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BSC案例分析

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基于BSC的ABC公司的战略目标分解及相应考核指标

课程名称:人力资源管理概论

课程内容:绩效管理

教师:罗键

学生:林雪琴

学号:212120222019

专业:人力资源管理

·2012 年12 月·

案例分析:基于BSC的ABC公司的战略目标分解及相应考核指标

背景:ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司,行业排名第四。ABC 公司目前有两部分市场:零售和大客户,零售商一般要求供货准时、产品规格齐全;大客户希望成为业务合作伙伴。几年来,公司高级管理层主要采取低成本策略,维持原有产品的生产与销售,资本收益率平均为9%。面对激烈的市场竞争,ABC公司的销售收入的增长率在下降,公司行业排名亦有下降趋势为此,公司高层制定了新年度的经营目标,要求资本收益率达到12%,公司排名在未来五年内达到行业第一、二名。

要求:请用BSC思想和方法分析ABC公司在财务、客户、内部流程和学习与发展等四个方面的战略目标和对应的考核指标。

表1 BSC四角度公司战略目标与相应考核指标汇总

角度战略目标考核指标

财务(1)实现公司价值最大化资本收益率

(2)强化成本竞争优势成本费用利润率(3)提高资产利用效率总资产周转率

(4)确保健康的现金流

盈余现金保障倍数

资产负债率

(5)持续扩大公司经营规模经营收入增长率(6)积极开拓新市场和新业务新业务收入增长率

客户(1)提供安全、稳定、经济、创新的产品及优质的服务客户满意度(2)持续扩大目标客户群体客户增长率(3)打造行业领先、客户信赖、社会尊重的化学产品品牌品牌认知度

内部流程(1)改进和完善现有产品与服务质量提升能力

(2)结合市场需求开发新产品创新能力

(3)产品营运流程优化升级流程优化能力

(4)加强公司内部的部门/业务协同,提高资源配置效率内部客户综合满意度

学习与成长(1)提升员工技能水平和综合素质员工提升能力(2)加强关键岗位人才的引进人才储备能力(3)构建并提升管理信息系统信息化程度(4)塑造学习型组织组织学习能力

一、财务方面

BSC在财务方面主要考察对股东长期价值的实现能力。财务战略的具体目标及相应考核指标如下:

(1)实现公司价值最大化——资本收益率

ABC公司要想实现未来五年内在行业内排名达到第一、二名的战略目标,其财务指标必然要能体现公司价值最大化,从而才能确保生产和销售顺利进行,也才能较好地保证股东的长期收益。与这一战略目标对应的财务指标即资本收益率。ABC公司提出新年度的资本收益率要达到12%。

(2)强化成本竞争优势——成本费用利润率

作为一家跨国化学产品制造与销售公司,ABC公司主要采取低成本策略以维持原有产品的生产与销售,但市场竞争越来越激烈,需不断强化成本竞争优势,努力提高公司的市场竞争力。与之对应的财务指标是成本费用利润率,企业只有持续且合理地控制减少成本和费用,提高利润率,才能得到更好的发展。

(3)提高资产利用效率——总资产周转率

能够合理管理现有资产,提高资产的利用效率,在控制风险的前提下尽量避免资产闲置。与这一战略目标对应的财务指标为总资产周转率。

(4)确保健康的现金流——资产负债率和盈余现金保障倍数

健康的现金流是维持企业稳定生存与发展的关键因素之一,只有确保现金流的健康,才能减少企业的生存和发展风险。与之对应的财务指标包括资产负债率和盈余现金保障倍数。

(5)持续扩大公司经营规模——经营收入增长率

公司要想实现行业第一、二的目标,必须持续扩大经营规模,保持经营收入的持续增长。与其对应的财务指标为经营收入增长率。

(6)积极开拓新市场和新业务——新业务收入增长率

在激烈竞争及变化着的环境中,对于新市场和新业务的拓展也是使企业不断发展壮大的重要力量。与之对应的财务指标为新业务收入增长率。

二、客户方面

ABC公司目前有两部分市场:零售和大客户。零售商一般要求供货准时、产品规格齐全;大客户希望成为业务合作伙伴。具体战略目标及对应考核指标如下:(1)提供安全、稳定、经济、创新的产品及优质的服务——客户满意度

确保对零售商可以准时高效地交付高质货物,同时与大客户建立长期合作关系,努力保证和提升公司现有客户价值。与之对应的考核指标为客户满意度。

(2)持续扩大目标客户群体——客户增长率

要想实现公司的未来发展目标,必须在维持现有客户群稳定的基础上积极扩大客户群体,尤其是为企业带来更多利益的大客户群体。与之对应的考核指标为客户增长率。

(3)打造行业领先、客户信赖、社会尊重的化学产品品牌——品牌认知度品牌价值是企业非常重要的无形资产之一,能够为企业带来巨大收益。客户及社会对品牌的认知影响着公司的发展前景,要使公司成为行业第一、第二的领先者,必须努力塑造品牌形象。与之相对应的考核指标为品牌认知度。

三、内部流程方面

ABC公司近几年管理者主要采取低成本战略维持原有产品的生产和销售,面对日益激烈的市场竞争,如果不改变现状,不加强内部流程管理,不进行创新和变革,将很难维持现有市场地位,更难以实现企业的战略目标。因此BSC在这一方面的具体战略目标和考核指标如下:

(1)改进和完善现有产品与服务——质量提升能力

对于原有产品,公司应通过努力改进和完善提高其质量,并配以优质的服务水平,以使其能最大限度最长周期地为公司带来收益。与之对应的考核指标为质量提升能力。

(2)结合市场需求开发新产品——创新能力

每一样产品都有其生命周期,企业要想领先于行业,必须通过不断创新和开发,像市场投放新的产品,拓展企业盈利范围,并降低原有产品衰退给企业造成的影响。与之对应的考核指标为创新能力。

(3)产品营运流程优化升级——流程改善能力

通过优化运营流程,整合产品价值链和产品的营运过程中的重要环节,将每一个具体环节的成本都降至最低,提高企业中机器设备的利用率,减少机器设备的折旧费用,使得成本最小化。与之对应的考核指标为流程改善能力。

(4)加强公司内部的部门/业务协同,提高资源配置效率——内部客户综合满意度

通过加强公司内部给部门、个工作单位或小组之间的协同合作,努力提高资源的配置效率及有效利用率。与之对应的考核指标为内部客户综合满意度。

四、学习与成长方面

(1)提升员工技能水平和综合素质——员工提升能力

通过培训等方式,使员工的技能水平和综合素质在不断学习中得到提高,从而增加公司的整体人力资本,为企业创造更多价值。与之对应的考核指标为员工提升能力。

(2)加强关键岗位人才的引进——人才储备能力

关键岗位人才,特别是战略性人才对于公司的发展有着十分重大的影响,公司应加强这类人才的储备,推动公司战略目标的实现。与之相应的考核指标为人才储备能力。

(3)构建并提升管理信息系统——信息化程度

对于一家以生产和销售与主的跨国公司而言,信息化程度在很大程度上影响其成本、收益、效率、利润等。构建并提升管理信息系统,能够为其更好地节约成本、优化流程、管理客户等。与之对应的考核指标为信息化程度。

(4)塑造学习型组织——组织学习能力

学习型组织的建立和塑造对于员工的组织的成长和发展都至关重要。通过学习型组织的建立,能够有效提升员工素质,缩短企业对市场的反应时间。提升企业绩效,实现企业战略目标。与之对应的考核指标为组织学习能力。

战略目标:在未来五年内达到行业第一、二名。

图1 基于BSC 的ABC 公司战略目标分解图

财务角度

客户角度

内部角度

股东长期价值

生产力战略

成长战略

学习和成长角度

客户价值定位

价格

质量

可用

选择

功能

服务

合作

品牌

员工技能 关键人才

管理信息系统

学习型组织

结合市场需求开发新产品

产品营运流程优

化升级

改进和完善现有产品与服务

加强公司内部的部门/业务协同

拓展新市场和新业务

实现公司价值最大化

强化成本竞争优势 持续扩大经营规模

提高资产 利用率

确保健康的现金流

CRM案例分析

西门子数字程控通信系统有限公司CRM案例分析 市场营销1003班尹聪华201093250324 西门子程控利用Microsoft Dynamics CRM实现矩阵式管理,全面了解销售团队业绩,为公司制定发展策略提供决策辅助。 客户简介 西门子公司成立于1847年,是世界电子工程领域的全球领导者。1872年西门子开始了与中国的合作,迄今为止在全国已建立40多家公司,28个区域办事处,拥有21,000多名员工。1993年西门子数字程控通信系统有限公司(SBCS)成立,合资方分别为西门子股份有限公司、西门子中国有限公司、上海新光电讯厂以及爱建股份有限公司。 西门子数字程控通信系统有限公司(SBCS)在经历了十年的成功发展后,为中国企业提供了具有革新意义的商务通信解决方案。德国技术、专业精神和创新精神,在SBCS通信产品和服务的研发和营销过程中,得到完美地延伸和体现。 国内业务的快速增长促使西门子程控开始考虑使用矩阵式管理模式来统一管理销售团队以及各产品线,经过长期研究考察以及多方比较后,西门子程控决定采用微软Dynamics CRM产品,应用其销售、客户模块管理公司业务。微软CRM具有优良的销售管理、客户信息完整视图等功能,同时具备易开发的特点,使得西门子程控在完善公司矩阵式管理、全方位了解客户信息制定销售策略、挖掘潜在商机等方面均取得良好收益。 客户状况 西门子程控公司业务飞速增长的同时也带来管理上的难题,主要表现在以下几点: 1、缺乏有效管理上百人销售团队的工具 西门子程控的业务遍布国内及各行业,除设置北、东、南三个销售大区以外还按照各行业特点设置专门针对该行业的业务代表(Business Developer),因此整个团队人数多达上百人。西门子程控希望建立矩阵式管理模式,加强对销售的控制。 2、缺乏能快速沟通的信息共享平台

恒大万科平衡计分卡案例

恒大万科平衡计分卡案例 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

万科平衡计分卡指标体系解析 第一部分:平衡计分卡概述 一、 什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统,它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩: 财务方面; 企业内部营运与技术方面; 客户导向方面; 学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 。 平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准,如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况 注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容 三、 相关概念解析 1. 关键结果领域 平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面,业绩指标体系常常前后矛盾,缺乏明确的分界。 例如:卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而,员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可,同样,每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。 实际上,创新是一个很宽泛的概念,它涉及企业生产经营的方方面面,单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。

平衡计分卡在万科公司的应用

平衡计分卡在万科公司的应用 2011年04月24日 07:17 平衡计分卡作为一种典型的业绩评价系统,在1992年被提出以后,已经为许多世界知名公司所用,本文通过万科公司引用平衡计分卡的实例,分析平衡计分卡在实践中的应用,对于其战略地图和各项指标作一简要介绍,同时对其在实际应用中的相关情况做进一步的思考。 万科企业文化主要有四点:1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑。我们可以看出,强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中,而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应,可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。万科运用平衡积分卡的历程 对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取,单纯依靠阅读财务报表来把握企业,这是大多数企业的传统做法。但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。在关注企业可持续发展能力的基础上,万科在2000年进行了人力资源部的新定位,开始接触并实践平衡计分卡,平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。 平衡计分卡在万科的运用是逐年推动,循序渐进的。公司从2001年引进平衡计分卡概念,并主动在管理层推进,一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处;2002年平衡计分卡初具规模;2003年,平衡计分卡在万科基本上扎下了根。在应用平衡计分卡的过程中,万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观;形成了滚动的中期战略制定与检讨系统;开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动;发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。 万科引进平衡卡的原因主要有两点: 1.万科很早就投入大量精力进行企业制度建设,而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷,为万科积极引进并应用提供了可能; 2.平衡计分卡作为一种管理工具,必须要与企业本身的价值与理念互相契合,才能够被平稳地嵌入,平衡计分卡在强调可持续性发展方面,非常适合万科。我们在后面的具体分析中也将看到,平衡计分卡的引进确实为万科做出了不少的贡献。 二、万科公司战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括:企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)。 通过绘制战略地图,可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张,并找出其中的因果关系,通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程,进而传递到目标客户的价值主张,最终的目的是企业的利益最大化,这里的利益兼顾短期和长期,更重在企业的可持续发展。 下图为万科平衡计分卡初步确定时采用的战略地图:

战略地图讲解

战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上,老板看到的是趋势,想的是未来,而员工经常看到自己的本职工作,想的是现实。这两种思维经常没有交叉点,即便有,也很模糊。所以有管理专家说,战略失败了,不是战略制定的不好,而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题,首先在源头上就出现了偏差,就是老板和员工的沟通出了问题,老板没有有效地把自己的思想传达给员工,导致战略是战略,执行是执行,员工做的事情和老板的战略没有关系,这样的做法,怎么可能帮助老板实现战略目标? 所以,还是沟通的问题。那么,老板该怎么和员工沟通呢?战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解,可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径,把老板的想法清晰地表达出来,当一个模糊的想法,被清晰地表达出来以后,员工也就更容易理解老板的想法了,这时候,模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言,员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架,这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型

首先我们要理解总体思考路径,先是财务层面,财务层面强调的是股东价值,就是股东怎么看待我们,通常会表现为利润增长;然后是客户层面,财务收入是谁带来的?客户,客户层面强调的是如何满足客户需求,从而带来业务收入;第三个层面是内部流程层面,强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力;第四个层面是学习与成长层面,这个层面强调的无形价值,主要包括人力资本,人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现,信息资本,使用什么信息系统保障快捷沟通,提升沟通效率?组织资本,组织氛围如何改善? 1、财务层面 在财务层面,重点有两个方面,一个是开源,一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入,表现在地图上就是营收增长战略,这是一个战略主题,在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面,所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入,结合案例,老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道,比如说,老客户带来多少收入,新客户带来多少收入,老产品(比如杂志广告)带来多少收入,新产品(比如HR调研)带来多少收入;而在增加客户价值方面,可以描述为通过客户综合购买,比如既购买杂志,又购买调研报告,所带来的单个客户贡献,也就是增加单个客户购买量的增加,带来客户增值收入。 节流是指成本控制和提高资产利用率,要想实现利润目标,除了增加收入外,还要注意改善成本结构,降低成本费用率,这是老板要关注的目标。另外,除了直接降低成本外,老板也可以考虑利用现有的资产,带来的更多的收入,也就是说收入增加,但是资产投资不增加,对于杂志编辑部门,关键资产还是人力资本,企业应注重提高人均产值。 2、客户层面 为了满足财务层面的目标,企业如何看待客户,如何更好地满足客户?就需要把客户层面的目标描述清楚。 客户层面又包括三个主题,分别是产品/服务、关系和形象。 产品/服务这个主题,主要关注的是客户体验,也就是产品能为客户带来什么价值,可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考,结合案

联想CRM案例分析 (1)

联想公司的客户关系管理(CRM)

目录

摘要 世事迁移,瞬息万变。计划经济仿佛就在昨天,而今我们面对的已是市场经济。卖方市场已经踏上了不归路,买方市场正在日臻完善。市场环境尽显错综演化之能事,以客户为中心的发展主线日趋明朗。未来的市场中,客户才是名实相符的上帝,这是企业必须面对并要为之做好充分准备的现实趋势。 联想公司作为中国IT产品头号品牌,不仅被赋予了振兴中国民族的使命,同时也被寄予创造世界最优秀、最具创新性的产品的厚望。在这样的背景下,联想公司率先实施CRM战略,提供了一个统一的,市场营销人员和客户服务人员可以实时共享客户的信息资源,通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售,通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户,通过“一对一”的营销方式获得客户个性化的信息,提高服务满意度的工作平台,为联想的发展战略奠定了坚实的基础。 1.联想公司概况 1.1.联想的历史 1984年,在世界的东方,柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币(万美元)的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心,这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业,年轻的公司命名为“联想”(legend,英文含义为传奇)。在公司发展过程中,联想勇于创新,实现了许多重大技术突破,其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡,开发出可一键上网的个人电脑,并于2003年,推出完全创新的关联应用技术,从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品,联想登上了中国IT业的顶峰,2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。 1988年联想(HK-0992)在香港创立时早已知道市场上有很多Legend公司,但联想当时并没有想到现在规模如此庞大,当联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石,联想将“Legend”更名为“Lenovo”,成为进军国际的第一步,象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。联想总裁杨元庆在解读这个全新的字母组合时表示,“novo”是一个拉丁词根,代表“新意”,“le”取自原先的“Legend”,承继“传奇”之意,整个单词寓意为“创新的联想”。报导指出,打江山时需要缔造“传奇”,想基业常青则要不断“创新”,从Legend到 Lenovo,在

万科-平衡计分卡-经典案例

万科-平衡计分卡-经典案例 目录 一、万科公司背景介绍 (1) (一)万科公司简介 (1) (二)万科公司的企业文化 (1) (三)万科的公司管理组织 (2) (四)万科运用平衡积分卡的历程 (2) 二、万科公司战略地图 (3) (一)财务层面 (4) (二)客户层面 (5) (三)内部业务流程 (6) (四)学习与成长层面 (6) 三、万科公司平衡计分卡实用 (7) (一)财务层面 (9) (二)客户层面 (9) (三)内部流程层面 (9) (四)学习与成长层面 (10) 四、关于万科实例的思考 (10) (一)平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10) 1.全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10) 2.公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10) 3.平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11) (二)万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11) (三)万科成功运用平衡计分卡的原因 (11) 1.业绩评价与企业战略结合 (11) 2.循序渐进,逐步引入,逐层改进 (12) (四)平衡计分卡的优缺点 (12) (五)与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)

一、万科公司背景介绍 (一)万科公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业,一直以来,万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。 万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统,并善于不断创新,在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化,在众多房地产开发商中,万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现,连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号,并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。 多年来,万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。 (二)万科公司的企业文化 万科企业文化主要有四点:1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。我们可以看出,强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中,而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应,可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施 通过这个案例,我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1.问题的提出 在20世纪90年代早期,美孚公司面临这样一种局面,即汽油和其他石油产品需求平缓,竞争加剧,以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明,雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性,与顾客间的关系也是敌对的,人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。 这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究,使公司高层明确,要使公司继续发展,必须充分运用其现存资产,并且更加密切地关注顾客,给汽车族以他们需要的东西,而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括,控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上,而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2.原有的业绩评价体系分析 长期以来,美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标,如对制造和分销单位要求的是低成本,对经销商要求的是可用性,对营销单位要求的是利润率和销量,而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题,只是在检查过去而不是指导未来,职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮,大量的测量指标,大量的分析,但没有一个同事业部的战略相结合。 通过分析,公司高层人士到,有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标,而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分,使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此,公司需要更好的测量指标,以使计划过程能够和行动结合起来,能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。3.业绩评价体系革新的过程 1994年初,美孚公司的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目。1994年1月项目 开始时,项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈,目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总,并且在 1 平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下,召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面,即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。 到1994年5月,项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段,他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组;两个顾客小组,一个着重于经销商,另一个着重于普通消费者;一个制造小组,主要关注在改进和加工成本方面的测量指标;一个供应小组,关注存货管理和运输成本;一个环境、健康和安全小组;一个人力资源小组;以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。 各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如,使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且

战略地图讲解

战略地图讲解 内部编号:(YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128)

战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上,老板看到的是趋势,想的是未来,而员工经常看到自己的本职工作,想的是现实。这两种思维经常没有交叉点,即便有,也很模糊。所以有管理专家说,战略失败了,不是战略制定的不好,而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题,首先在源头上就出现了偏差,就是老板和员工的沟通出了问题,老板没有有效地把自己的思想传达给员工,导致战略是战略,执行是执行,员工做的事情和老板的战略没有关系,这样的做法,怎么可能帮助老板实现战略目标? 所以,还是沟通的问题。那么,老板该怎么和员工沟通呢?战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解,可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径,把老板的想法清晰地表达出来,当一个模糊的想法,被清晰地表达出来以后,员工也就更容易理解老板的想法了,这时候,模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言,员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架,这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型

首先我们要理解总体思考路径,先是财务层面,财务层面强调的是股东价值,就是股东怎么看待我们,通常会表现为利润增长;然后是客户层面,财务收入是谁带来的?客户,客户层面强调的是如何满足客户需求,从而带来业务收入;第三个层面是内部流程层面,强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力;第四个层面是学习与成长层面,这个层面强调的无形价值,主要包括人力资本,人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现,信息资本,使用什么信息系统保障快捷沟通,提升沟通效率?组织资本,组织氛围如何改善? 1、财务层面 在财务层面,重点有两个方面,一个是开源,一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入,表现在地图上就是营收增长战略,这是一个战略主题,在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面,所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入,结合案例,老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道,比如说,老客户带来多少收入,新客户带来多少收入,老产品(比如杂志广告)带来多少收入,新产品(比如HR调研)带来多少收入;而在增加客户价值方面,可以描述为通过客户综合购买,比如既购买杂志,又购买调研报告,所带来的单个客户贡献,也就是增加单个客户购买量的增加,带来客户增值收入。 节流是指成本控制和提高资产利用率,要想实现利润目标,除了增加收入外,还要注意改善成本结构,降低成本费用率,这是老板要关注的目标。另外,除了直接降低成本外,老板也可以考虑利用现有的资产,

万科平衡计分卡案例

一、万科公司背景介绍 错误!未定义书签。 (一) ............. 财务层面 (二) ............. 客户层面 (三) 内部流程层面 (四) 学习与成长层面 (一) 万科公司简介 ............ (二) 万科公司的企业文化 ?…… (三) 万科的公司管理组织?…… (四) 万科运用平衡积分卡的历程 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 二、万科公司战略地图 错误!未定义书签。 (一)财务层面...... (二) 客户层面 ...... (三) 内部业务流程 (四) 学习与成长层面 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 三、万科公司平衡计分卡实用 错误!未定义书签。 四、关于万科实例的思考 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。

(一) ......................................... 平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 ....................... 1. 全球化竞争与“以人为本”的公司理念.……. 2. 公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 3. 平衡计分卡与公司的发展理念想契合 ........ (二) ....................................... 万科引用平衡计分卡的逻辑路径 ........................... (三) ....................................... 万科成功运用平衡计分卡的原因 ........................... 1. 业绩评价与企业战略结合 ............. 2. 循序渐进,逐步引入,逐层改进 .......... (四) ................................. 平衡计分卡的优缺点 (五) ....................................... 与平衡计分卡相符合的激励机制 、万科公司背景介绍 一)万科公司简介 万科企业股份有限公司成立于 1984年,1988 年进入房地产行业 , 是目前中国 最大 的专业住宅开发企业, 一直以来,万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房 地产行业龙头老大地位。 万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统, 并善于不断创新, 在 企业内 部形成了“忠实于制度”、 “忠实于流程”的价值观和企业文化, 在众多 房地产开发商中, 万科以品牌、 服务和规模获取高价值。 在发展过程中公司凭借 治理和道德准则上的优秀表现, 连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号, 并先 后登上《福布斯》“全球 200 家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业 200 强”、 “亚洲最优 50 大上市公司”排行榜。 多年来,万科以其稳健的经营、 良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者 和社会 各界的好评。 二)万科公司的企业文化 万科企业文化主要有四点: 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑。我们可以看出,强烈的客户意识贯 穿于万科的企业价值观中, 而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、 内部流程管 理、成长与创新等理念相呼应, 可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基 础。 三)万科的公司管理组织 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。

【案例】S企业战略地图绘制及赏析

【案例】S企业战略地图绘制及赏析 文/赵日磊 上文,我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述,并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍。下面,我们结合一个农药化工企业的案例,对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍,来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S企业一家总部在上海的农药化工企业,有两个生产基地,一个生产基主要生产农药的原药,另外一个生产基主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国,主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年,年销售收入2亿元强一点,人员数量300人左右。 为了快速拓展市场,提高市场份额和品牌知名度,S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地,主要设备设施都是国内一流的,也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视,多次派人到基地进行考察。 为了与过硬的硬件设施相匹配,S企业决定对企业进行管理变革,提高软实力水平。2011年,S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理,得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会 (1)政策方面。国家出台了一系列管理办法,规范行业竞争规则。在强大的政策压力下,行业竞争将进一步规范,未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。 (2)经济方面。经济将保持持续快速健康发展,农民收入不断增加,国家继续加大对“三农”的补贴,这将带动农药行业持续稳定发展。 (3)社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化,为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。 (4)技术方面。相比而言,国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势,绝大多数厂家仍处于仿制阶段,有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁 (1)政策方面。政府加大了监管力度,规范了竞争规则,提高了环保要求,

万科的客户关系管理案例分析

万科的客户关系管理案例分析 在地产界流传这样一个现象:每逢万科新楼盘开盘,老业主都会前来捧场,并且老业主的推荐成交率一直居高不下,部分楼盘甚至能达到50%。据悉,万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售,有30%~50%的客户是已经入住的业主介绍的;在深圳,万科地产每开发一个新楼盘,就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城,超过40%的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示:万科地产现有业主中,万客会会员重复购买率达65.3%,56.9%业主会员将再次购买万科,48.5%的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业,不能不说是一个奇迹。 (一)万科的第五专业 在设计、工程、营销、物管的基础上,万科经过多年的实践和反思,提出了“房地产第五专业”的理念,即客户关系管理,企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求,万科主动引入了信息技术,探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统,从多个视角、工作环节和渠道,系统性收集客户的意见建议,及时做出研究和响应,这些意见和建议,还为企业战略战术开发,提供了指引。万科的第五专业,成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。 (二)关注客户体验 万科素以注重现场包装和展示而闻名,同类的项目,每平米总要比别人贵几百甚至上千元,有人不理解:我没看出万科楼盘有什么惊人之处,技术也好,材料也好,设计也好,都是和别人差不多的?其实,只要客户仔细到万科的项目上看看,基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动,他们会发现那里才是理想中的家园,于是就愿意为此多掏很多钱,愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。 万科以其产品为道具、以服务为舞台,营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境,万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”,万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中,通过自身的感悟和想象,得到了一种精神上的愉悦。 (三)万科独有的“6+2”服务法

平衡计分卡成功应用案例解析

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值; ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程; ●掌握战略中心型组织原则。 平衡计分卡成功应用案例解析 一、美孚实施平衡计分卡带来的价值 作为跨国性的石油企业,美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标(如壳牌、BP以及埃克森等),定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题,行业排名第四,而且亏本。为了改变这种状况,美孚积极调整,实行“节流”政策,通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效,在1991年公司尽管仍有微亏,但是亏损的幅度减少,排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字,业绩的提升不会维持很久。到了1992年,美孚亏损急剧增加,并超过1990年的水平,行业排名退到最后,与此同时,总部的现金流也出现问题,需要注入5亿美元来挽救企业,否则就会破产。 美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略(使自己的产品更多地卖出去)的重要性。1993年,美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略,如图1所示。 图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图

二、美孚战略简图分解研究 图2 美孚(US Marketing & Refining)战略简图 1.财务角度 在财务角度,最高目标就是使股东价值最大化,即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。 一般情况下,企业在使用财务政策时有两大战略: 一是“开源”,即所谓的成长战略; 二是“节流”,也就是生产力战略。 美孚的成长战略 美孚的成长战略包括三个方面: 第一,提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定,其主要产品是比较高端的产品,这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。 第二,主要产品的销量增长,要超出行业的平均水平。 第三,增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等,这是美孚新战略的重点。 美孚的生产力战略 美孚的生产力战略包含两方面: 第一,实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。

客户关系管理案例分析答案4.doc

客户关系管理案例分析答案4 2、通过上述三个沟通案例,你从中学到了什么?,以下便是第1页的正文: 1甲顾问比乙顾问哪些方面做得好?他在哪些方面体现了探寻顾客需求的技巧? 答:(1)甲顾问和乙顾问都告诉了张经理不招电工对公司和张经理的不利之处,但是张经理和甲顾问却聊得更投机,那是因为甲顾问对张经理的需求进行了引诱式和劝导式的询问,以比较专业的口吻使张经理很情愿很自然的说出了自己的真正需求。 (2)甲顾问找到了张经理的接触点,目光敏锐,行动迅速,一次性是张经理接受了他的建议 关于倾听方面的技巧,采用了迎合式、引诱式和劝导式的技巧,利用专业的知识和娴熟的技术,告诉了张经理不招电工的不利之处,又巧妙地问出了电工职位空缺的原因以及真正需要什么样的电工,最终又为张经理的招聘提出合理的安排和建议,如此周密和体贴的服务恐怕没有几个人可以拒绝。 关于提问方面得技巧,主要看三点,问什么、提问的方式以及如何使用提问技巧。问什么,甲顾问了需要什么样的电工以及电工的待遇,提问的方式采用引导式的,根据别人的需求,以解决问题的角度去学问对方的想法,关于使用提问技巧方面,甲顾问采用的先开放再封闭的技巧,先问了张经理的整体需求以及之前电工存在的问题,再使用选择题的方式提问张经理招聘电工的具体细节。

关于复述的技巧,主要分为复述事实的技巧和复述感情的技巧,甲顾问很体贴的在知道张经理需求后很照顾张经理情绪的为张经理解决了问题。 2、通过上述三个沟通案例,你从中学到了什么? 答:通过三个不同的顾问去找同一个人谈招聘电工,但是结果却大不相同的故事是我絮叨了很多关于客户需求的知识。 在和顾客脚裂的时候,要让顾客自由的用自己的语言来回答和解释,要站在顾客的角度趣味顾客考虑,多主动地去向顾客提问,不要等着让顾客先开口,在提问的时候要给足顾客面子,委婉含蓄的提问,使用激励和夸赞的方式使顾客不至于对你产生厌烦,当然最重要的还是在去见顾客前要做好充分的准备,对于顾客的疑问和顾虑,一定要好好控制,处理的游刃有余,恰到好处,自己要对客户的知识有足够的了解和把控,这样才会使谈判的成功率提高。

战略地图案例

一、什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人,在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中,两位大师发现,企业由于无法全面地描述战略,管理者之间及管理者与员工之间无法沟通,对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架,而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月,两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的,与平衡计分卡相比,它增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 二、内容 简介:战略地图的核心内容包括:企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)。 六步绘制企业战略地图:第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,

距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标; 第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定; 第三步,确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来; 第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程; 第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度,具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本; 第六步,形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。 三、与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况,而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类:基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件;战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,

万科平衡计分卡经典案例

万科-平衡计分卡-经典案例 目录

一、万科公司背景介绍 (一)万科公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业,一直以来,万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。 万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统,并善于不断创新,在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化,在众多房地产开发商中,万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现,连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号,并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。 多年来,万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。 (二)万科公司的企业文化 万科企业文化主要有四点:1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。我们可以看出,强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中,而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应,可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。 (三)万科的公司管理组织 万科通过专注于住宅开发行业,建立起完善的内部控制制度体系和先进的人力资源管理系统,组建专业化团队,树立专业品牌,以“万科化”的企业文化(一、简单不复杂;二、规范不权谋;三、透明不黑箱;四、责任不放任)享誉业内。 (四)万科运用平衡积分卡的历程 对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取,单纯依靠阅读财务报表来把握企业,这是大多数企业的传统做法。但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。在关注企业可持续发展能力的基础上,万科在2000年进行了人力资源部的新定位,开始接触并实践平衡计分卡,平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的

战略地图案例

什么是战略地图 战略地图由 罗伯特 卡普兰(Robert S. Kaplan )和戴维 诺顿(David P. Norton )提岀。 他们是平衡记分卡 的创始人,在对实行 平衡计分卡 的企业进行长期的指导和研究的过程中, 两位大师发 现, 企业由于无法全面地描述 战略,管理者之间及管理者与 员工之间无法 沟通, 对战略无法达成共识。 平衡计分卡”只建立了一个战略框架, 而缺乏对战略进行具体而 系统、 全面的描述。2004年1月,两位创始人的第三部著作《战略地图 一一化无形资产为有形成 果》岀版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的,与 平衡计分卡相比,它增加了两个层次 的东西,一是颗粒 层,每一个层面下都可以 分解为很多要素;二是增加了动态的层面,也 就是说战略地图是动态的,可以结合 战略规划 过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与 增长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的 企业战略因果关系图 EEC 战略图 企业发晨目揉和策鹫 窗H 并持集改善借1±這斥和制度 内容 简介:战略地图的核心内容包括:企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等 无形资产(学习与成 长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使 公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股 东价值(财务)。 六步绘制企业战略地图:第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如 说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元, 距离股东的价值预期还班务方面 凰揖术平 费产 押 ■ 客户方面 1褪髙市境 播高審户 罡利 提高绘销 南 淸蕙度 户赌意度 建立底奸的企 业和詰牌旳慕 內部营运方面 创新枣平 提哥供应诫 曾理水平 学习与成长方面 持纹提高费 工技能水平 创建企业 堤咼闵工 -鴻磁 槌高血用基统 的应用水平 捋鬲睁责 产回按率 茶■皆水 平 直温至悴劳动生产率

CRM案例分析报告

客户关系管理案例分析 ——上海通用汽车有限公司CRM实施案例 CRM(客户关系管理)是企业的一种商业策略,它结合了现代信息技术、经营理念和管理思想,是以信息技术为手段,按照以“客户为中心”的原则,对业务流程进行重组和设计,来提高客户满意度和客户价值,最终实现业务操作效率的提高和利润的增长。CRM是伴随着因特网和电子商务而兴起的营销手段。它为企业提供全方位的管理视角,赋予企业更完善的客户交流能力,最终获得最大化的客户收益率。CRM的焦点是建立并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。它的目标是缩减销售周期来提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。上海通用汽车公司是最先在我国引入CRM的企业之一,并在 CRM项目上先期投资250万美元,取得了很好的效果。 上海通用汽车有限公司坚持“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念,上海通用汽车不断以高质量、全系列的产品和高效优质的服务,以丰富和差异化的产品线满足日益增长的市场需求,是“多品牌、全系列”汽车公司。上海通用汽车目前已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰,以及萨博四大品牌十八大系列近六十个品种的产品矩阵,各品牌在各自的细分市场中处于领先地位,满足不同类别和不同层次的客户需求。上海通用汽车公司的核心竞争力就是能够很好地满足客户需求的能力和赢得客户的能力。上海通用始终从赢得客户能力的角度来进行战略性的调整,在全球范围内实施CRM系统,以便有效地管理客户信息,并且赢得更多的客户,使得客户价值最大化。 上海通用使用的CRM软件是美国Siebel公司的产品,上海通用应用CRM系统主要是抓了3条主线:潜在客户的开发,潜在客户的管理,客户忠诚度的管理。 上海通用认为潜在客户开发的目标是要增加销售漏斗中潜在客户的流量,只有进入销售漏斗中的潜在客户数量增加了,从潜在客户转变为客户的数量才会增加。不断的增加销售漏斗中潜在客户的流量,是一个循环往复的工作,不应该是阶段性的,或者时随意性的。经过对以往数据统计分析,通用公司发现汽车展览会是吸引潜在客户的重要手段,有30%以上的客户是通过这种途径了解了通用汽车,并且成为购买通用汽车的客户,于是通用公司就在汽车展示过程中进行汽车的预定。对潜在客户的研究发现,喜欢听歌剧的人对通用的汽车有兴趣,上海通用就在上海大剧院做促销活动,效果很好。 上海通用竭尽全力识别潜在顾客,努力开拓新市场,发掘新客户,实施个性化营销服务,进而把新客户转化为上海通用的忠实客户。对于上海通用来说,顾客都是从新顾客变成老顾客的,当客户形成特定的消费习惯以后就会提高客户对上海通用的客户忠诚度。 增加销售漏斗中的潜在客户流量,只是万里长征的第一步。将潜在客户成功的转

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