医药商业企业模式的探讨

医药商业企业模式的探讨

随着药品流通空间的进一步压缩，流通环节的减少，大量药品传批企业在药品价格、经营品种、药品配送、服务质量等方面都已经难以适应市场需求，可谓步入了沼泽。快批以规模形成集中采购，以较低价格向下游中小医院、零售终端、医疗门诊等销售药品，最重要的是现金结算，增加了企业现金流，因而获得了较快的发展。但也有人认为快批缺乏独家核心竞争力，容易模仿。而快配一方面能满足“多品种、小批量、快节奏”的市场需求，另一方面也将使医药商业生成比药品批发更高的利润。到底有没有一种商业模式能够综合各类模式的特色，而又回避其劣势呢？答案是肯定的，那就是复合型医药流通模式。７月２２日，在勃林格殷格翰于珠海举行的一次新品上市推介会上，一些经销商（主要是医药流通企业）在记者面前自嘲：“大家都是搬运工。”事实上，医药界抱怨商业难做至少已经持续了两三年时间，当前０．５９％的行业平均纯利率的确让许多商业公司对未来的发展感到头痛。有业内人士甚至表示，中国目前平均每３天就有３家医药商业公司倒闭，而２００６年对于中国医药商业而言更是一个“拐点”。因为在２００３～２００５年，我们国内的医药产业已经发生了很多并购和重组，但那仅仅是序幕，还不是真正意义上的并购。而２００７～２００８年应当是中国医药产业的一个低谷，也是业外资本进入医药产业的最佳时期，此时才是真正

意义并购的开始，也是医药商业格局重新“洗牌”的时期。那么，中国医药流通领域到底由哪些商业模式所占据？哪些商业模式将是未来发展的趋势？哪些商业模式更有机会在市场激变前夕成就“巨无霸”型的医药流通企业？

传批沼泽

对于那些曾经在计划经济年代从事药品流通的人而言，深深打上了时代烙印的药品购销、价格制定、经营模式、调拨方法等等，相信还不会从记忆中抹去，也很难抹去。计划经济年代的药品流通事实上就是一种药品购销活动，药品经营企业实行全国统一规划，省以下统一管理，药品计划调拨，经济统一核算，购销实行“三级批发，一级零售”，层层下达指标，层层调拨，药品进口统一掌握，层层分配。医药批发商是“贵族”，医院是“孙子”，要送礼才能拿到药。说得更详细一些，就是中国医药集团公司在各省区建立了省、市、县三级药品经营网络，成为药品供应的主渠道，随后又在各省区内组建多个“二级站”，负责对辖区各县市公司的货源供应和业务指导，形成了以二级站为主体、按商品自然流向调拨的药品供应网络。这种经营形式延续到１９８３年。这种计划经济年代的药品流通模式经过２０余年的变迁，已经难以适应市场发展之需，事实上也已经瓦解，或者在革新以后形成以区域性传统药品批发为主要业务的企业，简称传批。

目前全国医药流通企业总数约达到１．６万家，大部分还是传批。但随着药品流通空间的进一步压缩，医药流通环节的减少，大量

药品传批企业在药品价格、经营品种、药品配送、工作效率、服务质量等方面都已经难以适应市场需求，可谓步入了沼泽之地。如江西赣州某国营药品传批企业，与新兴的药品快批企业、大型药品零售企业相比，其在价格、服务、配送、效率等方面都已经被甩在后面，其经营的药品零售店面也不得不进一步撤并。即便是民营药品传批企业，虽然其经营方式更为灵活，但由于受商业模式的制约，多数企业往往难以突破区域限制，随着各种新兴商业模式的冲击入侵，它们的领地也不断地被占领，市场前景不容乐观。但在近期内，也就是在中国出现巨型医药流通企业之前，它们仍然有生存与发展的空间。

快批潜忧

药品快批业务多是从传批分割出来的，例如药品快批领军企业九州岛通公司更多地是在取代计划经济时代药品批发“二级站”的基础上发展壮大的。医药快批成为一种被人们加以研究的医药流通模式也不过是近年的事，但在这些年里，该商业模式以令人惊讶的速度在发展，目前全国药品快批企业估计已经有上千家。代表性的企业是湖北九州岛通集团、国药控股湖北新龙药业、徐州淮海医药、山东海王银河医药等等。其中，九州岛通公司２００５年完成了１１０亿元的销售额，继续排在中国医药商业销售排行榜前列。药品快批行业呈现出欣欣向荣的局面，它继承了传批的药品调拨性质（也不是倒卖药品），但改变了业务模式，即它以规模形成集中采购，以较低的药品价格向下游中小医院、零售

终端、医疗门诊等销售，最重要的是现金结算，除去了医药流通领域的多年沉疴——赊账行为，增加了企业现金流，因而获得了较为快速的发展。但有人却认为快批未切入医药主流市场，缺乏独家核心竞争力，容易模仿，因此前路迷茫。

快配崛起

药品零售企业和医疗机构是药品流通的销售终端，需要直接适应“多品种、小批量、快节奏”的市场需求。市场环境和药品的特殊性，使得零售企业和医疗机构需要储备大于或略大于需求量的药品以便提高现金流量，占领和开拓市场，确保医药卫生服务顺利进行。但过剩的药品储备又会使药品销售终端负担加重，消耗不必要的人力和物力，占据过多的资金，增加药品成本。尤其是有相当一部分的药品消费具有季节性（如消化系统药品、呼吸系统药品等），这些药品的种类和数量会随季节有较大的改变。

传批和快批都难以满足“多品种、小批量、快节奏”的市场需求。但药品快速配送（简称快配）一方面有可能满足这样的需求，另一方面也将使医药商业生成比药品批发更高的利润，这无疑是医药流通企业突破利润难题的一个方向。这一点已经被一些具有战略眼光的企业所认识。

广东英达尔药业４年前就开始了专业的药品配送业务，如今其业务发展迅速。该企业董事长徐鸣表示，药品快配企业的优势价值在于：瞄准市场需求，采销对路的品种，以较低的价格把药品快速配送到终端手里，并且最终形成一个工业、商业和零售终端的

商业价值链。

据了解，目前九州岛通集团已在向快配方向转化，今年其在武汉地区的药品配送业务得到了很大的加强，其配送速度有了一定提高，但距离市场仍然有较大差距。因此制定科学路线，加快药品配送速度，已成为该企业今后的一个重要方向。

而国药控股也在加强这方面的业务，如国药控股广州公司，其自主配送业务已覆盖广州２００公里范围之内，形成了较为强大的配送能力。

复合探路

目前的市场情况是，区域性市场往往是多种医药商业流通模式并存，有种种细分市场的行为存在，它们是不同医药商业公司呈现出来的特点，以南京医药商业市场为例，南京医药股份主要以经营西药品种为主；南京华东医药销售渠道主要在医院，药店是弱项；南京药业主要做中成药；南京国盛药业主要做小医院；民营南京天营医药、南京海邦医药主要做药店。

然而，区域市场上的医药流通业务总量是相对稳定的，细分市场让一些商业公司获得了生存与发展的基础。但分散的业务构成让多数医药商业公司规模都不大，在中国医药商业对外开放的背景下，这些公司显然难以与实力雄厚的跨国医药流通公司相抗衡。那么，到底有没有一种医药商业模式能够综合各类医药商业的特色，而又回避其缺点与劣势呢？答案是肯定的，那就是复合型医药流通模式。事实上，重庆长龙医药产业管理有限公司就是一个

复合型的医药流通企业。该企业旗下拥有十余家医药公司，这些公司核心业务大多各有侧重。如其旗下的重庆威龙药业侧重于药品批发配送；重庆长龙药业、重庆天圣药业、重庆威普药业偏重于医院纯销和药品调拨；重庆绿茵生物医药、重庆康济药业侧重于医药保健品总代理、总经销；重庆奇美药业专门经营某品牌产品；重庆渝黔医药、重庆南川医药、重庆黔江医药、重庆长龙秀山医药则将区县级批发与零售配送结合起来，形成区域性的配送中心；另外还有一家经营医疗器械的商业公司。无论重庆长龙实际经营业绩如何，它所推行的复合型医药商业模式至少与诸多医药流通企业迥然不同，这应当是未来医药商业的一个方向。然而，重庆长龙也不一定成为未来复合型的范本，将来的复合型医药流通企业，更有可能像美国两家最大的医药商业公司麦卡森公司和卡迪诺健康公司。麦卡森公司的商业模式包括在美国、加拿大和墨西哥的医药流通分销业务；为医院、药房提供医药自动分销系统、医药管理服务以及为药厂、药房提供市场咨询支持服务；为内科和外科的日常供应、相关设备及物流配送等提供服务；为各种健康相关组织提供软件、服务、支持，以提高病人安全性、降低成本、更好地管理资源和营业收入的产品组合服务。卡迪诺健康公司的商业模式包括为医院、药店提供医药分销渠道、提供第三方物流及分装等服务；放射性药物的制造、管理、运输服务；提供以医院和供应商需求为导向的自动化相关信息服务，包括临床和药房管理信息系统；从事包括独家药品配送系统在内的药品

制剂开发和销售。国内的九州岛通也在走复合型道路，其一方面继续从事药品快批业务，另一方面加强药品快配业务；国药控股同样如此，它通过控股湖北新龙药业切入药品快批领域，而目前它又在加强药品分销、配送能力，走上复合型的道路。

宝洁公司商业模式分析报告

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析

目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。

医药商业企业运作三大模式

★★★文档资源★★★ 摘要：近几年来，我国医药市场改革的不断深入，医药市场呈现出了新的局面。本文分析了我国医药商业各个时期的运作模式，对应当今医药市场特点,分析医药商业企业运作的几种模式及其特点，在此基础上提出了佣金制下的工商联合新模式。论证了医药商业企业运作新模式将更有效的发挥社会效益和经济效益。 关键词：医药商业企业运作模式结构功效 当前，我国的医药市场正处于改革发展的关键时期，国内医药商业企业将面临着外国医药商业大公司的挑战。在危机与机会共存的今天，迫切需要寻找一种既适合国内医药市场特点又具有先进的管理理念的新的医药商业企业运作模式。 我国医药商业运作模式分析 计划经济的分级批发模式 计划经济时期药品流通基本上属于国有专营，全国医药商品产销计划需要衔接、平衡。药品按照国家计划生产，统购统销，价格上实行统一控制，分级管理。由中国医药公司统一规划，一、二、****批发层层下达指标，层层调拨。进口药品统一掌握，由一级进口后，层层分配。 这种模式把药品作为一种特殊的商品专营，虽然规范了医药市场，为我国药品流通的有序发展打下了基础，但这种模式的时代局限性和发展弊端是：一级站都设在东部地区，对西部地区的辐射力度不够。西部地区缺医少药，人民的健康难以得到保障。这种4级批发模式造成了药品流通效率低下，流通速度慢成本高，导致药品价格增高。所有药品全由国家专营，导致医药流通行业内缺乏竞争，不利于医药流通业的发展。这一医药流通模式现在基本上不复存在，但其对国有医药商业企业的影响深远。 改革开放以来的多渠道模式 我国的医药流通领域的市场化改革，打破了医药流通业的国家专营的局面。引入了集体、民营等所有权医药商业企业，加速了医药流通领域的竞争。 目前存在的渠道主要有：药品生产企业→药品零售企业→消费者；药品生产企业→药品批发企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）；药品生产企业→药品零售连锁企业→药品连锁企业门店→消费者；药品生产企业→医院药房→临床医师→患者（消费者）等。 这种多渠道模式存在的问题是：药厂生产的产品到最终的消费，往往有6至7个流通环节，结果造成无序竞争、过度竞争现象严重。从商流的角度看，药品出厂后大多需经过批发企业、零售（连锁）企业或医院药房等多个环节才能到达消费者，多次商品所有权的转移势必要影响到药品的流通速度，同时也增加了药品的流通费用，造成药品价格过高。从物流角度分析，这就是导致我国医药商业流通质量低下、流通费用过高的根本原因。 现代医药物流运作模式 以现代医药物流运作体系为基础，在完全符合GSP条件的前提下，在高效利用人力资源的基础上，借助现代化信息技术，不断更新改造管理信息系统，实现药品编码管理，药品批号管理，药品补货管理等现代化物流管理思想，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标管理模式。例如，湖北九州通医药有限公司是一家专营各类中药饮片、中成药、化学原料药、中药材、化学药制剂、抗生素、生物药品、生化药品、诊断药品、保健品、医疗器械的大型医药批发企业。该企业以现代医药物流运作体系为基础模式，操作方式如下：药品采购：公司设有独立的市场采购部，该部门将药品的采购按药品的剂型划分。根据药品生产企业主要产品的剂型划归不同的采购员负责。在采购过程中要求所有厂家的相关资质和药品的相关资质材料齐全。采购员要对所采购的药品有充分的了解，确保药品质量。 药品仓储管理：采购的药品在入库前，质量检验部门检验药品质量、药品的相关材料和生产企业的资质等资料。药品库存管理按剂型划分，根据不同剂型的药品的保存特点，划区

从三个层面探讨公司商业模式.doc

从三个层面探讨企业商业模式() 物业管理纠纷 物业管理维权 物业管理费 物业管理员 物业管理条例 物业管理职责 物业管理服务 物业服务企业应该不断拓宽自己的经营渠道，开辟广阔的赢利空间，利用物业管理特有的资源开展多种经营，这也是做好物业服务的一项重要内容。企业的商业模式主要包括五个要素：目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战

物业服务企业应该不断拓宽自己的经营渠道，开辟广阔的赢利空间，利用物业管理特有的资源开展多种经营，这也是做好物业服务的一项重要内容。 企业的商业模式主要包括五个要素：目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战略控制活动的价值保护。几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。 商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。 企业的商业模式主要包括五个要素：目标客户的价值需求、产品或服务的价值载体、销售和沟通的价值传递、业务运作的价值创造、战略控制活动的价值保护。几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。 从企业整体运作层面探讨 企业拆分法。往往出现这样一种现象：一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。这是因为新公司一切全是从零开始，老的公司有老的商业模式，包括老的企业文化，老的组织结构，最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。

企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析

企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析 按：以下均来自于14年年报一、经营模式 本集团是布局于中国医药健康领域全产业链的企业，本集团的业务从产业前端的原料药和制剂的研发生产到流通环节的医药商业，再到产业终端的医疗服务和零售，以及诊断试剂、医疗器械的生产和销售都有相应的布局。 近年来，本集团在国际化业务的开拓方面也取得了不错的成绩，实现了制剂产品的出口，并且规模日益扩大；对以色列Alma Lasers的收购使得本集团在激光手术治疗领域站在了细分市场的国际前列。相对于其他一些以单一业务或者单个或多个单项核心产品为业务基础的公司而言，本集团这样的业务布局能够最大程度的分享到中国医药健康行业的持续高速增长机会，并能通过业务板块间的资源共享产生协同效应，同时，还能规避细分行业的波动带来的业绩风险。 在过去几年，本集团的经营业绩保持了较高速度的持续增长，持续为股东创造价值。 本集团能取得这样的经营结果，既得益于对存量资产和业务的管理和经营能力的不断提升，也得益于

围绕主业持续不断的通过投资和并购扩大营业规模。 在运营与投资相结合的具体方面，本集团经营的主要业务可以划分为：药品制造与研发（含原料药和制剂）、医药分销与零售（主要是国药控股股份有限公司的流通和零售业务）、医学诊断与医疗器械（含诊断试剂、手术耗材、医疗器械）、医疗服务（医院业务）四个板块，每个业务板块均由专业化的运营管理团队进行经营和发展。 各管理团队除做好存量业务的管理和发展之外，都会按照本集团的战略目标，围绕其核心产品和市场定位寻找投资并购的对象。对并购标的的选择，本集团有自己的成熟逻辑，即关注拥有特色品种的各类规模企业，业主中有壁垒的高价值产品。完成并购后，本集团将在生产研发和销售的各个环节对并购对象 进行整合，整合以提升效率、压缩成本、拓展市场空间为目的，使得并购对象能迅速融入本集团已有的生产、营销和管理体系，借助自身资源迅速提升产品竞争力。 在Alma Lasers的案例中，2013年初的收购使本集团进入全球美容激光手术治疗领域并位列前茅，收购完成后通过制定发展战略、人才引进、产品研发储备、整合业务、市场拓展等经营管理措施的落实，

上市企业盈利模式国内外研究现状-

上市企业盈利模式国内外研究现状- 上市企业盈利模式国内外研究现状* 论文导读:： 准则体系于 2007 年 1 月 1 日起在上市公司中执行。 上市企业盈利模式国内外研究现状*。 论文关键词： 上市公司，盈利模式，研究现状传统的理论和企业经营实践中的误区，使得我们对企业盈利模式认识不到位。 难以有效地指导企业的发展战略，尤其是难以培育出有高盈利能力的企业。 而这正与企业追求利润最大化的宗旨是相违背的。 企业的盈利模式是在与竞争对手的角逐中，设计和实施的可为企业带来显著、持续利润的经营方式，是其特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构 1。 成功的盈利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性 2。 上市公司是企业形态中的特殊群体。 上市公司群体不仅对于促进建立并完善现代企业制度、优化资源配置、深化我国经济体制改革、提升企业竞争力等方面发挥着积极和重要的作用。 这使得我们对上市公司盈利模式的研究显得尤为重要。 因此，有关盈利模式的研究开始不断涌现。 这些研究成果对企业的经营发展具有重要的指导和借鉴意义。

本文通过对企业盈利模式以及上市公司盈利模式的相关研究进行汇总、梳理和分析，指出盈利模式研究现状、存在的问题并提出需要进一步深入研究的方向。 一、我国有关盈利模式研究概述通过对 CNKI 博硕士论文及期刊全文数据库进行检索。 以盈利模式为检索关键字，在文献标题中进行检索，检索出文献共计 733 篇上市公司，其中期刊论文 622篇，博士论文 0 篇，硕士论文 95 篇，会议论文 16 篇。 在检索结果里，搜寻有关上市公司的相关研究，只有 3 篇期刊论文，针对性研究文献非常少论文开题报告范例。 （见表 1）。 表 1 盈利模式相关文献检索情况另外，还有众多国内学者有关盈利模式的研究集中于证券公司的盈利模式。 他们分别从券商的经营模式、企业战略、资源投入和企业竞争行为等来分析券商的盈利来源，盈利结构，探索新的盈利模式。 目前，我国证券公司经营主要存在的问题包括如资产规模小，业务单一、创新能力不足上市公司，且缺乏有效的内部控制机制等(王开国,2003) 17。 吴晓求(2004) 18 认为我国证券公司盈利模式存在很多弊端，券商普遍缺乏核心竞争力，缺乏财富积累机制。 他提出中国券商盈利模式应该向服务盈利模式转变，从而带动

营销模式商业模式的价值逻辑

商业模式是企业的赢利逻辑。利润源于价值创造。营销模式是商业模式的重要手段和实现形式，是企业营销的竞争规则，是利润创造的价值逻辑。 正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” 什么是模式？模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式？战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。 在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。 战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰?凯琳与罗伯特?彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。 如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。 战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。 营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。 根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。 因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。

医药供应链管理思考

供应链与现代物流 我国医药行业物流的现状如何,其实已不用 在此赘述,许多专家学者都有专门论述。国家相 关部门也正是从改变这一落后作业现状出发,开 始了对医药商业企业物流体系建设的大力扶持, 一大批国债资金都投入到了医药物流项目上。 在我国医药行业,供应链管理与物流管理的 概念在许多人的头脑中较为混淆。纵观我国医药 行业的巨头们,大家提到现代物流这一概念的 多,供应链管理的少;对二者的关系也还没有一 个清楚的认识。其实,我们可以根据1998年修 订后的“物流”的定义来明确地认识一下二者的 关系: 物流是供应链过程的一部分,它对原产地到 消费地的有效率且高效的货物流和货物储存、服 务及相关信息进行计划、实施和控制,以满足顾 客的需要。之所以会混淆物流的概念,主要是物 流事实上是一个企业内部的功能环节,同时也是 一个广义的概念,它所涉及的是供应链上物料流 和信息流的管理。这有点类似于市场营销作为一 个概念与市场营销作为一种功能范围之间的混 淆。 早在1982年,著名的管理大师。衍ver和 Webber就应用了供应链管理这一术语。通过在销售渠道研究、协调与合作、生产与分销网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究给予了扩大和完善,形成了供应链管理的 理论和实践。 那么什么是供应链呢?供应链是 用过程观对企业活动的一种描述,即 企业从最初获取原材料到转换成最终 产品、直至交付给最终用户的整个生 产、销售过程是由若干“供”一“需” 环节作有序链接的。供应链包括了在 企业内、外制造产品和提供用户服务 的增值链中的全部功能。因此,供应 链涉及两个以上通过物流、信息流和资金流关联 在一起的法律上独立的组织。由于目前的企业往 往是多产品的,供应链实际上是以自身企业为核 心的全部增值过程(或活动)的网络。 而供应链管理则是对供应链所涉及组织的集 成和对物流、信息流、资金流的协同,以满足用 户的需求和提高供应链整体竞争能力。简言之, 供应链管理就是优化和改进供应链活动,供应链 管理的对象是供应链的组织(企业)和它们之间

商业模式与企业发展的关系

商业模式与企业发展的关系 ——招商王小婷每个成功的企业都有它们各自的因素，也都要一种适合企业发展的商业模式。而商业模式是连接和实现顾客价值与企业投资价值的交易结构安排，大家都知道科学技术是第一生产力，那么商业模式就相当于生产关系。 商业模式就是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案，企业是否赢利就是和企业的商业模式是息息相关的。 管理学大师彼得·德鲁克就说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”提到保健品，我们便会想到“脑白金”和“黄金搭档”，各大电视台都日夜在播放这两个产品的广告包括超市药店。大肆的广告宣传，使脑白金与黄金搭档成为家喻户晓的保健品，并且脑白金出品4年后就上市了。然而我们一直不知道的就是脑白金和黄金搭档的幕后老板也是《征途》网游的老板巨人集团。1993年主要做电脑业务的巨人因国际电脑公司的介入业务受到重创，于是巨人开始寻求其他发展路线。当时中国正掀起房地

产和保健品热，巨人集团也开始投入到这两个行业开始迈向多元化经营之路。但是巨人开始走多元化发展路线时并没有策划一套属于自己企业的商业模式，只是一味的跟风实行了错误的多元化经营战略，没有做到脚踏实地；如将生物工程的流动资金挪用到房地产的建设中导致房地产没有建设好时，生物工程也崩塌了；并且当时公司管理体制中也存在极大的问题；也因公司的一个环节出现问题使整个公司面临倒闭破产。1999年巨人吸取前期的失败经验，调整发展战略，脚踏实地的针对性经营。先是把生物工程做好从中获得巨额利润，之后开始了一系列资本运作，再次出现了实现多元化经营的端倪，首先是入股金融业，分别成为华夏银行的第六大股东和民生银行的第八大股东；接着就是进行新一轮的公司内部股权调整，把保健品业务从巨人帝国中剥离出去，通过出售业务获得巨额资金；最后有了资金，开始出击中国互联网增长最快的产业之一——网络游戏。无论是脑白金还是《征途》网游，巨人都是通过对消费者的了解快速切入市场。从1999年开始虽然巨人一样是走的多元化经营战略模式，但是这次巨人是脚踏实地经过策划了一套符合巨人发展成功的商业模式。 从巨人集团的兴衰史可以得出成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心

关于商业模式的思考共9页文档

关于商业模式的思考 神州泰岳我持有也快一年了，目前只有微利。对于这样一个企业，如何对其估值，用传统的资产估值法会明显低估，重点考量其成长性仅用现金流量折现法又可能过度高估。对于这个一个有新的商业模式的企业，究竟应适用于怎么样的估值体系？它的商业模式到底是什么？它的本质和关键又是什么？对这些问题的思考，直接决定着此次投资的成败。为了搞懂这些问题，我又认真学习了有关商业模式的知识。现记录如下：早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到90年代随着网络普及才逐渐流行开来。直到现在风投和创业者们开口言必称“商业模式”。 我理解，简单地说商业模式就是赚钱的途径或方式。网上给出了标准的“定义”：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。”在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。 在综合了各种概念的共性的基础上，人们对商业模式提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括： 价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体，即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。 分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系，即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。 价值配置，即资源和活动的配置。 核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络，即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。 成本结构，即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型，即公司通过各种收入流来创造财富的途径。 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。 第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不

各大型医药集团营销模式

各大型医药集团营销模式 1《吉林修正药业》 金朝同时总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。应该 来 说，东北民营企业的成功，大多数不是因为企业老板的个人技术发明或者是有多 么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。鉴于东北和 山东的天然紧密 联系，山东又是儒家文化的发源地，所以，儒家的“仁、义、礼、 智、 分的信任，是一种水乳交融的关系。在这种关系背景下，企业是想真正发展的干大 事 的，真正关心员工的发展和生活质量的提高。修正最朴实也最让员工玩命的一句 话是：“就是要真正支持你们致富赚钱。”从 1999年开始，应该说，修正造就了很 多的万元户，几十万元户，很多的百万富翁，好几个千万富翁，几个亿万富翁。不 要忘记，这主要是通过一个单品为载体完成的，就是斯达舒。 一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥， 从团队的角度， 和修正非常类似。珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是山东人。珍奥基 本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。当然，珍奥的成功也 是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿 万富翁。一个是OTO 业，代表了中国中药发展的标准和典范； 一个是保健品企业， 代表了中国保健品发展的标准和典范。 他们都已经注定要成为行业的老大。 看样子， 东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。 从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业 是怎 么倒下的。从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外 资，都是团队的失败。至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础 机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。这个问题解决好了，团队问题才能根 本上解决好。但事实上，大部分并没有解决好。这方面的投机取巧，最终是搬起石 头砸自己脚。没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？这种用人思想发 展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。 招谁的商？就是招应聘人员的 商，这实质反映了企业经营的黔驴技穷，这类企业并 不少见。作为经营者必须引以为 鉴。 OTC 营销制胜，网络为王。修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。不 怕粗 糙，不怕风险，上去就搞，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这 种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全 国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。尽管起始并不是所有的市场都做 的很好，甚至很多是几换省总，赔了一两年，但毕竟是谋局全国。当然，开始资源 的投放集中投放几个样板意义的市场。比如河南、山东、吉林、江苏、四川。在这 些重点市场引爆以后，销售疯涨，成型的经验开始在其他已经有布局基础的市场推 广，全国市场逐步全面开花，并且都进入市场发展的良性循环。以河南为例，在1999 年，斯达舒单品回款6000多万；信”的人文文化事实上奠定了他们成就大事的思想基础和基本方法。 可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大 在技术研发、生 产、营销三大核心板块，主要干部要么是吉林人，要么是山东 这一团队比较适合做 营销导向性市场拓展，他们对企业忠诚，企业对他们有充 了, 人。

供应链管理企业的新商业模式研讨

深圳大学 本科毕业论文（设计） 题目: 供应链治理企业的新商业模式探讨 ——基于怡亚通的案例分析姓名: 林俊浩 专业: 工商治理 学院: 治理学院 学号: 2004041292 指导教师: 刘莉 职称：教授 2008年 5 月 3 日

深圳大学本科毕业论文（设计）诚信声明 本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计），题目《供应链治理企业的新商业模式探讨——基于怡亚通的案例分析》是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。除此之外，本论文不包含任何其他个人或集体差不多发表或撰写过的作品成果。本人完全意识到本声明的法律结果。 毕业论文（设计）作者签名：

林俊浩 日期： 2008 年 5 月 3 日 目录 一、引言 (2) 二、相关理论综述 (3) （一）商业模式的含义 (3) （二）商业模式的要素与分类 (4) （三）供应链治理企业及其商业模式特征 (6) 三、研究设计 (7) （一）分析框架 (7) （二）研究方法 (8) 四、怡亚通一站式供应链治理新模式 (8) （一）供应链治理行业背景概述 (8)

（二）怡亚通简介 (9) （三）怡亚通一站式供应链治理新模式 (11) 1.品牌引领的目标客户群体 (12) 2.一站式供应链治理服务的价值主张 (12) 3.BPO业务分成的收入模式 (14) 4.战略互补的合作网络 (15) 5.四流合一的运营系统 (16) 五、怡亚通一站式供应链治理新模式总结与启发 (17) （一）怡亚通一站式供应链治理新模式总结 (17) （二）怡亚通一站式供应链治理新模式的启发 (19) 六、怡亚通面临的新挑战及对策建议 (20) （一）怡亚通面临的新挑战 (20) （二）对策与建议 (20) 1.坚持走专业主义路线

三部曲企业发展战略及盈利模式分析

走好自己的三部曲 ——**企业盈利模式和发展策略之分析和建议 ■这是企业家必须思索的问题 ■这是企业发展的必经之路 ■这是以全球的视野审视中国企业的发展轨迹

目录 企业家的使命 (2) 公司发展“三部曲” (2) **企业的“三部曲”该如何走 (3) 一、明确公司存在的目的——赋予企业长远目标 (3) 1、公司存在的目的是持续的获取利润 (3) 2、公司如何树立自己的长远目标 (4) 3、**企业的远景目标是什么 (4) 二、明确公司存在的价值和使命——赋予企业精神依托 (5) 1、公司存在的价值在于为股东创造利益进而回报社会 (5) 2、企业文化是企业发展的无形推手 (5) 3、**企业对企业价值的践行以及对**企业开展慈善事业的建议 (6) 三、选择切合企业实际的发展策略——公司的获利途径（盈利模式）和对应盈利策略分 析 (7) （一）公司的三种获利途径 (7) 1、第一层面：通过企业经营获利——卖产品（服务） (8) 2、第二层面：通过资本市场获利——卖企业（资金） (8) 3、第三层面：通过强大的经济影响力获取超常规利润 (9) （二）公司三种获利途径所对应的具体策略分析 (11) 1、三种公司获利途径所对应的具体策略 (11) 2、西方成功企业对盈利模式的践行 (11) （三）结合当前经济形势，分析**企业应采取的盈利策略及相关建议 (12) 1、盈利策略的选择和调整 (12) 2、产业策略的调整 (13) 3、销售策略的调整 (13) 4、善用资本的力量 (15) 5、创新人才交流机制 (16) 6、重提创业精神 (17) 结束语 (17)

企业家的使命 对于人的一生而言，有明确的起点和终点，那就是降生和逝去；但对于企业而言，它以初创为起点，却没有明确的终点，经营的不好，终点也许就在下一刻，经营的好，也许永无终点。对于企业家而言，这也许是件幸事，因为企业家们可以给自己的企业规划无限远和无限美丽的未来；但或许这也是一种不幸，因为只要是负责任的企业家，一旦他踏上企业之舟，就将终身背负让企业不断发展下去的重任，掌舵人要保证这条经营之舟不断前行，不能搁浅，不能倾覆，也不能后退！ 所以，如何能让一个企业活下去（生存），更重要的是能活得好（发展），企业活得好又是为了什么（企业使命），这些都是企业家毕生需要思索的问题。 公司发展“三部曲” 公司要解决生存问题不难，难的是解决发展问题。公司要获得持续的发展，必须回答如下问题： ●公司要走向哪里？——明确公司的目标（目的） 公司要发展，首先必须明确发展的目标或方向，不明方向的误打误撞是非常危险的行为，这个目标应该是可以量化的，并具备一定的内涵。比如给企业的产值、利润指标、行业排名和地位、占有率、总

商业模式创新为何如此受关注-那是因为-“赚钱的逻辑”变复杂了教学总结

商业模式创新为何如此受关注，那是因为——“赚钱的逻辑” 变复杂了 商业世界正在进入商业模式竞争年代。说起创新，人们首先想到的是技术创新。技术创新固然重要，但是，企业应该如何从创新中盈利?回答这些问题，需要另一形态的创新，这就涉及到商业模式创新问题。本期复旦管理学家圆桌谈，我们邀请到复旦大学管理学院王安宇副教授和胥正川副教授，思必驰信息科技有限公司董事长兼CE0高始兴，微软大数据市场经理林默，小马创业村创始人、铂泉资本管理合伙人马俊杰，一起聊聊“商业模式”这一话题。■本报记者张晓鸣记者：从上世纪末本世纪初开始，越来越多的企业家们就开始关注商业模式问题，比如《经济学人》以及IBM对跨国企业首席执行官的多次调查，都清晰地表明了这一趋势。这是为什么？王安宇：作为企业生存与发展的逻辑，商业模式是市场经济条件下企业安身立命的基础，早已有之。只不过，在过去，这个逻辑通常比较简单，对大多数企业来说，进货、卖货，赚取差价，这三个流程就是商业模式的全部。但到了今天，企业的赚钱逻辑复杂多了，企业必须处理商业模式各要素所涉及到的问题。王安宇复旦大学管理学院副教授记者：您提到现在“企业的赚钱逻辑变复杂了”，能否详细解读一下这当中的原因？王安

宇：原因之一，在于市场竞争的加剧。早期的商业实践，显然还没有到拼复杂商业模式的地步。上世纪五六十年代，企业之间的竞争，主要体现在成本控制能力方面，低成本有利于企业在竞争中获胜。随着生产能力的提升，大多数产品的成本控制问题解决了，商业世界开始进入质量竞争阶段，在众多同质化产品当中，质量高的产品和服务，才有机会在竞争中获胜。再到后来，质量问题也基本解决了，商业世界就开始关注服务因素了。需要指出的是，在整个产业流程中，降低成本、提高质量和改进服务等方面的措施，在某种程度上可复制性还是比较高的。但在最近20年，商业世界的竞争焦点，逐渐从早前的成本、质量这类要素，转移到了时间或速度上——市场竞争的加剧，逼迫企业必须更快地捕捉市场需求、迅速整合企业内外部资源，在尽可能短的时间内为顾客提供产品、服务，或者说是“一套有效的解决方案”。这一变化，使得企业的赚钱逻辑或称商业模式，变得日益复杂。原因之二，在于新兴技术的发展和广泛应用。进入21世纪，信息技术的普及显著降低了信息收集和传输、分享的成本，从而降低了交易成本、生产成本和使用成本。在此大背景下，催生出许多新的行业，20年前那些不可能成为“一门正经生意”的生意，如今变得炙手可热，比如共享单车……这一切，也就催生了许多新商业模式。与此同时，最近20年来，生物技术、纳米技术、区块链技术、人工智能技术

企业的商业模式探讨

企业的商业模式探讨 摘要：企业的商业模式是在特定的经济环境和发展阶段建立的，当企业面临的宏观经济环境、行业生命周期和企业发展阶段发生变化时，原有的商业模式已不能保证企业的持续发展。就潍柴动力股份有限公司（以下简称潍柴）的发展而言，原有的商业模式已经不能满足企业持续高速的发展，必须通过全面推进国际化进程、加大后市场开拓力度来优化市场结构布局，推动企业由投资业务型向投资与消费协同发展转型；通过发展新能源类产品、开拓游艇等消费型产品市场优化集团内产品结构，实现集团产品战略转型。同时为更好地支持企业持续发展，财务部门也应该由核算型积极转向管理型，以提供决策支持，助推基业常青。 关键词：企业商业模式 一、商业模式认知 （一）商业模式概念 早在20世纪50年代就已经出现了“商业模式”的概念，90年代商业模式流行开来，成为众多学者、管理层研究的热点之一。但时至今日，对于商业模式也没有形成统一的认识。泰莫斯定义商业模式为一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与

者的潜在利益和相应的收益来源及方式。魏炜和朱武祥两位教授建立了“魏朱商业模式模型”，认为商业模式是利益相关者的交易结构，包括定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。本文采用较普遍的商业模式定义，即商业模式为企业市场价值的实现模式，其关键在于如何将经营资源转换为企业价值。 （二）商业模式创新 当企业所面临的宏观经济环境、行业市场环境及企业自身发展情况发生变化时，企业应当合理地调整现有的商业模式，进行商业模式创新。那么企业应该如何进行商业模式创新呢？商业模式创新的目标归根结底是要为企业寻找新的利润增长点，保持持续的竞争优势。 一方面，商业模式创新是根本的、系统性的创新，通过发掘新的市场需求即发现蓝海市场、创造新的消费群体、开发新的产品或提供新的服务来创造企业新的盈利模式和价值实现模式。另一方面，企业的商业模式创新贯穿于企业采购、生产、销售及经营管理的全过程中，任何一个环节上的创新都可能带来商业模式的创新。 二、商业模式创新的背景 （一）宏观经济持续低迷 从全球来看，受国际金融危机和欧债危机的影响，全球经济步入“低增长、低通胀、格局分化”的“新常态”。目

华为公司的商业模式分析

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战略管理论文 学院：电气工程与自动化学院 姓名：李书生 学号：Z 专业：自动化 华为公司的商业模式分析 一、公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （1）核心价值观 华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造

最大价值。以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 （2）核心资源 一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源 华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。随着全球化发展，华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,也显示出华为国际化经营的决心。为华为的全球化提供人力资源 二、产品与服务

工业企业商业模式

一、企业产品优势 1、企业优势与资源 （1）山西富得保安全科技发展有限公司自主开发研制的，其性能及指智能远程悬浮式污染液体处理装置，其指标在国内居于领先水平，已经达到国外先进厂家的产品性能，且价格大大低于进口产品，市场性价比较高。 （2）本公司致力于新产品的改进和研发，始终坚持“科技立企”，同时提高在生产、营销、财务等方面的管理能力。从发展的角度来看，我公司生产的产品与国外知名企业还有一定的差距，需要对生产的产品进行升级，改造及完备，重点是在产品的性价比上。 （3）几年来在国内与多家科研、院校建立良好的合作关系。本项目投产后，可满足国内需求，替代同类进口。 2、产品开发的特点及生产策略 智能远程悬浮式污染液体处理装置是一种高科技含量的产品，本装置是一种根据消防机器人原理，结合遥控消防炮和新型浮艇泵技术产品基础上所研究开发的可以水陆两用、不受环境限制，在无需试剂、无需日常标定的情况下，利用遥控信号发射器主动收集污染源、自动采样分析、无线数据传输、可视图像传输、液体自动输转、排吸、洗消功能为一体的智能污染液体处理装置。 我们首先做好在生产过程中严格按照程序把产品做到最好，保证质量;然后努力做好售后服务，及时解决客户的投诉，收集用户的意

见和建议，改进和完善产品。因此我们一直坚持产品的质量要可靠，提供的服务要令客户满意。在科技快速发展的今天，时间就是企业的生命，我们就可以迅速占领市场，扩大市场份额。我们的目标就是：先占领国内市场，将国外的产品比下去，然后在一步一步占领国际市场，不断提高市场份额。项目完成后，我们首先扩大生产规模外，其次与其他企业协作生产，采用生产和协作相结合的方式进行生产。如此做法，可以减少资金压力，而且能够保证生产的正常进行。 二、企业营销策略 1、建立产品推广试验点：拟在全国各地设立8个试验点，培训区域技术人员。 2、设产品市场推广队伍：组织一支现场服务队伍，每个区域配一个技术服务人员，帮助培训用户现场测试和产品的使用。 3、建立产品应用经验交流园地：在专业媒体上开辟应用经验交流园地，供使用单位技术人员交流使用经验，提高项目产品的技术对市场的影响。 4、建立营销渠道：建设以省区域为目标的多方位高渗透力二级营销渠道，以形成短流通链架构的短、平、快营销格局。 5、通过市场反馈做适当的产品升级研发工作并推出升级产品。 6、塑造品牌策略 没有强势品牌支撑的“市场”必然缺乏稳定性。也就是说品牌是

创新思维作业--读商业模式思考逻辑有感

读商业模式思考逻辑有感 商业模式思考的逻辑就是“定义增长、定义客户、定义价值、定义价格、定义渠道、定义能力。作者从这几个方面依次向我们作出了解释。 首先对战略增长的管理体系框架进行解释，其核心点一切管理要为增长服务。其中从商业模式和目标分解是实现增长的路径引出他对商业模式的思考。 1、战略成功的三分之一：再定义增长 作者提出战略分析的目的不是为了定义机会与威胁，优势与劣势，而是为了定义机会，定义增长的机会。不管什么样的战略分析，都必须 以“增长机会”为目的。作者十分赞同雷军的“分口论”，因为抓住风口，就等于抓住了“增长的机会”。这些都可以从联想、海尔、美的的成功看出来。作者还把机会和机会主义比作成“分口的鹰和猪”，从猪变成鹰的关键在于能不能够直面问题。如果一个企业能够持续解决问题，以先发优势的时间，换取打造能力的空间，在品牌、技术、供应链上迅速提升。那将会实现向鹰的转变。其中增长机会的来源一般有三个方面：未来的核心趋势（互联网金融）、行业规则（从行业痛点出发而创新）以及自身的资源和能力（战略创新）。作者着重介绍了第三点，以餐饮企业以例来为我们说明，他们如何基于自身已有的经营基础，去寻找商业模式创新路径的。这些主要基于横轴和纵轴两个路径来思考的。思考点主要有：产品、客户组合、客户价值链、采购、产业系统、客户、客户价值链和客户系统。 2.再定义客户和再定义价值 作者发现许多企业被概念、模式、理论绑架，思考问题和做事情都是从一些模式出发，而不是从客户出发，从客户的痛点出发。许多战略不能成功，核心是客户和产品的价值主张没有正确定义。如果确定了客户和产品的价值主张，将完成了一半的战略。 3.再定义价格 作者指出现在的银行比其他非银行类金融企业有着另外一个优势，就是大量的客户流量，天然可已形成一个互联网平台。假设一个银行彻底抛弃原有的网点资源以互联网时代的逻辑来做金融，那有可能走出另一方天地。但是企业丢掉原有的成功逻辑是很难的。 4.再定义渠道和再定义能力 目前“渠道”问题成为新企业的一个战略问题。有的公司做战略经常会定义核心能力，然而定义核心能力是没有意义的，核心能力是常年竞争、积累的事后总结。这两部分也是商业模式逻辑必不可少的一部分。