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预算管理(1)-预算管理发展史

“预算”管理发展史“预算”（bugget）一词起源于法文bougette，意思是用皮革制成的袋子或公文包。在19世纪中期，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下年度税收需求时，常在英国议员们面前打开公文包，展示他所需要的数字，因此，财政大臣的“公文包”就指下年度的岁入岁出预算数。大约在1870年时，bugget一词正式出现在财政大臣公文包中的文件上，这就是预算制度最初的来源。

近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用到企业管理当中。预算管理在国外企业中的应用及发展始于19世纪末，其发展大致经历了产生期、发展期和成熟期三个阶段。

一、预算管理的产生期

最早将预算作为管理手段应用于企业的是美国，首先应用在广告费分配上。第一次世界大战后，美国工业生产得到了急速的发展，企业规模的扩大使管理人员增加，产生了分权化管理，如何使管理分权而又不失控成为一个突出问题。同时，企业生产规模的盲目扩大也导致一些企业出现了生产过剩、产品销路不畅等现象。这些问题和现象迫使企业管理者开始寻求对市场进行预测、计划其生产能力与销售、协调部门间经济活动的办法，于是一些企业管理者将预算引入企业管理，以此来计划、协调、控制企业的经济活动。1911年，泰罗创建了“科学管理”学说，促进了美国企业管理水平的提高，对科学管理原理的探讨研究也促使企业预算管理理论进一步发展，如标准成本、

差异分析等方法都成为预算管理中常用的方法。1921年美国政府公布了《预算与会计法案》，该法案通过后，实施效果良好。它使预算管理的职能被人们所了解，一些私营企业均采用预算，以强化企业管理，预算管理被提升到了一种社会性的必然地位。随后，预算管理成为一种重要的企业管理工具，其他国家如英国、日本、德国的一些企业开始仿效与采用，先后将预算制度应用于企业管理，同时一些学者也开始对预算管理理论进行研究。1922年美国著名学者麦金西出版了《预算控制》一书，将预算管理理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。1924年该书被翻译成日文出版。1925年德国的李汉恩在其所著的《工业成本计算》一书中论述了企业经营计划的内容，1930年他又出版了《企业经济计划----商业预算》一书。这两部著作对德国企业预算管理的运用与发展产生了一定的影响。

在预算管理的产生期，预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的管理方法受到人们的重视，企业对预算制度的关心度也开始提高。

二、预算管理的发展期

在产生期，预算管理以其协调、控制职能在企业管理中起到了重要的作用。此后，采用预算制度的企业开始增多，一些经济管理学者及会计学者也开始对预算制度进行了进一步的探讨和研究。自20世纪30----70年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，在管理方法、管理理论上都得到了一定的发展。

第二次世界大战以后科学技术的迅速发展和大规模的应用于生产，使社会生产力水平得到大幅度提高，社会化大生产促使资本进一步集中，出现了跨国公司，同时由于国际、国内竞争的日益激烈，出现了生产经营日趋复杂、市场竞争日趋激烈、企业利润率下降等现象，这些变化使企业迫切要求实现管理现代化。为了使企业在激烈的竞争中处于有利地位，西方会计学中吸收了自20世纪20年代发展起来的一些专门用于提高企业内部经营管理水平和经济效益的方法，建立起了许多量化的财务管理模式，以帮助管理当局进行预测、决策、组织和控制生产，提高企业的竞争能力。如盈亏平衡点分析、弹性预算法、变动成本计算法，用于决策的差额分析法、现金流量分析法等。这些方法的产生也促进了预算制度的发展与完善，特别是盈亏平衡点分析理论的形成，使企业对成本、营业量、利润指标的分析被逐渐运用在各因素的变化对企业利润影响的事前预测上，管理者开始对影响企业利润各因素的变化及其对利润的影响程度进行分析，根据分析结果制定出计划，并针对计划检查各项改进方案，通过检查达到调整的目的，使会计对经济活动的事后反映和分析逐渐转化为事前的预测和决策。此时期企业管理者根据其计划编制的预算比产生期更加合理、科学，以此达到对企业经济活动进行协调、控制的目的。

20世纪40年代末期，企业的经营管理者逐渐认识到强化管理对企业的重要性，西方各种新的管理思想应运而生，各种新的管理学派及新的学科不断出现。这些新的管理思想和学科对预算管理理论产生了一定的积极影响，其中影响较大的是组织行为学。预算管理在其发

展过程中吸收了组织行为理论，一些实行预算管理的企业开始提倡和实行分权式的民主参与管理，也就是使预算的编制自上而下、自下而上地反复循环，使企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都参与预算的编制，形成了参与型的预算管理。参与型预算管理在预算编制过程中，预算执行者直接参与了编制，从而使编制的预算更加接近实际，也提高了预算执行者对预算的认识，增强了其行动和决策与企业目标的和谐型，促进了企业资源的合理配置和有效利用。日本事业部制的预算管理是这种参与型预算管理模式的典型代表。这种参与型的预算管理具有以下特征：（1）重视整体观念；（2）注重人性观念；（3）讲求人际关系；（4）重视长期规划；（5）运用动态管理。需要注意的是，参与型预算管理的预算参与程度因国家和企业的不同而不同，日本式预算管理的参与程度比美国高一些，大企业的预算参与程度比小企业高一些，因为预算管理运行模式受不同国家和企业文化背景、传统习惯及个人行为的影响而有所不同。

20世纪70年代，零基预算在西方国家兴起，它的产生使预算管理在理论和方法上都有了新的进展。零基预算最早起源于美国。1952年美国人维恩·刘易斯发表了一篇题为《预算编制理论新解》的文章，主张预算的编制应采取一种新型的方法，维恩·刘易斯虽然没有明确提出零基预算的概念，但他所提出新方法的内涵与后来的零基预算是完全一致的。1970年，美国德克萨斯仪器公司德彼得·派尔首先成功地将零基预算法应用于公司费用预算的编制；1971年该公司所有部门的预算都采用了零基预算编制法，并取得了成功。一些研究零基

预算的学者认为，在美国，私营部门先于政府部门使用了零基预算。零基预算是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。零基预算的基本做法：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序，不得随意变动。二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。零基预算能克服政府或企业长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。在政府“零基预算”也叫“夕阳预算”或“落日预算”，就是每年预算编排不以前一年预算为基础，而是首先对相关政府机构职能进行重新审核，看看哪些职能已经履行了，哪些职能还需要存在下去，已经履行完的职能相关预算就要砍掉，这样对政府职能就会产生一种约束，防止机构日益臃肿。美国前前总统卡特是一个零基预算的积极推行者，他在担任佐治亚州州长时，曾在该州极力推广零基预算，他当选总统后的1979年，又指示联邦政府要全面实行零基预算，使零基预算在美国颇为盛行。随后，零基预算编制法传到了紧邻美国的加拿大，加拿大的一些企业纷纷采用零基预算，以至于现在零基预算被西方工业发达国家公

认为是管理间接费用的一种新的有效方法。

参与型预算管理与零基预算的形成是预算管理在企业得到普及推广应用的结果，预算管理的发展使企业在市场竞争中取得优势而得到迅速发展，由此也推动了西方国家经济的发展。

三、预算管理的成熟期

进入20世纪80年代后，企业预算管理趋于成熟，成为西方现代企业的一种重要管理方法。伴随科技的进步，西方工业发达的国家步入了信息社会时代，通信的发达和计算机技术、网络信息的发展，使人们对信息的获取、分析处理更加准确可靠，从而为预算管理的实施者提供了速度更快、质量更高的预测和决策信息资料，使其对企业未来的经营预测、预算目标的制定，特别是中长期预算目标的制定，有了更为可靠、科学的资料依据，增强了企业管理者在市场竞争中的预见和应变能力，降低了企业经营风险。由于会计电算化的发展，管理者在编制预算时把各种需要的数据输入计算机，可以很快地得出各种不同的预算方案，对其进行比较，使制定的预算更为贴近实际。同时，实现了会计信息上的迅速、准确传递，大大降低了信息传递成本，对费用、成本预算的控制形成了更强有力的硬性约束，对预算差异的分析也更为快捷、准确、科学，对业绩的考评也更为合理。在20世纪80年代后期，西方国家的企业中又出现了企业资源计划系统（ERP），把企业内部划分成几个相互协作、相互支持的子系统，使企业将生产制造、质量控制、售后服务等环节全部纳入资源预算系统进行管理，形成了一种面向企业供应链的预算管理。总之，此时预算管理在西方

国家已经成为企业不可或缺的主要管理手段，很多跨国公司在评价经营管理人员业绩时偏重于以预算为标准进行评价。

（杨安平整理提供）

金蝶K全面预算管理系统解决方案

一、预算的主要职能安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下：计划预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。协调在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。监督或控制预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。

考核预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。帮助企业实现其战略目标长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。二、企业实施预算管理时遇到的主要难题在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制

全面预算管理概述

一、全面预算管理概述全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 ▲预算发展史 “预算”是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 ▲全面预算的构成全面预算的构成包括业务预算、经营预算和特种决策预算三大内容。 1 业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的销售、生产、材料采购、制造业务的各种预算。 2 经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，通常与企业利润表的计算有关，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售与管理费用预算等。 3 特种决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算最能直接地体现决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。二、全面预算的作用全面预算的作用主要表现在： 1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行； 2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同； 3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”； 4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险； 5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。 ▲全面预算在企事业单位中的地位全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工

全面预算管理重要性)知识讲解

2016年度全面预算管理意义、全面预算管理含义全面预算是指公司对一定期间的经营活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，优化公司资源配置，提升公司运行效率，从而成为促进实现公司发展战略的重要抓手。具体体现在：（1）全方位公司的一切经济活动，不仅限于财务预算，而是由经营（业务）预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。（2）全过程体现在公司组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理。 ⑶全员参与公司内部各部门、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。明确其在公司整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，将自身行动有机的融入到公司整体发展和目标实现当中，减少公司内部目标不一致、步调不协调等问题。全面预算管理就是全方位、全过程和全员参与的预算管理；是公司经营思路”和经营责任”的体现；是下级单位对上级单位的业绩合同”和业绩的承诺”是公司内部的一项管理机制”和管理控制”的工具。三、全面预算管理的重要性三分战略、七分执行”，公司战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，为了实现公司整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各大区事业部、职能部门的具体工作目标。那么手段就是全面预算管理体系通过实施全面预算管理，明确各事业部的分工，可减少部门操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。通过预算编制协调公司资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使公司实现整体战略目标。（三）全面预算管理可以对公司实施内部控制，防范公司风险全面预算的本质是公司内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现公司目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制公司风险。（四）全面预算管理可以激发各大区事业部的业绩，起到激励作用全面预算为公司对各大区事业部的整体工作推进提供了依据。公司可以根据全面预算的完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情况进行总结，在公司范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩，从而调动员工的积极

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院专业：财务管理姓名：叶树源学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理摘要本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。二、我国企业全面预算管理现状与问题（一）我国全面预算管理现状全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。（二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

全面预算管理体系的内容有哪些

全面预算管理体系的内容有哪些全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。全面预算管理体系的内容有哪些一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况

进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。三、全面预算管理体系面临的挑战（一）经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。（二）知识经济导致表外资产异常重要随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。（三）网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子

全面预算管理的基本框架

（三）全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础 3、预算管理的内容 x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作：（1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致

全面预算管理的目的作用和意义

全面预算管理的目的作用和意义全面预算管理的目的作用全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。一、全面预算管理的概念与特点全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：

1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。二、企业推行全面预算管理的目的和意义预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程

全面预算管理

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名全面预算管理外文名 Total Budget Management 作用监控、考核等内容业务预算、专项预算、财务预算

为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。目的常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准特点全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。编制原则单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：（一）充分做好预测，广泛占有资料。（二）健全组织机构，完善各项规章制度。（三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。编制依据全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：

全面预算管理系统分析

全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

公司全面预算管理体系

全面预算管理体系编制人：复核人：

目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，

全面预算管理实施方案(DOC_45页)

目录前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)

第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)

一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的一、全面预算管理方案的设计基础我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。（一）合肥朝阳物流组织结构（二）朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。（三）部门职责说明见管理组织咨询方案。（四）其他内部控制制度见财务控制体系。二、设计本全面预算管理方案目的全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下

政府预算管理概述

一、政府预算的含义与基本内容政府预算又称国家预算、财政预算，是政府根据国家法定程序和施政方针所编制的某一年度内政府的财政收支计划，一旦立法机关通过后，即成为该财政年度内政府经费支配的依据。预算不仅是各级政府进行事前管理、控制政府收支的有效工具，而且反映了该财政年度内，政府的财政收支活动应该达到的各项目标和政府公共活动的需要。预算是财务管理工作的指南，是会计制度的基础和处理财政问题的依据。根据不同的标准，可以对政府预算作不同的分类。以形式差别为依据，政府预算可分为单式预算与复式预算。单式预算指财政收支计划通过一个统一的表格来反映；复式预算则指国家财政收支计划通过两个以上的表格来反映，一般分为经费预算和资本预算两个独立的预算，并分别编为两个表格，单式预算则不作这种区分。以内容上的差别为依据，预算可分为增量预算和零基预算。增量预算指新的财政年度的收支计划指标以上年度指标执行数为基础，并考虑本年度的实际情况之后调整确定；零基预算则指财政收支计划指标的确定，只以当时社会经济发展的实际为依据，不考虑以前的财政收支状况。世界各国一般以增量预算为主，零基预算通常只用于具体的收支项目。预算由预算收入和预算支出两部分组成。预算收入包括：税收收入；依照规定应当上缴的国有资产收益；专项收入和其他收入。预算收入可划分为中央预算收入、地方预算收入、中央和地方预算共享收入。预算支出包括：经济建设支出；教育、科学、文化、卫生、体育等事业发展支出；国家管理费用支出；国防支出；各项补贴支出和其他支出。预算支出可划分为中央预算支出和地方预算支出。我国实行的是多级预算制，即实行一级政府一级预算，设立中央，省、自治区、直辖市，设区的市、自治州，县、自治县、不设区的市、市辖区，乡、民族乡、镇五级预算。中央政府预算（以下简称中央预算）由中央各部门（含直属单位，下同）的预算组成。中央预算包括地方向中央上缴的收入数额和中央对地方返还或者给予补助的数额。地方预算由各省、自治区、直辖市总预算组成。地方各级总预算由本级政府预算（以下简称本级预算）和汇总的下一级总预算组成；下一级只有本级预算的，下一级总预算即指下一级的本级预算。没有下一级预算的，总预算即指本级预算。地方各级政府预算，由本级各部门（含直属单位，下同）的预算组成，包括下级政府向上级政府上缴的收入数额和上级政府对下级政府返还或者给予补助的数额。此外，我国《预算法》还规定：各部门预算由本部门所属各单位预算组成，单位预算是指列入部门预算的国家机关、社会团体和其他单位的收支预算，国家实行中央和地方分税制，预算年度自公历!月!日起，至!月!日止。二、预算管理职权加强预算管理工作，是廉政、勤政和优政的根本性措施之一。我国公共财政建设的首要任务是推行部门预算，将部门所有收支均纳入财政预算管理。当务之急是进一步明确预算管理职权，切实做好预算管理。根据法律规定，我国预算管理的职权划分如下：（一）人民代表大会及其常务委员会的预算管理职权各级人民代表大会的预算管理职权主要有：预算、决算的审批权；预算、决算的监督权；对有关预算、决算不适当决定的撤销权，各级人民代表大会有权改变或者撤销本级人民代表大会常务委员会关于预算、决算的不适当决定。各级人民代表大会常务委员会的预算管理职权主要有：预算执行的监督权；预算调整方案的审批权；根据授权，对决算进行审批；对预算、决算方面不适当决定的撤销权，各级人民代表大会常务委员会有权撤销本级政府和下一级人民代表大会关于预算、决算的不适当的决定、命令和决议。（二）各级政府的预算管理职权各级政府的预算管理职权主要有：预算、决算草案的编制权；预算预备费动用的决定

全面预算管理的原则是什么

全面预算管理的原则是什么全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。全面预算管理的原则是什么一、全面预算管理的涵义全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。二、现代企业实行全面预算管理的必要性常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价

等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。可以说全面预算是单位奋斗目标的具体化;是斜调各部门的重要手段 ;控制日常经济活动的工具;是业绩考核的标准。正如美国著名管理学家戴维?奥利所说：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。三、全面预算管理的制定 1、全面预算的编制原则单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：①充分做好预测，广泛占有资料。②健全组织机构，完善各项规章制度。③预算指标既要有先进性，又要留有余地。 2、全面预算的编制依据全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：①预算期的目标利润。②预算期的销售总额。③工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。④物资的储备水平和控制。四、全面预算的控制与调整全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。 1、全面预算的控制全面预算的控制主要是体现在其分解上：1)全面预算分解的步骤：①预算一经批复下达，预算执行企业应当将预算作为

全面预算管理系统

全面预算管理系统招标公告招标项目名称：全面预算管理系统招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号采购人联系方式：采购代理机构：北京国际贸易公司采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号采购代理机构联系方式：采购方式：公开招标预算金额：人民币51万元采购需求：详见本公告附件。采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。采购项目的数量、简要技术要求：评标方法和标准：综合评分法投标人的资格条件：

1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务内容提供商。获取招标文件的时间期限、地点、方式：时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息）上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。地点：北京国际贸易公司207室方式：现场购买。招标文件售价：每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。公告期限：5个工作日投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间）投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间）开标地点：北京国际贸易公司104会议室凡对本次采购提出询问，请联系：北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号

全面预算管理体系建设方案培训讲学

四川久大制盐有限责任公司全面预算管理体系建设方案一、建设思路在现有的预算体系下，从管理的角度出发，实行以经营责任主体为基础的全面预算。在预算编制和实施中，强化预算执行过程动态控制，建立绩效考核和经营评价相结合的预算运行机制，并合理、有效匹配资源，保障预算有序运转，提高预算执行效果，从而提升运行效率和经营质量。二、预算运行框架 PDCA循环预算管理：预算计划-预算分解执行-预算过程控制-预算检查（一）预算编制实现全面预算：预算范围涉及到公司生产经营的全方位，包括生产经营（包括生产和销售）、资产经营（包括融资、投资及资产变现等），并重点突出现金流预算。实现现实预算：以12 月、1 月份实际经营状况为基础，对全年进行经营预测，确保预算的真实性和操作性。实现区间预算：根据近期经营状况，预测市场变化情况，预期资产处置收益，分别确定经营保底目标、确保目标、工作目标和奋斗目标，并制定不同情况的经营预案和资源匹配预案。（二）预算分解执行将财务预算转化为管理预算，实行董事长全面负责制，将经营工作以为生产经营和资产经营两大板块进行分解执行。具体分解如下：刘平总经理负责公司营销管理工作，同时负责产销协调工作；李俊峰总监负责公司生产

管理工作；刘伟副总经理负责应城地区及湘碱公司经营工作；蔡晓波总监负责技术体系及轻工院经营工作；刘仲权负责蓬莱盐化公司经营工作；伍刚副总经理负责公司融资管理工作；刘珊总监负责公司人力资源及人工成本管理工作；杨宝才总工负责公司资产处置管理工作；余建川总监负责公司投资及引进投资者管理工作。（三）预算运行保障机制 1、绩效考核机制（1）考核特点首次考核领导；集团领导作为各经营责任点，纳入考核体系，与董事长签订责任书，并匹配绩效机制，奖罚到位；以正向激励为主，在外部环境不好的情况下，以正向激励为主，只要超过目前的经营情况，就对等奖励。拉大绩效区间，拉大保底经营目标和奋斗经营目标的区间，针对不同的经营结果，兑现相应的绩效，绩效封顶后可以再奖励。实施绩效动态管理，各责任单位除静态指标外，增加动态指标：成本控制，订单执行率，每月确定目标考核，年底结算。（2）考核模式取消定性的职能线考核指标，突出定量的经济指标，并针对子公司、分公司和部门实施不同的考核模式和办法。子公司考核体现效益的经济指标，包括收入、利润、货款回笼率等；分公司考核成本费用的经济指标，包括生产成本、管理费用、订单执行效率等；部门考核资产经营类指标，包括融资总额、资产处置收益、政策资金争取、人工成本总额等。 2、经营评价机制建立月度经营协调及评价体系，对公司及各单位月度关键财务指标和主要生产运行指标进行评价分析。根据月度预算及执行情况，及时调整经营策略，有效匹配资源，确保年度经营目标顺利实现。在月度工作会上，对上月的经营结果及预算执行情况进行分析评价，并确定下月经营预算，包

全面预算管理体系

全面预算管理体系编制人: 复核人: 目录一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3

4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资