战略管理的作用.ppt

跨文化管理

跨文化管理 百科名片 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。 目录 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 展开 编辑本段 简介 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突 跨文化管理

，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。 编辑本段 跨文化管理的发展 跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。 早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸资保蔷突岫杂胨遣煌幕尘跋虏挠镅浴⑿叛鲆约跋肮弑３置舾幸员苊夥⑸逋徊⑺忱 迪纸灰住Ｕ庑┦率瞪暇褪窃诖邮驴缥幕木牍芾砘疃２还馐焙虻目缥幕芾砘疃耆【鲇诖邮旅骋谆疃纳倘嗣堑母鋈司椋泄匚幕拔幕钜煊胂嗨频难芯恳步鼋鍪侨死嘌Ъ业氖隆９居肫笠祷购苌僮⒁舛晕幕捌洳钜斓难芯靠缥幕芾恚不姑挥谐晌幻哦懒⒌目蒲А? 跨文化管理 跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。 美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于

跨文化管理_(双语)报告封面

1、案例分析：走向地狱之路 案例思考题 (1) 贝克和雷诺斯之间的隔膜究竟是什么？为什么会有这层隔膜？ (2) 贝克与雷诺斯的谈话是否有效？贝克犯了什么样的错误？ (3) 雷诺斯的信的容可能是什么？ (4) 如果是辞职信，什么可能是最直接影响该决定的主导因素？ (5) 如果你是贝克，你会怎么处理？ （1）We can know according to the passage, the communication barriers between Reynolds and Beck are mainly cultural barriers and that they don’t trust each other.从文章可知，雷诺斯和贝克之间的隔膜主要是文化障碍，并且他们没有建立对彼此的信任 文章中，贝克和雷诺斯存在着种族和文化方面的差异，贝克和雷诺斯两个是不同国家的人，一个是英国人，一个是巴拉加尼亚，他们虽然彼此相互交流过，却未能真正的了解对方的文化，对彼此的文化不能深入的欣赏。而且贝克相信自己有天赋，可以解决一切沟通上的问题，十分自负，雷诺斯也是，对别的种族有观念上的不认同，造成了他们之间的隔膜。 （2）Their conversation was invalid because of power distance.他们的谈话无效，因为他们之间的权力距离。 雷诺斯是贝克的继任者，也就是雷诺斯现在是贝克的上司，而贝克的谈话带着一种强烈的征服感去的，这样让雷诺斯在整个谈话过程中都处于弱势地位，不能真正的说出自己的想法，只是一味的是贝克的理所当然的认为。贝克一直在否定雷诺斯的种族观，这就让雷诺斯感到尴尬和不适。雷诺斯的沉默和肢体语言，并未引起贝克的关注，这是他们之间的信任几乎不存在。此外他们之间的文化差异，也造成了权力距离，公司里欧洲文化占据上风，这就让巴拉加尼亚文化的雷诺斯处于下风。总之，他们之间的权力距离造成了现在的状况，让雷诺斯和贝克之间的谈话只能以失败而告终。 （3）Resignation letter雷诺斯的辞职信 前一天的贝克的与其谈话的失败，让雷诺斯选择辞职。可能容是控诉雷诺斯对其文化的不尊重，对这样的文化环境感到不能忍受，继续下去也是不能被别人所认同，而且对雷诺斯的谈话态度感到不满，根本不去听从自己的解释和意见，觉得自己不能胜任这样的一份工作。

中国企业跨文化管理

1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

跨文化管理(含答案)

跨文化管理模拟试题 (请与本学期公布的大纲核对,红色答案来自答疑系统,供参考) 一．选择题(下列每一小题有四个答案,请选择正确的一个) 1、服装属于文化洋葱的(A): a、最外表的一层 b、第二层 c、第三层 d、最里面的一层 2、 A 的领导人常常与皇家贵族相联系,因此在公司里总有许多裙带关系,儿子们、侄子们与弟兄们身居要位(A)。 a、阿拉伯国家 b、印度 c、丹麦 d、美国 3. 下列关于全球化经理人与全球化领导的叙述,那个就是不正确的(C) A.这两个概念就是有区别的; B.经理指的就是具有专业管理能力,即计划,控制,组织,引导能力的人; C.领导靠的就是权威,经理靠的就是威信。 D.一个优秀的经理并不一定就是一个优秀的领导。 4.下列关于多元中心法的叙述,哪个不正确(B) A. 多元中心管理可以使公司在政治敏感地区保持低调的姿态,不被关注; B. 采用多元中心管理的跨国公司的分部主管通常由当地人担任,但也常派总部的管理人员到国外的分支机构工作。 C. 这种管理可以为公司节约大量开支; D. 采用这种管理可以使当地的公司在管理上有延续性。 5.有关就业保障的叙述,下列哪句话不正确(A) A.人的工作动机与就业保障呈递增的线形关系; B. 就业保障指的就是不裁员,大规模裁员一般就是由大经济环境引起的; C. 就业保障在美国企业中能够激发员工积极性,因为只有少数公司做出如此的承诺; D. 在日本,几乎所有公司都实行终身雇佣制,就业保障便成为一个“保健因素”,因此很可能起到反激励的作用。 6. 关于团队这个概念的叙述,(C)就是错误的。 A. 团队至少要有两个成员;

跨文化管理含答案汇总

跨文化管理模拟试题 （请和本学期公布的大纲核对，答案供参考） 一．选择题（下列每一小题有四个答案，请选择正确的一个） 1.服装属于文化洋葱的(A)： a. 最外表的一层 b. 第二层 c. 第三层 d. 最里面的一层 2. A 的领导人常常与皇家贵族相联系，因此在公司里总有许多裙带关系，儿子们、侄子们和弟兄们身居要位()。 a. 阿拉伯国家 b. 印度 c. 丹麦 d. 美国 3．下列关于全球化经理人和全球化领导的叙述，那个是不正确的（C） A．这两个概念是有区别的； B．经理指的是具有专业管理能力，即计划，控制，组织，引导能力的人；C．领导靠的是权威，经理靠的是威信。 D．一个优秀的经理并不一定是一个优秀的领导。 4．下列关于多元中心法的叙述，哪个不正确（B） A．多元中心管理可以使公司在政治敏感地区保持低调的姿态，不被关注；B．采用多元中心管理的跨国公司的分部主管通常由当地人担任，但也常派总部的管理人员到国外的分支机构工作。 C．这种管理可以为公司节约大量开支； D．采用这种管理可以使当地的公司在管理上有延续性。 5．有关就业保障的叙述，下列哪句话不正确（A） A．人的工作动机与就业保障呈递增的线形关系； B．就业保障指的是不裁员，大规模裁员一般是由大经济环境引起的； C．就业保障在美国企业中能够激发员工积极性，因为只有少数公司做出如此的承诺； D．在日本，几乎所有公司都实行终身雇佣制，就业保障便成为一个“保健因素”，因此很可能起到反激励的作用。 6．关于团队这个概念的叙述，（C）是错误的。 A．团队至少要有两个成员；

B．团队在时间上有一定的延续性； C．一个公司就是一个大团队； D．并非所有的群体都是团队。 7．（B）常由 10—12名成员组成，履行其上级交给的任务。 A．问题解决型团队； B．自我管理型团队； C．跨部门团队； D．虚拟团队。 8．贝雷从两个维度来描述文化适应，一个是人们是否保持自己的文化特色，一个是个体是否愿意接触异族文化。在这两个维度上的不同反应回生成四种文化适应方法。“脱胎换骨，重新做人”的文化适应方式是（B） A．融合 B．同化 C．隔离 D．边缘化 9．在融合，同化，隔离，边缘化这四种文化适应方式中，（D）是最痛苦糟糕的适应方式。 A．融合 B．同化 C．隔离 D．边缘化 10．美国人在开会时大概只花2分钟时间在彼此介绍上，然后就入座讨论正题。但在许多国家这样做会被认为是粗鲁无礼的，但（C）除外。 A．英国 B．意大利 C．芬兰 D．西班牙 11．下列关于谈判中非言语沟通行为的文化差异中，那句是正确的（A） A．日本人在谈判时喜欢和对手挨着坐在一边，让目光注视白墙或地面，就是说

浅谈国际企业的跨文化管理

浅谈国际企业的跨文化管理 摘要：在经济全球化的背景下，国际间的经济往来越来越密切，跨国企业也越来越盛行，而跨国企业必然面临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件之一。有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。本文通过华为的跨文化管理的成功经验，并且详细分析跨文化管理面临的现状，存在的不足问题，以及企业跨文化管理的具体管理方法。 关键词：跨文化管理、华为、策略 1.华为国际跨文化管理现状发展及矛盾： 1.1华为国际跨文化管理的成功发展 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于１９８８年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势，华为己成为全口融合时代的领导者。目前，他们的产品和解决方案已经应用于全球１００多个国家，服务全球运营商５０强中的４５家及全球１／３的人口。目前华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８万多名员工中的４３％从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。 1.2华为企业文化与国际化企业文化管理的矛盾 与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。 （一）在海外公司本土化方面： 虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。

跨文化管理(全)

第一章导论 一、文化的层次: 1、冰山模型 水面之上：文化的物质层，组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物 水面以下：核心观念体系，群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等 2、洋葱模型 外表层：可以观察到的外部事物，对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系 中间层：群体共享的价值观和行为规范部分，对应于冰山模型中的相应水下部分 核心层：群体所共享的基本假设 二、跨文化管理： 1、概念：跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上，创造出独特的组织文化。 2、兴起时间：规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的。 三、思考题： 1、简述文化的冰山模型和洋葱模型。（上） 2、什么是跨文化和跨文化管理？（上） 跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程。第二章企业国际化战略和国际化经营模式 一、国际化发展阶段的顺序和特征： 1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段 2、特征： 全球阶段的特征

国际化发展阶段的特征 二、企业国际化战略的基本类型： 按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略 1、母国中心战略：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略 A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售；管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制 B、优点：强化品牌形象，节约成本支出 C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢

跨文化管理的定义与内涵

一、跨文化管理的定义与内涵 随着企业全球化浪潮的推进，跨文化管理逐步得到企业的日益重视。跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。 跨文化管理作为一门研究多元文化企业管理的一般规律的学科，较之于其他学科，有其自身特点。 1、复杂性 跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到了一个新的高度。以往管理考虑的是二重人格，即个人人格和组织人格，在跨文化管理中，除了个人人格和组织人格之外，还需考虑国家人格（民族人格）。以往的管理是在同质或大致同质文化背景下的管理，而跨文化管理则是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理大型的国际企业往往在全球几十个国家设有分公司或子公司，这就意味着这些企业要在几十种不同的文化背景下整合公司的职员。 2、特殊性 管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中人的管理。 3、共同性 跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。 4、协商性 跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“求同存异”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另外一方。 二、在华韩资企业跨文化管理的必要性 （一）、韩国的文化特征 1、家长的权威性 韩国对中国的儒学最为尊崇，在李朝时代就把儒教定为国教，形成了儒学化体制。传统的儒教思想在以家庭为中心方面表现得特别明显。在韩国家庭里，父亲作为家庭的长辈，一定要成为夫人和子女尊敬和效仿的典范，并以其权威来治家。这种家长式的权威行为，直接在企业主和管理者的领导方式中表现出来。他们在管理下属职员的时候，发挥其权限和权威来统治其部下，下属也期待其温情和慈爱的同时顺从他们的权威意识。这样在强烈的统治和温情兼备的专制领导方式下，在权威式的经营中形成了仁学文化。 2、主从关系和服从心 传统的儒教思想重视皇帝和大臣之间的义理和忠诚。这种思想对韩国企业中企业主和职员间的垂直权限关系有着很大影响。所以在企业里，部下服从上级是天经地义的事，比起水平关系，职员们更重视上下间的垂直关系。这种垂直关系意识不仅受权限关系影响，而且也

跨文化管理

肯德基跨文化管理的模式与启示 课程名称：跨文化管理

肯德基跨文化管理的模式与启示 跨文化管理对跨国经营管理有着双重影响，既有可能成为跨国经营管理的推动力，也有可能成为跨国经营管理的阻抗力。在经济全球化的今天，随着跨国经营活动规模和范围的扩大，如何有效地认识并处理好文化差异，越来越成为各个跨国企业在国际化经营中面临的重大挑战。本文从跨文化管理的角度研究了肯德基公司所取得的成就，分析了肯德基公司成功的跨文化管理模式，希望能为我国企业在跨国经营上提供一些启发和借鉴。 1 跨国公司进行跨文化管理的重要性 跨文化管理指的是在跨国经营中,涉及不同文化背景的人、事、物的管理，它研究的是在多元文化条件下,如何充分发挥多元文化的优势,克服异质文化的冲突,对企业进行有效管理的问题。 在经济一体化的过程中, 必然伴随着文化的冲突与融合。跨国公司在进行文化管理时, 必须要考虑到文化差异对其的影响, 从而制定相应的战略,更加有效地进行跨文化管理。企业在进行经营管理的同时只有处理好企业本土文化与东道国文化之间的差异, 避免和利用文化差异, 有效地进行跨文化管理, 才能促进企业的发展。有效地进行跨文化管理并不取决于文化差异的大与小, 而是取决于双方沟通、理解、信任及相互尊重的程度。这主要取决于如下三个方面： 1．1 认识文化差异的重要性 在一定程度上,每个人都是以本国文化为中心。人们在面对文化差异时,总是以自己的文化为参照物来认识和评价其他文化。肯德基早在1973 年就进军香港，1973 年6 月，第一家在美孚新屯开业，其他分店很快就开业，到1974 年，数目已达到11 家，进军香港没多久很多家都停业，直到1975年所有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。肯德基首次进入香港市场失败的原因是：他仅仅考虑到本土文化。肯德基提供的产品不适应当地的风土人情，品牌宣传也不符合当地的文化风俗。正确地认识东道国文化与本土文化的差异对企业跨国经营的重要性。 1．2 尊重文化差异的重要性 尊重是建立在相互理解的基础上，也只有这样尊重才有可能是发自内心的；信任是建立在相互尊重的基础上，只有相互信任才能进行有效地沟通；沟通不是单一的，而是双方意愿达成的共识，最终达到双赢。正确认识文化差异并尊重东道国文化是企业成功的关键。 1．3 协同文化差异的重要性 企业在进行跨文化经营时至少要协同三种文化：本土文化、东道国文化、企业文化。执行这项任务的企业的国际经理人必须没有偏见,不歧视任何一种文化,具有包容心。没有正确的比较和学习中法文化的差异是导致企业解体的关键,所以合理的协同国家之间的文化差异是企业成功的关键因素之一。 2 肯德基的跨文化管理模式 肯德基在中国的跨国经营历程，凸显了认识文化差异、尊重文化差异、协同文化差异，从而进行高效的跨文化管理对企业跨国经营的重要性。肯德基以“为

跨文化管理 答案

对外经济贸易大学远程教育学院 2012-2013学年第一学期 《跨文化管理》复习大纲 一、单选题 1. 文化差异对公司总的来说影响最大的阶段是：（） A. 地区内经营阶段 B. 跨国经营阶段 C. 跨地区经营阶段 D. 全球经营战略阶段 2. 跨文化管理是（）在欧美等西方国家为了迎合国际商务活动的需要而兴起的一门新兴学科：（） A. 20世纪末 B. 19世纪初 C. 18世纪末 D. 20世纪初 3. 较小的权力差距的国家是：（） A. 美国和德国 B. 日本和荷兰 C. 法国和香港 D. 俄罗斯和中国 4. 下列都属于较强不确定性回避国家是：（） A. 日本和法国 B. 俄罗斯和荷兰 C. 中国和法国 D. 美国和香港 5. 强不确定性回避的国家：（） A. 人们比较起来则显得随遇而安、怠惰、喜静不喜动、懒散一些 B. 其文化对法律、规章的需要是以情感为基础的 C. 人们对于成文法规在感情上是接受不了的，除非绝对必要，社会不会轻易立法 D. 其文化能容忍各种各样的思想和形形色色的主意，因而有利于产生一些根本性的革 新想法，但却不善于将这些想法付诸实施 6. 不属于长期观念的文化的特征是：（） A. 坚忍 B. 节俭 C. 守常、拘泥于固有的传统 D. 知耻 7. 直接和婉转、插嘴和沉默、高语境和低语境属于：（） A. 口头语言交流 B. 非口头语言交流 C. 语音语调 D. 眼神交流 8. 美国人讲话喜欢开门见山，直奔主题，而中国人则喜欢先客套一番，然后再进入主题，这体现了语言交流跨文化差异中比较显著的一个特征：（）

A. 空间距离 B. 高语境和低语境 C. 直接和婉转 D. 语音语调 9. 下列哪个国家或地区不属于短期取向的文化：（） A. 香港 B. 印度尼西亚 C. 俄国 D. 法国 10. 在和日本人的一次商务谈判中，你已经问过对方是否愿意加入一条款，他们回答“是的”，所以你把那一条款写入了合同。可事后你发现日本人对所加的条款非常不高兴，原因是：（） A. “是的”有时可以理解为“也许”，这个例子中的日本人只是想再考虑一下。 B. 日本人很少直接说“不”字，有时候，即使他们不同意什么事情时，他们也说 “是”，生怕让对方感到尴尬。 C. 日本人认为你知道他们不希望加入这一条款。 D. 日本人的“是的”是指“你是对的，我们不同意这一条款”。 11. 男性化倾向较弱的国家是：（） A. 日本 B. 英国 C. 中国台湾 D. 瑞典 12. 根据郝夫斯特的文化维度理论，印度尼西亚的商人一见面就问一些有关工作，薪水，教育程度等私人的问题，是因为：（） A. 这些问题被认为在中国是很重要的 B. 这些问题可以确定你所在的社会阶层 C. 这些问题被认为是礼貌的 D. 印度尼西亚人注重情感，注重人际间的长期关系 13. 下列哪项不属于“文化冰山”隐匿的部分是:（） A. 思考 B. 沟通模式 C. 信仰 D. 社会传统 14. 关于日本文化的叙述中不正确的是：（） A. 信奉人生是短暂的，应当快马加鞭，多出成果 B. 对生活的看法是“工作是为了生活” C. 强调公平效率 D. 有很强的男性化倾向 15. 关于交流的说法不正确的是:（） A. 闲聊天也属于交流的一种形式 B. 交流一定要有明确的目标

跨文化管理

（1） 韩国公司的企业文化 组织结构 韩国企业有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制。这种组织结构是以来自企划部财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在总裁的领导下发挥着重要的企业管理作用。此外，韩国企业非常重视各部门功能的专业化。比如，很多韩国企业都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，如项目小组特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是韩国企业中对个体员工的工作分工并不十分明确，员工的工作范围与职责没有清晰的界定工作内容通常由分管领导视时而定。 权力分配 韩国企业普遍存在高度的集权化，企业领导层在管理过程中享有巨大权威80%的管理权集中在公司高层。中下级管理人员只拥有极其有限的权利。这主要是由于大多数韩国企业所有权不分离而造成的公司的所有者或其家庭积极地参与公司管理，这个家庭甚至是整个家庭一起主宰了企业的运营管理。这种高度集权化并不意味着专制独裁，韩国企业的领导人深受韩国文化影响，强调调和与和睦尤其是在不同行政阶层间领导非常重视与其下属的人际关系，充分体谅下属的需求和感受。这种和为贵的领导方式在决策过程中表现得淋漓尽致，重大决策均是在向下属咨询，并与其充分商议之后由高层做出。这就形成了韩国企业独特的仁学管理文化，即强烈的权威和温情兼备的统治韩国企业中的职业经理也是非常重要的权利集团。一些通过多年打拼而被提拔的经理，通过其逐渐建立和培养起来的广泛的个人关系网络也对公司的管理产生了有力影响。这些职业经理最初是从公开竞争中脱颖而出，进入公司的佼佼者群体然后领先不断的个人奋斗获得提拔并拥有了较大的权利。在韩国企业权利派的形成深受某些社会关系的影响，比如来自同一地方或毕业于同一学校。 工作环境 韩国企业努力为职工提供良好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境。与此同时韩国的成功企业也非常重视建设良好的工作软环境即和睦透明的企业生活空间。企业强调组织成员的人和团结积极致力于培养共同的奋斗目标，提倡每个员工的责任承担爱社心和主人精神并积极采取员工持股制度家庭成员式待遇，和公开企业经营状况等制度。从而形成了共同体式的企业文化。正是由于这种集体主义精神，深深根植于企业内部良好的工作环境有力地推动了韩国企业的健康发展。 激励措施 韩国企业界大力倡导经营者身先士卒的表率作用，使得认真的工作态度和勤勉的劳动意识成为韩国企业文化的一个重要特征。勤奋上进成为韩国劳动者普遍具有的素质，各公司对员工的具体激励措施取决于公司的规模经济效益和领导层的决定。措施不同，但一般来说高工资和好的工作环境是最主要的激励因素。具体来看老员工认为高工资是促使他们为公司努力工作的最重要原因。奖金的分配也是至关重要的近年来韩国企业在经营过程中虽然强调能力与业绩但是奖金的分配方案却不完全符合上述标准老员工或多或少会得到一定的照顾。30岁以下的年轻职员则认为，民主有发展前途的工作环境是激励他们工作和提高生产率的最有效途径。近年来韩国商务环境正在经历着迅速的变革，传统的管理文化组织结构等也随之相应高速变化。例如，职业经理人正在传统的家庭企业管理中发挥越来越重要的作用。现在韩国企业更倾向于将精神奖励与物质奖励相平衡，以替代先前单一的奖励措施将西方工商管理经验与孔子儒家文化影响下的传统企业结构融为一体，赋予中下级管理人员更多的自主权。总之，韩国企业国际化进程为其基于韩国文化背景和社会环境之上的企业文化注入了新的活力。 题目：

全球营销与跨文化管理

全球营销与跨文化管理 《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。”例如，1999年RichardSanford任杨森公司总经理，而PeterSchuster为他的助手。然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford先生则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。如何解决这种冲突呢？ 一、全球营销大势所趋 “在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。

随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。” 全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。

跨文化管理(含答案)

跨文化管理模拟试题 (请与本学期公布得大纲核对,红色答案来自答疑系统,供参考) 一．选择题(下列每一小题有四个答案,请选择正确得一个) 1、服装属于文化洋葱得(A): a、最外表得一层 b、第二层 c、第三层 d、最里面得一层 2、 A 得领导人常常与皇家贵族相联系,因此在公司里总有许多裙带关系,儿子们、侄子们与弟兄们身居要位(A)。 a、阿拉伯国家 b、印度 c、丹麦 d、美国 3. 下列关于全球化经理人与全球化领导得叙述,那个就是不正确得(C) A.这两个概念就是有区别得; B.经理指得就是具有专业管理能力,即计划,控制,组织,引导能力得人; C.领导靠得就是权威,经理靠得就是威信。 D.一个优秀得经理并不一定就是一个优秀得领导。 4.下列关于多元中心法得叙述,哪个不正确(B) A. 多元中心管理可以使公司在政治敏感地区保持低调得姿态,不被关注; B. 采用多元中心管理得跨国公司得分部主管通常由当地人担任,但也常派总部得管理人员到国外得分支机构工作。 C. 这种管理可以为公司节约大量开支; D. 采用这种管理可以使当地得公司在管理上有延续性。 5.有关就业保障得叙述,下列哪句话不正确(A) A.人得工作动机与就业保障呈递增得线形关系; B. 就业保障指得就是不裁员,大规模裁员一般就是由大经济环境引起得; C. 就业保障在美国企业中能够激发员工积极性,因为只有少数公司做出如此得承诺; D. 在日本,几乎所有公司都实行终身雇佣制,就业保障便成为一个“保健因素”,因此很可能起到反激励得作用。 6. 关于团队这个概念得叙述,(C)就是错误得。 A. 团队至少要有两个成员; B. 团队在时间上有一定得延续性;

跨文化管理的作用

跨文化管理的作用 【阅读字号：缩小放大】【热】 更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。 从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。 这是因为：１、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。

跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。２、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。 五．跨文化管理的策略 １、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无 疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。 ２、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（１）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比

跨文化管理

第二章跨文化管理理论和实践 六大价值取向 1、不同文化中的人对人性的看法 ?美国文化：人性可善可恶可以变化（基督教的原罪说） ?中国文化：“人之初性本善”不可改变（“三岁看老”） 例：在管理上，美国强调制度，考虑人性恶可能带来的坏行为，制度较为严密中国从人性善的角度出发，制度比较稀松 2、对自身与外部自然环境的看法 ?中国：讲求风水，强调与自然的和谐统一。（建工厂造房子）房子的朝向、形状等也要与自然环境相和谐 ?美国：强调通过改变自然环境去实现自己的创作意图达到自己的目标、创作意图，人主导环境。 3、人们对自身与他人关系的看法 ?中国：个人是群体中的一员集体主义（尽量合群左右逢源大公无私毫不利己专门利人） ?美国：个人主义（有自己的独特之处独立） 例：个人利益与集体利益发生冲突时 青年18岁时的独立能力 在管理上：美国人崇尚自由，对个人权利、感觉很看中。所以美国企业管理在管理的规范化、人性化、科学化方面考虑的要多一些。中国人的管理多注重情、理、法，人性化的管理方法。 4、人的活动取向 ?美国：强调行动的社会，人必须不断的做事，不断的处在动之中才有意义，才创造价值。不仅要动，还要快。 ?亚洲:静态取向，安然耐心被视为美德，强调“以静制动”，“以不变应万变”，强调无为而治。 例：在管理中发现问题时（美国人总是倾向于立即找出解决问题的办法，然后实施；而东方人有时会选择静观，什么也不做，让时间与外界环境自然成熟，再抓时机去把问题解决掉。） 5、人的空间观念 ?中国人：倾向于把空间看做公共的东西，没有太多隐私而言 ?美国人、德国人：倾向于把空间看做个人的私密之处，他人不能轻易走进 ?日本人：工作空间为公共的 6、人的时间观念 ?两个层面：（1）时间导向：过去、现在或未来 （2）时间的利用：线性或非线性 ?一：时间导向：中国：关注过去和现在，较少注重未来 美国：很少关注过去，基本着眼于未来 例：两国创造的文学、电影和艺术作品（美国为科幻小说大国中国十有八九为古装电影、戏剧或电视剧） 在管理上：美国人更讲究计划性（未来几个月的安排都已经计划好） 二：时间的利用： （1）美国、德国：线性时间（一段时间内做一件事，做完一件事再做另一件） （2）意大利、中东：非线性时间（一段时间可以做多件事）

跨文化管理

（1）韩国公司的企业文化 组织结构 韩国企业有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制。这种组织结构是以来自企划部财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在总裁的领导下发挥着重要的企业管理作用。此外，韩国企业非常重视各部门功能的专业化。比如，很多韩国企业都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，如项目小组特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是韩国企业中对个体员工的工作分工并不十分明确，员工的工作范围与职责没有清晰的界定工作内容通常由分管领导视时而定。 权力分配 韩国企业普遍存在高度的集权化，企业领导层在管理过程中享有巨大权威80%的管理权集中在公司高层。中下级管理人员只拥有极其有限的权利。这主要是由于大多数韩国企业所有权不分离而造成的公司的所有者或其家庭积极地参与公司管理，这个家庭甚至是整个家庭一起主宰了企业的运营管理。这种高度集权化并不意味着专制独裁，韩国企业的领导人深受韩国文化影响，强调调和与和睦尤其是在不同行政阶层间领导非常重视与其下属的人际关系，充分体谅下属的需求和感受。这种和为贵的领导方式在决策过程中表现得淋漓尽致，重大决策均是在向下属咨询，并与其充分商议之后由高层做出。这就形成了韩国企业独特的仁学管理文化，即强烈的权威和温情兼备的统治韩国企业中的职业经理也是非常重要的权利集团。一些通过多年打拼而被提拔的经理，通过其逐渐建立和培养起来的广泛的个人关系网络也对公司的管理产生了有力影响。这些职业经理最初是从公开竞争中脱颖而出，进入公司的佼佼者群体然后领先不断的个人奋斗获得提拔并拥有了较大的权利。在韩国企业权利派的形成深受某些社会关系的影响，比如来自同一地方或毕业于同一学校。 工作环境 韩国企业努力为职工提供良好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境。与此同时韩国的成功企业也非常重视建设良好的工作软环境即和睦透明的企业生活空间。企业强调组织成员的人和团结积极致力于培养共同的奋斗目标，提倡每个员工的责任承担爱社心和主人精神并积极采取员工持股制度家庭成员式待遇，和公开企业经营状况等制度。从而形成了共同体式的企业文化。正是由于这种集体主义精神，深深根植于企业内部良好的工作环境有力地推动了韩国企业的健康发展。 激励措施 韩国企业界大力倡导经营者身先士卒的表率作用，使得认真的工作态度和勤勉的劳动意识成为韩国企业文化的一个重要特征。勤奋上进成为韩国劳动者普遍具有的素质，各公司对员工的具体激励措施取决于公司的规模经济效益和领导层的决定。措施不同，但一般来说高工资和好的工作环境是最主要的激励因素。具体来看老员工认为高工资是促使他们为公司努力工作的最重要原因。奖金的分配也是至关重要的近年来韩国企业在经营过程中虽然强调能力与业绩但是奖金的分配方案却不完全符合上述标准老员工或多或少会得到一定的照顾。30岁以下的年轻职员则认为，民主有发展前途的工作环境是激励他们工作和提高生产率的最有效途径。近年来韩国商务环境正在经历着迅速的变革，传统的管理文化组织结构等也随之相应高速变化。例如，职业经理人正在传统的家庭企业管理中发挥越来越重要的作用。现在韩国企业更倾向于将精神奖励与物质奖励相平衡，以替代先前单一的奖励措施将西方工商管理经验与孔子儒家文化影响下的传统企业结构融为一体，赋予中下级管理人员更多的自主权。总之，韩国企业国际化进程为其基于韩国文化背景和社会环境之上的企业文化注入了新的活力。 题目：

跨文化管理是在跨文化管理的概念及特点

跨文化管理是在跨文化管理的概念及特点 20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的，又称为“交叉文化管理”，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理.它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理.其目的是在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的管理机制，更合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而提高企业的综合效益。 跨文化管理作为一门研究多元文化企业管理的一般规律的学科，较之于其他学科，有其自身的特点. 1.复杂性 跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。以往管理考虑的是二重人格，即个人人格和组织人格，在跨文化管理中，除了个人人格和组织人格以外，还需考虑国家人格(民族人格)。以往的管理是在同质或大致同质文化背景下的管理，而跨文化管理则是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理，大型的国际企业往往在全球几十个国家都设有分公司或子公司，这就意味着这些企业要在几十种不同的文化背景下整合公司的职员。 2.特殊性 管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而

跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。 3.共同性 跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。 4.协商性 跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“求同存异”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另一方。