苏宁物流的平台化之路

苏宁物流的平台化之路

业之峰

对中国电商来说，什么才是极致的体验,苏宁给出的答案是:36分钟。

网友“?低青年”是这个火箭速度的见证者。在今年苏宁“8?18”大促销期间，他在微博上和同事打赌，假如苏宁能在1小时内将商品送达，他就请客。让他不得不破费银子的是，苏宁快递36分钟就到了。

不可复制的优势

最先在一线城市风生水起的电商，近两年在向二、三级市场延伸时，普遍遇到了难题。

以京东为例，目前大到家电安装、小到商品质量检测，无不需要与线下资源对接。然而，京东的售后脱离了线下模式，巨大的工作量都由自己承担。线下网络不完善，货物卖出去了，服务却难以为继。

此外，由于二、三级市场的人口密度小于大城市，网购的客单价比较低，使得电商的物流配送成本大幅提升，开拓二、三级市场成为纯电商又一个烧钱的大坑。

主管物流业务的苏宁物流公司总经理侯恩龙告诉《新营销》记者:“苏宁的优势是其他零售企业无法复制的。我们有1600家店，相当于我们拥有1600个快递点，也就是 1600个‘最后一公里’的站点。竞争对手要建这么多的物流点，不但花钱、花时间，而且这些物流点不具备盈利能力，未来将是巨大的成本负担。”

能够36分钟送货上门，苏宁的1600家门店起到了决定性的作用。消费者在网上下单，苏宁的IT系统根据消费者的ID地址，直接智能匹配给离消费者最近的门店，由门店送货上门，把送货时间缩到最短。苏宁的1600家门店相当于1600个门店仓，离每一个消费者的距离仅5公里、10公里，这是目前任何一个电商企业的物流都无法企及的。

“这么快的派送速度，是因为我们直接从门店发货，成本非常低，速度又这么快，消费者才能得到超值的网购体验。”

此外，苏宁还在没有门店的县城、乡镇开设了数千个售后服务点。目前苏宁的物流配送网络，覆盖了中国95%以上的县，苏宁易购因此成为三、四级市场覆盖能力最强的购物网站。侯恩龙表示，苏宁模式表明O2O正在成为中国零售的大趋势。“现在越来越多企业试水O2O。苏宁模式正在被很多企业效仿。”

以顺丰嘿客为例，嘿客在严格意义上是硬亏损的，因为它只是一个物流点，没有其他收入。而苏宁门店本身就是经营体，只是顺带划出一小块地方做物流，不会增加成本。

电商的成败除了取决于“最后一公里”，更取决于用户对物流的感知和体验。目前绝大多数电商依赖于第三方物流，这在侯恩龙看来，是缺乏生命力的。

相对于第三方物流，苏宁除了要求自己的物流有“速度”，还要求有“温度”。苏宁物流采取片区派送负责制，每个快递员负责一个特定的区域。苏宁要求快递员，除了投送商品，要给用户提供增值服务。比如，垃圾代扔，快递盒环保回收，帮助购买3C产品的用户安装软件。这样的“温度”，是第三方物流不可能做到的。

火箭速度的诞生

“我们苏宁的高管一定要有草根情结，一定要到一线和员工一起拣货、派工、发货、送货。效率高和不高的原因是什么,是因为快递员为了省钱不走高速，还是中途休息，或者是路况不好，一到现场你就知道了。”侯恩龙表示，苏宁一直以来竭尽全力把效率提到最高，不断调整、优化IT系统、组织架构、管理制度等，才能放出36分钟送达的火箭。

以西北地区的快递派送为例。以往从兰州发货到西北各城市，苏宁物流一般2天送一次。侯恩龙跑了这条线后发现，从兰州到张掖、武威、酒泉三个城市，其实

是同一条路线，货车沿途放货就可以，不需要分成三条线路。现在西北地区的消费者晚上十点钟下单，次日凌晨3点苏宁易购配送车出发，早上5点到武威、7点到张掖、10点到酒泉，实现了全天次日配送。而其他公司仍然是两三天送一次货，苏宁物流的速度优势一下子凸显出来了。

相对于日常配送，节假日大促销期间的配送，更考验物流的配送能力。“为了准备‘8?18’大促销，我们在后台准备了一个多月，把拣货、配送、干线等所有的网络都梳理了一遍。这是一场攻坚战，是只能赢不能输的一战。而‘8?18’只是苏宁百日会战的第一炮，随后的三个月都是我们的O2O购物节，这对我们的前台供应链、销售系统、信息系统是非常大的考验。”

侯恩龙说，门店在‘8?18’大促销中发挥了重要的作用。“‘8?18’我们卖了4000万卷纸、500万罐奶粉、近3000万件女性用品，这么庞大的量，我们怎样以最快的速度消化掉呢,我们提前把门店仓的非畅销品调到中心仓，把最畅销的商品调到门店仓，让门店仓的货与消费者的订单重合度达到70%―80%，并且每半天补一次货。门店仓准备就绪后，我们送货的效率非常高，因为我们的门店遍布全国各地，离消费者的家、办公室非常近。”

“一个门店一天有1000个包裹要派送，但我们只有20个快递员，人手不够，我们就动员销售、售后等部门，大家一起上，每人负责一块自己熟悉的小区域。‘8?18’大促销，全国18万苏宁员工，有近1万人参与了‘最后一公里’送货，物流队伍一下子扩大了。”侯恩龙说，之所以能有“小兵团作战”，有赖于苏宁的架构整合和资源整合。目前，苏宁的大件

线和小件线共享一个库存、一套人马，苏宁易购与线下连锁平台合并，成立大运营总部。以往苏宁门店和苏宁易购，体系比较分散，线下和线上分开，现在则是前台与后台融为一体。

当然，苏宁物流的飞跃更离不开先进的硬件设施和IT系统。侯恩龙说:“我们新建的仓库能做到高密度储存，一个仓库大概20万平方米，光SKU起码就能存放1000多万，商品几千万件，而且用人很少，一个自动化仓库，只需要配置500人。以前拣货是全靠人工，像超市一样推着小车子拣货。而自动化仓库一天可以打包180万个，员工只要站在固定的位置等货就可以了，系统会自动发货。

除了南京，我们在全国要建8个自动化的拣选中心，全部到位后，苏宁一年能发送六七十亿个包裹。” 要知道，中国所有电商加起来，一年也不过发送两三百亿个包裹。

苏宁物流的平台梦

“根据2013年的数字，中国物流市场规模为10.2万亿，目前最大的物流企业一年的营业额也就288亿。中国没有一家物流企业算得上大企业，中国物流还处在一个窗口期。在这个行业大整合、大融合的时代，未来我们是有可能把苏宁打造成行业的领军级企业的。”侯恩龙说。

苏宁进军电商，增加了母婴类、日用百货类小件商品;第三方商铺进入苏宁易购后，商品品类更加丰富，推动苏宁物流延伸。侯恩龙说:“苏宁已经有自己的超市了，我们的超市与门店一样，是线上线下融合的，因此我们的物流未来也要延伸到蔬菜、水果等需要保鲜的生鲜类产品。另一方面，苏宁即将依托日本乐购仕和香港分公司，开展跨境电商业务，日本、香港的商品都可以通过苏宁易购销售，我们也会把内地商品向日本、香港销售，这对我们的物流是另一个延伸。”

未来苏宁还将涉足航空物流。“我们规划了4个航空枢纽、建8个全国性的配送枢纽、60个地区级物流基地、352个城市配送中心，每个城市都有我们的门店和配送点。”布局完成后，苏宁将拥有国内一流的物流网络。

平台化也是苏宁物流的发展方向。侯恩龙说:“我们准备在今年四季度末向全社会开放。很多供应商要对全国各地的专卖店配送，却没有足够的量，假如交给普

通的物流公司拼单，要等很长时间才能发货，而且安全性无法保障。而苏宁每天都有大量的订单，很容易拼单，并且可以提供仓储、营销等服务。供应商把物流交给苏宁，就可以把更多的精力用于工业设计、生产和质量控制。”

另一方面，对很多中小电商和企业来说，落后的IT技术是他们的短板，苏宁物流平台开放后，除了开放仓库与配送能力，还有先进的IT系统，这将给中小企业带来极大的技术提升。

“我们在未来的开放中会加快步伐，从企业物流转型到物流企业，从纯成本支出变成苏宁的利润与销售增长点。苏宁云商只是苏宁物流的一个客户，在物流开放平台上，将有无数个海外品牌代理商、供应商、B2C企业和B2B企业。我们正在做财务模型与社会化的平台模型，明年可以做到实质性的平台开放。”侯恩龙说。

苏宁易购物流实习报告

苏宁易购物流实习报告 成绩 XXX学校 XXX学院 实习名称配送中心规划与管理课程设计 学院 XXX 专业 XXX 班级 XXX 学生姓名 XXX 学号 XXX 实习地点 XXX 指导教师 XXX 实习起止时间:2012 年 12月18日至 2012年12月 25日 实习报告 (实习报告包括以下主要内容:实习目的和要求、实习主要内容、实习总结等) 一、实践目的和要求 了解库存控制与仓储管理的基本流程、步骤及如何开展相应工作。二、实践环境与条件 苏宁易购徐州物流基地。 三、实践内容 1、参观企业仓库; 2、发现其中问题，提出改进建议(或发掘其优点)，为其他企业提供示范借鉴。四、实践报告 苏宁易购徐州自动化仓库参观实践

1、苏宁的物流模式分析 随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资源，如苏宁1999 年开设的南京新街口店，店铺1 平方米一天的租金可以达到3 元钱，而在其他地方只要3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式:卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。苏宁推出这一模式不久，所有的家电连锁企业都照此运作，成为一个新的行业标准并一直延续。随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国90 多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。 由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模式。例如苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，2006 年2 月5 日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司——南京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设，位于南京雨花台经济技术开发区的苏宁爱普莱斯科技工业园正式开工。该工业园占地面积约1030 亩，项目总投资约15 亿元。该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在100 公里范围内的家 店卖场提供物流服务。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。据悉，杭州基地占地50 亩，其中纯仓储面积约10000 平方米，总投资数达千万元。在硬件上，多层立体机械库货架使相 同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍，自动作

苏宁物流配送模式的分析

┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊ 目录 1. 引言 (2) 1.1 选题的背景和意义 (2) 1.1.1 选题的背景 (2) 1.1.2 选题的意义 (2) 1.2主要内容 (3) 1.3苏宁物流配送系统 (3) 2. 配送的相关理论知识 (5) 2.1配送的概念 (5) 2.2配送与物流的关系 (5) 2.3配送在物流系统中的地位和作用 (5) 2.3.1 地位 (5) 2.3.2 作用 (6) 2.4配送模式 (6) 2.4.1 配送模式的种类 (6) 2.4.2 配送模式的比较 (7) 2.5配送模式选择方法 (10) 3. 苏宁配送模式的分析 (12) 3.1大型家电连锁企业配送模式现状 (12) 3.2苏宁配送模式 (12) 3.3苏宁配送模式的特点 (13) 4. 苏宁配送模式的选择 (14) 4.1影响物流配送模式的因素 (14) 4.2配送模式的选择程序 (14) 4.3基于层次分析法的苏宁电器物流配送模式的选择 (15) 4.3.1建立评价系统递阶层次结构 (15) 4.4对苏宁配送模式改进的建议 (19) 5. 结论与不足 (21) 5.1结论 (21) 5.2不足 (21) 参考文献 (22) 附录 (22)

┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊ 苏宁物流配送模式的选择分析 1. 引言 1.1 选题的背景和意义 1.1.1 选题的背景 苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。 苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。 物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁点起在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。 以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到2015年将完成全国60个物流基地的布局。 1.1.2 选题的意义 随着我国经济的发展，物流配送作为挖掘“第三利润源泉”的突破口，受到了极大重视并得到较快发展。改革开放以来，中国连锁零售企业发展很快，但中国加入世界贸易组织后，随着外资连锁零售企业的进入，中国的连锁零售企业面临着较大的竞争。2005年是中国零售业全面开放的第一年，商务部批准设立的外资企业达1027家，这个数字是前12年批准设立的外资商业企业总数的3倍。截至2005年底，全球50家最大的零售企业中的80％已经进入中国。外资零售业的大举进入，虽然为国内零售业带来了先进的管理理念和营销方法，但也加剧了国内连锁零售市场的竞争。连锁零售业的发展与物流配送紧密相连，配送水平成为衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准，配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的配送水平，选用何种配送模式对连锁零售企业来说是一个重要的问题，也是一个战略上的问题。现阶段，连锁零售企业使用哪种配送模式也是一个讨论的热点问题。 苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重

苏宁物流发展现状调研2016(DOC)

苏宁物流2016年发展现状分析 2015年1月成立苏宁物流集团，下辖57个子公司，正式开始社会化运营。目前苏宁物流全国仓储面积452万平方米，建成12个自动化分拨中心，57个区域配送中心，300个城市配送中心以及5000多个社区配送站。 苏宁物流作为全国第一家第四方物流公司，依托云平台，发挥零售CPU优势，对接入苏宁实体店和苏宁易购的商家全面开放。承接业务类型包括仓配一体化、冷链物流、快递零配等，由各子公司单独开展业务，投资过大，目前运作不佳。 根据集团2016年新规划，苏宁物流主要在跨境电商和农村物流两个领域发力，分别选择了外运发展和中国邮政战略合作。仓库自动化和物流标准化方面持续升级改造，战略合作分别选择了德马泰克设备商和招商路凯、集保CHEP托盘租赁商。 合作机会：冷链物流方面（跨境冷链、高铁冷链、干线冷链及冷链宅配）、标准化托盘、铁路物流（东北沈阳、长春、哈尔滨区域；西北重庆、新疆、甘肃地区）、沿长江流域利用苏宁配送中心开展内贸业务。

一、物流体系发展背景 国美拥有总仓储面积达到了300万平方米。京东的仓储总面积已达到了400万平方米。苏宁的仓储总面积接近500万平方米，在全国拥有6051个兼具自提功能的快递点。未来三家企业将持续加快对于物流的投入。物流巨大的投入使得三家企业早已开始尝试将自身的物流体系打造成一个开放的物流平台，提供第三方物流服务，用以产生效益减少成本。而从目前的情况而言，这一尝试暂时未取得应有的成果。 国美和苏宁将物流体系单独剥离，成立了独立的公司。国美筹建了安迅物流；苏宁成立了苏宁物流公司，随后又将其转变为苏宁物流集团；京东的物流体系虽未剥离，但是早已经在向第三方进行转型。 相较于传统的第三方物流企业，巨头们的物流体系在规模和效率方面都拥有自己的优势，比如国美在2015年年中，已经将配送费用率降到了0.69%，而苏宁的物流费用率也仅在1%左右。 但物流系统对外开放的成效并未完全彰显。2015年苏宁对外开放规模不大，对于利润金额影响较小。国美方面，2015年安讯物流全年收入约20亿，其中来自第三方的部分为20%。而京东也表示“目前主要向第三方提供配送服务，很少提供仓储服务。” 第三方进入开放物流平台速度的缓慢很大程度与三家企业物流体系的高标 准和高成本物流体系有关。在苏宁1月27日的投资活动关系记录表中显示，随着物流运营效率的提升，苏宁自用部分还会再节约。与此同时，苏宁将基于提前规划的考虑，继续加快拿地、建设、提前布局、降低成本，为物流开放提供良好的基础。 二、苏宁物流发展历程 苏宁物流始于1990年，早期主要为苏宁提供物流服务。 2012年苏宁物流从苏宁内部服务体系剥离出来，转型成为第三方物流公司。同年，苏宁物流公司取得国内快递从业牌照，目前国内200多个城市均已取得国内快递牌照。

苏宁物流中心调查报告

苏宁物流中心调查报告 2003年以来，苏宁的连锁业发展进入了快车道，在全国的开店速度为平均每周开一个店，经营面积平均达5000平方米。目前，北京、上海、天津、重庆四大直辖市以及各省会城市已成为苏宁纵向渗透的主战场，北京、上海等地已经建立6－8家单店面积在3000－10000平米的连锁店，未来目标是不低于13个，省会城市平均达 到3 连。 即 ??? 我们可以用这样一组数据来显示苏宁电器连锁网络今年的发展速度：2001年，苏宁平均40天开一个店，经营面积平均3000平方米以下；2002年，平均20天开一个店，经营面积平均4000平方米左右；去年，平均每周开一个店，经营面积平均达5000平方米。 ?? ?连锁企业就是信息流带动下的物流，物流体系的强弱直接影响到销售与企业的核心竞争能力水平。苏宁在今年发展得如此迅猛，与其高度重视物流体系的建设

不无关系。苏宁明确了物流体系的重点目标有两条：一是作为商品供应保障单位，服务于连锁店，确保所有销售的产品安全、快速、低成本地配送到市、配送到店；二是本身作为服务性单位，完成零售配送到户的职能，为最终消费者提供增值服务，树立良好的服务形象。这就决定了苏宁的物流已经突破了传统物流仓储、送货的职能，而涵盖了现代物流所具备的提供“增值服务”职能。 和20 小时送130000 70 经过苏宁调查发现：现在社会上第三方物流企业的运力与服务质量根本无法满足苏宁的作业标准。 ??? 在苏宁看来，物流不只是“送送货”而已，而是为顾客提供的一种服务，这种概念上的差异就衍生出苏宁物流在送货之外的很多增值服务。比如彩电销售传统方式是顾客在现场验机，送货到家还要调试再验机，顾客与商家都麻烦。而苏宁打破

最新苏宁物流中心调查报告资料讲解

学习资料 精品文档苏宁物流中心调查报告 2003年以来，苏宁的连锁业发展进入了快车道，在全国的开店速度为平均每周开一个店，经营面积平均达5000平方米。目前，北京、上海、天津、重庆四大直辖市以及各省会城市已成为苏宁纵向渗透的主战场，北京、上海等地已经建立6－8家单店面积在3000－10000平米的连锁店，未来目标是不低于13个，省会城市平均达到3个店面。据悉，目前在沿海发达地区的地级城市也是苏宁重点渗透的对象，上半年已经进入浙江的绍兴、嘉兴、湖州，下半年苏宁还将进军北方沿海的青岛、大连。 在苏宁的全国网络布局图上，以自然地理区域为依据，划分为七个大区，即华东地区、华南地区、华北地区、华中地区、西南地区、西北地区、东北地区。苏宁电器在2001年完成了江苏省内的网络布局，从2002年起，开始在全国范围内大规模横向扩张，在华东覆盖了中国最繁华的江浙沪地带的每一个地级城市，在华南全面升级了广州、深圳的连锁网络，在华北进入主要竞争对手的大本营北京、天津，在西部抢占西安、成都、重庆核心市场，今年10月1日沈阳、济南等八城八店的盛大开业又拉开了苏宁电器进军东北与山东地区的序幕。在这些城市，苏宁的模式是抢占商业繁华区的有利地位，以高质量的单店切入，重新整合当地电器零售市场，然后通过纵向渗透进一步扩大战果。 我们可以用这样一组数据来显示苏宁电器连锁网络今年的发展速度：2001年，苏宁平均40天开一个店，经营面积平均3000平方米以下；2002年，平均20天开一个店，经营面积平均4000平方米左右；去年，平均每周开一个店，经营面积平均达5000平方米。 连锁企业就是信息流带动下的物流，物流体系的强弱直接影响到销售与企业的核心竞争能力水平。苏宁在今年发展得如此迅猛，与其高度重视物流体系的建设不无关系。苏宁明确了物流体系的重点目标有两条：一是作为商品供应保障单位，服务于连锁店，确保所有销售的产品安全、快速、低成本地配送到市、配送到店；二是本身作为服务性单位，完成零售配送到户的职能，为最终消费者提供增值服务，树立良好的服务形象。这就决定了苏宁的物流已经突破了传统物流仓储、送货的职能，而涵盖了现代物流所具备的提供“增值服务”职能。 苏宁的物流体系现在包括１个面向全国的物流中心，5个区域物流配送中心和20个城市配送中心，覆盖全国10个省市的26个城市。区域配送中心可以覆盖区域内半径300公里范围内的所有城市，零售配送中心半径为80-100公里，12小时送货上门，必要时实行即买即送，购买完毕3小时可以送货到家。在高峰期间全公司日最高零售配送能力突破6万户，日最高动用营运车辆5000车次，公司总仓储面积130000平方米。2003年苏宁又投资一个多亿，在北京、杭州、南京开工建设三个标准化、度身定造的大型物流配送中心，以满足三地近50亿元的储运需求，这标志着苏宁的物流体系又走上一个新的台阶。 与一般企业的物流不同，苏宁的物流是三级物流配送运作，货物要实现一级配送到市，二级配送到店，三级配送到户，其中最复杂的第三级配送作业量占总量70％。第三级配送到户就是所谓B TO C，由于每天配送的商品都在变化，而配送目的地也在变化，苏宁“12 小时内送货上门”的承诺又不分淡季旺季，因此物流配载、排线、监管作业要求极为复杂，要保证及时、安全送货到位需要极高的管理水平。经过苏宁调查发现：现在社会上第三方物流企业的运力与服务质量根本无法满足苏宁的作业标准。 在苏宁看来，物流不只是“送送货”而已，而是为顾客提供的一种服务，这种概念上的差异就衍生出苏宁物流在送货之外的很多增值服务。比如彩电销售传统方式是顾客在现场验机，送货到家还要调试再验机，顾客与商家都麻烦。而苏宁打破这种模式采取了仓库调试，上门验机方式，工作人员在仓库内将要送的彩电调试好，甚至帮顾客把一个个频道都调好，然后由送货人员上门当面一次性试机交货，确保顾客到家的是一开即用的“成品”。 今年夏天，苏宁南京的空调日配送最高突破1万台，物流系统依赖强大的资源储备和有

苏宁企业物流配送服务案例分析

苏宁企业物流配送服务 案例分析 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

至真至诚、苏宁服务 ——物流配送服务 “服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。” ——苏宁总裁孙为民。【案例陈述】： 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。 苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。销售活动一个主要环节就是货品的流动。货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。 【案例分析】： 1、苏宁如何运做物流配送 对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。 苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。

苏宁物流与其自建第三方物流

苏宁物流与其自建第三方物流 【摘要】苏宁物流是围绕营销展开供应链的，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微博的利润空间。 本文首先了解苏宁物流配送的模式，分析了苏宁的自建物流体系，然后针对苏宁配送的问题找出关键影响因素。提出改进苏宁物流配送的措施。物流被誉为继降低资源消耗和人力资源开发之后的“第三利润源泉”。近年来，我国家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环！ 然而，连锁商业经营和发展自己的配送中心，是经营活动的一种客观需要。配送中心几乎参与了每个环节，且起关键作用！只有配送中心高效运作，才能将统一采购、商品集中管理和连锁加盟店的又差别的需求进行有效的联接，才能通过有效配送形成规模经营，使连锁的优势充分发挥出来。在连锁规模经济效益的形成中，完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障，也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。苏宁公司的成功发展离不开物流配送，其运行机制决定了物流配送的必要性，而物流配送的好坏又决定了苏宁电器的连锁经营能否发挥不同于其他家电行业的优势，建立高度专业化、社会化的物流配送中心是苏宁实现统一采购、统一配货、统一价格、发挥规模效应的基础。因此，物流配送在苏宁等家电连锁企业中居核心地位，甚至可以说是所有连锁企业经营的生命线。 【关键词】第三方物流；降低物流成本；苏宁物流；配送模式

苏宁电器物流配送模式

苏宁电器物流配送模式 一引言 （一）研究背景 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过20万台。 马丁·克里斯多夫曾经说过：真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。然而物流配送环节存在的缺陷使得物流已经成为了制约连锁零售企业规模进一步扩大的“瓶颈"。 （二）研究意义 随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于配送水平的要求也越来越高，快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术被源源不断地引入国内。商品配送是实现连锁经营的必要条件，它连接着连锁企业的商品销售和采购，保证连锁企业商品的正常流转，保证基层连锁店的正常销售活动，满足市场的需求，配送水平成了衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准[1]

。 此外，随着顾客意识的不断提高，物流配送已经不仅仅是简单的将货物送达目的地。而是对物流配送提出了更高的要求，只有将货物根据客户的要求在指定的时间安全的送到指定的地点，交到正确的收货人手中才能赢得客户的满意。所以说合理的物流配送在为企业节约成本，增加利润的同时，还可以提高效率，增加客户的满意度和忠诚度。连锁零售企业采用何种配送模式成为一个战略性的问题。 二我国连锁零售企业物流配送模式概述 （一）供应商直接配送模式 由供应商或生产企业直接把所需商品送到门店的方式。主要适用于保质期较短的商品，或价值高、需求量少的商品。可避免重复运输并减少物损，配送商品的社会成本最低，有利于门店制定较低的销售价格，从而扩大销售量。但会常常发生配送不到位的问题，如缺货断档、配送时间不能满足门店的要求、一些偏远或需求量小的门店往往得不到及时的配送等。我国大城市供应商配送能力较强，许多连锁超市采取供应商直送的方式[2] 。 （二）连锁零售企业自营配送模式 即连锁超市自筹资金建立配送中心，专门负责本企业的配送业务，这是目前连锁企业广泛采用的一种配送模式。连锁企业根据各门店的商品需求量、经营规模以及布局网点等多种条件和环境，选择适当的地点出资建立一个或几个配送中心，由本企业对配送中心进行经营管理，

苏宁物流配送的现状及存在的问题

云南交通职业技术学院 毕业论文 题目：苏宁的物流配送现状及对策探讨 专业物流管理 学号090441218 姓名孙莉萍 指导老师王昆元

摘要 苏宁物流是围绕营销展开供应链的，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本己微薄的利润空间。 本文首先分析了大型家电连锁企业物流配送系统的特征，总结了连锁企业物流配送的相关理论，归纳出了家电连锁企业物流配送特点，并对家电连锁企业一般所采用的三种物流配送模式进行了分析；接着了解了苏宁物流配送的模式及存在的问题，分析了苏宁的自建物流体系，大型家电连锁企业物流配送发展的现状及存在的问题；最后针对苏宁物流配送的问题找出关键影响因素，运用大型家电连锁企业物流配送模式的选择方法，提出改进苏宁物流配送的措施，并延伸到对整个家电连锁企业物流配送 模式的分析。 物流被誉为继降低资源消耗和人力资源开发之后的“第三利润源泉”。近年来，我国家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。根据中国连锁经营协会的调查统计，2007年“中国连锁经营100强”中，有5家家电零售企业入围前30强。其中国美电器以1023.5亿元的销售规模高居榜首。然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环！ 然而，连锁商业经营和发展自己的配送中心，是经营活动的一种客观需要。配送中心几乎参与了每个环节，且起关键作用！只有配送中心高效运作，才能将统一采购、商品集中管理和连锁加盟店的又差别的需求进行有效的联接，才能通过有效配送形成规模经营，使连锁的优势充分发挥出来。在连锁规模经济效益的形成中，完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障，也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。苏宁公司的成功发展离不开物流配送，其运行机制决定了物流配送的必要性，而物流配送的好坏又决定了苏宁电器的连锁经营能否发挥不同于其他家电行业的优势，建立高度专业化、社会化的物流配送中心是苏宁实现统一采购、统一配货、统一价格、发挥规模效应的基础。因此，物流配送在苏宁等家电连锁企业中居核心地位，甚至可以说是所有连锁企业经营的生命线。