库存管理和控制

吴城：《B2C模式下库存控制和管理》

《B2C模式下库存控制和管理》 课程背景 随着我国经济大国地位的确立，以及物流、IT、网络技术的飞速发展，如何有效管理好计划与库存？如何不断提升供应链管理水平与能力？将成为衡量B2C企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的计划与库存控制策略，以便取得竞争优势。为此，基于对供应链、电子商务的研究，并结合曾经在多家企业的管理及辅导经验，特推出该《B2C模式下库存控制和管理》课程。 培训对象 供应链、计划、财务、制造、采购、物流、仓储及其它相关人员 课程收获 本课程详细介绍了B2C环境下的计划与库存控制的基础理论、业务框架及主要业务流程，对库存计划与管理业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业开始关注库存控制与优化的经营战略，并得以从中受益： 1、了解B2C企业计划管理体系，了解标杆企业的做法，能有效有效建立的计划平台及体系； 2、了解并掌握库存控制与优化的策略、流程、方法、工具、模板等，并能熟练应用； 3、了解库存异常的监控、分析及管理办法，并能熟练运用到具体工作中； 4、了解并掌握B2C企业计划与库存管理的KPI体系，以便促进工作绩效的改善． 培训方式 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势

分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。 课程大纲 第一部分：库存计划与库存控制概述 1. 现代企业销售与备货模式介绍（流程式、装配式、单元式…） 2. 传统备货模式的特征与不足分析 3. 现代B2C企业销售与备货模式的特征及形式详述（（MTS、ATO、MTO、ETO等） ◇备货型生产方式（MTS）的特点 ◇订货型生产方式（MTO）的特点（ODMOEM） ◇定制型生产方式(ETO) ◇装配型生产方式(ATO、BTO) ◇“三来一补式”生产方式介绍 ◇大批量生产方式的特点 ◇多品种小批量生产的特点 ◇单件生产方式的特点 4. 如何选择B2C模式下的计划与生产模式？ ★案例：DELL利丰唯会等知名电商计划策略之比较与分析

成品库存控制管理办法1

成品库存控管办法(草案) 一、目的：为了降低公司成品库存，减少库存资金压力，特制定本管理办法。 二、适用范围：公司所有成品库存。 三、权责： 业务部：预防异常成品库存的产生及呆滞3个月以上成品库存的处理。 资材部：提供超过3个月以上库存明细交与业务部处理，保持仓库帐实相符。 四、处理办法： 4.1.库存的处理： 4.1.1.每月3日之前，成品仓应将超过三个月和六过月的库存明细分别统计，送交业务课长及内稽 人员。业务课长安排相关人员处理，应分析原因及制定改善对策。 4.1.2.针对每月提供的库存明细，组长必须将本月与上月做一个比较，针对多出库存的部份，找出 并确定库存形成原因，并针对形成的问题点做出相应的预防与改善，使库存能降低到一个 最低点，从而来减少库存。 4.2.3.每周一各组必须将超过三个月的库存明细，以邮件方式送交给客户，并CC给业务课长和经 理。 4.1.4.业务部每月对资材部提出的库存明细，并统计出每组所占库存比率。每次业务人员出差都必 须携带超过三个月以上的库存予客户确认，并追踪客户采购部门协助处理，到月底时再次 统计出超过三个月的库存，每组所占库存比率。 4.1. 5.每组要将库存处理，列入工作重点，必须不断的追踪，将库存三个月以上成品逐步处理定案。 针对有订单部份而客户已经无需求需要报废时，必须与客户协商，以新稿件来分摊费用， 或打折形式处理，若客户两者都不接受时，需由业务部最高主管来判定、处理。 4.1.6.到每月月底，各组统计出当月处理超过三个月以上的库存进度情况呈报副总，并附上处理 OK及未处理定案的明细，以便查证。未定案的，另需附上处理方法及对策。相关资料也需 提交内稽组一份。 4.2. 订单未交库存的处理： 4.2.1.组长应要求业务部人员注意客户的需求日期，若交期已超过需求日期尚未交货的部份，要即 刻追踪客户不收料的原因，并询问客户具体收料时间。每个星期一要把新库存明细E-mail 给客户，并追踪处理防止呆料的产生。 4.2.2.每月5日前将上月客户【有排程和订单，但我司未交货】的明细统计表给客户，并做追踪。 如果客户处理不及时及不处理时，应立即反应给主管处理。 4.3.库存报废： 4.3.1.业务部门每月应报废【超过半年以上，未出货无订单】的库存品，如有特殊原因要提出报告。 4.3.2.报废时，必须开立《报废单》，并确定报废原因或责任单位归属。 五、防止成品库存产生的预防措施： 5.1.开单： 5.1.1.业务部门在开单时，要先扣除库存量【包括生产线的在制品】，作为工单生产数量的基础 5.1.2.开单生产数量在30K以上的工单，要呈课长以上干部签名，防止开单经验不足备料过多。 5.1.3.针对【有前单在生产线，尚未入库】这种情况，组长审单时要特别注意。一定要确认，若在交 期允许情况下，尽量等前一工单入库存后再将后一工单开单生产；与此同时，应特别注意放损 的核对。 5.1.4.组长在审核工单时，应核对《单一产品履历表》，对于按排程备料的工单，应严格按公司规定， 同一个料号的库存品，不可以超过三个印件编号。并且，第一个印件编号的产品，还没交货前， 绝不可以开第三个印件编号的工单生产，有特殊情况，必须开单生产的，必须由课长以上干部 签核。

库存管理存在的问题及对策..

目录 摘要 (1) 关键字 (1) 一、库存管理的概述 (2) (一) 库存管理的发展 (2) （二）库存管理的意义 (2) 二、库存管理面临的问题及分析 (3) （一）库存管理面临的问题 (3) （二）库存管理问题的分析 (4) 三、解决库存管理所存在问题的方法 (4) （一）对库存物品实施ABC库存控制 (4) （二）分别对不同的物资采取不同的库存控制 (5) （三）库存物料管理信息分析 (5) （四）重视库存成本的降低途径 (6) （五）“零库存”管理 (6) 四、案例分析：日本丰田式“零库存”管理 (8) 参考文献 (10)

库存管理存在的问题及对策 摘要：本文就现今经济体制下，库存管理对企业的生存和发展起着极大的影响，企业要保证更经济，更好，更快的发展，必然要做好库存管理方面的控制。文章就企业在库存管理方面可能存在的问题进行了分析和解答，最后并以日本丰田企业采用零库存管理作为实例，来说明库存管理的重要及其作用。 关键字：库存管理；库存控制；零库存； Abstract：This paper on the current economic system, the inventory management of enterprises survival and development plays a great influence, the enterprise should ensure more, better, faster development, must do well management stock control. The enterprises in the inventory management problems are analyzed and solutions, and finally to the Japanese Toyota company adopts zero inventory management as an example, to illustrate the importance and role of inventory management. Keyword: inventory management; inventory control; zero inventory;

库存控制与管理总结

库存控制与管理总结 库存控制与管理总结 一、进货作业 进货流程：货物到达卸货拆装分类检验标识验单、签收、更新数据入储位二、存储作业存储策略 1、定位存储：固定储位不可互用。优：直观、存取方便；便于管理；按特性分配储区，相互影响小。缺： 空间利用率低。适：多品种小数量且空间足够大的企业 2、随机存储：随机指派储位，可变动性较大。优：空间利用率高（储区共享）。缺：出入库、分拣及盘点 难度大。适：空间有限或量小。 3、分类存储：按货品特性分类，每类存放在一个固定的位置（固定储区存放），同类之间可按一定的原则 二次分类（按周转率；按体积；按产品特性）。优：便于存取，可二次分类。缺：按最大在库量设计时空间利用率相对较低。适：周转率、特性、体积区别较大的企业。 4、分类随机存储：按特性分类，同类之间随机存放。优：便于存取，空间利用率相对较高。缺：出入库、 分拣及盘点工作量上升。适：周转率、特性、体积区别不大的企业。 5、共同存储：同一去向（路径别、顾客别）的货物共同存储。优：方便出货。缺：信息要求高。适：配 送中心。

地板堆积：利用地面承重，利用墙体提高稳定性。三、盘点作业 盘点内容：数量；质量（变质、过期）；保管条件：湿度，温度，稳定性；查安全：水、电、防火防盗。盘点方法：账面盘点；现货盘点；抽样盘点；临时盘点现货盘点：期末盘点、循环盘点 1、期末盘点：在周期末统一进行盘点作业（交接班盘点；周、月、年盘点）。特点：工作量大，全民参与； 步骤：清点，复点、（监点） 2、循环盘点：确定一个盘点周期，在周期内将货品至少盘点一次。特点：工作量小，非全员参与，步骤 简单，专人负责对比期末盘点循环盘点发生时间期末期中耗时多少人员多、全员参与少、专人负责盘差较多、发现晚较少、能及时发现品种管理统一对待A 是重点、C粗放管理（ABC）盘差追究较难容易四、订单处理流程：客户下单订单确认存货查询存货分配资料输出（分拣单、送货单、缺货单）订单确认： 1、信用确认：财务状况，支付能力，企业引用额度 2、订单形式确定： 1）一般订单：正常分拣，出货，配送，收款并结案的订单 2）现销式订单：企业与客户当场交易的订单形式----资料输入，不参与分拣，出货，配送作业，直接进入收款作业 3）间接交易订单：直接向上游企业订货并要其直接配送给客户----省分拣、出货、配送，直接收款 4）合约式交易订单：与客户签订的有关配送条款的企业订单形式----系统在合约规定时间分期、分批生成分拣单

库存控制管理规定模板

库存控制管理规定模板 第一条目的。为了合理控制库存，保证生产的正常进行，特制定本规定。 第二条本公司库存控制实行ABC分类控制方法，对仓库物资进行系统分类。 A、B、C分析法指按成本比重高低将库存物资分为A、B、C三类，对不同的物资采取 不同的控制方法。ABC分类法的划分标准、控制方法及适用范围之间的关系如下表所示。 A类 70%左右不超过20% 重点控制品种少、占用资金多的存货 B类 20%左右不超过30% 一般控制介于两者之间的存货 C类 10%左右不低于50% 简单控制品种多、占用资金少的存货第三条库存控制原则。 1．A类物资库存控制原则：压缩总库存量，减少占用资金，使存货结构合理化。 2．B类物资库存控制原则：正常控制用量，实行批量库存控制。 3．C类物资库存控制原则：维持高库存数量以避免缺货。 第四条制定库存基准量。 根据库存物资的存储成本对整个库存成本影响力的大小，分别制定A、B、C三类物资的基准量。 1．确定A类物资的库存基准量。 （1）库存报告分析。 A类物资作为库存成本消耗最大的部分，必须严格控制其库存量以降低库存成本。仓储 部根据上一年度A类物资库存报告分析，确定下一年度存货的安全量。（2）年度生产计划分析。

根据年度生产计划分析今年各月度产量增长情况，由生产部依生产计划及保养计划定期 编制《材料预算及存量基准明细表》，拟订用料预算。 （3）确定A类物资存量基准。 仓储部依物资预算用量、交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因 素，选用适当管理方法以《材料预算及存量基准明细表》列示各项物资的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟《物资控制表》进行存量管理作业。当物资 存量基准设定因素变动足以影响管理点时，仓储部应即修正存量管理基准。 2．确定B类物资的库存基准量。 （1）确定B类物资用量计划。 B类物资由主管人员依据上一年度的平均季用量，并参考本年度的销售目标与生产计划 设定用量计划。若遇产销计划有重大变化（如开发或取消某产品的生产，扩建增产计划等）， 则应修订月用量。 （2）确定B类物资的存量基准。 仓储部应考虑材料预算用量，在精简采购成本及仓储成本的原则下，酌情以《材料预算 及存量基准明细表》设定存量管理基准并加以管理。当材料存量基准设定因素变动时，仓库 管理部门必须修正其存量管理基准。 3．确定C类物资的库存基准量。

库存控制的基本模型和库存控制的方法

第12章库存管理 库存管理是生产管理体系中最为悠久的分支之一，库存管理的内容包含仓库管理和库存控制两个部分。仓库管理的内容是指库存物料的科学保管，以减少损耗，方便存取；库存控制则是要求控制合理的库存水平，即用最少的投资和最少的库存管理费用，维持合理的库存，以满足使用部门的需求和减少缺货损失。本章主要讨论库存控制。 12.1 库存管理概述 12.1.1 库存（Inventory）的定义 国民经济的各个行业，尤其是制造业和服务业都会遇到库存问题。狭义的理解，库存即放在仓库中，暂时未被利用的物资。从广义上理解，凡是处于暂时闲置状态，尚未被利用的各类社会资源都可被视为库存。与这种资源是否存放在仓库中，是否处于运动状态没有关系。放在仓库里是闲置，准备被利用，铁路运输中的货物，是为了未来需要而闲置在途中，是一种在途库存。 12.1.2 库存的作用 库存是闲置的资源，不能立即为企业产生效益，但库存又是必须的，因为库存有以下重要的作用。 1. 满足预期顾客的需求 一定的成品库存可以使顾客很快采购到他们所需要的物品。这样，可以缩短顾客的订货提前期，也有利于供应厂商争取预期顾客。 2. 平滑生产的均衡性 外部的需求总是波动的，而企业的生产要求具有均衡性。要满足需方的波动的需求，又要使供方的生产均衡，就必须维持一定量的库存。 3. 分摊订货费用

订货需要费用，需要一件订购一件，将订货费用摊在一件物品上，是不经济的。一次采购一批，虽然会造成库存，但可以将订货费用分摊到各件物品上，是经济的。在生产过程中，采用批量生产加工，可以分摊生产准备费用和结束整理费用。 4. 防止缺货 维持一定量的库存，可以防止缺货的产生。商店没有一定量的货物库存，顾客就买不到东西；酒店没有一定的床位库存，游客就不能入住；在生产过程中维持一定量的在制品，可以防止生产因缺货而中断。 5. 避免价格上涨 企业对有涨价可能性的物资会加大库存量，也会通过加大订货量以获取数量折扣。 库存具有重要的作用，但也有其不利的一面。库存要占用资金，物资的库存要修建仓库；要维持库存物品不损耗、不老化，都需要大量支出。不仅如此，大量的库存还可能掩盖某些管理中的问题。 12.1.3 库存控制的目标 1. “零库存”的境界 “零库存”的观念在20世纪80年代成为一个流行的术语。如果供应部门能够紧随需求的变化，在数量上和品种上都可以及时供应所需物资，即实现供需同步。那幺，库存就可以取消，即达到“零库存”。 有一项统计反映，美国拥有的存货价值超过6500亿美元，这些存货由于这种或那种原因存放在仓库里，如果能将其中的一半解放出来用于投资，按比较保守的10％的收益率计算，将有325亿美元的年收入。因此，企业经营者将减少库存作为一种潜在的资本来源，将“零库存”作为一种追求，就不足为怪了。 但由于需求的变化往往随机发生，难以预测，完全实现供需同步是不易做到的，而且由于供应部门、运输部门的工作也会不时出现某些故障，使完全的“零库存”只能是一种理想的境界。 2. 库存控制的目标 现代管理要求在充分发挥库存功能的同时，尽可能地降低库存成本。这是库存控制的基本目标。 库存控制应实现： （1）保障生产供应 库存的基本功能是保证生产活动的正常进行，保证企业经常维持适度的库存，避免因供应不足而出现非计划性的生产间断。这是传统库存控制的主要目标之一。现代的库存控制理论虽然对此提出了一些不同的看法，但保障生产供应仍然是库存控制的主要任务。 （2）控制生产系统的工作状态 一个精心设计的生产系统，均存在一个正常的工作状态，此时，生产按部就班地有序进行。生产系统中的库存情况，特别是在制品的数量，与该系统所设定的在制品定额相近。反之，如果一个生产系统的库存失控，该生产系统也很难处于正常的工作状态。因此，现代库存管理理论将库存控制与生产控制结合为一体，通过对库存情况的监控，达到生产系统整体控制的目的。 （3）降低生产成本

库存管理和库存控制

一、库存管理和库存控制 （一）库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。 （二）库存管理的目标：1、削减库存2、库存风险的明细化3、降低生产销售计划的周期4、在保持客户服务水平的前提下实现成本的最优化。 （三）降低库存和库存控制要做到以下两点。 1、需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 2、在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。 二、配送中心 （一）配送是在经济合理区域范围内，根据客户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。 （二）配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。 （三）重新整合公司的运输配送网络。对于在北京、上海、广州、武汉、成都等五个中心城市，设立了自己的区域销售分公司的基本上建立配送中心，各配送中心是接受并处理末端用户的订单信息，对于由总公司运来的货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配，送货，以提高营运效率。从原有的总部直接向末端用户配送变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓-区域仓-客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。在地理

库存管理的内容与目标

库存管理的内容与目标 课程目标： 通过本课程培训，使学员从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。 课程大纲： 第一讲.现代仓库的职能是什么？ 仓库--供应链的重要节点 案例现代仓库的运作 一.现代仓库的价值 仓库与仓储 如何提升仓库管理的价值与地位? 案例传统仓库与现代仓库管理的区别 二.仓库与库存管理的基础是什么？ 储位管理的基本方法与原则 我们没有WMS，我们怎么办？ 三.仓库管理的组织地位与职能 注重物料JIT运作的环境建设 案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展 四.仓库管理战略包括哪些方面？ 五.保税仓库管理 案例分析 第二讲.企业仓库再规划 一.仓库规划的原则 二.物料流程再规划遵循的原则 三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况 无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法 四.仓库现场管理规范 怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？ 仓储管理绩效指标 第三讲.仓库设备及其应用 仓库设备的昨天、今天与明天 一.现代仓库设备 现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？ 二.高效仓库管理案例评析 案例没有现代仓库设备，我们一样做得很好

二家外资小企业的做法 物流新技术分享 第四讲.仓库运作与创新 一．物料JIT供应更优化 收货、入库、出库管理的最优选择 如何避免收、发货中的出错现象？ 案例分析 “仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”二．高效拣选与分拣的方法与技巧 向生产部门的高效配、送怎么做？ 案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送 三．出货与补货的最大问题是什么？ 需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门 案例我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？四．空间即金钱，找出呆废料产生原因 呆废料处理的途径与措施 五．盘点---方法与步骤 为订货中库存控制的决策做准备？ 案例 六.成本与服务水平如何权衡？ 第五讲.企业库存管理与控制 库存的动态分析与管理 库存控制的关键问题 一.供给和需求变量分析 产生库存的主要源头在哪里 案例1、应对需求频繁变化，我们怎么做？ 案例2、客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义 案例3、控制供应链下游库存水平 供应商为什么这么不配合？ “供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？” “我们加强供应商管理！” “供应商凭什么让你管理？” 如何管理供应商来满足我们JIT的要求 供应商管理的方法与技巧 JIT供料怎么做？ 案例讨论制造型企业的JIT供料问题 二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类 在库存决策问题上，如何增加我的话语权？ 企业库存的策略性分析方法 零库存本质分析 三.库存管理的内容与目标 四.库存管理的过程及要素分析 企业经营管理水平对库存管理绩效的影响 从供应链管理看库存控制 ----呆料产生的原因分析与对策 案例与问题解答 五.库存成本分析

库存控制管理规定

库存控制管理规定模板

（3）确定A类物资存量基准。 仓储部依物资预算用量、交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法以《材料预算及存量基准明细表》列示各项物资的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟《物资控制表》进行存量管理作业。当物资存量基准设定因素变动足以影响管理点时，仓储部应即修正存量管理基准。 2．确定B类物资的库存基准量。 （1）确定B类物资用量计划。 B类物资由主管人员依据上一年度的平均季用量，并参考本年度的销售目标与生产计划设定用量计划。若遇产销计划有重大变化（如开发或取消某产品的生产，扩建增产计划等），则应修订月用量。 （2）确定B类物资的存量基准。 仓储部应考虑材料预算用量，在精简采购成本及仓储成本的原则下，酌情以《材料预算及存量基准明细表》设定存量管理基准并加以管理。当材料存量基准设定因素变动时，仓库管理部门必须修正其存量管理基准。 3．确定C类物资的库存基准量。 （1）确定C类物资用量计划。 C类物资由生产部依据生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，临时需求材料直接由生产车间定期拟订用料预算。 （2）确定C类物资的存量基准。 由生产管理人员于每月的25日以前，依据上月及去年同期月份的耗用数量，并参考市场状况拟订次月份的预计销售量，再乘以各产品的单位用量，从而设定预估月用量。 第五条请购点设定。 1．请购点，计算公式如下。 请购点=采购作业期间的需求量+安全存量 2．采购作业期间的需求量，计算公式如下。 采购作业期间的需求量=采购作业期限×预估月用量 3．安全存量，计算公式如下。 安全存量=采购作业期间的需求量×25%+装船延误日数用量

库存管理控制程序

库存管理控制程序 1.目的 规定公司仓库对原材料、半成品、成品的出入库和贮存要求。 2.范围 适用于物资流通部仓库管理。 3.职责 物资流通部负责公司原材料、半成品、成品等收发、储存、防护的管理。4.工作程序 4.1收料作业 4.1.1原材料、外购件、外协件的入库 采购员接到品质管理部的《材料检验报告单》后，依据ERP操作流程办理材料入库，并及时打印《材料入库单》通知仓库管理员审核并入库。 4.1.2产品、半成品入库 生产制造部按照品质管理部的《产品检验报告单》，办理入库手续。仓库保管员根据《产品检验报告单》核实入库数量审核并及时打印《产品入库单》入库。 4.1.3售后服务材料入库 工程技术部售后材料返回时，工程售后人员应于2日内与工程技术部管理人员进行交接并由管理人员负责与物质流通部进行交接转存。交接转存材料由物质流通部对标识“未使用”和“使用”的原材料报送品质管理部进行合格性检验和报废确认，检验合格的由工程技术部办理退库手续，确认报废的材料由物质流通部进行报废处理；对返回的半成品标识“未使用”的同原材料方式处理；对标识“使用”的报送技术中心进行可修复性诊断，可修复的由生产经营副总下达维修计划，生产制造部进行维修后报送品质管理部检验合格后办理入库，诊断为不可修复的由品质管理部和技术中心共同确认后进行退库报废处理。 4.2物料的发放

4.2.1原材料、外协件、外购件、半成品的出库。 4.2.1.1生产部门领料由生产制造部各车间主任根据生产计划填制领料单，经生产制造部主任批准并经物资流通部审核并打印出领料单，领料员持领料单到仓库领料，仓库保管员据单发料。 4.2.1.2技术中心领料，有各项目负责人据项目费用预算中的材料明细填制领料单，经技术中心主任批准并经物资流通部审核并打印出领料单，领料员持领料单到仓库领料，仓库保管员据单发料。 4.2.1.3售后服务领用材料，由工程技术部管理人员持总裁批准的《工程出差计划》到物流部办理售后材料，填写ERP领料单，经物流部审核后仓库保管员据单发放，并逐笔登记售后材料领用情况。工程技术部管理人员应按月与物质流通部仓库保管员进行对账，确认领用材料的有效性和一致性。 4.2.2 成品的出库，成品库保管员根据《发货计划》及《产品发货审批单》备货，由营销部内勤根据合同生成《产品出库单》，物资流通部主任审核并打印出《产品出库单》，保管员于营销内勤共同办理产品出库。 4.2.3出库时应遵循先入先出的原则。 4.2.4对在生产过程中退回不合格品，依《不合格控制程序》4.5条款处理。其它部门如有不不合格退货，参照此执行。 4.3储存要求： 4.3.1环境要求 a.保持储存场所通风、防潮、干净。 b.消防通道畅通，灭火器材可有效使用。 4.3.2存放要求 a.所有物料要按品种、规格、质量等级、分类分区存放并标识明确，保证存放和检查方便。 b.在库之合格品，待处理品、不合格品要严格区分明确标识，不能使其混淆。 c.物料摆放整齐，矿灯产品叠放高度不超过7箱。 4.4标识要求 4.4.1所有物料依《标识和可追溯性控制程序》保证在库产品有明确标识，便于区分。

库存控制与管理复习重点

仓储库存与控制 一、通常情况下一个存货周期应该具备哪几个要素： 1.一个从供应商处采购一定数量的某种商品的商业组织； 2.在约定的时间实施送货； 3.如果这些商品没有被立即投入使用，商业组织将对它们实施存储，对存货进行 补充； 4.内部或外部的客户对商品提出要求； 5.商品从存货中取出以满足客户的需求； 6.在某个时间点上，存货降低到一定水平，这时就要求商业组织进行安排，组织 实施下一次订货。 二、持有存货的缓冲作用可以使得商业组织具有那些能力： 1.能够满足大于预期的需求，或者满足未能预期的时间点的需求； 2.能够允许延迟到货或者到货数量低于预期的情况； 3.能够允许在供给的最佳批量和需求的实际批量之间存在差异； 4.在相邻操作环节之间提供缓冲作用，降低相互的关联性； 5.可以避免向客户送货延迟的情况出现； 6.可以通过大批量订货而获益； 7.可以在商品价格较低的时候进行采购； 8.可以采购那些即将停产或者不易购买到的商品； 9.可以实施整车运输，从而降低运输成本； 10.可以对突发事件进行处理。 三、存货通常分为哪些类型： 1.原材料，来源于供应商，在商业组织内部进行储存，直至投入运作 2.在制品，指的是商业组织内部各环节之中操作的半成品； 3.制成品，指的是制造完毕，准备发往客户的产品。 四、什么是供应链的长度和宽度？请以实例进行说明： 1.供应链的长度指的是供应链中物料从源头向目的地流转的过程中所需通过的 层级或者媒介的数量。举例来说，对于农民而言，当他们直接把生产的农作物 出售给消费者，这条供应链的长度会比较短；然而，对于利用来自于世界各地 的零部件通过组装而成的电脑产品来说，供应链的长度就会比较长。 2.供应链的宽度指的是物料在向最终客户流动的过程中所经过的并行途径。比如， 你在许多零售商的店铺里都可以买到吉百利公司的巧克力，因此，它的供应链 的宽度就比较大；而Pigalle et Fils 的巧克力只在比利时的两个商店里出售，因 此，它的供应链的宽度就相对比较小。

库存管理及库存控制

. 沃尔沃卡车公司零件部 库存管理 采购和库存控制

库存管理概要 配件库存控制研讨目标人群 经销商配件及服务人员

目的 本书的主要目的是： ?建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本 ?提高对配件管理的兴趣及工作动力 ?展示库存管理的基础理论 ?证明库存管理工具对经销商的实用性 ?强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序，计划性等 ?展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如监控结果 通过培训，参加者需了解： ?如在不降低服务水平的条件下合理使用资金 ?如计算关键因素：转率，供货率，现货及平均库存 ?库存水平如影响收益率 ?ROI 概念 ?库存理论涉及库存成本，安全库存，供货期，订货时机及订货量 ?如依据目标平衡经销商库存

目录 1.物流及库存管理介绍 2.采购者 3.库存管理游戏 关于配件的一些必要因素 游戏情景 计算成本及供货率的工作表4．库存管理的基础理论 定货数量 订货点 库存控制核算 5. 实际采购 库存水平参数 采购建议单 采购计算表 6．资金合理化及收益率 资金合理化 收益率 案例分析：收音机业务 案例分析：一个沃尔沃经销商7．库存政策 8．提前计划 9．客户服务 提供给经销商 提供服务给客户

10．实际库存管理 供货期 参数 系统操作 库存维护/持续库存盘点 过量库存 处理 11．目标---- 你需要达到他 库存控制技巧 经销商目标及业绩监控 行动计划 专用名词 12．练习及复习问题 1．物流及库存管理介绍． 自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。 在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。 让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。 生产和分发成本 （占总成本的百分比） 生产成本分配成本

库存管理与控制

第一节库存管理 一、库存管理的概念、意义及功能 1．库存管理的概念 库存管理通常被认为是对库存物资的数量管理，甚至往往认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是，就库存管理所包括的内容来说，数量管理仅仅是其中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。 当今社会信息网十分发达，只有及时、准确地掌握信息，才能使企业不被激烈竞争的潮流所吞没，始终立于不败之地。库存物资应是良品，假如是过时的、陈旧的物品，这一情报便会迅速传到有关单位，势必会降低企业的信誉。因此，必须实行有效的库存管理。 另外，即使库存物资是良品，但如果存放数量过多，势必积压资金，影响资金周转，还要花费更多的人力、财力去保管。反之，若库存物资数量过少，外界又会怀疑企业实力不雄厚，也会影响企业的发展。 因此，在准备实行库存管理时，预先要明确规定出经营方针。例如，库存物品在何时入库；库存数量应为多少；存放的迄止日期应在何时。应先针对上述具体问题确定经营方针，然后，再开始进行库存管理工作。 关于应挑选何种物资作为库存物品以及堵如此类涉及具体业务内容的问题，将在后述。 开始接触库存管理工作时，往往觉得难以人手，但是如果能遵循一定程序进行管理，做起来并不困难。 库存管理工作应该力争做到供需双方相互协调满意，企业之间或管理人员之间应该彼此融洽，相互信任。这是因为库存管理工作的使命就是：保证库存物资的质量；尽力满足用户的需求；采取适当措施，节约管理费用，以便降低成本。 2．库存管理的意义 进行库存管理的意义就在于：它能确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺．不论什么企业，都要储备一些物资。以生产为主的企业，不储备一定的物资，不能维持其连续生产；服务性行业，也要配置某些需用的设备和服务用具；就连一般的事业单位，也要备有某些办公用品等。因此，各行各业都存在不同程度的库存管理业务。 实行库存管理有如下优点。 (1)有利于资金周转因为在某些特殊情况下，可以做到将库存需要的投资额规 第230页 定为零。为此可使经营活动更为灵活，把用于建立原材料、制成品、商品等常备库存所需要占用的资金转为经营其他项目，这就有可能使经营活动向更新、更高的阶段发展。 (2)促使生产管理更为合理这是因为：库存管理工作的目标之一就是必需的物资，在需要时，按需要量供应。目前生产管理较为混乱的主要原因在于一些急需的物资不能及时供应，要从根本上杜绝此类现象，就要认真搞好库存管理。 (3)有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作通过库存管理，可将原来零零散散放置的物料整理得井然有序，可使企业的生产环境整洁一新，实现文明生产。废旧物料堆放整齐，报废的设备及时运走，工厂的空地整洁干净，这样的环境，自然令人感到心情舒畅。 此外，还可以把经常动用的物料以及危险性物料分片保管，以保证工厂的安全生产。

库存控制管理规定

库存控制管理制度 一、目的 为规范安全库存管理工作，保证公司各部门正常工作的开展，特制订本制度 二、适用范围 适用于XXXX家居有限公司所需主要原辅材料和其他一般性耗材（包括辅助用品、设备配件、办公用品等）的物料储备。 三、职责 （一）仓储部负责监控已经制定安全库存物料的库存情况并及时上报相关部门。 （二）采购部负责根据库房提供的和自身记录的各类数据，根据请购单实施采购活动；（三）其他部门负责根据生产任务、销售预测等需求提出安全库存需求； （四）行政中心负责对安全库存的设定进行监管。 （五）仓库、生产、销售、采购、计划部共同对安全库存的设置和变更做会签。 四、定义 （一）安全库存：指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存，安全库存用于满足提前期需求。 （二）采购周期：采购周期是指采购员从需求计划到下订单－供应商确认－供应商生产－发运到货的整个周期时间。 五、程序内容 （一）安全库存监控 1）仓库对已经制定安全库存的原材料、半成品、成品、外协件、低值易耗品的安全库存上限、下限实施监控，及时将接近或高于安全库存的物料报告给采购部或使用部门。 2）仓库及时、准确录入各类数据以保证安全库存的准确性； （二）安全库存的制定方法 1）一般安全库存标准制定方法：安全库存=日平均消耗量×采购周期 2）受实际情况限制的安全库存制定方法，安全库存=日平均消耗量×采购周期×调整系数

3）其中：日平均消耗量由库房提供数据；采购周期、调整系数由采购部测算。（三）安全库存物料项目的删减 某一物料连续3个月的使用量递减或很小；由库房填写《安全库存物料变更表》，提出将此物料安全库存额度降低或由安全库存物料转为按需采购物料的建议。 （四）制定安全库存及责任原则 1）设置安全库存、变更安全库存及取消安全库存的审批要求。 2）安全库存物料项目的增加 3）需求部门提出增加安全库存项目； 4）增加安全库存项目的审批人及审批内容 5）安全库存的制定责任划分 a.生产部、计划部、采购部共同负责生产所用物料的安全库存制定并报请常务副总审核批准。 b.设备、工程部、采购部共同负责制定设备维修备件安全库存的制定并报请常务副总审核批准。 c.行政部、采购部共同制定办公用品、劳保用品的安全库存制定并报请常务副总批准。 d.IT部、采购部共同制定IT周边用品的安全库存制定并报请常务副总批准。 6）安全库存删减 a.生产部、计划部、采购部共同制定删除和减少物料的安全库存并报请常务副总审核批准。 b.设备、工程部、采购部共同制定删除和减少设备维修备件安全库存并报请常务副总审核批准。 c.行政部、采购部共同制定删除和减少办公用品、劳保用品的安全库存并报请常务副总批准。 d.IT部、采购部共同制定删除和减少IT周边用品的安全库存并报请常务副总批准。（五）安全库存变更 1）当出现以下情况时，仓库负责填制《安全库存物料变更表》以增加或减少安全库存项目，并负责完成审批流程： a.某一物料连续三个月使用量递增。 b.某一物料连续三个月使用量稳定。

库存控制与管理在企业中的重要意义

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/9f17229724.html, 库存控制与管理在企业中的重要意义 作者：王玉龙 来源：《环球市场信息导报》2014年第12期 近年来施工企业特别是一些大中型国有施工企业面临流动资金不足的处境，很多企业靠银行贷款维持日常经营，工程盈利用来支付银行贷款利息，已经陷入了恶性循环之中。如何提高库存周转率从而加快资金流动是施工企业面临的重要课题。 一、库存控制与管理概述 库存控制是为了达到企业的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整合需求与供应链流程，合理设置企业资源计划控制策略，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险，提高库存周转率加速资金流转是库存控制的根本目的。 库存管理是物流管理的核心，之所以重要，首先在于库存领域存在着降低成本的广阔空间。库存管理是对在库物资种类及其存量的管理与控制，它只考虑其合理性、经济性与最优性，而不是从技术上去考虑存货的保管与储藏以及如何运输。库存管理的总目标是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。 二、库存的形成及库存控制与管理存在的问题 施工企业库存指企业购进后用于生产制造的货物及根据与建设方的合同约定处于建设中的在建工程或者已经建设完工未移交建设单位的工程项目。 施工企业库存的形成，按照形成来源主要分为三类：购入形成的库存包括形成工程实体的各项材料，及可以循环使用的各项周转材料及工具，是物资现金流支出的主要部分；租入形成的库存，主要是企业为了满足施工需要租入的各项周转材料，是物资现金流支出的次要部分；建造形成的库存是指各项支出构成的产品成本及管理费和税金盈利，建设方未支付购买这部分产品的资金时，形成企业在建工程存货，这部分库存将会形成施工企业的最主要现金流收入。 施工企业库存控制与管理面临的主要问题，即事前阶段、事中阶段、事后阶段面临的问题。 在事前阶段主要包括以下两个方面。投标阶段面临的问题。施工企业根据市场信息或者 建设方的投标邀请函，对建设方的工程项目编制投标书参与工程竞标，在经济标上要根据工程情况，计算每项工程需要的材料数量，根据建设方确定的材料预算定额，换算为投标金额。建设阶段面临的问题，在工程建设初期，物资采购量过多，占有过多流动资金影响其他工作，物资采购量过少，物资不足，影响工程的正常施工。

库存管理及库存控制

沃尔沃卡车公司零件部 库存管理 采购和库存控制

库存管理概要 配件库存控制研讨 目标人群 经销商配件及服务人员 目的 本书的主要目的是： 建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本 提高对配件管理的兴趣及工作动力 展示库存管理的基础理论 证明库存管理工具对经销商的实用性 强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时 间，最快的管理程序，计划性等 展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如何监控结果 通过培训，参加者需了解： 如何在不降低服务水平的条件下合理使用资金 如何计算关键因素：周转率，供货率，现货及平均库存 库存水平如何影响收益率

ROI 概念 库存理论涉及库存成本，安全库存，供货周期，订货时机及订货量如何依据目标平衡经销商库存 目录 1.物流及库存管理介绍 2.采购者 3.库存管理游戏 关于配件的一些必要因素 游戏情景 计算成本及供货率的工作表 4．库存管理的基础理论 定货数量 订货点 库存控制核算 5. 实际采购 库存水平参数

采购建议单 采购计算表 6．资金合理化及收益率 资金合理化 收益率 案例分析：收音机业务 案例分析：一个沃尔沃经销商7．库存政策 8．提前计划 9．客户服务 提供给经销商 提供服务给客户 10．实际库存管理 供货周期 参数 系统操作 库存维护/持续库存盘点 过量库存 处理 11．目标---- 你需要达到他 库存控制技巧 经销商目标及业绩监控 行动计划 专用名词 12．练习及复习问题

1．物流及库存管理介绍． 自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。 在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。 生产和分发成本 （占总成本的百分比） 生产成本分配成本 手工生产 80% 20% 工业生产 50% 50% 自动化生产 25% 75%

库存控制理论及方法

库存控制理论及方法 一、ABC 分类管理法 二、定量订货法 三、定期订货法 四、MRP 、MRPII 、ERP 五、精益生产 一、固定订货量系统的运行机制 1.运行机制（连续检查控制系统）： 每当库存余额降至订货点时， 就发出固定批量的订货。 2. 特点： 不变：Q R L 变化： T E 3. 固定订货量系统的关键点：Q R 1. 订货点的确定 在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫做订货点。它是直接控制库存水平的关键。 （1）在需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要设置安全库存，可直接求出订货点。公式如下： 订货点=订货提前期的平均需求量 =每个订货提前期的需求量 =每天需求量×订货提前期（天） =（全年需求量/360） ×订货提前期（天） （2）在需求和订货提前期都不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的。公式如下： 订货点= 订货提前期的平均需求量+安全库存 =（单位时间的平均需求量×最大订货提前期）+安全库存 2．订货批量的确定 订货批量就是一次订货的数量。它直接影响库存量的高低，同时也直接影响物资供应的满足程度。在定量订货中，对每一个具体的品种而言，每次订货批量都是相同的，通常是以经济批量作为订货批量。 二、经济订货批量EOQ EOQ （Economic order quantity ）按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量 假设条件： a.单位时间内的系统需求恒定 b.订货提前期L 不变 c.每次订货批量Q 一定 d.每批订货一次入库，入库过程在极短时间内完成 e.订货成本、单件存储成本和单价固定不变 f.不允许出现缺货现象 图1 固定订货量系统的库存变化示意图时间库存 量订货点R Reorder point ··t 1Q Q Q L t 2L t 3 L R 2R 3·R 1T 1T 2