的最佳配置，进一步整合非营利组织的各项资源和服务要素，提高非营利组织的服务效率

我国商业银行长期激励机制研究

我国商业银行的长期激励机制研究 目录 引言 (1) 一、我国商业银行实施股票期权激励机制的理论基础 (1) （一）委托—代理理论 (1) （二）剩余控制权 (2) 二、我国商业银行实施股票期权激励机制的相关模型分析 (3) （一）股票期权激励合同的成本分析 (3) 1. 委托人实施股票期权激励支付的成本 (3) 2．代理人接受股票期权激励的成本 (3) （二）股票期权激励合同的收益分析 (5) 1. 委托人实施股票期权激励获取的收益 (5) 2. 代理人接受股票期权激励的补偿收益 (5) （三）委托人授予代理人股票期权数量及行权价格的模型分析 (6) （四）股票期权激励机制有效性模型分析 (8) 1.正常状态下股票期权激励机制有效性模型分析 (8) 2.非正常状态下导致股票期期权激励失效的模型分析 (9) 三、股票期权激励机制对我国商业银行的现实作用 (9) （一）股票期权激励可以有效地降低商业银行的委托代理成本 (9) （二）克服商业银行经营过程中的短期行为，有利于其长期发展 (10) （三）股票期权激励机制可以改善我国商业银行的公司治理结构 (11)

四、对于我国商业银行实行股票期权激励机制的对策建议 (12) （一）解决我国股票市场的非充分有效问题 (12) （二）完善和修改相应的法律法规制度 (13) 致语 (14) 参考文献 (15) 附录： (16) 我国商业银行的长期激励机制研究 摘要 当前我国商业银行在激励机制上存在偏重于短期激励，长期激励机制发展严重滞后的问题。本文在委托代理问题的基本框架下，通过对委托人和代理人各自的成本、收益分析建立了一个关于代理人薪酬结构的模型，并分析了其有效性。同时在此基础上分析了股票期权激励机制对我国商业银行的作用以及我国商业银行实行股票期权激励机制所面临的问题，并提出了相应的对策建议。 关键词：商业银行激励机制股票期权激励委托—代理理论

员工激励制度设计总结报告

员工激励制度设计总结报告 随着知识经济的发展，企业中的员工已经不再是机器或是资本的附庸，更不是简单的生产要素，已经成为了企业持续发展的决定因素。在此背景下，现代企业管理人员是否能够建立有效的激励制度，满足员工自我实现需要，实现员工以至于整个团队能力的全面发挥就成为了企业成败的关键因素。本文将从如下几个方面展开关于如何对员工进行有效激励的论述。 一、激励原则 （一）. 基本原则 1.激励要因人而异 2.奖励适度 3.公平性 4.奖励正确的事情 （二）. 高级原则 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也有多种方法。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境 2. 激励要把握最佳时机 3. 激励要有足够力度。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合 6. 推行职工持股计划 二、激励措施 （一）.薪酬和绩效考评激励 薪酬对于员工来说，不仅是补偿劳动的付出，更是对员工价值与贡献的肯定。 1.薪酬设计原则 （1）.公平性（2）.竞争性（3）.经济性（4）.合法性 2.绩效考评的原则 （1）.公开，公平，公正，考评活动要公开化，流程要透明化。 （2）.考核标准要适度而具体，可量化，有弹性和时间限制。 （3）.考评既要包括直接绩效，也要包括间接绩效。 （4）.积极反馈，考评结果及时反馈给员工，以便于其今后改进工作。 （5）.基层人员侧重考评其基本技能，中层人员全方位考评，高层人员侧重考评领导能力。 (二).员工持股或股票期权激励 员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。股票期权激励是一种非常诱人的激励方式。 员工持股激励应遵循的原则：（1）自愿出资原则（2）积极参与原则 （3）共担风险原则（4）共享利益原则（5）公开公平公正原则 （三）.组织环境和文化激励 企业文化体现全体员工的价值观念，它对员工的行为起着导向和示范的作用，良好的企业文化能够激发员工的创造热情，形成一种开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感，激励他们为实现企业目标和自身价值而努力。 1.构建组织的共同愿景 （1）.培育组织的共同语言（2）.以团队的方式展开学习 （3）.与员工进行深度汇谈，挖掘内心，引出共同语言（4）.鼓励员工实现自我超越 2.提高组织的工作生活质量 （1）.创建安全与健康的生活条件（2）.平衡工作空间与生活空间（3）.提倡组织的社会一体化（4）.实施组织宪法论（5）.不断成长的机会和工作保障 （四）.职业生涯规划和培训激励

开发部项目激励制度

1．目的 1.1 基于公司以往的新产品“应急”开发的项目组管理模式，以及开发时间短、及其开发资源缺乏给产品性能、设计质量、 成本、可制造性、可组装性、产品可靠性等方面造成的困扰，特制定本管理制度，期能持续提高设计质量及开发效率，使公司之产品增强产品技术、产品应用及产品成本上的领先优势，在激烈的市场竞争中灵活多变、快速地响应市场的各种需求； 1.2 建立以结果为导向、项目内公开的奖金分配机制，激发员工的工作积极性和主观能动性，给员工一个实现个人价值的平 台，让其自觉发挥个人责任心与能力。促使项目团队和项目团队成员高效工作、快速成长和进步，形成集体荣誉感和公司的向心力、凝聚力； 1.3 基于公司人性化之企业管理文化成长和多元化的薪酬管理体系进一步延伸，对现行工作绩效文化和薪酬结构作一次有效 验证和丰富补充， 2．适用范围 2.1 本规定适用于公司对新项目开发之质量、进度、可靠性的控制和管理。 2.2 本制度适用于公司对项目奖金之设置，以及对参与项目开发人员之项目奖金分配、发放的管理。 3．主要职责与权限 3.1 总经理、开发部经理负责新项目的立项、核准、发布。 3.2 开发部经理负责项目组的组建、开发任务分配及对项目开发状况实施跟进。 3.3 总经理、开发部经理负责项目开发所需资源的配置、供给。 3.4 总经理、开发部经理负责组织相关部门参与项目之最终评审、验证，并主持评审、验证活动。 3.5 项目组成员实施项目开发的具体活动，并参与项目之最终评审、验证。 3.6 开发部经理负责项目奖金之实际给付标准及奖金分配方案。 4．定义 4.1 奖金包：按项目目标大小、项目开发限定时间等不同要求而设定之项目奖金总额。 4.2 奖金包基数：根据项目所需之人数、时间而确定的不同奖金总额标准。 4.3 项目时间系数：根据项目立项要求总时间、从项目启动到实际评审完成时间天数所计算之实际用时系数。 4.4 项目设计质量系数：根据项目完成后之样品实际品质状况，与《产品设计缺陷定级标准》相对比而计算出的 样品品质系数。

战略导向激励机制设计方案

第八篇战略导向激励机制设计 第三十五章激励机制概述及其与战略的关系 ............. - 1 - 第一节激励机制概述.............................. - 1 - 一、激励机制的含义............................. - 2 - 二、激励机制的作用............................. - 3 - 三、激励机制设计............................... - 4 - 四、激励机制的运行............................. - 7 - 第二节激励机制与战略的关系...................... - 9 - 一、从激励机制要素看激励机制与战略的关系 ....... - 9 - 二、从激励机制设计模型看激励机制与战略的关系 .. - 11 - 第三十六章经营者激励机制设计...................... - 11 - 第一节经营者激励概述........................... - 12 - 一、基本现状.................................. - 12 - 二、问题分析.................................. - 13 - 第二节我国经营者期权及期股激励的主要模式及存在的问题- 16 - 一、几种主要的模式............................ - 16 - 二、几个有待解决的问题........................ - 18 - 第三节经营者期权激励........................... - 19 - 一、股票期权的概念............................ - 19 - 二、股票期权的激励对象........................ - 22 - 三、股票期权方案的设计........................ - 23 - 四、我国企业实行股票期权的障碍与问题 .......... - 27 - 第四节经营者期股激励........................... - 30 - 第三十七章管理者激励机制和员工激励机制设计 ........ - 34 - 第一节管理者需要的特点和激励方案............... - 34 - 一、管理者需要的特点.......................... - 34 - 二、管理者激励方案............................ - 35 -

一种有效的长期激励机制——谈谈股票期权在企业中的应用方式1

一种有效的长期激励机制——谈谈股票期权在企业中的应用方式 此文详细描述了股票期权制度在国外的实施条件及主要内容,并对我国企业在试行股票期权制度中的方式与国际通行作法进行了比较。建立有效的激励机制问题不仅涉及到企业的发展,而且与整个经济的活力紧密相关。目前我国部分国有企业正在进行股票期权的试行方案,但与国外的应用方式存在较大的差异,因此我们认为设计与推行较为规范的股票期权制度,才能使这种在国际上颇为有效的激励机制在中国的试点及应用中取得成功！———编者按语 １９９７年,上海仪电控股集团属下的上海金陵公司开始探索“期股计划”,开创了我国“股票期权”的先河。１９９９年,武汉国资公司对下属２１家控股、全资企业兑现１９９８年度企业法定代表人年薪,武汉中商、武汉中百和鄂武商３家上市公司董事长分别获得本公司期股奖励,其中武汉中商董事长严规方获得１６ ７万元年薪,不过７万多元是以该公司的８０００股股票支付①。一石激起千层浪,越来越多的企业,尤其是一些具有民营背景的高科技公司,比如四通、联想也尝试经营者持股,以期待更有效地激励高级管理人员为实现股东利益最大化而努力。①王战强邵文海:《聚焦股票期权》,《上海证券报》,１９９９年８月５日。 在美国,依据是否符合“国内税收法则”有关特殊税收处理的规定,ＥＳＯ可以分为两种:激励型（ＩｎｃｅｎｔｉｖｅＳｔｏｃｋＯｐｔｉｏｎ，简称ＩＳＯ，ｏｒＳｔａｔｕ ｔｏｒｙＳｔｏｃｋＯｐｔｉｏｎ）和非法定股票期权（ＮｏｎｓｔａｔｕｔｏｒｙＳｔｏｃｋＯｐｔｉｏｎ），其中ＩＳＯ最为普遍。ＩＳＯ必须符合税收法则第４２２条的规定: （１）40经济导刊总第４６期☆金融世界期权只能授予本公司的员工,并且这些期权只能用于购买本公司或者母公司、子公司的股票;（２）期权授予必须遵守经股东认可的成文文件;（３）在经采纳或经股东批准后,期权必须在１０年内授出,必须在授予后的１０年以内执行;（４）期权的执行价格必须等于或者高于授予时的公平市场价格,如果是不公开交易的股票,其价格应以合理的方式确认;（５）在授予时,雇员不能持有公司１０%以上股份,除非期权价格被确定在公平市场价格１１０%以上,或在授予后５年以内不能执行。 ＩＳＯ与非法定股票期权的主要区别是,前者可以享有税收法则规定的税收优惠,而后者则不能,比如在ＩＳＯ中,雇员在获得期权以及执行期权时,并不被认为是得到“收入”,因而不须纳税,公司也不能扣减相关的报酬;雇员在卖出由期权所获得的股票时,其收入被确认为“资本利得”,并依相应税率纳税。同时,非法定股票期权的受益人可以是持有公司１０%以上投票权的高级管理人员,而且非法定股票期权的行权价格可以低于赠与日公平市场价格的５０%,可见,其所受限制较少,但不能享受税收优惠。

设计部奖罚制度

设计部奖罚制度 *** 为提高设计人员的积极性、创造性，完善工作流程，特制定以下奖罚制度。 一、处罚制度 1）工作纪律按公司《员工手册》规定执行。 2）因自身原因不能按时完成工作任务的，每次处罚20元。 3）设计员的工作任务由设计主管分配，同时会把设计要求交待清楚，设计师设计方案出来以后要与设计主管一起确认设计方案，经设计主管同意后才能出图样打板，设计主管上班时，设计员的设计图样必须由设计主管审核通过后才能打样，私自出图打样的，每次处罚10元。 4）对于客户要求的设计，如有不同意见或建议时，必须向上级主管反映，经上级主管批推后才能更改客户的设计方案，如私自更改客户的设计要求的，每次处罚50元。 5）要保持电脑文件的储存规范化、明细化，文件编号、文件格式、文件日期必须存放清晰，不得随便添加、删除文件，不得私自任意在文档中添加密码等。所有设计文件和重要发配原文件，必须进行存档及编号，出图之前各文档明细必须完整的记录存档，以便跟踪打板和每月电脑文件的统计，违反者每次处罚10元。 6）未经批准不得私自携带公司软件、硬件、书籍、图文资料出设计室，经发现违反者，每次处罚50—100元。 7）未经批准不得带外来闲杂人员进入设计部办公室，经发现违反者，每次处罚20元。 8）保守商业机密，遵守职业道德，严禁泄露设计图纸图样、设计方案等重大商业机密，未经批准不得私自外泄，外传，私自倒卖以及上传网络上盗卖公司生产图样设计图样，一经查实将对违反者第一次警告并处罚500元，第二次以上的作开除处理并追究相关责任，还将进行经济赔偿公司损失并送公安机关。 9）为了减少公司成本，出图样打版时要先试出其中一片效果以后，才能整体出图打样，违反规定者20进行处罚。 10）未经设计主管批准，不得私自把工作任务转交给其他设计人员，经查实违反者，每次处罚10元。 11）工作上有问题时要及时汇报部门主管，以便及时解决处理问题，使工作更好的进行。 若未及时反映情况导致工作延误影响生产的，按照情节轻重每次处罚20－50元。 12）对自己的新设计和仿板，设计员必须与刻膜人员多沟通，提出试版要求，跟进试版进度，如跟踪设计样板不认真、不仔细、发现问题不及时解决者，流入生产的每次处罚20元。13）未经批准不得私自携带个人U盘、移动硬盘等储存设备硬件进入设计部，经发现违反者，检查其U盘或移动硬盘等储存设备，若没有发现任何公司相关资料，每次处罚10元；若发现存有公司重要设计资料及重要商业文件的，每次处罚500元，两次以上的作开除处理。 二、奖励制度 1）对其它人员的设计能在工艺上提出合理性意见，并在生产中确实做到高效、省材、省时，从而节约生产成本的，根据节约成本的情况每次给予奖励100—200元。 2）有以下情况之一的，给予设计员150—200元奖励： ①、当月仿板成功率达到25个以上，给予设计员150元奖励。 ②、新设计选中10个，给予设计员150元奖励。 ③、新设计5个以上且仿板10个以上，给予奖励200元。 第1页共1页 1

我国非营利组织绩效评估存在的问题及其治理

2007年第8期 (总第44期)边疆经济与文化THE BORDER ECONOMY AND CULT URE No 1812007General 1No 144B I A N J I A N G J I N G J I Y U W EN HUA 29 　我国非营利组织绩效评估存在的问题及其治理 李纬纬 (广州珠江黄埔大桥建设有限公司,广州510735) 摘　要:当前,我国非营利组织绩效评估尚未形成全国性的体系,绩效评估受法律地位、财政、运行机 制等因素的制约,存在许多问题。提高认识、放松政府规制、建立健全全国性规范统一的非营利组织绩效评 估体系是当前亟待解决的问题。 关键词:非营利组织;绩效评估;问题;治理 中图分类号:F 22415 文献标志码:A 文章编号:167225409(2007)0820029203 收稿日期:2007201224 作者简介:李纬纬(1981),女,湖南郴州人,中山大学硕士研究生,从事行政法研究。 非营利组织绩效评估是非营利组织管理的重要组成部分,是提高非营利组织运营绩效、充分发挥其在社会经济发展中作用的基本手段。我国非营利组织绩效评估尚未形成全国性的体系,绩效评估的理念还未在非营利组织及相关人员、机构中普及,开展全方面的绩效评估受到多方面因素的制约。提高非营利组织绩效管理水平,必须深入地探讨完善非营利组织绩效评估的对策,建立全国性规范统一的非营利组织绩效评估体系,以推动非营利组织健康有序发展。 一、非营利组织绩效评估的性质及其在我国的发展 非营利组织绩效评估是指围绕明确非营利组织绩效这一目标,评估主体在一定的时限内运用科学的评估手段和技术对非营利组织绩效进行测量、判定和评价的系统过程。非营利组织绩效评估是一个有机系统。从静态的角度看,非营利组织绩效评估是由一系列的价值、指标、信息和方法系统构成的有机整体。非营利组织绩效评估的有机系统是将绩效评估过程中必要的指标体系、管理技术和机制有机地结合起来,为评估和改进非营利组织绩效水平提供了评估参照、管理规范和信息支撑。非营利组织绩效评估也是一个动态过程。它包括明确评估目的、构建指标体系、制定评估方案、收集评估数据、计算数据信息、撰写评估报告等基本环节。 非营利性是非营利组织的本质特性,其区别于一般企业绩效评估和政府绩效评估的独特特征有评估对象的特殊性、评估过程的复杂性、评估机制的多元性、评估体系的开放性和评估效用的公益性。它在社会经济生活中表现为一种无偿的再分配经济行为。这种本质特征决定了非营利组织绩效评估的首要功能是使非营利组织能够得到一些重要反馈信息,并与组织中的各个部分紧密联系在一起,变非营利组织的压力为发展动力,提升非营利组织的智力内涵,促进非营利组织目标的实现。 我国的非营利组织兴起时间较晚,非营利组织绩效评估一开始没有得到足够的重视。但是,随着社会经济进一步发展,我国对非营利组织绩效评估越来越重视,非营利组织也开始尝试引入绩效管理和绩效评估。我国目前非营利组织绩效评估实践主要有以下三种类型:一是非营利机构聘请外部专家对本组织的绩效进行评估。如1996年我国青少年发展基金会委托中国科技促进发展会对“希望工程”的绩效进行的评估;1997年杨团等人对天津鹤童老人院进行的评估;1999年中国社会科学院社会政策研究中心、浦东新区社会发展局、浦东新区社会发展基金会对上海罗山会馆进行的评估等都属于这种类型。这类评估多采用问卷调查方式收集评估所需的数据资料,评估结果往往比较客观、可信,但评估的费用较高,目前这种类型的评估还不多见。二是非营利组织的自我绩效评估。目前,这类绩效评估在国内非营利组织中最为常见,评估所需的资料多通过访谈得来,由于这种类型的评估是非营利机构自身所进行的绩效评估,对组织本身的背景和特点都较熟悉,评估的费用也相对较低。但由于受主客观因素的影响,评估的结果可能缺乏客观公正性。三是国外的资助机构、国际NG O 组织、国际金融组织(如世界银行)、联合国体系(如联合国开发计划署)对所资助的非营利组织进行的评估。这种评估应用国际上较为流行的参与式评估方法,评估形式十分灵活,但由于评估主体对被评估组织当地文化背景缺乏深入了解,评估结果也不是十分理想。由于这类评估与国内非营利组织接受国外的资金、项目联系在一起,因此较为多见,也合乎非营利组织绩效评估的国际惯例。

激励机制的设计

激励机制的设计 所谓激励机制的设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。 激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。这正是管理者孜孜以求的。 激励机制设计包括以下几个方面的内容： 第一，激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在行奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。 第二，激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标, 谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向。 第三，激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。 第四，激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。效率准则要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通。通过信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来。随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中很多环节的信息处理成本。但是，连接诱导因素集合与个人需要之间的信息沟通是无法省略的。 第五，激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益组织利益达到一致。 激励机制设计模型如下图

我国商业银行的长期激励机制研究

我国商业银行的长期激励机制研究 令狐采学 目录 引言…………………………………………………………………… (1) 一、我国商业银行实施股票期权激励机制的理论基础 (1) （一）委托—代理理论………………………………………………………… …1 （二）剩余控制权………………………………………………………… .........2二、我国商业银行实施股票期权激励机制的相关模型分析 (3) （一）股票期权激励合同的成本分 析 (3) 1. 委托人实施股票期权激励支付的成 本 (3) 2．代理人接受股票期权激励的成 本 (3) （二）股票期权激励合同的收益分

析 (5) 1. 委托人实施股票期权激励获取的收 益 (5) 2. 代理人接受股票期权激励的补偿收 益 (5) （三）委托人授予代理人股票期权数量及行权价格的模型分析 (6) （四）股票期权激励机制有效性模型分析 (8) 1.正常状态下股票期权激励机制有效性模型分析 (8) 2.非正常状态下导致股票期期权激励失效的模型分析 (9) 三、股票期权激励机制对我国商业银行的现实作 用 (9) （一）股票期权激励可以有效地降低商业银行的委托代 理成本 (9) （二）克服商业银行经营过程中的短期行 为，有利于其长期发 展 (10) （三）股票期权激励机制可以改善我国商业银行的公司 治理结构 (11) 四、对于我国商业银行实行股票期权激励机制的对策建

议 (12) （一）解决我国股票市场的非充分有效问题 (12) （二）完善和修改相应的法律法规制度 (13) 致谢语………………………………………………………………… (14) 参考文献………………………………………………………………… (15) 附录： (16) 我国商业银行的长期激励机制研究 摘要 当前我国商业银行在激励机制上存在偏重于短期激励，长期激励机制发展严重滞后的问题。本文在委托代理问题的基本框架下，通过对委托人和代理人各自的成本、收益分析建立了一个关于代理人薪酬结构的模型，并分析了其有效性。同时在此基础上分析了股票期权激励机制对我国商业银行的作用以及我国商业银行实行股票期权激励机制所面临的问题，并提出了相应的对策建议。

激励机制设计的五个原则

激励机制设计的五个原 则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

激励机制设计的五个原则 建立激励机制必须要研究员工的需求，依照各种激励理论将不同的激励方法加以适当组合。只有对不同的情况区别对待，使用相应的激励手段，才能对企业团队和员工个人实施有效地激励。因此，民营企业要建立良好的人才激励机制，必须遵循物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、长期激励与短期激励相结合、绩效原则、公平原则等基本原则，并且有所侧重，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。 一、物质激励与精神激励相结合原则 从管理学上说，激励可分为两类：一类是物质激励，也叫薪酬激励；另一类是精神激励，又叫成长激励。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相承、缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。 在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。正是这种片面的理解，致使一部分人斤斤计较、唯利是图，甚至弄虚作假、违法乱纪，给组织环境和社会风气都带来极大危害。另有一些人总爱把大道理挂在嘴边，只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，以为大家靠喝西北风也能有干劲，这些人恰恰忘了:“思想一旦离开利益，就一定会使自己出丑”。为了避免以上两种片面性的发生，防止“单打”现象的出现，在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。

强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，物质激励与精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们的物质需要和精神需要在层次与程度上受多种因素的制约，并随主客观条件的发展而不断有所变化.从社会角度来看，一般来说，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文件发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神。 所以，只有坚持物质激励和精神激励相结合的原则，才能更好地管理企业，更好地调动员工的积极性，这样企业才能够按着自己的计划顺利的发展下去。 二、正激励与负激励相结合原则 说到激励，很多人都会很自然地认为激励就是给员工加薪、升职、搞好福利等等，其实，激励还包括两个方面的，那就是正激励和负激励。 正激励是从正方向予以鼓励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励是从反方向予以刺激，如罚款、扣奖金、减薪等，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说:“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚徽，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”

论企业的激励机制

论企业的激励机制 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面： 1．创建适合企业特点的企业文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。 2．制定精确、公平的激励机制

非如何设计长期激励机制

非如何设计长期激励机制 The latest revision on November 22, 2020

非上市公司如何设计长期激励机制 长期激励是相对于短期激励而言的，指通过将激励对象利益与公司利益的紧密安排，共享收益，共担风险，以达到对激励对象长期吸引、保留、激励的作用，并促使激励对象增强主人翁意识，自觉与公司利益保持一致。 一直以来，人们谈到长期激励，总是和上市公司联系起来，咨询和研究机构的研究及案例也大多以上市为研究对象。一方面是因为上市公司有这方面信息的披露，另一方面是上市公司中不乏知名公司，容易吸引大家的注意。然而，上市公司在整个经济体中毕竟是少数。据不完全统计，中国大规模以上工业企业超过3 万家，具有法人的中小企业更是达到890 万，而在A 股上市公司总共才1700 多家。对于如此众多的非上市企业，如何有效地设计长期激励机制是长期困扰企业的难题。笔者结合在企业的实际工作经验，以及真实的企业咨询案例，总结了几种在国内非上市公司中实用的长期激励方式，并进行适用性分析。 业绩股权（股票） 业绩股权（Performance Shares）是指确定合理的业绩目标和科学的绩效评估体系，在激励对象达到业绩目标之后，公司直接奖励其一定份额的股权（股票），或者提取一定的奖励基金购买公司股权（股票）对其进行奖励，或者允许员工用奖金来购买一定数额公司的股权（股票）。激励对象获得业绩股票后，还需要满足一定的时间和基本业绩条件即可受益。 业绩股票有着广泛的应用性，非上市公司的典型案例如早期的华为公司。华为曾经给工作满一年且业绩达标的员工都授予一定数额的股权，允许其按照较低的价格用奖金购买，次年即可参与分红。由于公司的高成长以及高利润率，获得股权的员工每年可获得相当丰厚的现金分红。此举措大大增强了员工的主人翁责任感，同时促使核心骨干长期稳定，并持续保持高昂的积极性。 长期分红权 长期分红权（Dividend Sharing）是公司向符合条件的激励对象公司授予激励对象占总股本一定比例的虚拟股份，该虚拟股份可以获得对公司剩余利润的索取权利，即分红权利，但不参加股东会，也没有投票权。其本质是员工参与公司剩余利润的分享。一般，分红权只授予核心高管层，随着员工的离职或退休而自动失效。 员工获得分红权不需要出资，但该权利也不得转让和出售。分红权最大的好处在于不会对大股东的控股权造成稀释，亦不会改变实际的股东结构。因此，对于那些不希望稀释股东股份，以及那些不允许用公司股份奖励员工的企业来说非常适用。

设计部奖惩制度

设计部奖罚制度一、奖励制度 1．设计作品省级竞赛者获奖者奖励人民币元。 2．年度考评后给予成绩最优秀者奖励。奖金额元。 3．奖励方法：年度奖励在年底发放。获奖奖励在获得认可的当月发放。 4．在工作中突出表现的奖励：每月30 万者提出公报表扬。因发现工程其他人员的失误并及时纠正避免或部分避免 公司损失，予以奖励；对相应人员的罚款额完全用于补偿公司的损失及对发现者的奖励； 5．因对公司提出合理且具建设性的建议明显提高公司的利益，视其影响给予一定性的奖励。 二、处罚条例 1．不能按时完成平面方案、施工图、效果图者每延误一天罚款 100 元；若因现场提供资料不全则扣现场提供资料 者； 2．不能按时完成预算者每延误一天罚款100 元；若因图纸不全或现场提供资料不全则扣出图或现场提供资料者； 3．不能按时完成每延误一天罚款 100 元，如因时间延误而流失项目者，另扣罚 500 元（特殊情况可与客户协商，以书面资料为准） 4．不能在指定时间内完成修改者每延误一天扣罚100 元，若因客户原因延误必须有客户签字认可。5．与客户交往有不文明、不礼貌的言行，并造成客户投诉或撤单，罚款500 元/次， 6．如遇先报价后设计的情况，应结合工程报价，严格按报价标准进行设计，否则 7．由此造成原材料、人工及公司利润的损失由设计师负责赔偿。 8．因设计失误造成材料人工的损失，全额由设计师承担；具体分为款式，结构、尺寸、颜色等四大类：1）因款式（样式、颜色）在图纸上没表达及客户签字确认而造成的损失由设计师承担。 2）因设计结构、构造不合理而造成的损失，由设计师承担。 3）因现场不能（或无法）放线核实尺寸而造成的失误，由设计师承担。 4）因前期与客户沟通不清楚（或任意给客户口头承诺）而造成在施工中与客有争议者，所造成公司直接经济损失由设计师承担。 9．损害公司利益，违背职业操守，自接单炒单或转接业务，立即开除（不发放工资及在公司剩余的提成）并赔偿给公司造成的损失。 10．对违反公司相关规定，其行为在处罚范围内的人员均予以警告，如其行为直接造成公司经济损失，则应处以罚款，并从当月工资中扣除，警告三次以上的处以降职或除名处罚。 11．以上处罚在当月工资中扣除。 备注：未尽事宜，公司会议商议处理。

绩效预算与非营利组织的可持续发展

绩效预算与非营利组织的可持续发展 【摘要】在非营利组织中引入新的管理机制，建立绩效预算评价指标体系，有助于提高其使用资金和服务的质量，收到良好的社会效益，从而实现非营利组织的可持续发展。本文对此进行深入阐述。 近年来，随着社会需求的多样化，我国非营利组织得到了迅速发展，并在社会主义经济建设中扮演着越来越重要的角色。其活动广泛分布于经济、教育、文化、卫生、科技、体育、环保、社会福利、社会中介和法律服务等领域，发挥着不可替代的重要作用，已成为与人民生活息息相关的重要社会力量。非营利组织在体制转轨中存在诸多的问题，要使其更好地适应经济发展的需要，实现可持续的有效发展，就必须从制度和管理上下功夫。 一、非营利组织的特征 非营利组织（Non-profits Organization）是指不以营利为目的、主要以精神产品或各种服务形式向社会公众提供服务的非政府的各种组织机构的简称。西方学者把它称为第三部门。如果把政府视为第一部门、市场（营利部门或企业）视为第二部门，那么相对于前两个部门而言，非政府和非营利组织则称之为第三部门。常见的非营利组织有各种社会团体、民办非企业单位、基金会、社区发展合作组织、志愿者组织、国有医院、学校和研究院（所）等。非营利组织与企业、政府等其他社会组织相比，具有很多特殊性。 （一）非营利性 非营利组织不是为其拥有者谋求利润，但这并不是其不产生利润，

而是所产生利润的用途必须遵循服务于公众的基本宗旨，不能在其所有者或管理者中进行分配，这是与企业追求利润最大化为目的的最大区别。 （二）组织性 非营利组织必须是建立在一定制度化基础上的正式组织，有常规的组织机构和管理体制，具备法人资格。 （三）民间性 非营利组织必须与政府组织分离，有自己的独立决策权，不为政府所控制。 （四）非政府性 非营利组织和政府部门存在着许多相似之处，它们的资金来源可能都是财政预算资金，有可能将社会公益性而不是营利性作为组织的目标；非营利组织实行自我管理，自我监控，内部的治理程序不受制于政府、私营企业或其他非营利组织。 （五）公益性 非营利组织成员活动的目的是为公众利益服务，因此它具有公益性。 （六）资金或资源来源的特殊性 非营利组织的资金或资源提供者将资金或资源交给该组织，目的在于保持和加强该组织为整个社会或特定团体提供商品或劳务的能力，任何单位或个人不因为出资而拥有非营利组织的所有权。 总的来说，非营利组织的特征可概括为提供公共服务，不以营利