建材企业咨询项目建议书咨询行业
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目录
1.1对关键问题与咨询需求的理解..........................................
1.2咨询工作开展思路 ................................................ 2．工作计划.........................................................
2.1内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段.............................
2.2公司财务管理体系设计.................................................
2.3方案实施辅导 ....................................................
3.项目实施计划...........................................................
4.费用..............................................................
4.1项目费用.........................................................
4.2其他费用.........................................................
5.北大纵横咨询案例简介..............................................
5.1某公司连锁经营体系设计 ..........................................
5.2某零售公司连锁经营体系设计 ......................................
6.项目组织..........................................................
7.北大纵横管理咨询公司简介..........................................
7.1公司概况..............................................................
7.2工作原则.........................................................
7.3纵横咨询经验 ....................................................
7.4北大纵横优势 .........................................................
7.5北大纵横对咨询服务价值的认识 ....................................
8.纵横项目领导小组成员背景.......................................... 附件：公司营业执照..................................................
1.项目理解和思路
1.1对关键问题与咨询需求的理解
通过与北京阳光协和建材有限公司相关人员的初步交流，根据北大纵横以往对企业管理的咨询经验，我们认为北京阳光协和建材有限公司的未来发展中可能存在以下一些不确定因素：
首先，战略方向的内涵及实施步骤不清晰。北京阳光协和建材有限公司经过十多年的发展，由最初进行陶瓷批发业务发展成为今天华北地区最大的陶瓷、卫生洁具销售公司。公司希望通过采取品牌发展战略，组建自己的建材超市，打造了“卫陶之家”这个品牌，准备在五年内组建300家“卫陶之家”连锁建材超市，并成为建材销售行业的龙头。激烈的市场竞争对公司领导人提出了较大的挑战，我们必须明确在激烈的竞争环境中整体行业发展的方向和趋势，以及在竞争过程中完善自身核心能力的需求，从而清晰今后公司整体发展目标和方向，以保证我们今后的发展有的放矢。同时，我们必须明确自身现有资源和能力状况，通过对现有战略目标的科学分解，使原有的在企业家脑海里的粗放式发展战略成为细致的战略发展规划，其中包含企业在发展过程中的战略目标的分解，以及在发展过程中需要获得和增强的资源和能力内涵，以保证企业自身的战略发展目标逐步完成。在这里我们还会牵扯到内部股东角色的变化、股权结构的调整等问题，都不同程度地影响着今后公司的战略定位和发展方向……。“变化”向北京阳光协和公司管理者提出新的要求，即在过去战略思考的基础上如何加强战略审计，以把握现有内外部环境变化发展的趋势，及时、全面了解企业内部资源的运行状况，保证今后公司在多变的环境中能迅速捕捉机会、明确目标、整合资源，并在公司上下一致行动下应变环境的突变。否则在变化中未适时调整战略方向和策略容易在竞争中沦为被动的跟随者，或在盲目的闯荡下易于迷失方向。
我们还没有形成一个清晰的连锁经营定位和可行的连锁经营发展模式：对于连锁经营而言，重要的就是通过规模化的经营来达到整体品牌和能力的提升。我们首先要清晰的就是我们自身连锁经营发展的定位，我们是围绕那个消费群体来展开自身的服务和管理体系建设，保证我们行为的有效性和可持续性。另外，在连锁经营的发展过程中，出现过直营、特许经营、托管特许等相关连锁模式，每
一个模式都有自身利弊，也受到周围环境和企业自身能力的制约，在国内连锁企业来看，通过常年的探索和积累，不少企业在实践过程中探索出适合企业自身的连锁经营模式。其实，这与企业自身定位及资源和能力状况有着密不可分的联系。我们作为拥有特殊环境和资源的卫浴零售企业，需要将企业的战略目标落实到实际管理行为中，就必须解决连锁经营定位及模式选择的问题。我们是服务于高中低档那一层面的客户？我们采取哪种或者哪几种连锁扩张模式来实现我们的战略目标？这都是我们现阶段要考虑的问题，如果没有解决这些问题，也就无从谈起连锁经营的科学有效的运行，那样的扩张带着一定的盲目性和无序性，也会在市场上碰到坎坷和弯路。从现阶段来看，我们面临的业态和资源是丰富多样的，包含了专卖店、店中店、卫浴超市等多种业态；也存在不同的连锁模式，包含直营、特许等。但公司今后的整体定位不是非常清晰，没有形成有效的定位管理，也就是还没有将我们的定位落实到选址、营建、营运、产品采购、品类组合、定价、单店管理等整体管理体系中去，无法有效吸引目标消费群体，达到可持续发展。我们的连锁经营模式还是处于萌芽状态，我们的现有资源和能力是有限的，没有考虑到在不同区域和不同时间采取何种连锁模式组合来达到自身健康稳定的扩张发展。这对我们自身快速扩张带来一些盲目性。
其次，我们还没有一个成熟的连锁经营组织结构来保障我们连锁经营的有效性：连锁经营管理体系主要解决的是“如何联、怎么锁”的问题。这个问题贯穿连锁经营整个价值链环节，包括：加盟招募、选址营建、营运、采购配送、人力资源、财务、信息化等多方面内容。也就是我们如何将自身的盈利能力有效的复制到连锁经营单店中去？保证这些单店的有效发展和持续盈利。另一方面，我们通过连锁经营管理体系，如何实现对连锁经营人、财、物、信息有效控制，保证连锁经营体系的可控性和持续性，避免出现失控的局面。这就需要我们对连锁经营每一个价值实现环节进行科学有效的设计，清晰相互间的职责和流程，形成简单有效的组织构架，保证整个连锁经营体系的顺畅运转。
我们现阶段还停留在简单的连锁管理层面，自身还没有形成建立在连锁经营整体价值链条上的管理体系，在连锁经营管理的价值增长点上没有形成自身真正的核心竞争能力，没有形成自身完善的盈利模式，还没有形成我们对下属单店的
人、财、物、信息有效控制，无法保障在今后大规模的扩张过程中的可持续发展。
是否具有满足新环境、新战略的市场化人力资源及财务管理控制体系。随着外部环境的变化，以及各项业务的大力发展，今后公司对人才的需求会越来越迫切，即如何通过有效的招聘、培训、薪酬考核体系的建立，吸引、保留、激励一批中高级管管理人员、专业技术人员，已经成为现阶段服务公司不得不考虑的问题。但过去随意性管理模式的影响导致公司人力资源管理仍保留较多的非市场化管理成分，公司关键员工尚未给予有效的激励等，形成一方面公司缺乏有效的人力资源另一方面公司存有人浮于事的矛盾局面。此局面的持续不但导致公司人员臃肿，而且造成各类人员投入工作的状态不佳，即人力资源作为组织中最具有活性且区别于其他资源具有的独特的“主体性”特点将无法充分发挥，最终将影响公司战略目标的有效实现。
对于现阶段公司的财务控制体系建设来看，还未形成对下属单店的有效的财务管理和控制，在计划与财务预算管理上还没有形成一套成体系的管理办法，无法有效地使财务预算的制定、执行、反馈、修订等相应管理过程形成良性的循环，保证公司计划目标的实现。特别是在针对整个物流管理体系的财务控制上，还未形成有效的财务信息管理流程、制度和相应的网络，无法保证相应的信息和情况的真实性和有效性。
最后，我们还没有一套标准化的可实施的单店管理手册，无法保证单店盈利能力的有效复制：单店管理手册贯穿单店管理的整个流程，包含顾客消费动线服务管理整体环节、卖场布置整体环节，库存管理环节等，我们都需要标准化、规范化的手册体系来保证管理过程中的有效性和核心服务能力的可复制性，这里主要是由相关职责、流程、制度、表单形成的标准化的手册体系，以保证相关单店人员在经过简单培训后，能够快速准确地进入各自角色，保证连锁单店运营的一致有效。我们现在还是依靠人带人的简单方式进行培训，无法满足快速增长的连锁需求，这就需要我们在整理和细化相关规范和流程后，对整个单店服务管理进行设计和确定，以便今后快速扩张中的有效复制。今后我们的竞争不是简单的单店服务的竞争，更重要的就是整体品牌内涵中的服务和管理的竞争。
1.2咨询工作开展思路
针对上述沟通中发现的问题，北大纵横希望通过分阶段的咨询服务，来满足企业发展过程中的需求，以保证企业的接受能力和咨询效果。为此，北大纵横先解决北京阳光协和建材有限公司当前比较迫切需要解决的问题，余下的战略规划、母子公司管理、组织构架变革、连锁经营管理体系和标准化手册体系的建设可以在此方案实施后进行，具体内容如下：一、通过对企业现阶段资源和能力状况调研，以及对企业管理现状的诊断，进一步清晰企业现阶段内在状况，明确企业存在的问题以及问题背后的原因。并且通过大量外部同行业企业、相关专家、行业协会的调研访谈，明确新阶段企业面临的发展环境和先进经验，以便对企业整体的管理变革提供坚实的基础，保证企业发展的有的放矢。二、通过对连锁经营价值链体系细致分析，以及相关阶段发展目标的准确定位，建立能够有效驱动公司战略的人力资源管理体系。三、建立有效的财务管理体系，保证公司连锁经营管理体系的有效性。
根据北大纵横对行业以及连锁经营管理咨询的经验，本项目中北大纵横计划首先通过对企业现有的管理模式、公司财务状况、人力资源状况等进行调研和分析，通过表层问题的发现，寻找到北京阳光协和建材有限公司经营管理的深层次问题，并且对公司现有资源和能力进行深入了解，为公司管理的持续提升提供依据。其次，通过对现有企业发展战略的了解，结合组织结构的内涵，设计公司总部人力资源招聘、培训、薪酬、考核管理体系，并撰写公司总部各岗位职务说明书。最后，通过对企业财务预算管理体系和资金管理体系等相关财务管理内涵的设计，保证企业财务管理的有效性和稳定性。
根据以上项目运作思路，北大纵横初步考虑本项目通过如下三个阶段逐步开展工作：
第一阶段：内部管理诊断及人力资源体系设计阶段。首先，通过对北京阳光协和建材有限公司现有的战略发展规划，以及内部企业发展历史、现行管理模式、财务状况、人力资源状况等方面的了解和细致分析，在调研基础上揭示公司现有经营管理中存在的问题，以及问题背后的原因，了解和梳理公司现阶段的资源和能力状况，为公司管理的持续提升提供依据。其次，设计总部人力资源管理
框架。其中包括两方面内容：一、设计总部层面与战略发展相匹配的人力资源发展规划；二、设计对人力资源招聘、培训相关制度，在对岗位内涵清晰界定的前提下，明确与企业目标相一致的绩效考核体系，设置定量及定性的考核指标库，保证整个组织能够在有效的运转下对战略和计划提供有效的支持。另外还要设计总部薪酬框架，包括薪酬总额的控制方式、薪酬政策以及其他薪酬管理方式等。建立以价值评价与价值分配为核心的总部人力资源管理体系，包括在总部职务说明书基础上开展岗位评价，明确不同岗位的价值贡献。同时，在战略指导下，结合不同层次以及价值链中不同作用的部门、岗位的特点，设计薪酬考评体系，即1、通过考评明确组织对不同层次、不同职系岗位职责的完成要求，使每一个部门、员工都清楚企业对团队或自己的绩效期望，从而指引部门或员工的努力方向，有助于部门或员工创造优异绩效，并促使企业不断改善工作流程，实现企业效益的最大化；2、通过薪酬明确组织对于完成不同要求的岗位人员的激励方式，包括薪资结构、薪资水平、发放方式等。最终在清晰体现组织静态职责的组织结构基础上建立职责动态管理体系框架，以保证公司发展战略和阶段性目标顺利实现的同时，最大程度发挥各类人员的积极性和作用。另外，在培训体系组织确定的前提下，细化相应培训计划制定、执行、反馈和修订的流程和标准，对培训的内容和方式进行体系化设计。合理设计员工职业发展规划制度，使其与培训管理体系有效匹配，为企业未来发展建设必要的管理平台。
第二阶段：公司财务管理体系设计阶段。通过此阶段在细致分析连锁经营价值链各环节关键要素内涵的基础上，结合公司运作模式及与下属单位责权利管理内涵，设计企业财务管理体系，通过对财务预算体系、财务控制方式和融资渠道管理方式的建设，来保证公司连锁经营的有效控制，以达到战略目标和管理理念实现的目的。
第三阶段：实施辅导。
2．工作计划
2.1内部管理诊断及人力资源管理体系设计阶段
工作内容：
1.收集北京阳光协和建材有限公司发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息；
2.收集北京阳光协和建材有限公司现有战略环境分析、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面的信息；
3.收集宏观环境方面信息，包括经济环境、法律环境、技术环境、社会文化环境，以及国家、地方有关相关产业发展政策与发展规划等涉及政治环境方面的信息；
4.收集国内外相关行业信息，包括行业主要厂商、上下游行业、行业技术特征、行业消费者、行业市场结构、发展态势等方面的信息；
5.收集主要竞争对手信息，包括竞争对手的战略目标、竞争策略、业务结构、销售状况等；
6.收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司的组织结构及组织管理方面的信息，包括公司部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、横向联系、岗位职责、管理规范等；
7.收集北京阳光协和建材有限公司及下属公司的业务流程信息，包括各业务的计划、组织、协调、控制等；
了解北京阳光协和建材有限公司价值链及重要业务活动链；
明晰重要业务流程管理过程，包括：对业务结果负责的部门，以及部门在每个关键节点应该承担的职责等。
8.收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司的领导、各部门负责人（包括直线部门与参谋部门）、人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）等方面的信息；
9.收集北京阳光协和建材有限公司现实中关键岗位人员的招聘、任用、考核与激励方面的信息；
10.收集北京阳光协和建材有限公司及其下属公司连锁经营管理方面的信息，如采购管理、配送管理、零售服务管理、财务管理、信息管理等；
11.了解北京阳光协和建材有限公司和下属公司的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等；
12.设计工作分析问卷，并组织工作分析问卷调查。
1.分析北京阳光协和建材有限公司现有的工作说明书内容及岗位评估现状；
2.北京阳光协和建材有限公司岗位配制情况分析。
3.分析并整合北京阳光协和建材有限公司现行的人员招聘制度：招聘方法、招聘流程、战略实施过程中的人员需求计划等；
4.分析并整合北京阳光协和建材有限公司现行的人员培训制度：培训内容、培训计划、培训方法等；
5.分析北京阳光协和建材有限公司现有绩效考评制度
绩效考评就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息的过程。通过进行定期的评价,达到培养、开发和利用人才能力的目的。通过卓有成效的绩效管理，企业可以达到以下目的：
?监控企业的发展方向
?创造有利的环境，增加部门、员工间的协作精神
?使每一个部门、员工都清楚企业对团队或自己的绩效期望，从而指引部门或员
工的努力方向，有助于部门或员工创造优异绩效，实现企业效益的最大化
?可以促使企业不断改善工作流程
?为建立一个公平而有激励作用的奖励机制提供信息
6.分析北京阳光协和建材有限公司现有薪酬制度
对北京阳光协和建材有限公司现行的员工工资、奖金、福利进行分析，分析基本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不同部门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析北京阳光协和建材有限公司的激励方法及效果。
分析薪酬管理对员工行为的导向作用，分析薪酬管理活动与北京阳光协和建材有限公司的未来发展适应性，分析薪酬管理制度应与北京阳光协和建材有限公司组织结构、运行机制以及绩效管理制度配套同步推进，协调进行的程度。
7.对北京阳光协和建材有限公司现行的人力资源管理其它方面的内容进行分析，如人力资源规划、管理人员能力开发、员工职业生涯设计等；
8.分析北京阳光协和建材有限公司人员结构
对北京阳光协和建材有限公司全体员工分别按学历、岗位、职称、职务等进行构成结构分析，分析人员构成比率与公司发展战略间的适应程度，分析北京阳光协和建材有限公司的人才队伍建设、人力资源储备方面的情况。
9.分析北京阳光协和建材有限公司人力资源管理流程
主要对北京阳光协和建材有限公司人力资源管理各个作业环节的流程进行分析，检查各流程科学性、合理性和可操作性，及其公司规章制度间的一致性和匹配性。
撰写公司本部员工岗位职务说明书：
1.基本资料，包括职务名称、所属部门、直接上级职位、定员人数等；
2.工作描述，包括工作职责、工作关系、工作活动内容等；
3.任职资格说明，包括最低学历、所需培训的时间和科目、从事本职工作和其他相关工作的年限和经验等；
4.工作环境，包括工作环境的危险性、工作时间特征等。
帮助集团公司开展职位评价，利用特定的方法，通过与公司相关人员的反复沟通，确定每个岗位对企业的贡献大小，得出每个岗位的职务分数。
工作内容：
1.岗位评估准备
制定详细工作计划；
选择岗位评估方法选定；
设计岗位评估因素定义表和岗位评估流程；
确定和审定专家组成员资格，人数、结构和比例等，组建专家组；
选择标杆岗位；
准备岗位评价资料（各种表格、说明材料等）。
2.岗位评估培训和评价
岗位设置培训；
岗位评价基本知识培训；
操作人员培训；
标杆岗位试评分；
标杆岗位评分分析；
正式评估，结果处理和数据分析。
3.评价结果分析和总结
岗位评估结果综合分析（包括总体分析、分层分析、交叉分析等）；
岗位排序；
岗位评估结果和使用建议；
岗位评估总结报告。
工作内容：
公司整体薪酬管理体系作为实现公司战略目标并充分体现核心价值观的一种管理手段，其有效与否取决于薪酬管理体系与公司组织及其外部环境之间的依存关系的紧密性，因为薪酬管理的战略性支持和价值观反映是通过薪酬管理体系向所属企业、员工发出企业期望的信息，并通过薪酬管理体系对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励来实现的。
北大纵横将采用以下步骤开展公司整体薪酬管理体系设计
第一步：明确公司薪酬管理理念和原则；
第二步：明确公司薪酬管理组织以及组织分级管理职责、权限；
第三步：明确公司整体薪酬管理计划的制定、实施、监控与评价、调整等管理程序等。
具体内容如下：
1.确定薪酬设计的基本原则。依据人力资源管理诊断调查结果，结合北京阳光协和建材有限公司战略发展重点和核心价值观，确定北京阳光协和建材有限公司本次薪酬实际的基本原则。
2.确定北京阳光协和建材有限公司的计酬元素。根据薪酬设计的基本原则，确认北京阳光协和建材有限公司主要的计酬元素，一般情况下薪酬元素围绕员工为公司提供或创造价值为核心确定，主要体现在目前的岗位价值、个人价值和业绩贡献三个方面，同时也考虑历史贡献因素和未来发展预期因素。
3.薪酬体系设计。根据北京阳光协和建材有限公司的岗位性质和业务特点，在岗位价值评估的基础上，分层次、分类别进行个性化的工资设计。
4.薪酬水平的确定和人力投入的测算。根据行业薪酬水平、区域薪酬水平和市场工资水平，核定北京阳光协和建材有限公司总人力投入、投入结构、比例和不同层次、不同类别的岗位薪酬水平，在测定总人力投入时，根据历史数据和行业数据重点考虑边际人力投入的投入和边际收入之间的关系，依据未来的收入目标，探测出最佳人力投入值，最终得出员工工资试算表。
5.拟订薪酬管理制度报告，主要内容包括：
明确企业制定薪酬管理体系的原则和目的，以及薪酬管理组织、组织
管理权限；
明确薪资结构组成要素；
针对各职系岗位的薪资结构提出建议；
针对薪资中可升降要素的调整提出建议；
针对薪资发放方式提出建议等；
设计工资试算表。
a)选择和确定北京阳光协和建材有限公司绩效考核方案的设计思路和原
则；
b)明确考核管理体系的结构层次；
c)在设计思路和原则的指导下，通过双方相关人员互动式研讨明晰绩效
考核具体采用的方法类型，如目标管理法、民意测验法、行为锚定法、配对比较法、要素评定法、等差图表法、平衡计分法等绩效考核方法；
d)明确绩效考核的具体主体（又为绩效考核的角度），即上级考核、自
我考核、下级考核、同事考核、专家考核中实际将选择的是那种单一考核主体或综合考核主体；
e)明确考核的维度，即不同层次的考核、不同业务特点岗位的考核分别
包括的具体考核内容；
f)参照北京阳光协和建材有限公司当前实际的资源现状，双方共同清晰
为更有效的发挥绩效考核对各类人员的监督、激励、督促作用，公司应该采用的考核周期，日、周、月、季、年中的单一方式或各项组合形成的综合方式；
g)在以上工作的基础上制定公司绩效考核体系方案，即依据思路和原
则，确定绩效考核目标、行为导向，考核方法、考核主体或组织，考核周期、考核程序、考核标准，制定考核结果评价，以及考核结果对员工薪酬、晋升等方面的影响等。具体包括：
明确北京阳光协和建材有限公司制定绩效考核体系的原则、考核的目的、考核的主体、考核的对象、考核的要素、考核的周期等；
明确考核组织，组织管理权限，考核结果信息的传递方式，传递层次，特别考核主体资格如何确定等各项内容，令员工在透明的制度下规范自我行为；
绩效考核目标体系的设立：阐述如何将公司的总体目标逐级、逐条细
化成为各部门、各岗位考核基本内容（或指标）。其内涉及目标体系层次的划分、目标建立的要求、设立目标的步骤及目标体系管理工具的设计
等，绩效考核目标体系报告将作为附件提交；
绩效考核体系运行的检查和实施：内容涵盖检查周期和内容，检查程
序及检查中出现问题的解决方案等；
绩效考核的评价：明确各指标完成结果的公司定义、相应的评判标
准、评价分值（或对应的考核系数）、针对各类评价结果公司将采取的奖惩措施等；
明确人力资源相关人员招聘的流程、制度和相应表单；
明确人力资源培训的相关流程、制度和表单；
明确人力资源职业发展规划制度，保证人员在公司发展过程中的目标
性和完整性；
工作方式：
1.二手资料收集
企业内部管理资料，管理制度、各种文件、财务报表等；
2.访谈
企业主管单位；
北京阳光协和建材有限公司高中级管理人员；
3.内部研讨
4.与北京阳光协和建材有限公司共同研讨
5.问卷
工作成果：
《北京阳光协和建材有限公司岗位评估分析分析报告》
《北京阳光协和建材有限公司薪酬管理体系设计方案》
《北京阳光协和建材有限公司考核管理体系设计方案》
《北京阳光协和建材有限公司人力资源管理制度设计》
2.2公司财务管理体系设计
1.分析北京阳光协和建材有限公司现有财务预算管理方式与组织设置；
2.分析北京阳光协和建材有限公司目前定额制定和定额管理情况；（管理方面）
3.分析北京阳光协和建材有限公司现行的预算表格的完整性与科学性；
4.分析北京阳光协和建材有限公司预算考核与实施体系的现状；
5.分析北京阳光协和建材有限公司决算方式的现状与问题；
6.分析北京阳光协和建材有限公司预算与决算的流程现状；
7.分析北京阳光协和建材有限公司现有的财务控制方式与控制权限；
8.分析北京阳光协和建材有限公司现有的母公司财务定位与子公司财务系统之间的关系；
9.分析北京阳光协和建材有限公司财务信息化系统的现状与控制流程；
10.分析北京阳光协和建材有限公司现有的融资渠道和融资渠道管理方式；
11.分析成本控制管理情况
12.分析财务合同管理与业务部门合同管理的关系
13.分析北京阳光协和建材有限公司资产管理现状。
财务管理与控制体系是北京阳光协和建材有限公司实现其战略目标的重要手段和方式，也是北京阳光协和建材有限公司实现其管理理念的具体表现方式。其财务管理与控制体系主要包括：
1.北京阳光协和建材有限公司财务预算管理模式与组织结构设置；
2.北京阳光协和建材有限公司定额制定和定额管理方式；
3.北京阳光协和建材有限公司预算表格体系；
4.北京阳光协和建材有限公司预算考核与实施方式；
5.北京阳光协和建材有限公司决算体系与流程；
6.北京阳光协和建材有限公司预算与决算的管理流程；
7.北京阳光协和建材有限公司财务控制方式与控制权限设计；
8.北京阳光协和建材有限公司现有的总公司财务定位与下属公司财务系统之间关系定位设计；
9.北京阳光协和建材有限公司财务信息化系统建设的原则与方式；
10.北京阳光协和建材有限公司融资渠道管理方式设计；
11.提供保持现金流平滑的战略发展预算管理体系
12.财务合同管理与业务部门合同管理体系
13.北京阳光协和建材有限公司资产管理体系
14.成本管理体系
15.对企业财务分析能力进行强化，包含相应的岗位设置、职责、工作素质要求、相关财务指标分析流程、方法，相关财务分析结果的应用制度等。
工作方式：
1.访谈
2.内部研讨
3.专家研讨
4.与北京阳光协和建材有限公司共同研讨
工作成果：
《北京阳光协和建材有限公司财务管理与控制体系设计报告》
2.3方案实施辅导
项目结束后，北大纵横管理咨询公司向北京阳光协和建材有限公司提供壹年免费跟踪服务。
工作内容：
1.向北京阳光协和建材有限公司各有关人员宣传贯彻设计方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训；
2.与北京阳光协和建材有限公司共同监督方案实施过程中出现的变化，评价、分析其产生的原因，并提出相应的建议、措施；
3.根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。
工作方式：
1.培训课
2.研讨会
3.个别专题指导
4.远程指导
3.项目实施计划
该咨询项目方案设计共分四个阶段，具体启动、截止时间参见委托合同。工作安排具体说明如下：
阶段任务时间
第一阶段内部管理诊断及人力资源管理体系设
计阶段
3人×35天
第二阶段财务管理体系设计阶段3人×25天
第三阶段方案辅导实施5天
4.费用
4.1项目费用
4.2其他费用
参与本项目的纵横咨询人员和纵横后台支持人员因本项目需要所实际发生的交通费用和食宿费用。
5.北大纵横咨询案例简介
5.1某公司连锁经营体系设计
一、客户背景：
某集团是国内行业的领先企业。在发展过程中，充分发挥老字号品牌优势，强化精品意识，实施餐精品战略、食品加工战略和快餐扩张战略，现已形成拥有60余家成员企业，年营业额近5亿元，销售烤鸭200余万只，接待宾客500多万人次，资产总量近6亿元，无形资产价值7亿多元的全国最大的集团之一。
1999年1月，其商标荣获“中国驰名商标”，成为我国首例也是目前唯一的服务类“中国驰名商标”，极大地丰富了其的无形资产价值，在中国乃至世界树立起质量上乘、品味卓越、文化内涵深厚的驰名民族品牌。
二、主要问题：
1、对于中餐正餐业实行特许经营的可行性及其可能的实现方式的论证。中餐正餐业是否适合特许经营，如果适合其可能的运营模式及运作流程如何。如以何种纽带维系管理控制关系，产权还是人员或者其它；如何进行区域网点的选择等。
2、如何实施特许连锁管理，重点是实现特许连锁管理的八个统一，实现对特许加盟店的有效监控的具体措施。
3、如何统一和规范单店运作和经营，保障连锁经营的发展。
三、解决方案：
明确客户问题之后，项目团队与客户管理层制定了相应的解决方案：
1、对特许权的构成和内涵给与完善。通过对国内外、饭店管理集团的经验总
结，结合其自身基础，设计出适合其发展的连锁经营模式。
2、设计适合连锁发展模式的总部组织结构及相应的管理手册，明确各部门职能
和管理流程，保证对各单店的管理职能系统化、科学化。
3、对单店的运作给与总结和完善，包括前庭及后厨的运作，保证单店运作的科
学系统性及可复制性。
四、实施效果：
1、逐步形成起连锁经营的核心能力，保证连锁经营体系的有效运作。
2、确定连锁经营的发展模式，逐步扩大其连锁经营的规模。
3、采取并购的方式增加了其服务群体内涵，保证集团在多方位展开竞争，形成
综合性的竞争实力。
4、单店管理逐步规范化，盈利能力的可复制性加强。
5.2某零售公司连锁经营体系设计
一、客户背景：
某商业集团有限公司成立于2002年2月，是由北京国有资产经营有限责任公司、二商集团、新燕莎集团、市供销社、王府井百货（集团）股份有限公司、西友集团等企业共同出资设立的大型超市连锁集团之一。其下有多家京城着名的连锁超市，包括北京亿客隆商业股份有限公司、北京燕莎望京购物中心、北京小白羊超市有限公司、星座兴石超市等共计64家店铺，年销售额达25亿元人民币。
某商业集团有限公司是北京市商委全力打造的超级商业航母。自成立之初，集团上下立志通过不懈努力发展成为位列全国商业连锁企业十强的企业集团，力求打造最优秀的标准超市。
某商业集团有限公司在北京拥有广泛的、密集的、深层次的便利店和折扣店网络，逐步形成以四种业态向北京市民提供优良的零售服务模式，包括大卖场、综合超市、折扣店和便利店。其中大卖场和综合超市由某集团自主经营，其他两种业态——便利店和折扣店将以合资形式出现。到目前为止，某集团已经与西班牙迪亚折扣店、法国冠军标准超市以及7-11便利店达成了合作协议，合资成立连锁店、便利店和标准超市公司，届时，集团将成为拥有20家大卖场、年销售额超过30亿元的大型连锁商业企业。
二、主要问题：
1.某集团自成立之日起，对自身发展战略目标就没有一个清晰地了解，虽然罗兰
贝格咨询公司分析了其发展战略，但其实际战略规划和步骤仍然处于无法实现
的状态，缺乏真正的引导性。
2.某集团的内部管理体系还处于混乱状态，集团总部还没有完整的组织构架和具
体的职责填充，相关的子公司仍然处于各自为政的状态。
3.某集团的连锁经营体系还是以原有子公司的经营体系为基础，各自运行，无法
发挥规模化效应，单店运营也不能形成统一的盈利模式，缺乏对战略的支持。
4.某集团的文化从成立至今还处于原有子公司文化的交织状态，没有形成统一
的、有效的集团文化内涵和理念，也没有相应的制度体系保障，更缺乏物质层
面地体现，没有在整合及发展过程中起到自身应有的作用。
5.某的管理团队执行能力较差，企业管理经验和能力无法实现集团发展的需要，
急需在发展过程中选拔和培养一批优秀管理人员。
三、解决方案：
1.我们从其战略梳理背景、所面临的选择分析、自身资源和能力评估、
战略规划清晰等四个方面为某规划出其在业态选择、专业化选择、连锁经营模式选择三方面分阶段实现战略目标的组合方法，保证某在清晰的战略目标下明确每一阶段自身所要关注的重要内容和相互关系，使得某能够有的放矢的进行自身的变革。
2.我们从连锁经营角度出发，结合某集团战略发展目标以及对总部和分公司战略定位的需求，按照连锁经营价值链的内涵，为某集团设计了符合其发展现状的组织结构，并对相应法人治理结构和主要岗位职责作了明确的界定和陈述，设计了一一对应的职务说明书，保证了某实际可操作性。
3.我们按照连锁经营价值链关键环节的要求，参照其相关操作手册和标准体系，结合管理流程的内涵和阐述，为其连锁经营体系设计了关键职能的管理手册，保证其相关连锁经营职能部门能够明确相关管理活动的主要流程和制度规范，确定了相应操作标准和表单，为其今后连锁经营活动奠定了基础。
4.我们通过企业文化诊断细致了解其原由各子公司相应的文化内涵和特色，通过“火星小组”的深入讨论，明确了某集团在整合后的文化内涵和理念，在汲取原有子公司优秀文化内涵的基础上，融入某特有的文化理念，形成适合某发展的企业文化，并且通过对其变革准备、实施、巩固三个不同时期的细致分析，明确其构建文化体系的具体操作步骤和内容，使得某在企业文化的保障下能够顺利有效的变革。
5.我们帮助其制定了实现竞争聘任体制的关键内涵和步骤，推进其在恰当的时间进入人才选拔的变革轨道，使得其内部整合顺利开展，让一大批优秀的人才脱颖而出，保证其能够有效的实施相关的方案和手册，实现其的顺利变革，为其战略发展提供了有效的支撑。
四、实施效果：
i.集团在咨询过程中，高层管理人员逐步清晰了相关发展战略规划和步
骤，了解和相应管理理念和内涵，在实际工作中实践了相关内容，取
得了较好的成绩。
ii.通过文化理念的研讨和形成，高层管理人员认同了相应的文化，相互间的工作配合逐步顺畅，各自能够密切配合和协同前进，形成了一组
强有力的管理团队。
iii.通过对人才选拔制度的改革，使得某的变革寻找到了一个良好的契机，保证某的整合工作顺利地开展。
iv.通过与项目组的配合，某相关工作从原有的无序和随意状态转变为计划性工作，使得管理逐渐规范化和有序化，人员的执行能力得到提
升。
5.3某金融类企业组织设计与人力资源管理案例
一、客户背景：
我们的客户是一家金融类股份制公司。年利润额超过2亿元，员工100多人。
二、主要问题：
该公司为国有独资，过去在较为有利的政府背景和稳定的市场环境下，公司得以稳步发展。但在市场化的冲击以及近年资本市场持续低迷等各种因素的影响下，公司盈利能力面临下降等风险和问题，主要包括：
1.盈利性业务单一。在资本市场疲软下，单一业务运作风险急剧增加，为此公司不得不长期闲置大量资金，可估利润大幅下降；
2.技术创新长期处于停滞状态。缺乏强力的技术创新组织保障，各部门各把一摊，导致公司资源未能集中化利用，并存有浪费的现象；
3.组织结构设置存有不合理的现象。在长期行政和计划型体制的影响下，因人设岗、因人设部门等非科学化组织管理行为的累计，导致部门职责不清或缺失，部门设置不合理等；
4.人力资源没有形成市场化的流动。长期以来，岗位与人员的匹配存在一定程度的不合理，干部能上不能下、员工能进不能出等，导致公司人力资源状况存在人浮于事、年龄结构不连续、业务骨干缺乏等问题；
5.现行目标考核制的运行形同虚设。员工对考核、激励普遍感觉存有内部不公平、自我不公平等，导致工作积极性不高、责任感不强。
三、解决方案：
1.通过内外部深入调研，咨询组系统性分析诊断客户当前组织管理中存在的问题，以及问题产生的根源；
2. 在了解客户目前现状下，项目组明晰客户未来发展战略方向和目标，并明确客户组织结构设计的原则，以及基本职能、关键职能的确定方针等，提出组织结构设计方案；
3. 通过对人力资源价值链各个环节的分析、评价，提出相关建议方案。尤其对当前问题症结较大的薪酬和考核管理，提出与客户业务特点密切结合、并较为市场化运作的管理模式。
四、实施效果
在2002年资本市场低迷，同业内普亏30%下，顺利完成年初下达的8000万利润，并综合指标在同业内排名名列前茅。
6.项目组织
本次咨询项目成功一定是北京阳光协和建材有限公司与北大纵横管理咨询公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。 注：项目组各部分职责 1. 项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；
2. 项目总监：向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动北京阳光协和建材有限公司和纵横公司内部资源支持项目；
3. 北大纵横项目小组：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把纵横的知识和经验传递给北京阳光协和建材有限公司项目小组、保证咨询服务的质量；
4. 北京阳光协和建材有限公司项目小组：提供所需信息并与北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组制定工作计划、督促北京阳光协和建材有限公司有关人员参与项目。
项目领导小组
北京阳光协和建材有限公司领导
北大纵横管理咨询公司领导 北大纵横项目小组 北大纵横项目经理
北大纵横项目顾问 北大纵横后台支持人员 项目总监
北京阳光协和建材有限公司项目小组
北京阳光协和建材有限公司的相关中高层管理人员、相关部门人员