浅谈中小学中层干部管理的策略规划
浅谈中小学中层干部管理的策略
中小学中层干部处于“兵头将尾”的位置，是学校领导与教职员工之间的桥梁和纽带，是上情下达、下情上报的信息渠道，是上级决策的执行者和组织者。一所学校内部管理如何，往往与中层干部有着密切的关系。而我校九年一贯制、一校两址（本校、分校）、三部（中学部、小学部、国际部）的办学格局，更凸现中层干部工作质量是学校发展关键所在的重要意义。
结合学校工作实践来看，我认为，中小学中层干部（以下简称中层干部）的管理应着力从以下三个方面入手。
一、营造管理氛围
目前，中层干部管理环节出现管理不到位的情况很多，究其原因，我认为主要在于学校缺少管理氛围，具体体现在：
首先，学校忽视管理氛围建设。学校发展没有整体规划，经常随性而起，随遇而安，从而导致执行力降低，管理质量下降。拿我校存在的问题来说，各处室制定计划往往突出各司其职，却弱化了相互联系，相互渗透，统一步调，阻碍了学校工作的顺利进行。自然管理的整体氛围就淡化了。
其次，管理过程缺少方法。同样，由于各处室有着不同的工作规律，使得中层干部易基于本部门的视角开展工作，为此常出现沟通协调不够，创造性解决问题的能力不高，针对性和实效性不强，从而大大削弱了管理绩效。
再者，管理者思想淡薄。也就是说各管理者没有持续跟进的管理思想来支持管理行为，使得管理常常出现不能始终如一，虎头蛇尾，工作热情出现前紧后松，甚至产生懈怠。此外，在现实中我们都有体会，中层干部
有时得不到领导的重视，又得不到教职员的理解，是一个受气的“官”，这种“气”来自上压下顶，于是他们心理上会产生压抑感和消极感。因而也就挫伤了他们的积极性，产生一些不良的思想问题。
以上分析正是学校缺少中层干部管理工作环境和氛围的原因所在。那么，为中层干部创设舒心的工作环境，营造良好的管理氛围，就成为学校决策者必须及时考虑的问题。下面，我将着重从注重管理文化建设、科学合理授权、以及及时有效协调这三点来谈谈学校如何来营造管理氛围。
1．注重管理文化建设
学校管理文化建设主要表现在办学理念、办学目标要明确；管理制度要明晰，且具操作性；学校规划科学，并一以贯之；学校管理民主，氛围和谐，遵循线性管理，体现以人为本等。因此，我校从2003年在起充分调研的基础上，制定了学校“‘十五’发展规划”、“‘十一五’发展规划”，明确提出学校中远期发展目标，办学理念和每年的工作任务，有了明确的目标，有利于中层干部协调一致地制定发展计划。同时，在执行的过程中，学校制定了教师手册、行政管理手册、学生手册等制度文本，从制度上加强了中层干部的管理执行力度，并力图使制度落到实处。
清晰且具有各处室特点的管理制度，明确了各部门的职权范围和实施责任追究制，减少职责不清和部门之间的责任推诿倾向。这样既有利于学校内部科学管理机制的确立，同时有利于学校师生清楚各部门的职责，有利于日常事务和突发事件的处理，也有利于师生对干部不作为的监督。从中也看出学校制度化的过程并不仅是建设健全规章制度的过程，而是在学校师生员工中培植学校价值观的过程。赋予制度以灵魂，着力于管理文化的建设。
学校管理文化建设目的是形成在学校中共同的做事方式，确定师生对学校的认同感，从而形成稳定的学校价值观、人生观，它好比建筑物的柱子、横梁与钢筋，是学校发展的关键，有了这种强大的文化支撑，使中层干部寻找到“家”的感觉，不断自我调整，以饱满的热情投入工作。
2．科学合理授权
科学合理授权是营造管理氛围的重要手段。学校决策者要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。凡属中层干部职权范围的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题。
在这方面，我校突破常规，科学合理授权，做到了任人唯贤、唯才是举的用人标准。学校在新一轮岗位聘任中，任命具有“豁得出去干工作”精神的吴老师为小学部主管校长；任命“严谨有序、精益求精”工作作风的吕校长为中学部主管校长；任命具有强烈“心系学校、不求回报”意识的赵主任主管两址的总务工作等等。同样，学校每年教职员工的人事安排都是在执行岗位聘任方案前提下，由各部主管提出意向，共同研讨，最后主管校长谈话落实。这一自主过程充分展现了教师满意，干部自信，领导放心的良性工作氛围。
管理学家菲德勒在研究“有效领导的权变模型”中，有这样的结论：特定领导风格的有效性是由领导者所处的情境调节的。这也就是说：适合的领导者走向合适的管理岗位，做到人岗匹配时，才能求得最高的领导效率。这一目标的实现正是决策者有效授权的必然。因此，要给中层干部创设舒心的工作环境，营造良好的工作氛围，决策者必须敢于和善于授权于中层干部。
3．及时有效协调
任何组织的生存与发展离不开内部密切合作，学校工作也是如此。由于各部门职能相对独立，中层干部个性爱好的不同，认识能力、工作能力参差不齐，工作中难免会发生分歧与矛盾。因此，决策者要及时有效协调好他们之间的关系。在实际协调过程中，需要从以下方面努力：一是要明确协调基础。中层干部或部门之间发生分歧，一般来说是局部发展空间产生矛盾而引发的认识上的分歧，因此部门发展空间是协调的基础。最明显的例子是，我校通过制定和落实校内工资奖励方案来协调各方利益。决策者引导各部门主管分析情况，展望未来，求同存异，深入理解。本着多劳多得、优劳多得、责重多得；尊重知识、尊重人才、尊重老教师的“三多三重”的原则，适当拉开了复杂劳动和简单劳动的差距。得到了广大教师员工的支持和理解，顺利完成奖励工资方案，从而广泛调动了各方的积极性，做到了协调分配利益。
二是要明确协调前提。决策者要根据工作性质向中层干部授权，于此协调，可避免推过揽功，争名抢利的发生。我校中层干部一般都是学校的业务骨干，对学校的情况有比较深的了解，在校职工中有较大影响，让不同部门的中层干部参与与之相当的决策，在他们心中形成对学校十分有利的使命感和责任感，并且在他们的影响和引导下，统一教职工的思想，使学校上下形成整体、实现学校共同发展目标。
三是要把握协调时机。任何矛盾都有发生、发展、激化的过程。协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽状态，这就需要决策者密切注意事态的发展，掌握相关动态，保持信息畅通及时做出相应的调整。在这一点上，我校推行结构工资方案，客观公正地评价和考核各部门教职工当月工作，具
有较强的时效性和针对性，在执行中，有二线人员对“坐班服务”有想法，学校及时引导中层干部召开专题工作会，让教职工充分理解各部门由于工作性质不同决定了二线人员必须坐班服务，切实领会结构工资中按劳分配、效率优先、竞争激励、兼顾公平等原则，正确评估并对结构工资数量的差异作出理性的分析。通过把握时机进行协调，大家欣然接受，由此做到了有效协调。
四是要坚持协调公平的原则。凡是中层干部间或部门之间发生矛盾，必须以事实为依据分清责任，奖惩分明，决不能厚此薄彼，更不能无原则地各打五十大板，否则加剧矛盾，产生更大的分歧。中层干部的职责、地位不尽一致，如，学校德育处，对内负有养成学生习惯，对外负有树立学校形象的重大责任。每日学生进校、离校、课间、午间活动，都是他们常规管理的重点，工作时间长，任务繁重，但引导教师发展空间不充分，权利较小，部门利益不多。德育干部对此一度产生困惑。针对实际，学校及时调整德育处人员配备，适当增加津贴。当事中层干部体会到学校的关心，重视，以感恩的心投入工作。如此看来，学校决策者，在协调时要注意平衡原则的运用，让中层干部的职能责任大至一致，在考核上对工作难度大的应有所倾斜，才能确保内部的公平公正。
此外，决策者要充分认识：由于工作的广泛联系性，任何工作局部或环节上出现问题，决策者都负有不可推卸的领导责任。因此，一旦中层干部在工作中出现失误，校长首要的不是过多地责备，而是勇于承担责任。承担责任是为了让中层干部有良好反思的空间，总结教训，改进不足；放下包袱，以利再战。这也是关心、爱护中层干部，创设良性、积极的管理氛围，落实公平协调的必要条件。在承担中层干部工作失误的责任同时，
决策者要本着“分析原因、区别对待、采取补救措施”原则展开协调工作。对工作能力弱者，果断调整，加强学习，提升后再作安排；对工作方法不妥的，加强培训，不断提高管理艺术；对工作考虑不周的，令其限期改正；对人品欠佳，必须要严厉批评，同时依据有关规定给予必要的“处理”。总的来说，矛盾是客观存在的，决定了协调无止境。及时有效地协调会使中层干部产生安全感、归属感、责任感、使命感，有利于他们更好地开展工作。
从以上三点分析可以看出，管理文化建设、科学合理授权、以及及时有效协调这三方面有着密切的关系，任何一方都不能忽略。管理文化的建设，为科学合理授权奠定了良好基础，从而使授权得以实施，进而发挥中层干部的潜能，在多角度全方位的协调中，最大限度地营造出积极向上的管理氛围，从而推动学校工作。
二、优化管理机制
中层干部管理机制是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。因此，决策者要激起中层干部勤奋工作的积极性，就必须运用机制使其形成压力，发挥机制这个“能量转换器”的作用。
建立中层干部管理机制，重要的是在坚持“公平、公正、公开”的原则基础上，从以下几个方面做起：
首先，要对中层干部的工作实绩进行经常考核，并在适当范围给予公开，这样就会使工作实绩较差的中层干部看到差距，形成压力。这种考核我校分三个阶段进行，学期初进行“目标过堂”，对一学期的工作思路，工作目标到具体措施以及重点抓手都进行解读说明；期中召开“目标达成推进会”（小结汇报会）；期末进行“学校领导评议制与教职工民主测评”。
三个阶段使全体教工全程体验和感受中层干部的工作进程，从而使评价更具有客观性。特别是期末进行的测评是全面监督中层干部的良好途径。校级干部与教职工两方面的结合，使评价更加科学合理，前者强调中层干部的执行能力，后者强调中层干部的服务质量和工作作风。
其次，根据工作实绩决定奖惩机制，这会使他们产生驱动力和紧迫感。在工作实践中，我认为，鼓励是一种最好的奖赏。在师德表彰会和在平时的全校大会上，作为校长，我经常表扬中层干部。向大家介绍小学主管校长“忘我的”工作精神；中学部主管校长“大气、以智取胜”的做事风格；教学主任“严谨有序”的工作态度；总务主任“为学校发展，舍我其谁”的奉献精神，如数家珍般的展现中层干部的优势，不仅自己表示要好好向他们学习，还要求全体教职员工向他们学习。这种表扬，长此、及时、有效的进行，就逐步形成学校的价值观，引领更多教工勤奋工作。
再者，运用利益杠杆去驱动，使中层干部工作动力从部门成员那里得到压力和支持。我校的奖励分配方案，突出“以奖代投”的工作思路。对部门有特色的工作、提升学校整体发展的项目，拿出一定资金投入。支持工作，拓展渠道，强化效果。成功地进行了小学部校刊的发行、举办了有特色的德育研讨会，完善了教育教学奖励机制、编印了校本教材“礼仪风采”、配备有特色的校园文化设施等等。这些项目的落实，极大地鼓舞了中层干部和他们的部门成员，使他们在体验工作辛苦的同时品尝了成功的愉快，成就感油然而生，工作积极性不言而喻。同时鞭策了工作特色不浓，效益不高的部门管理者，因为工作无生机部门成员就不满意，自然中层干部就有压力。
最后，要尊重并相信每位中层干部都有潜力可挖，给每个人以发展空
间。任何组织中相互尊重来源于相互理解，而理解基于沟通。良好的沟通可以使管理更加有效。这一点，我们做的很好，学校在重大举措出台前都充分征求相关中层干部的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同角度提出质疑，使决策更加完善，成为集体智慧的结晶。
而当中层干部之间发生矛盾时，引导他们相互多看别人优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重，相互激励，才能共同发展；当中层干部同教师打交道发生冲突时，作为决策者，首先就应该维护他们在群众中的威信，这对保持中层干部的威信非常重要。其次对中层干部的批评注意方法和场合；切忌偏听偏信；处理相关问题要特别注意公正。
只有这样在沟通、理解、尊重中使每位中层干部保持良好的心态，在各自的岗位发挥自己的能力，提高工作效率。
三、促进管理良性循环
管理中层干部的目的，是促进干部队伍内部形成积极向上的工作氛围，这其中不仅需要有强大的约束力更要挖掘出取之不尽用之不竭的动力，才能使管理进入良性循环状态。也就是说决策者要使中层干部能够持续不断地发挥作用，就必须“用养并重”，即在使用的过程中加强对其能力的培养。为此，决策者要有明确的认识：能力强，能独挡一面开展工作的中层干部，总让其拼命工作，而舍不得让其进修、深造。从表面上看，这似乎是对中层干部的关心，器重，而实际上贻误了这些人的成长，最终影响工作。养用并重，就是关心工作，体贴生活。
在关心工作方面，我认为应该做到以下方面：
首先，要使中层管理者的工作性质与工作能力相一致。美国管理心理学家赫兹伯格的观点：工作本身的性质、特点、要求与人的能力相一致，
这最能使人们感到兴奋、满足。因此，决策者对他们最大最好的关心是合理使用他们。
其次，要创造条件鼓励他们进修深造。我校利用校务会和提供阅读书目，学习政策法规文件与教育教学理论文章，提高个人修养，增强团队精神，开拓眼界，提升境界；学习专业知识，使干部们有了丰富的知识基础；学习管理方面的内容，培养灵活而扎实的管理技能；交流管理案例，提供广阔的天地，培养他们独立工作能力；外挂进修、考察、境外带薪培训等拓宽学习渠道，接受不同风格学校文化的侵染。多种形式的进修，使中层干部从不同的角度解读先进的办学思想、方法和特点。
再者，要提高能力使他们有发展后劲。加快他们知识更新的速度，防止其被知识更新的浪潮所淘汰。充分调研，本着缺什么补什么的原则，尽量使他们成为一专多能的人才。学校通过外请专家指导中层干部撰写论文，并提供发表论文的刊物，安排上评优课的空间，07、08连续两年，使三位主任顺利通过中学高级教师评定，使学校增强了学科指导力度。学校高速发展，形成多址办学格局后，急需干部。学校积极培训并推荐总务主任为校行政副校长，弥补学校行政工作空缺，这使他个人有了荣誉的同时学校也有了管理依托。极大的满足了他们事业的成就感。
在关心生活方面，要认识到，中层干部的工作很辛苦，他们要从全局出发考虑局部工作，直接面对群众执行学校决策，有的家中上有老、下有小，还有多年生病的家人需要照顾，他们往往要花费很多的时间和经历，才能做好工作，有时会产生小小的思想浮动。作为决策者，只有体贴他们的生活，才能使他们保持高涨的工作热情。学校可以借助资源为他们解决孩子入托问题、老人看病问题，使他们没有后顾之忧；身体不适时送上温
暖的问候，情绪不稳定时耐心疏导，消除思想、身体、心理障碍；逢年过节送上热情的祝福。这一切体现决策者对中层干部的情感投入。
从以上分析可以看出，学校管理工作显然是很繁琐，也很辛苦的，但对于管理者来说也是很光荣的。只要为了学校发展，为了教师成长，为了学生成才，中层干部管理工作就会得到人们的理解和支持。如果说一个好校长就能带出一所好学校的话，那么一位好中层管理者，就能用他的智慧和行动营造一个公平竞争，积极向上的小环境。学校管理者只要具有良好的人文素养和心态，就能带动整个学校形成健康的心态，从而使学校充满勃勃生机。而具体的管理过程中，建立健全管理机制，营造激励中层干部进行管理的氛围，引导中层干部发挥自身的协调作用，不断加强他们的协作意识，强化学校整体利益在部门工作中的重要性，如此，才能形成合作共赢的局面，共同推动学校的长远发展。
人力资源战略公司人力资源年战略规划
（人力资源战略）公司人力资源年战略规划
XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学
促销策略规划与管理
促销策略与管理 （人员销售；广告；促销；公共宣传） 促销组合 (Promotion Mix) (1)人员销售（Personal selling） 由销售人员向一个或更多的潜在顾客作产品说明，以鼓励其购买，促成交易。 *销售发表会 *销售员会议 *电话销售 (2)广告（Advertising） 由特定厂商以付费方式将他们的观念，产品，服务，经由各种传播媒介传给社会大众。 *平面广告 *广播 *产品外部包装 *产品内部附笺 *邮寄信函 *产品目录 *电影 *家庭杂志 *小册子 *海报与传单 *布告牌 *展示招牌 *店头广告 *企业商标，象征 *电视
网页
(3)销售促进（Sales Promotion） 经由短期的提供诱因以鼓励消费者购买本公司的产品或服务。 *竞赛 *大额奖金 *彩券 *奖品 *赠送样品 *展示 *操作示范 *优待券 *折扣 *销售点作秀 *低利贷款 *博览会，商展 *旧品低价 *赠券 (4)公共宣传（Publicity） *向报社发稿 *演讲 *研究会 *年度报告 *资助慈善事业 *捐献 *公共关系
沟通过程诸要素 影响有效沟通的要素 讯号 制码 解码 发讯者 收讯者 生活经验范围 生活经验范围
广告策略 广告（Advertising） 广告是非人力的沟通方式，透过付费媒介，且有明确的提供。这个工具绝不只限于商业机构；其它社会团体，基金会，或政府机关都用这个工具向公众提供信息。 DAGMAR Approach By Russel H. Colley［柯利］ Defining Advertising Goals for Measured Advertising Results 将各项广告目标化为可以测度的广告作业具体标靶。每一项“广告标靶”（Advertising goal），都是一项针对某类阅听人，应于某一定时间达成的，具体的沟通任务。此类广告标靶是否能达成，均可用DAGMAR的方法来测度。 广告目标 (1)告知的方式（To Inform） 告知性目标（Inform category） 介绍新产品；说明产品的新用途；告知价格变动；解释 产品的作用；介绍各项服务；纠正不恰当的印象；缓和 消费者的恐惧；建立公司的形象。 开拓性广告（Pioneering Advertising） 在于建立对产品的基本需求，告知该项产品是什么，有 什么用途，何处有供应。 (2)说服的方式（To persuade） 服性目标（Persuade category） 建立品牌偏好；鼓励消费者改用广告的品牌；改变消费者 对某些产品属性的重要性的认知；说服消费者立刻购买。 竞争性广告（Competitive Advertising） 目的是建立选择性需求；推广某个品牌的用途，特性和优 点，尤其是其它品牌所无者。
人力资源管理的战略规划及方案.
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划
［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团
价格策略规划与管理
（定价目标；定价策略） 成本定价策略 市场定价策略 价格是一种策略，也是市场中种种内在变化因素的外在表现。在市场中有种种看不到的潜在因素，包括了政治气候、社会心态、心理因素、国际环境等复杂因素，但是最终在市场中呈现出来的，却是外在表现的产物，以金钱数字为代表。
(6) 选择定价目标 (1) 维持生存( Survival ) 面临困境时的最大目标。短期而言，只要售价高过产品变动成 本，足以弥补部分固定成本支出，则可继续经营。 (2) 最大当期利润( Maximum current profit ) 短期内能把握市场动向，以求最大当期利润。 (3) 最大当期收入( Maximum current revenue ) 1 ?以求最大的当期现金收入； 2 ?在某季节中求最大的交易量(如圣诞节)； 3. ?服务于某种特定目标，以求创造新的营业额。 (4) 最大销售成长( Maximum sales growth ) 薄利多销：1低价会提高市场占有率； 2产品大量生产， 成本会降低； 3低价促销有助阻遏竞争者入场。 (5) 最大市场吸脂( Maximum market skimming ) 最适用于：1 ?市场有足够的需求量； 2 ?少量生产的单位成本 , 不超过提高售价的利益 ; 3 ?产品的高价格不会引来竞争者； 4. ?产品价高生产品质高的印象。 领先的产品品质( Product-quality ) 1. ?需要取得领导地位的条件和品质；领导价格; 2. ?通常订高价以收回高品质与高研究发展成本。 产品之定价方法与策略
订价的目的 基本上订价目的必须同时考虑三个范畴： 竞争： 即订价不可太高，以避免竞争厂商产生诱因进而扩充生产能量。 市场占有率： 即订价尽可能低于主要竞争厂商以扩大市场占有率。 企业的订价目的如下： 长期利润的最大化。 短期利润的最大 化。 销售量的成长。 市场的稳定性。 价格领袖的 维持。 排除潜在竞争者的进入市场。 加速边际厂商 的退出市场。 避免政府或社会团体的干涉。 保持通 路厂商的忠诚度与进货支持。 提升企业的形象与地 位。 让最终消费者认为合理。 创造顾客的兴趣与刺 激。 帮助其他产品项目的促销效果。 加速产品的周 转率。 (1) 利润： 即订价不可低于其投资报酬的最低水准。 (2) (3) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14)
价格策略规划与管理
价格策略与管理 （定价目标；定价策略） 成本定价策略 市场定价策略 价格是一种策略，也是市场中种种内在变化因素的外在表现。在市场中有种种看不到的潜在因素，包括了政治气候、社会心态、心理因素、国际环境等复杂因素，但是最终在市场中呈现出来的，却是外在表现的产物，以金钱数字为代表。
产品之定价方法与策略 选择定价目标 (1)维持生存（Survival） 面临困境时的最大目标。短期而言，只要售价高过产品变动成本，足以弥补部分固定成本支出，则可继续经营。 (2)最大当期利润（Maximum current profit） 短期内能把握市场动向，以求最大当期利润。 (3)最大当期收入（Maximum current revenue） ⒈?以求最大的当期现金收入； ⒉?在某季节中求最大的交易量（如圣诞节）； ⒊?服务于某种特定目标，以求创造新的营业额。 (4)最大销售成长（Maximum sales growth） 薄利多销：⒈低价会提高市场占有率； ⒉产品大量生产，成本会降低； ⒊低价促销有助阻遏竞争者入场。 (5)最大市场吸脂（Maximum market skimming） 最适用于：⒈?市场有足够的需求量； ⒉?少量生产的单位成本, 不超过提高售价的利益; ⒊?产品的高价格不会引来竞争者； ⒋?产品价高生产品质高的印象。 (6)领先的产品品质（Product-quality） ⒈?需要取得领导地位的条件和品质；领导价格； ⒉?通常订高价以收回高品质与高研究发展成本。
订价的目的 基本上订价目的必须同时考虑三个范畴： (1)利润： 即订价不可低于其投资报酬的最低水准。 (2)竞争： 即订价不可太高，以避免竞争厂商产生诱因进而扩充生产能量。 (3)市场占有率： 即订价尽可能低于主要竞争厂商以扩大市场占有率。 企业的订价目的如下： (1)长期利润的最大化。 (2)短期利润的最大化。 (3)销售量的成长。 (4)市场的稳定性。 (5)价格领袖的维持。 (6)排除潜在竞争者的进入市场。 (7)加速边际厂商的退出市场。 (8)避免政府或社会团体的干涉。 (9)保持通路厂商的忠诚度与进货支持。 (10)提升企业的形象与地位。 (11)让最终消费者认为合理。 (12)创造顾客的兴趣与刺激。 (13)帮助其他产品项目的促销效果。 (14)加速产品的周转率。
战略规划与管理
1、流程图
流程概况 流程目的确保公司的战略规划在有效开展企业外部分析，了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性；确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业的可持续发展；提供企业未来明确的目标及方向，使企业的每个成员理解企业的战略发展方向和策略。 适用范围适用于集团总部和各项目公司战略规划的制定、执行、控制和修正的总体过程。 术语和定义分管领导：执行部门的上级副总裁；决策委员会：公司领导、各部门分管领导。 参与部门流程中承担职责 总部发展部1.组织收集宏观环境研究、产业环境研究及内部运营分析。 2.组织编制公司的总体战略和战略规划方案，并提交评审； 3.组织各部门编制职能战略、各区域公司编制经营战略，并进行汇总和平衡； 4.负责公司战略的实施的监控、评估和改进工作。 总部相关部门1. 收集、研究和反馈相关专题信息； 2. 根据公司总体战略编制职能战略； 3. 负责相关战略的实施和反馈。 各区域公司1.收集、研究和反馈相关专题信息； 2.根据公司总体战略编制项目公司的经营战略； 3.负责相关战略的实施和反馈。 1. 评审和批准总体战略和目标体系；
分管领导 2. 审核公司战略规划方案和区域公司的经营 战略； 3. 审核战略执行评估报告和调整方案。 3.工作程序 3.1信息收集与研究 3.1.1发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的 政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、 产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需 求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各 区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经 济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中 提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信 息，以及负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专 业能力等进行分析。 3.1.2区域公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供 需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1.3产品、规划、设计等部门：负责收集国内外产品的发展动态、产品 发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研 究、新材料新技术的应用等信息进行分析。 3.1.4人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，人力资源状况、组织 管理能力等进行分析。 3.2信息汇总与分析 3.2.1以上部门及区域公司于每年年底或公司战略规划启动前两个月，将 相关信息以报告形式汇总至总部发展部。发展部对所汇总的信息 进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对 某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2发展部对汇总信息进行完善综合分析，内容包括但不限于：行业的 发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用
战略规划管理制度
战略管理制度 （D版） 发布日期：2014年12月08日实施日期： 2014年12月08日 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性、有效性及执行力，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司战略专项规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“公司”是指广西北海玉柴马石油高级润滑油有限公司和广西南宁玉柴马石油润滑油有限公司，“子公司”是指重庆长安玉柴润滑油有限公司和广西动力源科技发展有限公司。 3 职责 3.1 公司董事会 3.1.1 负责公司战略规划的审批。 3.1.2负责涉及公司中长期发展的战略专项规划的审批。 3.1.3 负责对战略规划相关重大事项进行裁决。
3.2 战略管理委员会 3.2.1 负责公司战略研究、战略方向、战略目标、战略专项的确定和战略方案选择。 3.2.2 审核公司中长期战略规划。 3.2.3 审核和批准职能部门/子公司战略规划。 3.3.4审核和批准公司战略专项规划。 3.2.5 审核和批准公司战略目标、战略专项分解指标。 3.2.6批准战略目标、战略专项开展实施和资源需求计划。 3.2.7定期监督、评价战略目标、战略专项指标完成情况，形成战略规划实施效果分析评价报告。 3.2.8研讨、协调并解决战略执行过程中遇到的重大事项，并形成下一步行动计划。 3.3 董秘办 3.3.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.3.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.3.3 组织战略管理委员会、职能部门/子公司年度战略会议，对公司机遇与挑战进行识别，并讨论和选择战略方向、目标和措施。 3.3.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.3.5 组织各职能部门/子公司制订职能战略规划。 3.3.6 组织公司战略专项规划的调研、分析和制订，确定公司战略专项的中长期目标和关键指标，形成中长期战略专项规划报告。 3.3.7组织战略管理委员会对公司中长期战略规划、战略专项规划的实施情况、实施效果进行监督、管理和评价。 3.3.8 对战略实行过程中存在的问题及战略管理委员会提出的下一步工作计划进行跟踪监督。 3.3.9 负责年度经营计划和经营专项执行、实施的检查、监督及诊断，并按季度形成分析报告，提交战略管理委员会。 3.4 财务部 3.4.1 结合现有经营计划管理和专项工作管理体系，负责将中长期战略目标和战略专项经营指标分解为年度经营计划。 3.4.2 负责组织各职能部门/子公司进行年度经营计划分解，将公司级年度经营计划指标细化分解为部门/子公司可量化指标。 3.4.3 负责定期(月度/季度/年度)收集各职能部门/子公司年度经营计划指标完成情况。 3.4.4 负责年度经营计划指标执行和实施情况评价。
企业人力资源管理战略规划
企业人力资源管理战略规划 （一）企业竞争战略的分析 阐述企业竞争战略分析的基本依据，以及选择竞争策略的依据和支撑点。 工作程序和方法： 1、分析企业是属于技术开发型竞争战略或是人力资源开发型竞争战略。前者是以职能组织为中心，主要依靠技术工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。两种竞争战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。（内部策略） 2、企业要在市场竞争中生存发展，可视具体情况采取产品廉价竞争策略或产品独特性竞争策略。廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜。产口若悬河独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场。事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”，所有成功的企业都是专注某一策略，务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势。（外部策略） 3、企业竞争策略的四个支撑点： （1）企业文化： 官僚式——规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。企业强调结构的正规化、管理的稳定性和持久性。 发展式——强调创新和创业，组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 家族式——强调人际关系，如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。 市场式——强调市场导向，以产品为中心，按时、按质、按量完成工作目标。 （2）生产技术：不同的技术装备（产品特征或客户特点）对员的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出具体标准和要求。 （3）财务实力：企业的财务状况直接关系到工资福利和保险、招聘能力、劳动关系户、职业技能开发等人力资源管理职能的发挥。 （4）人力资源管理制度：企业人力资源管理制度是规范企业员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准，科学有效的制度体系将有利于战略规划的实施，以及总体目标的实现。 企业的竞争战略与策略的制定与实施，是以发展提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源
策略规划管理
策略规划管理 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
D e p a r t m e n t o f I n d u s t r i a l a n d I n f o r m a t i o n M a n a g e m e n t H343500 STRATEGIC MANAGEMENT (策略管理) Fall 2008 Chinho Lin 53137 Fri. 9:00~12:00 AM Course Description: A systematic approach for strategic management will be introduced. The class will focus on general management of the strategic activity, or put it simply on strategic management. Course Learning Goals: The central objective of the course is to help students to bring the vision into a concrete reality. Rather than philosophizing in the abstract about the attribute strategic management, it offer practicing business students a disciplined process that facilitates the formulation and implementation of strategy to allow this demanding task of identifying and imprinting the vision of the firm to become a meaningful reality. Content Summary: 1. What is strategy and the strategic management process? 2. Evaluating a firm’s external environment 3. Evaluating a firm’s internal capabilities 4. Cost leadership 5. Product differentiation 6. Vertical integration 7. Corporate diversification 8. Organizing to implement corporate diversification 9. Strategic alliances
战略规划管理制度
战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、
战略规划工作管理办法
体系名称：战略计划 编码：SP-01-01 工业区开发有限公司 战略规划工作管理办法 公司名称： 批准人: 批准依据: 发布文号： 发布日期： 生效日期：版本：2013-01 发布范围：普发
工业区开发有限公司 战略规划工作管理办法 1目的 贯彻落实中海油海西宁德工业区开发有限公司（简称“公司”）战略目标和发展战略，规范公司战略规划管理工作，明确公司战略规划管理的职责分工、管理内容、管理程序等。 2适用范围 本办法适用于公司及所属单位。 3编制依据 3.1 《中国海洋石油总公司战略规划管理制度》，SP-02,2011,总公司。 3.2 国家及政府部门颁布的与本办法相关的法律、法规和政策文件。 3.3 《中国海洋石油总公司战略规划管理工作管理办法》，SP-02-01,2011,总公司。 3.4 《中海油海西宁德工业区开发有限公司战略规划管理制度》，SP-01,2012，公司。 4释义 4.1 总公司 中国海洋石油总公司统一简称为“总公司”。 4.2公司 指中海油海西宁德工业区开发有限公司。 4.3各部门 指中海油海西宁德工业区开发有限公司机关各部门。 4.4 所属单位 指中海油海西宁德工业区开发有限公司设立的全资或控股子公司、分公司、项
目组、项目筹备组。控股公司指公司直接或间接持有超过50%殳权或在董事会（或类似管理机构）享有多数表决权的有限责任公司、股份有限公司、合资企业、合作企业、合伙企业等。 4.5中长期发展规划 指在总体发展战略指导下，为了更好地指引公司可持续发展而编制的中、长期规划目标相结合的发展规划，一般规划期为5年以上。 4.6 五年发展规划 指依据国家五年规划的总体安排，规划期为五年，用于指导公司发展的综合性发展规划，每五年编制一次，如“十二五”规划。 4.7 五年滚动发展规划 指以五年发展规划为基础，分年度实施并逐年修订，指导重大投资项目研究和年度计划安排实施，规划期为编制年的下一年开始，向后延续五年，每年编制一次。 4.8 央企三年滚动战略和发展规划 指依据五年滚动规划和国务院国资委的要求，突出企业三年发展规划，重点 强调主业发展结构，落实规划的调整和执行情况，与企业负责人经营业绩考核相结合，规划期为编制年的下一年开始，向后延续三年，每年编制一次。 4.9 职能专项规划 指为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施 保障战略，包括人力资源规划、科技发展规划、信息化发展规划等。 4.10 专项规划 指在总体战略规划目标指导下某一特定业务所制定的战略规划，是对总体发展规划在特定领域的延伸和细化，是总体战略规划的子战略。 4.11 专题规划 指在总体战略规划目标指导下，以专项规划为依据，就某一专题编制的专业性规划。
人力资源战略规划的步骤
人力资源战略规划的步骤[1] 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容： 一、调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 二、企业人力资源需求和供给情况预测 企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企 业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、 本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。
集团人力资源战略规划
集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在
战略规划管理制度
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现宏华公司的高速发展，特制定本制度。 第二条本制度中的宏华公司战略规划是指宏华公司在充分保障下属控股子公司经营自主性的前提下，所做出的宏华公司中长期发展战略规划。 第三条本制度对宏华公司战略规划的流程、周期与内容做出规定，是宏华公司开展战略规划工作的依据，宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）必须遵照执行。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第二章战略规划管理机构 第四条宏华公司战略规划的管理机构包括宏华公司董事会、宏华公司总经理办公会和宏华公司战略投资中心。 第五条宏华公司董事会是宏华公司战略规划的最高决策机构，其职责包括： （1）审批宏华公司战略规划； （2）审批宏华公司战略规划年度调整提案； （3）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条宏华公司总经理办公会是宏华公司战略的审核机构，其主要职责包括： （1）审核宏华公司战略规划，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （2）审核宏华公司战略规划年度调整提案，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （3）审议宏华公司下属控股子公司战略规划，形成决议，提交子公司董事会审议批准； （4）审议宏华公司下属控股子公司战略规划年度调整提案，形成决
议，提交子公司董事会审议批准； （5）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第七条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司战略规划议题时，下属子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条宏华公司战略投资中心是宏华公司战略规划的执行机构，其职责包括： （1）组织制订宏华公司各项战略规划管理制度； （2）组织制订宏华公司战略规划，对宏华公司战略规划进行年度调整； （3）建议并审核下属子公司战略规划，审核下属子公司战略规划的调整； （4）组织进行宏华公司战略规划相关重要问题的研究； （5）监督宏华公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求 第九条宏华公司战略规划包括宏华公司战略规划和下属控股子公司战略规划。 第十条宏华公司战略需要包括以下内容： （1）宏华公司战略总结与环境分析：对宏华公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）宏华公司战略规划：分析并确定宏华公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； （3）宏华公司核心业务发展战略：规划宏华公司核心业务的发展战略、盈利模式和支持体系； （4）宏华公司财务指标规划：对宏华公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第十一条下属控股子公司战略需要包括以下内容： （1）下属控股子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）下属控股子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同宏华公司战
企业物流战略方案规划与管理
企业物流战略规划与管理过去，我国企业很少认识到物流的战略作用，物流重要的商业价值一直没有得到广泛利用或认同。现在，企业物流已经受到大多数行业与市场的重视。物流、已经与企业的发展战略紧密联系到一起了！将物流和企业的生存与发展直接联系起来的战略说法，对促进物流的发展有重要意义，企业不追求物流的一时一事的效益，而着眼于总体，着眼于长远，于是物流本身战略性发展也提到议事日程上来。事实上，对物流与供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，使物流成为一个真正的战略问题，并把物流推向了企业战略的核心地位。面对激烈竞争的市场形势，我国的企业必须重视物流战略的规划与管理，要做好企业的物流战略规划与管理必须从以下几个方面着手： 1. 从管理角度发展物流 现代物流是一项科学的系统管理方法，所以企业在发展物流的时候，必须要从管理角度去发展物流。随着科学技术的日新月异，越来越多的新思想、新方法运用于企业经营的战略规划和管理作业，增强了企业应变市场的能力。在所有改进企业经营管理的措施当中，现代物流技术合理高效地参与，正愈加成为企业赢得市场优势的重要手段。在人们发现从降低生产成本和更新产品上无法再取得像从前那样的竞争优势时，物流变成了可以挖掘的新的利润源泉。它不仅可以降低生产和销售成本、提高服务水平，还有助于整个社会资源的合理配置与优化！
2. 企业物流战略规划原则 企业物流战略的研究制定、物流管理活动的组织开展、物流职能与其他职能的相互协调，必须有战略思想进行指导，我国企业物流发展规划首先必须坚持以下几个重要原则： ◆依托总体，协调发展◆长期规划，分段实施 ◆面向未来，适度超前◆管理创新，服务制胜 ◆一元规划，多元推进 3. 确立物流在企业中的战略地位 现代物流是一个企业流通组织形式和服务方式的重要组成部分。一个企业物流发展水平反映了该企业对流通和产品服务组织化、系统化的程度。也就是说，它可以是企业竞争力的重要组成部分。许多企业的经营者越来越清楚地认识到物流与经营、生产紧密相连，它已成为支撑企业竞争力的三大支柱之一。企业内部物流系统和外部物流系统成为一个企业重塑竞争力的重要手段和方式。物流在激烈竞争的市场经济中已经在企业战略中占有一席之地！ 图：企业物流战略规划与管理战略构建企业核心竞争力 《哈佛商业评论》的一篇文章“基于能力的竞争”中，作者分析了零售业巨人沃尔玛公司取得巨大成功的原因。在说明沃尔玛致力于通过天天低价和
公司人力资源战略规划
某公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效
管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团