知识管理白皮书

目录

前言 (1)

1.理念篇 (3)

1.1 企业发展的知识动因分析 (3)

1.2 知识管理导入的策略分析 (5)

2.实施篇 (10)

2.1 实施知识管理的七个支柱 (10)

2.2 如何保证知识管理（KM）项目实施的成功 (13)

3.工具篇 (17)

3.1 知识管理技术 (17)

3.2 知识管理平台的介绍 (20)

4.应用篇 (23)

4.1 AMT的知识管理的实现功能 (23)

4.2 如何保障知识管理在企业内部的成功应用 (27)

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前言

目前人们对知识管理的讨论可谓热烈，这引发人们对知识管理关注的同时，也使人们陷入众多不同的“知识管理”语境，一时难分真伪。事实上，正确地认识知识管理仅仅是开始，而更关键地是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”。“知行合一”才是知识管理的本义。对于企业经营者来讲，他们往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施；而对于知识管理推广者而言，他们则需要首先传播正确的知识管理理念，在此基础上，才可能将知识管理在企业中加以贯彻。所以对于知识管理的两个问题是：如何真“知”？怎样正“行”？前者是认知，后者是行动，两者缺一不可。

《AMT知识管理白皮书》将从知识管理“知”和“行”的两个方面来全面阐述AMT对于知识管理的理解和认知，将AMT知识管理的观点与大家分享。

如果要在企业中应用知识管理，那么首先要了解什么是“知识管理”。目前对知识管理有很多描述，不同人有不同的定义，我们首先来看一下这诸多见解：

“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。”——APQC

“知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。”──《知识的进化》作者美国维娜.艾利

“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。”──Daniel E. O'Leary

“知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用。”──Daniel E. O'Leary

“知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。”──Andreas Abecker

分析以上各方观点，知识管理无外乎以下几种含义：

①知识管理是一个知识生产以及利用的过程。正如Daniel E. O'Leary 以及Andreas Abecker所说的那样，知识管理是围绕“知识”展开的。

②知识管理需要相关技术和企业内部结构的支撑。这种观点认为知识管理是要建立一个知识交流的环境，维娜.艾利正持这种见解。

③知识管理需要充分与人相联系。APQC以一种最通俗的方法定义知识管理，认为知识管理的目的是“保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。”这充分说明，知识管理只有和人及其工作相结合，才能真正发挥效用。

我们认为，上述的三点分别突出了过程、技术及人，从这种“过程、技术及人”的综合的角度来看，知识管理可以定义为“协助企业组织和个人，借助信息技术，围绕各种知识内容，实现其创造、储存、分享、应用和更新，并在企业个人、组织、业务战略以及经济绩效诸个方面形成知识优势和产生价值的过程。”

这其中强调三个方面，首先是知识管理的活动层面，强调知识管理不仅仅是技术相关性问题，而是对“人、过程、技术”的有机集成；第二点是知识管理的内容来源层面，强调知识的管理主要是对各种知识内容及其过程的管理；第三点是知识管理的价值层面，强调知识管理需要实现特定价值，主要表现为它能够有利于提高个人和组织的智商、实现企业的业务目标和知识愿景以及取得直接的经济绩效等方面。

从这个定义来理解，目前很多对知识管理的讨论都是很偏颇的，它们大都从技术方面展开，将其

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定位成文档管理的拓展，更多地将其作为一种IT技术发展的新阶段产品，是一种对ERP、CRM等系统的功能补充。事实上，知识管理不应该仅仅是对ERP的补充或渐进扩展，而是对ERP的跨越，事实上，单从“企业资源计划”到“知识管理”字面上，就隐含了一种管理思想的革命，即从“资源”观到“知识”观的跃迁。所以，实现知识管理将是一个非常复杂的过程，它不仅需要一定的IT的硬环境的支撑，还以软环境作为基础，包括战略和领导层支持、文化、价值观等，所有这些都须被综合考虑。

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AMT Whitepaper Series 1 AMT 知识管理白皮书1.理念篇

1.1 企业发展的知识动因分析

人类社会经历了从农业时代到工业时代及到今天的知识时代的几次转型，在转型过程非常明显的一点就是不同时代财富来源的转变，如图1-1所示。在农业时代，土地和劳动占据了主导地位，可以说谁拥有了土地，谁就拥有了财富，在此阶段，知识的传播、应用及创新的速度是极其缓慢的。到了工业时代，资本成为了财富来源的主导因素——资本为王，而知识应用和创新的速度相比农业时代也大大加快，但是仍然不够快。从本质上来讲，农业时代和工业时代都是以物质生产和物质经济为主的社会，而知识时代将根本不同于这两者，它是以知识生产和知识经济为主的社会，知识成为第一生产力。

土地

图1-1 财富来源的演变

这种宏观的时代变迁奠立了一个基本的时代背景，在这种大背景下，企业如何利用知识实现自身的可持续发展就成为企业关注“知识”和引入知识管理的终极目标所在。

企业竞争优势的知识因素考察

如果我们回顾一下企业不同时期的竞争战略的聚焦点，可以发现它大致经历了由“基于资源的积累过程”到“基于能力的资源配置过程”再到“基于知识的能力创新过程”三个阶段：

“基于资源的积累过程”认为企业是由一系列资源所组成的集合，各种资源皆有其各自用途，企业的竞争优势来自于企业所拥有的资源；

“基于能力的资源配置过程”将上述观点作了进一步引申，认为企业的竞争优势来自于企业资源配置和开发的能力。在这些观点的指导下，企业的运行模型以资源转化为核心，强调对资源的有效利用和配置，而忽视了对作为企业竞争力源泉的知识的挖掘。

“基于知识”企业竞争观，它超越了传统的资源积累和规模效应的企业竞争观，更注重企业知识运用和知识创新能力，并以此为核心优势实现优势外化，实现企业资源配置能力的优化和资源转化过程的精益。知识是企业竞争优势的根源，不仅是因为企业内的知识，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法。各企业所面对的外部环境从客观上说都完全是相同的，但由于企业的知识结构和认知能力不尽一致，所以它们所能发现的市场机会也不相同。

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企业实质上是一个知识的集合体，企业的知识存量决定了企业配置资源等创新活动的能力，从而在竞争中体现出优势。同时，特定的知识存量决定了知识的积累过程及其积累结果，使得竞争优势能够持续下去。而由企业知识决定的企业学习能力是企业开发新的竞争优势的不竭源泉。因此，我们可以说是知识是企业竞争优势的根源。

但我们不能否认这样一个基本事实，那就是在基于资源的企业竞争模式下，一定也存在着知识的应用和创新，但它却没能穿破资源面纱的阻挡，宣称自己才是企业的本质和竞争焦点。为什么是在今天，知识终于站了出来，这难道只是历史的偶然？这里，我们就不能不提到引领知识时代到来的技术因素，这就是计算机网络技术的发展和普遍应用。应该说网络使知识共享、运用以及创新的机会得以极大地扩张，为实现从“资源”到“知识”的跨越提供了必要的技术环境，这也是为什么很多人将知识经济也称为网络经济的原因。

企业运作中的知识能动性分析

事实上，知识对于企业的意义还不仅于此，它对企业的经营策略、运作模式都将产生革命性的变化。比尔.盖茨曾经预言：“在未来的10年中，企业的变化会超过它在过去50年中的总变化。”在这动态变化的商务世界里，仅有信息已经不够了，更重要的是有价值的信息即知识。知识不仅仅等于财富，知识最少等于财富的平方。随着竞争的加剧以及变化幅度的增加，企业对知识的需求也越来越从简单走向复杂化，如图1-2所示，充分挖掘、利用和创新企业的知识，并将之以最快的速度应用于竞争，将成为未来企业核心竞争优势的主要来源。

图1-2 “变化幅度—知识需求”矩阵

图1-3 企业模式演进和企业知识演进间的关系

面向未来基于知识的竞争，对于企业的竞争策略及其具体运作而言，面临着几个转变，即过程的

扁平化、竞争的实时化、经营的关系化，而这几种变化和企业是否善用知识密切相关，这就表现为企

结 构 资 产

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业运作模式的知识化趋向。

在这种主要以知识为基础的竞争环境中，在企业过程、时间以及关系等诸多维度发生深刻变革的同时，企业赖以竞争的“知识”的内涵也在不断丰富。图1-3表示了企业面向知识的运作模式的演进过程。我们可以发现，企业在从事务交易向产品方案、业务方案以及联盟合作模式的转变过程中，也是其“知识”资产不断丰富和更新的过程。比如从产品方案演变到业务方案时，结构资产中将更多地强调和应用业务过程性知识，同时，体现个人知识的人力资产也在此过程中得到丰富。同样，在从业务方案到联盟合作的演变过程中，很明显地一个变化就是客户/供应商的资产将被更多地包容进来，形成企业外部的知识网络。由此，我们可以得到两点有益的结论，第一是知识对于企业运作确实具有十分重要的能动作用，企业模式的演进常常需要特定知识的支撑；第二，企业知识的演进不是无序的，它应和企业模式相结合，只有将知识融入企业业务战略中，才能真正发挥知识的能动作用。

1.2 知识管理导入的策略分析

认识和实施知识管理是一个问题的两个方面，前者是知，后者是行。为了达到知行合一的境界，在实施知识管理时必须要有明晰的方法论指导，其中首要的问题是确定知识管理的导入策略。具体来讲，就是要问答以下三个问题：

1．为何管理知识？知识管理的目的是为了支撑组织整体战略和业务目标的实现。“为什么要管理知识？”的问题就是确定实施知识管理的愿景问题，组织应该达成关于愿景的明确意见，是“提高运作效率”、还是“加速创新”、“提高客户忠诚度”等。由于目标定得太多有时反而适得其反，所以界定一个明晰的知识管理愿景是非常重要的。

2．管理什么知识？这个问题是要确定在何处优先导入知识管理。由于企业很难一次性全范围导入知识管理，通常先会选择合适的试点，在取得局部成功经验的基础上再进行推广应用。为“一炮打响”，如何选择合适的优先试点就成为一个必须要回答的问题。

3．怎样管理知识？不同的企业、不同的业务过程对于管理知识的途径并不一致，有的偏于对系统的管理，而有的偏于人的管理，这需要在组织内形成管理知识方式的一致性意见，是面对面、电话、传真、email、协作环境还是上述方式的整合等等，为知识管理平台的建置提供一个指导性方案。

确定知识愿景：为何管理知识？

仅将知识管理视为一种技术系统已愈来愈不合时宜了，知识管理从本质上来说应该是一种“社会+技术”系统，而任何一种应用系统只有在满足企业整体战略目标的情况下才能真正发挥效用。同样，对于知识管理而言，其存在的目的并不是知识管理本身，而是要为了有利于企业整体战略目标的贯彻和实现。从这个角度看，如何融知识于企业战略之中将是对知识管理很大的挑战，也是实施知识管理必须要考虑的问题。

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图1-4 融知识于战略

图1-4 给出了将知识融于企业整体战略的示意，对知识管理而言，这其中主要强调：为了实现从当前战略向未来战略的跃迁，除了战略家（企业决策层）的思维以外，还需要什么样的知识？为了得到这些新知识，需要怎样的知识过程？这一点非常重要。传统的战略强调市场定位，这在稳态环境下很有效，但现在的市场竞争态势大不同于以前，混乱本身已经成为一种秩序。如何应变市场，如何抓住机会？这时，仅有战略家思维已经不够了，更稳固的依靠只有知识，这样知识管理就成为了一种战略手段。

图1-5 知识管理的关键业务驱动力

战略是一种对未来的总体蓝图和规划，为达至这种愿景，还需要一系列具体的业务目标来支撑。对于知识管理而言，几个主要的业务性驱动力在于创建优异的运营过程、实现产品创新和市场成长、提高客户满意和忠诚度以及提升员工技能，如图1-5所示。所以在确定知识管理愿景时，应从这几个业务驱动力入手，形成明确的、融入具体业务过程的一致性意见，为知识管理在企业的具体推进奠定认知基础。

选择优先试点：管理什么知识？

在确定总体知识愿景的基础上，需要选择知识管理的优先试点项目。一般来讲，试点项目应遵循以下几条原则：

（1）是对业务重要的部门或过程；

（2）试点能够有可见的成效；

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（3）试点能够有足够的资源保证；

（4）试点得到的经验能够移植；

（5）试点能够对知识管理原理进行有效验证；

（6）试点能够充分利用已有的知识。

在满足以上几条原则的基础上，我们可以根据知识管理的价值矩阵和优先级矩阵来对知识管理项目的价值及其实施难度进行判断，并以此为依据来指导知识管理项目的导入。

如图1-6左侧知识管理价值矩阵所示，根据不同知识管理项目的价值性，我们可以将知识管理实施策略分为以下四种：

1. 新基础（I ）：该种形式主要集中于现有战术环节的“知识应用”。大部分企业从这里起步，播

下知识管理的种子，当进一步成熟时，有望进入“出色运营”形式。

2. 理性实验（II ）：该形式聚焦于对不太重要的业务过程领域的“知识创新”，这种实践一般应

在“新基础”或有“出色运营”的条件基础上再进行实践和试验。

3. 突破战略（III ）：该形式集中于对业务非常重要的过程的“知识创新”，相对来讲是一种冒险

性策略，一旦成功，会给企业带来巨大的竞争优势。

4. 出色运营（IV ）：它是“新基础”阶段的延伸，强调核心过程的“知识应用”，着眼于企业的

知识转型。

对于价值矩阵的四个象限来讲，矩阵左半部着眼于“通过知识应用提高效率”；而右半部着眼于“通过知识创新而创造新价值”。对于不同企业而言，对知识管理实施策略的选择是不同的，要视其在知识管理努力中的位置而定。但是，应该明确，知识管理实施策略不是也不应该是静态的，企业需要考虑当前什么策略最合适，而什么时候应该转为其他策略。

图1-6 知识管理的价值矩阵和优先级矩阵

建立知识管理价值矩阵仅仅是走向成功的其中一环，如何才能保证策略被正确地执行？企业需要建立一种更为精细的过程，知识管理策略应该被分割成关键项目。为确定这些项目功能块的优先级，我们可以应用知识管理的优先级矩阵来说明，如图1-6右侧所示：

1．吃力不讨好（I ）：业务影响力不大，而实施难度却很高，属于“吃力不讨好”的类型。

2．唾手可得（II ）：在该象限内，项目具有一定的吸引力，称其为 “唾手可得”，它们的业务影响

力小，但执行起来容易。

3．快速赢取（III ）：在该象限内，既有高的业务影响力，又容易执行，属于最优先考虑的项目。

4．必须拥有（IV ）：大多数成熟企业需要着手“必须拥有”的知识管理项目，它们业务影响力很

大，但是执行非常困难。但如果企业已经实现了一些 “快速赢取”并且积累了经验，那么可

望更容易地执行那些“必须拥有”的项目。

实施难度 业务影响力 低 高

实践创新性 业务

重

要

性

低 高

提升效率

创造新价值

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在具体的知识管理导入中，首先确定需要投资的知识管理策略，将其在知识管理价值矩阵中定位；然后将该策略细分为多个项目功能快，并标定在知识管理优先级矩阵中；在此基础上，可以确定各项目模块间的联系和依存关系，建立项目导入路线图并着手实施。

如图1-7所示，在支持产品研发和创新的知识管理项目中，业务重要性高，而且实践创新性也较强，可以视为一种“突破战略”。而在该知识管理项目中，又可划分出多个子项目，如技术文档管理、研发人员知识社区建设、智能辅助设计系统建置以及产品设计知识的挖掘系统等等。视它们在业务影响力和实施难度两个方面的表现，我们将其标定在优先级矩阵的不同位置。如“技术文档管理”实施难度较低，而在产品研发中又不可缺少，所以将之定位为“快速赢取”；而“智能辅助设计系统”实施难度较高，但在现代产品研发中越来越重要，所以将之定位为“必须拥有”。

图1-7 知识管理的价值矩阵和优先级矩阵应用的一个实例

确定两种匹配：怎样管理知识？

在回答了“为何管理知识？”和“管理什么知识？”两个问题之后，现在的问题焦点就是“怎样管理知识？”。这个问题的关键在于两个匹配，一是业务过程和知识管理模式的匹配，另一是知识过程和IT 工具的匹配。我们知道，知识管理只有将知识和各个业务处理过程紧密结合起来，使知识管理成为在业务过程中传输知识的工具，才能真正发挥效用，所以如何在业务过程中应用知识，如何使知识管理模式与具体的业务过程保持匹配是知识管理的重要任务之一。另外，为实现具体的知识过程如知识创建、分类、存储、分享、使用和更新等，也需要相应的IT 工具提供支撑，所以实现知识过程和IT 工具的匹配也是知识管理的应有之义。

(1)业务过程和知识管理模式的匹配

在一个企业中有不同类型的业务过程，它们对知识的要求各不相同，有的是事务型工作，而有的则是知识密集型。如办公管理基本上是一种事务型的工作，注重流程的自动化，在知识应用方面主要强调文档、公文等明晰型知识的管理。客户服务相对于办公管理，对知识应用要求提高了，需要对顾客数据进行分析、挖掘，对顾客关系的全生命周期进行管理。而对员工培训、产品创新以及战略规划而言，它们的知识密集性也各有不同。下面我们以顾客管理、员工培训、产品创新以及战略规划等几个方面来说明在具体的业务过程中的知识应用情况，如图1-8所示。

业务过程 成功量度 知识应用

业

务

重

要

性低高低

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员工培训教育水平、培训参与、技能水准员工技能跟踪、技能培训、提高员工的知识和士气等客户服务顾客的满意程度、客户保持率、服务覆盖面等顾客数据分析、服务模式改进、顾客关系改善

产品创新产品的成品率、周期长短、低重复工作率客户信息捕捉、并行协作设计、智能辅助设计等

战略决策行业趋势分析、危机响应时间、竞争意识宏微观环境分析、企业强势弱势分析、决策支持等

图1-8 业务过程中的知识应用描述

我们必须考虑到，由于不同业务过程的特点不同，造成了知识应用方式的差异，而这可以通过对知识管理模式进行分析而得到。对于知识管理模式，我们从其管理形式和知识类型两个维度进行分析，管理形式是指着重于对过程的管理，还是对内容的管理；知识类型则是指知识管理模式着重于已有知识的应用，还是聚焦于新知识的创新。这样，我们就可从这两个维度得到不同的组合形式。对于那些在形式上聚焦于内容而在类型上聚焦于老知识的业务过程，比较强调知识的获取和定位；而对那些既强调知识共享过程而又强调新知识创新的业务过程如产品研发，则需要营造一个良好的知识交流、共享和创新的环境。

(2)知识过程和IT工具的匹配

知识管理的核心在于对知识过程的管理，即对知识创建、分类、存储、分享、利用以及更新过程的管理，而每一种过程都需要特定的IT工具提供支持。从这个角度看，知识管理的技术方案很大程度上就是要确定知识过程和IT工具的匹配。如图1-9所示，知识过程和IT工具的匹配是以“方法”为连接点的，如知识创建过程的方法包括知识调查、知识确认、知识搜集、知识表示以及更高层次的知识挖掘，而Intranet、知识表示工具、知识挖掘系统等IT工具为这些方法提供了支持。同样，对于其他几个知识过程也是如此。

图1-9 知识过程和IT工具的匹配

当然，在具体的企业知识管理实践中，对知识过程的要求并不完全一致，如那些初始导入知识管理的企业，对知识创建过程，可能只需要简单的知识收集和整理功能，而对知识表示和挖掘尚没有需求，同样可能只强调知识的分享，而未涉及到知识的集成应用。所有这些都需要根据具体情况具体分析，图1-9只是提供了一种IT工具选择的参考思路，知识管理平台的最终选择和建置还取决于两个方面：一是具体的企业知识管理需求，二是相关知识管理平台的能力。要以需求为基础，以平台能力为依据，并以上述匹配方法为参考，最终实现企业知识管理需求和知识管理平台的成功“握手”。

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AMT Whitepaper Series 1 AMT 知识管理白皮书2. 实施篇

2.1 实施知识管理的七个支柱

知识管理就是基于知识内容，通过知识活动，创造知识价值，可以说是“内容、活动以及价值”的平衡。而在这种总体平衡基础上，“内容、活动以及价值”的每个层面都有其自身的平衡，如知识内容需要实现隐性知识和显性知识的平衡，知识活动则需要实现人/文化、过程以及技术的平衡，而知识价值则需要实现个人智商和组织智商的平衡、有形效益和无形效益的平衡等等。

知识管理的“平衡”概念可以赋予我们对于知识管理更宽广的认识，摆脱单纯技术观念上的理解。那么为了保证实践中知识管理的这种“平衡”性，我们应该采取什么样的策略？如何提供组织和资金上的保证？怎样建立知识共享的文化和环境？而又如何对实施知识管理的价值有清醒的认识？这些都是实施过程中不可避免的问题，而这些问题的妥善解决，也就为知识管理的顺利实施奠定了良好的基础。基于这种认识，我们认为，策略、组织、预算、激励、社区、技术和测度将成为实施知识管理的七个支柱，策略给定了知识管理实施的大方向，组织是推进知识管理实施的重要保证，预算提供了资金上的支持，激励可以刺激知识共享文化的形成，社区为知识共享提供了基本环境，技术为知识管理环境提供了工具支持，测度则是进行知识管理实施效果的评估并形成反馈的重要举措。

支柱之一：策略

在实施知识管理时，首要的问题是要建立知识管理的导入策略。由于知识管理只有和企业的战略和业务紧密结合才能真正发挥作用，可以说，策略就是要制定知识管理“从业务中来，并到业务中去”的总体规划和蓝图。这其中主要有以下几个问题要解决：

1．为什么要管理知识？知识管理的目的是为了支撑组织整体战略和业务目标的实现。“为什么要管理知识？”的问题就是确定实施知识管理的愿景问题，组织应该达成关于知识愿景的明确意见，是“提高运作效率”、还是“加速创新”、“提高客户忠诚度”等。由于目标定得太多有时反而适得其反，所以界定一个明晰的知识管理愿景是非常重要的。

2．管理什么知识？这个问题是要确定在何处导入知识管理，由于企业很难一次性全范围导入知识管理，通常先会选择合适的试点。这样，就需要结合优先选择的试点业务过程，确定共享知识的类型和对象。只有在明确了这两个问题的基础上，才能设计出针对性的知识管理技术方案，也就是“怎样管理知识？”的问题。

3．怎样管理知识？不同的企业、不同的业务过程对于管理知识的途径并不一致，有的偏于对系统的管理，而有的偏于人的管理，这需要在组织内形成管理知识方式的一致性意见，是面对面、电话、传真、email、协作环境还是上述方式的整合等等，为知识管理平台的建置提供一个指导性方案。

上述分别从知识管理的愿景、范围和平台三个方面提出了问题，回答了这三个层次的问题，也就基本制定出了总体的知识管理导入策略。

支柱之二：组织

企业内部如果对知识管理的愿景、价值及其导入流程看法不一，将会阻碍知道管理的导入，策略解决了这种总体认知上的问题，但为了保证认知能够贯彻下去，还需要组织的保证。在企业制定出总体策略后，必须开始针对企业员工、整体组织进行有系统的规划，成立项目组织分层推动。目前，对知识管理组织的设置还没有形成一个共识，有的将之放入IT部门、有的将之归入战略部门、有是放入

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运作层次、也有的将之定位为高层管理的功能。

我们认为，企业在实施知识管理时，如果是在有咨询公司介入的情况下，可以成立如图2-1所示的联合设计和推进小组。在企业方，可设领导小组、项目经理以及过程、技术、促进小组三个层次。领导小组领导企业团队，把握总体的方针政策和运作策略；而项目经理由导入知识管理的业务线的负责人担任，具体推动知识管理的实施；在项目经理领导下，过程小组主要负责对业务过程中的知识盘点和分析，而技术小组则进行企业知识管理平台的设计和建置，促进小组安排知识管理的培训、创建知识分享的绩效考核制度等。对应于企业方的组织结构，咨询方在过程、技术以及变革方面可提供直接的支持。

图2-1 推动知识管理实施的组织架构

支柱之三：预算

预算对知识管理实施的重要性是显而易见的，其一方面表现为要有充足的资金作保证，另一方面表现为在实施知识管理中的资源的合理规划。

对于知识集中型组织如咨询公司而言，其花在知识管理上的预算是非常可观的，据估计达到收入的6-12%。虽然大多数组织都难以达到这个比例，但是它们应该明确一点，知识管理决不是空中楼阁，无论如何，给知识管理的实施提供适当的资金保证是一个必要和前提条件。

另外，由于知识管理是一个复杂的“技术-社会”系统，涉及的环节很多，有整体规划协调、变革促动、业务过程规划、知识盘点、技术平台建设等方方面面。其中，预算的大部分应该置于对运作过程的支持环节。据统计，在世界银行的知识管理实施预算中，IT 环节仅占了9%，而运作环节则占了91%。有一种观点认为，假如预算的20%被花在技术环节上，那么知识管理可能还原为传统的信息管理了。

支柱之四：激励

对于知识管理一种讽刺意义的结果可能是：组织能够为知识管理做出正确的预算，并比较顺利地实施，但最后却发现只有很少员工实际在用它。一套再好的系统，没人愿意使用它，也只不过是个摆设。有效的知识管理首先取决于愿意分享知识的企业文化，在此基础上，结合企业业务过程，理顺知识创建、储存、分享、应用、更新过程，并制定相关的管理机制才是第二位的。所以对于知识分享的激励机制也是实施知识管理中一个非常关键的问题。

首先知识管理的实施将导致组织工作方式的一种变化，即从传统的垂直模式转变为水平的知识共享模式，此时是否有一个合适的激励制度以支撑这种模式的转变是非常重要的。组织需要将知识共享的价值反应到个人绩效评价、奖金红利分配等方面，这样就从精神和物质两个层面激发员工将知识共享作为一种基本的工作方式。

不可否认，知识管理不仅带来了工作方式的转变，也带来的了工作平台的变化。为了使员工拥戴新的工作平台，或许更多激励那些在新平台中所完成的工作将比采用强制性使用的方式能够取得更好的效果。

企业方

AMT Whitepaper Series 1 AMT 知识管理白皮书支柱之五：社区

如果我们考察一下一些知识管理现行者，会发现一个有意义的现象，即像Ernst & Young、Chevron、Best Buy、HP等公司，不管其知识管理目标如何，它们都采用了一种共同的知识管理方法——建立CoP（知识社区）。由于知识管理主要是通过知识的共享而达到价值倍增效应的，而社区显然是实现知识共享的最直接方法，由此也就不难理解为什么有那么多的组织在实施知识管理时优先考虑建置社区了。在APQC的知识管理实施方法论中，也建议在知识管理试点阶段中优先建设企业的知识社区。

所谓知识社区是指通过交互机制如讨论区、留言版、聊天室、公布栏等，共同创造知识、分享知识的团体。通过知识社区，相同专业或特长的知识群可以形成交互、共同创造知识、分享知识。一个完整的知识社区，应该包括实体和虚拟两种形态。实体知识社区可以通过举办读书会、定期讲座等活动，在组织内或组织间交流和共通知识；而虚拟知识社区则提供相同知识背景或知识专业者一个交互空间，为个人隐性知识的共享创造环境。

支柱之六：技术

很显然，技术虽然只是知识管理实施过程的一环，但却是使知识管理得以具体实现的主要工具。从技术角度来看，知识管理就是通过科技的帮助将正确的知识在正确的时间传给正确的人。

对应于隐性知识和显性知识之间转化的四个过程，主要有四种类型的知识管理技术：

①支撑从隐性知识到隐性知识的“大脑联网”技术：主要表现为虚拟社区和实体社区；

②支撑从隐性知识到显性知识的“大脑-知识库联网”技术：主要表现为核心专长挖掘系统、专家

系统等；

③支撑从显性知识到显性知识的“知识库-知识库联网”技术，主要表现为文档管理、内容管理等；

④支撑从显性知识到隐性知识的“知识库-大脑”技术，主要表现为技术培训、技能学习等。

在具体的知识管理技术平台规划和建置中，需要根据具体知识过程如知识创造、分类、存储、分享等过程来选择相应的方法，如知识分享需要知识社区的支撑，而知识存储则需要内容管理系统来实现。最终的目标是要实现企业知识管理需求和技术平台能力的成功“握手”。

支柱之七：测度

如果说，“实现了”的知识管理主要是要管理知识过程，而“实施中的”知识管理则需要管理知识管理自身，即要对知识管理的实施过程进行跟踪和评价。这种跟踪和评价的过程就是对知识管理实施的测度过程，其目标主要是为了协助知识管理成功实施，并通过测度反馈帮助指导和调整实施过程，最终可以得到初始投资决策的价值评估及经验总结。

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图2-2 知识管理实施的测度方法

知识管理的实施通常包括认知、策略、试点以及推广等阶段，在不同的阶段，所采取的测度方法也各不相同，如图2-2所示：

1．在认知阶段，并没有很明晰、定量的考评方法，可以通过与企业员工访谈以发现知识管理的潜在需求，并明确知识管理的重要性。

2．在策略阶段，也并不需要直接的财务考评，主要要进行进展考评（如已经获得了多少支持者以及资金支持）、缺口考评（识别已经存在的知识管理实践）以及Benchmark考评（看看其他企业尤其是直接竞争者的情况）以及企业文化考评（人们愿意共享知识吗？）等等；

3．在试点阶段，可以进行定量的考评，如输入考评（如投资金额、雇佣的员工等）、活动考评 (如社区的建立、知识仓库的构建等)、输出考评 (如系统使用调查、用户数，使用系统的用户比例等）和效果考评（如节省的金钱、时间以及人力等）；

4．在推广阶段，需要综合的测度方法，如使用平衡计分卡，从财务（营业额、毛利率等）、内部业务流程（作业流程改善时间、质量品质提高率等）、客户（客户满意度、新客户开发数等）以及学习（教育训练课程数、员工流动率、员工建议数等），以全面、正确地分析知识管理所带来的ROI。

就象知识管理实践本身有一个发展和完善的过程一样，对知识管理的测度也应随着知识管理实践本身进行相应调整，最终能够使知识管理居于正确的行驶轨道上，实现可持续发展。

2.2 如何保证知识管理（KM）项目实施的成功

首先，必须有稳健可行的优秀知识管理项目实施方法论的指导

在长期的知识管理实践过程中，我们总结出了一套行之有效的知识管理项目实施方法论，如图2-3所示。

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图2-3：知识管理项目实施方法论

这个知识管理项目实施方法论包括三个层面：

1．战略层面

对于知识管理项目来说，要得到企业各个层面的持续支持，必须将知识管理项目的目标与企业的发展战略紧密联系在一起，从而找出知识管理内在的根本驱动力。

我们已经知道，有效的知识管理能够从以下方面对企业战略的达成起到积极而且巨大的推动作用：

? 员工发展

? 优异运营

? 产品/服务领先

? 客户忠诚

2．实施层面

一般来讲，知识管理项目的实施包括管理咨询阶段和信息系统实施阶段。具体来说，分为以下四个阶段：

? 知识管理战略规划阶段：分为知识管理目标与愿景制定、知识管理现状评估、知识管理差距分析、

知识管理战略制定四个子阶段。在这个阶段，通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，找出知识管理的目标，形成知识管理的愿景。通过评估知识管理现状，找出差距，分清重点，确定一系列目标以及目标实现的顺序，从而形成知识管理的战略规划； ? 知识管理业务规划阶段：分为知识管理流程分析、知识管理流程优化、知识管理组织架构定义、

知识管理制度定义、知识管理系统架构定义、知识管理系统功能定义、知识管理系统实施策略制定七个子阶段；

? 知识管理系统实施阶段：分为知识管理选型、知识管理实施组织确定、知识管理实施计划确定、

知识管理试点实施、知识管理推广五个子阶段；

? 知识管理评估与改进阶段：分为持续性的评估和改进两个子阶段

3．保障层面

在知识管理项目实施方法论的第三个层面是保障层面，主要包括：

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?认知方面的保障：利用各种途径，包括各种媒体、研讨会、案例访谈和各种教育培训的机会对企

业各个层次的相关人员进行理念、方法、技能的宣导与培训；

?项目管理方面的保障：贯穿始终的项目管理是知识管理项目成功的保证；

?变革管理方面保障：有效的变革管理将会大大促进知识共享文化的形成。

其次，知识管理项目的成功必须有来自企业最高层领导的明确持续的支持。这是因为：

1．知识管理不可避免地会触及一些既得利益。在绝大多数企业中，知识就是资历、知识就是权力，肯定有人不愿意主动地放弃；

2．知识管理的成功需要在企业中形成知识创新和共享的文化，而文化的形成往往需要自上而下持续不断的倡导和推动；

3．知识管理可能需要一些组织、流程、制度方面的变革，这些变革一定需要最高层领导的支持。比如，要将员工创造和共享知识的程度作为关键的业绩考核指标，必定要得到最高层领导的充分承诺。

第三，要保证知识管理项目的资源的足够投入

知识管理项目通常包括管理咨询和信息系统实施两个大的阶段，需要一定的项目周期，在这期间，要求企业投入较大的人力和财力。

从另外的方面来看，知识管理不仅仅是一个项目，更是一个长期的持续改善的过程，更需要企业在此方面投入的保证。在实际实施的项目中，往往因为知识管理项目不像ERP等项目那样与业务结合的如此之密切，或者对业务的影响没有那么明显和直接，而更容易被忽视。缺乏长期的支持和持续性的优化改善必然导致项目的失败。

第四，是人的习惯的改变和知识共享文化的形成

通过制度改变人们的习惯，从而形成新的企业文化是知识管理成功的又一关键。

知识管理项目如果与其他项目有所不同的话，其最终用户的面之广肯定是其中之一。甚至在很多企业中，知识管理项目的最终用户是全体员工，让如此众多的最终用户改变日常的工作习惯是一件工作很大而且困难的事情。

如何让员工能够在工作中自觉地使用知识管理系统贡献和共享知识呢？我们认为除了系统使用方便、简单、有效，并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求等技术因素之外，更为重要的是建立一套严格的管理制度进行保证。成功的知识管理信息系统实施一般过程如图2-4。企业必须制定相应的业务流程和管理制度规范员工对知识管理系统的使用，从而将知识管理系统与员工的日常工作紧密结合；与员工的考评结合起来，同时将知识的积累与创新与员工激励结合起来。

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图2-4 知识管理信息系统实施并被采纳的一般过程

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AMT Whitepaper Series 1 AMT 知识管理白皮书3. 工具篇

3.1 知识管理技术

对于知识管理来讲，技术虽然只是知识管理实施过程的一环，但却是使知识管理得以具体实现的主要工具。用一句通俗的话说就是“有了技术不是万能的，但没有技术却是万万不能的”。从技术角度来看，知识管理就是要通过科技的帮助将正确的知识在正确的时间传给正确的人。

包围知识管理：四种视角看知识管理技术

我们可以从四种角度来考察知识管理技术，一方面对知识管理技术进行溯源，另一方面也为知识管理的导入提供一种全面的技术视野。

图3-1 四种视角看知识管理技术

如图3-1所示，对知识管理技术的认识大致可从这四种角度展开：内容管理、门户系统、知识系统以及业务应用系统：

1．内容管理：从内容管理的角度来认识知识管理技术是目前的一种主流态度，在这方面，知识管理技术主要聚焦于知识内容的创建、分类、存储等；

2．门户系统：如果说内容管理建立起了知识的后台，那么门户系统就是连接知识的“通道”。要推开这扇门，走进这个通道，就需要有门户系统的文档索引、搜索以及个性化呈现等技术；

3．智能系统：如果说内容管理、门户系统建立起了知识管理的基本环境，那么智能系统可以说是锦上添花，专家系统、案例推理、神经网络等智能方法和技术提供了知识挖掘和创新的高级手段；

4．业务应用系统：人们通常意识中的企业业务应用系统无非是ERP、CRM之类，但从知识角度看，可以说知识带来了新的过程——知识过程，它不仅是企业业务过程的支撑过程，还成为企业实现业

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AMT Whitepaper Series 1 AMT 知识管理白皮书务优化的激励过程，可以称为业务过程的业务过程。

图3-2 知识管理的技术“潮流”

如果说，ERP、CRM、SCM的应用使企业能够“正确地做事”，而知识管理则一方面能使企业“更快地正确做事”，另一方面则能使其“做正确的事”。所以，关注知识管理、关注知识管理技术不应该仅仅是赶时髦，而应本着真正为企业服务的精神来赶这个潮流。目前有关知识管理的“潮流”技术如图3-2所示，它们大致都可以反映在内容管理、门户系统、智能系统以及和业务应用集成这四个方面。

知识管理技术第一波：我们位于何处？

认识自我常常是超越自我的前提，对于知识管理技术而言，认清现状，也是实现有序发展的基础。根据我们在知识管理方面的实践，借鉴国内外知识管理先行者的实施现状，可以得到对知识管理第一波潮流的认识（从人、过程及技术三个角度）：

1.人：聚焦于知识社区的创建、支持和培育。知识社区是一种共享的环境，使一群知识背景相关的人可分享知识；

2.过程：聚焦于各种内容尤其是最佳实践的获取、存储和分享；

3.技术：聚焦于门户，以文档和内容管理系统为基本支撑。

由此我们可以看出，第一波知识管理的目标在于应用门户系统、内容管理系统等技术创建一种新的工作环境，实现企业和个人知识及经验的共享。其具体手段可以概括为两种连接和两种协作：

1.两种连接：实现人和信息的连接，以及实现人和人的连接。前者是“人通过门户系统，访问后

台内容管理系统的内容”，而后者是“人通过门户一端，访问门户另一端的另一人”。

2.两种协作：实现人和人的协作，以及实现人和社区的协作。两种连接是协作的基础，在连接的

基础上，通过讨论区、留言版、聊天室、公布栏等手段实现两种协作。

以门户、内容管理系统为代表的知识管理的第一波技术，无论在应用的知识化程度，还是与业务的集成化深度方面都还处于起步阶段，只是提供了基本的知识存储、交流和共享的环境。当然，门户作为一个基本环境，在知识管理技术发展的每一个阶段，都将有其特殊的位置。在这个环境中，会有更多的智能手段被不断包容进来，同时它也会不断和更多的业务系统如ERP、CRM等实现集成。可以说，门户将逐渐由目前的“finding”环境转变为“doing”环境，成为人们工作和学习不可缺少的工具。

知识管理技术向前冲：考察知识管理技术路径

对于知识时代的企业，其终极目标当然是要成为知识使能型企业。在这种企业里，知识管理随时随地发生，它将作为人们日常工作的一部分；人们将能很容易获取其完成工作所需要的数据、信息和知识；人们也可以在任何地点、任何时候，以任何方式有效地和同事交流知识；人们将得到新一代的智能技术的支持，借助知识挖掘、知识推理、决策支持等技术更好地完成日常工作；企业也将通过不间断地学习来培育和创新知识。最终，企业不仅在战略思维、运营效率、以及服务质量等方面得到大大改善，而且也可能成为一种知识型产品和服务的提供商，而此种产品和服务基于组织和员工知识的特有性而创造出独有优势。为达到这个目标，对于知识管理技术而言，将主要反映在两个方面的革新：

一是和业务应用实现无缝集成；

二是知识化程度大大提高，表现出高度的智能。

无疑，欲一下达到这种境界，无异于想一步登天。事实上，在这个大的愿景下，还有很多沿途的小目标等待我们去实现，也会有不同的路可走，问题在于我们选择哪一条路、怎样的目标次序。

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我们可以从知识管理的知识化程度和集成化程度两个维度来确定如何渐进推动知识管理技术，其中，知识化程度反映为知识管理技术的表示模型的成熟度，而集成化程度则反映为知识管理技术的业务模型的成熟度。如图3-3所示，第I 象限称为知识管理技术的“萌芽”阶段，知识化和集成化的程度都较低，如目前的文档、内容管理以及门户技术等属于这个象限；第 II 象限称为“修饰”阶段，更多的高级智能技术得到应用，但和业务的集成性依然较低；第 III 象限称为“锤炼”阶段，知识管理需要在业务中体现作用，此时业务模型相对成熟，而表示模型成熟度依然较低；第 IV 象限称为“成熟”阶段，此时知识管理技术趋向完善，具有较高的智能性，并能够为具体业务提供直接的支持，具备了知识使能型企业的基本特征。

我们已经知道我们位于何处，我们也知道我们将走向何方，现在的问题就是选择哪条路。从图3-3可以看出，有两条基本道路可供选择，即“I→II→IV”和“I→III→IV”。本着务实的态度，显然对于企业来讲，第二条路更合理，其策略是首先建立知识管理的基本环境即实现第一波知识管理，然后将其置于具体业务应用中进行锤炼，在使企业感受到成功喜悦的基础上，再导入更高级的智能技术为知识管理装点修饰，最后趋向成熟——走进第四象限。

在这条路上，会有什么样的知识管理技术等待着我们呢？为回答这个问题，我们给出如图3-4所示的知识管理技术路径图。

首先需要实现的称为第一波知识管理，主要以门户系统、内容管理系统等技术为代表，前面已有

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