责任心评估模型

责任心评估模型

评估一个人的责任心比较流行的方式有两种：

一是：从流程上评估，二是：从“态度”和“行为”两个维度去评估。

所谓从流程上评估，亦即通过考察一个人在做某件事情或完成某个目标中从事前事中事后所思所为，去考查此人的责任心的方式。考查3个阶段2大要素，分别是事前计划与准备，事中控制与推进，事后总结与助攻。

从态度和行为上评估，实际上时考察一个人做人和做事两方面表现，概括起来可从六个维度进行考察，进而评价一个人的责任心的方式。

下面就本人几年来工作的经验，简单地介绍一下第一种评估方式的建模和操作方法：

事前

事后

事中

各轴满分5分，据知行合一的原理，有计划有行动才得分，有计划无行动和无计划无行动均无分，无计划有行动（调动了资源），根据事中推进的难易评分。只是要注意将这些定性的

评分准则通过一定的状态描述来取评分标准，以近似评价各维度分数。

获取信息的方式多种多样，可以是情景演示，可以是执行游戏，也可以是问话，如下面：在过去的学习、生活、工作中你处理过不少事情，举一件印象比较深刻的，描述一下当时你是怎么考虑的，采取了哪些行动，效果又怎样？

第一种方式评价结果稍显粗略，但易于操作。第二种方式则较为精细，操作起来须费些功夫。根据评价要素的不同，第二种方式的评价模型如下（我们仍然用雷达图）：

最简单易行的考察方式-------问话

要素一、敬业精神

释义：能够尽职尽责第履行工作职责，试图调动各种资源、发挥创造力地完成工作

问话1、在以往的工作、学习和生活中，你感觉压力最大的是什么？怎么想的？怎么做的？效果怎么样?

答案越正向和肯定，分值越高。

要素二、积极主动

释义：在没有外界压力的情况下，能够自觉地完成岗位职责之外且无人负责的工作。

问话2、你身边的电话响了，然而你的同事又不在位上，你会怎么办？

A 通常要等它响几声，之后看一下没别人认，我再接。

B 如果不忙就去接，忙了就不接。

C 通常不去接，因为不知道对方是谁或者不知道是什么事情，怕尴尬。

D 通常去接，并告诉对方自己同事不在，让他一会再打过来。

E 通常去接，并了解一下对方是谁或什么事情，以便转告。

分值依次是：1，2，3，4，5

要素三、为人正直

释义：不考虑个人私利，为了公司的利益，敢于坚持原则，不怕得罪人，敢于承担责任。问话3、假如你们公司规定：迟到不能超过三次，三次以上者每次计旷工半天。而在你的考勤核算中有一个人，有一个平时德高望重的干部偶尔迟到超了一次。当他找你问及此事时，你怎么讲?

A迟到是偶然的，又是老员工，可以酌情放宽，我带着你去跟领导反映一下。

B领导规定这样的，超过一次就要算半天旷工，我也没办法,要不你去找领导问问。

C这是公司的规定，我们只能按制度办

D 您是知道的，公司既然规定了，我们就要带头执行呀！

E这只是偶然，我想咱们做领导的不会再有第二次了。

分值依次是：1，2，3，4，5

要素四、表率作用

释义：为实现公司战略目标和工作结果的达成，用自己的行动去影响他人和带动他人。

问话4、某股份制民营企业，某阶段核心领导狠拼业绩。公司明文规定：所有职工必须穿工衣上班，且公司给每个员工都发了两套工衣，包括领导。一个下雨天的上班时间，车间的绝大部分员工都穿工衣；办公室人员有一半人穿了，一半人没穿，其中有些核心领导也没穿。作为公司这项制度的监督落实者，你怎么看？

A 既然是下雨天，特殊情况特殊考虑嘛，个别人没穿也没事。

B 领导都没穿，看来对天气的情况都有考虑，今天就算了。

D 办公室里的领导和其他办公职员跟车间不同，没必要整天都穿那套工衣服，将来考虑给定做不同的制服。

E 调查一下，情况是偶然的，要先汇报给直接上司知道，之前也出现过或许多人都有不同的看法，要想一定的对策呈报给上司。

分值依次是：1，2，3，4，5

要素五、过程监控

释义：根据工作计划，对工作过程进行监督，确保工作结果的达成

问话5、你是某个项目组的成员之一，项目的关键问题都已经攻克，整个项目也进入尾声，就差某些局部细节的复查和资料的整理。这时有几个人提出喝茶、唱歌等活动放松一下，你怎么做？

A 自己不喜欢或者累了，不去凑热闹。

B 看一下别的人，选择出去放松的人多，就跟着去。

C无所谓，去也行，不去也行。

D最后的工作做完了再说，不然我睡不着觉的。

E 按照分工，要求项目组的部分人留守，把工作做完再去。

分值依次是：1，2，3，4，5

要素六、关注细节

释义：考虑问题周密，做事细致，追求工作成果的完美。

问话6、公司要在总部组织全国性的营销会议，将历时3天，由行政副总领衔统筹，组成会务小组，负责整个会务的接待和会议服务工作。副总已经给各小组成员分工明确了，大家各自也很清楚自己该在什么时间什么地点做做什么事情，做为会务组的协调者，你该做些什么呢？

描述的要点要切合工作开展的五步骤给分：1、有目标分解 2、有危机计划 3、有时间节点 4、有过程控制 5、有阶段总结

每切合一点给1分。

基于ADC模型的通信网络效能评估方法研究

基于ADC模型的通信网络效能评估方法研究 摘要：针对通信网络性能指标多、效能评估困难的问题，提出了基于ADC模型的效能评估方法，并采用可视化的方法实现。模型选取可用性行向量、可信赖性矩阵和通信保障能力作为关键指标，能够充分体现通信网络的特点进行科学评估。理论分析和实验测试证明了所提出的方法能够有效地评估复杂的网络性能指标，并给管理人员提出合理的决策依据。 关键词：效能评估；ADC模型；可信赖性矩阵；通信保障能力 0 引言 网络的故障情况及可靠性是网络性能的重要衡量指标，也是效能评估系统主要考核的指标[1]。但是现代通信网络的特点是传输速度快、网络规模大、网络复杂性高和异构性，因此使得网络故障管理成为通信网络管理中的一个难题。目前针对网络性能分析和评估的研究并不多，且缺乏有效的评估手段。因此，网络管理的综合化、自动化和智能化成为网络管理未来的发展方向。随着网络的发展和日益复杂化，迫切需要建立与之适应的网络保障体制和效能评估系统。 对网络性能进行评估，传统的方法有层次分析法[2-3]和神经网络方法[4]等。其中，将层次分析法用到栅格化信息网中效果不好，因为影响网络性能的指标参数数量多，指标之间的相互影响不便定量分析，因此建立层次模型会有很大的难度；采用神经网络方法又会造成训练过于复杂，从而导致评估的效率差，不利于针对现代通信网络的特点进行有效的评估。 ADC模型源于美国工业界武器系统效能咨询委员会(WSEIAC)于20世纪60年代中期为美国空军建立的模型，旨在根据武器系统的有效性(可用度) 、可信赖性和能力三大要素评价装备系统。该模型层次清晰, 易于理解和计算, 可以进行变量间关系的分析，是一种较为优秀的效能评估方法, 在诸多领域得到广泛应用[5-8]，但是应用在通信网络领域并不多。相比较传统的评估方法，基于ADC模型的评估方法更能够科学地分析影响网络性能的各个指标，智能分析结果并评估网络的可靠性，最后制定出包含网络运维、检查、服务、安全及设备维修等五类指标体系及考评策略，并对网元的扩充和调整给出合理建议，从而为网络维护和资源优化配置提供了合理有效的依据。 本文根据通信网络的实际特点，设计了基于ADC模型的网络效能评估系统，并且采用了可视化的实现。整个系统结合了专家经验和客观指标值来设计，能够提高评价的科学性和有效性。 1 基于ADC模型的效能评估系统 1.1 ADC模型 ADC评估模型的解析表达式为: E=A·D·C(1) 式(1)中，E为系统效能；A是可用性行向量，表示系统在任意随机时刻开始执行任务瞬间处于不同状态的概率，表达式为A=(a1，a2，…，an)，其中n为状态数目；D为可信赖矩阵，用于描述处于不同状态的概率；C为能力向量，是系统效能在已知各个状态时系统完成任务的能力度量，是系统性能集中的体现，表达式为C=[c1，c2，…，cn]T，其中矩阵元素ci是装备系统在状态i时的能力。 根据通信网的实际特点，本文提出了的基于ADC模型的通信网络效能评估系统，其中模型中的参数A、D、C分别表示可用性行向量、可信赖性矩阵和通信保障能力。 1.2 ADC模型参数定义 1.2.1 可用性行向量A 可用性行向量A是由系统开始处于所有可能状态的概率组成, 一般表达式为：A=[a1，a2]，

评估模型

如何评判培训目标的达成，分析培训是否给受训者带来知识的改变和能力的提升，最终给企业和社会带来效益，企业培训效果评估管理在现代企业中日益凸显其重要性。 多模式的企业培训效果评估 企业培训效果评估管理是指收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程。培训效果评估通过不同的测量工具评价培训目标的达程度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断价值的时候做出更明智的抉择。培训效果评估产生于上世纪50年代，经过半个多世纪的发展，经历了从定性评估到定量评估、分层次评估到分阶段评估等阶段，在这里笔者介绍二种类型的评估模式。 分层次评估模式 分层次评估模式主要有柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次企业培训评估模型、考夫曼（Kaufman）的五层次评估模型、菲力普斯（Phillips）的五级投资回报率（ROI）模型等。 柯克帕特里克模型是迄今为止国内外运用最广泛的模型。由威斯康星大学教授唐纳德?柯克帕特里克于1959年提出来的，他按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。 反应层即受训人员对培训项目的反应和评价，是培训效果评估中的最低层次。它包括对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的满意等。 学习层该层次的评估反映受训者对培训内容的掌握程度，主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度等。 行为层行为层是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员的工作行为有没有得到改善。这方面的评估可以通过学员的上级、下属、同事和学员本人对接受培训前后的行为变化进行评价。 结果层它用来评估上述（反应、学习、行为）变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。此阶段的评估上升到组织的高度，但评估需要的费用、时间、难度都是最大的，是培训效果评估的难点。 考夫曼（Kaufman）扩展了柯克帕特里克的四层次模型，他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得至关重要，因而应该在模型中加上这一层次的评估。他认为，培训所产生的效果不仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益。因而他加上了第五个层次，即评估社会和客户的反应。

人力资源评估的量化参考模型

人力资源评估的量化参考模型 [摘要]一个企业的人力资源状况主要 取决于员工忠诚度和员工价值度两方面的 因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。影响员工忠诚度的因素主要有员工自身因素、企业因素和外部因素三个方面。员工忠诚度只有与其能力相匹配才能对绩效产 生应有的价值，文化与价值标准的认同是员工与企业合作的基础。 [关键词]人力资源；员工忠诚度；员工价值 在创新制胜的知识经济时代，人是企业中最具活力的因素，企业能否在竞争日益激烈的环境中生存下来关键取决于能否留得 住人才以及能否拥有一流的人才。21世纪的竞争，就是人才的竞争。第一个走上哈佛讲坛的中国企业家——海尔集团总裁张瑞敏 提出了人本管理哲学。松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，

兼而制造电器产品。”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。华为总裁任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人”。在华为的企业文化中，认真负责和管理有效的员工被认为是企业最大的财富，是华为持续发展的基石，人是华为最看重的元素。相应地，对人的管理，对企业的发展来说，也日趋重要。平衡计分卡(BSC)的创立者——罗伯特和诺 顿两位大师认为“不能衡量，就不能管理”。要实现对人的有效管理，首先应对人力资源进行衡量，了解影响人力资源的各种因素，针对各种因素进行量化管理。密歇根大学着名的人力资源管理专家Dave Ulrich认为，一个企业的人力资源水平取决于员工能力 和员工投人程度两方面的因素，即人力资源＝能力水平×投入程度。人力资源的本质是人的能力，投入程度是由员工忠诚程度决定的。员工的人力资源价值即企业员工运用其所拥有的能力为企业创造的价值，它是与人力资源载体为企业创造的价值联系起来，并以此作为衡量人力资源价值大小的标准。员

培训评估是四层次模型

培训评估是四层次模型 第一层次是最基础的评估，是对学员对课程的满意程度。这个过程相对简单，学员基本上只需根据自己的感觉来判断对课程内容、讲师的满意度。 接着第二层次的评估就进入实质性阶段：学员到底学到了什么。这就需要通过一定的方法测量学员的学习成果。是技能类的培训，就要考察学员有没有掌握这些技能；是知识类的培训，就要考察学员对讲授的知识理解、记忆得如何；如果是态度教育，就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的接受程度。总的来说，第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收获。前两个层次的评估中，培训管理部门是主动的。 道理上来说，只要做到了培训效果评估的这两个层次，培训管理部门即可以理直气壮说自己已经达到了预定的绩效--之所以有这样的判断，是因为后两者的评估根本就不是培训管理部门的职责。 进入第三层次的评估，事情就会变得复杂起来。学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为？在多长的时间内，行为实现了怎样的改变？这些结果应该由谁来管控？培训管理部门？仅凭有限的人力，能管控全公司大量员工的行为改变吗？人事部门？同样的，仅凭有限的人力，能管控得过来吗？如果真是这样认为，显然无异于让品质管理部门来管理各部门的质量水平做法。所以真正应该在此层次担任评估主体的是部门主管。他们要通过恰当的方法，管理学员应用培训所学的幅度、深度和进度，也只有依靠他们的管控，学员改变行为的能力才能转化为实实在在的行为改变，最终带来我们渴望的绩效改善。 好多培训评估最终的结果不甚了了，主要的问题就出在第三个层次：部门主管在这个阶段中没有履行自己的职责，导致员工尽管具备改变行为进而改善绩效的能力，却因为不能形成习惯带来长期、有意识的行为改变，最终期望的绩效改善就落了空。

培训效果评估的经典模型

（一）柯克帕特里克评估模型 1、柯克帕特里克的培训评估模型的内容它不仅观察受训人员的反应和检查学习的结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模型将评估分为反应、学习、行为及结果四个层次。 2 、柯克帕特里克评估模型的假设。 该模型基于以下4个重要的假设 （1）培训评估有4个不同的准则，分别是反应、学习、行为和结果； （2）这4个准备的排列是依据培训评估所获得信息的价值来依次递增的； （3）反应层次最常采用，因为这个层次的评估非常容易，而评估结果则较少采用，因为该层次评估难度很大； （4）这 4 个准则之间存在着层次秩序的交互关系，也就是说，若受训人员的反应是正面的，他们可能学习更多；学习的越多，他们的行为改变的越多，如果他们的行为改变，这通常是绩效改善的标志。 3、柯克帕特里克评估模型的拓展 Alliger和Janek （1989）的研究发现，有12篇文章试图报告各个层级之间的 相关关系，但是，这些研究并没有发现反应层次和其他3个层次之间存在的关联。 柯克帕特里克评估模型中的反应仅仅是从情感上进行评估的，而对培训效用大小的反应则更加重要。 因为效用型反应与培训迁移的相关更大。在学习层次上，原柯克帕特里克评估模型仅仅注重受训人员当时陈述性知识 学习的评估，而受训人员的程序性知识掌握得如何，直接影响到培训迁移的程度，并且他们得出了效用型反应与培训迁移的相关，要比传统评估中的学习与培训迁移的相关要大。 （二）考夫曼的5 层次评估模型 考夫曼对柯克帕特里克的4层次模型进行了拓展，即增加了第5个层次——评估社会和顾客的反应，以及培训的可行性。该评估模型超越了单个组织的范畴，重视培训的正外部性，其目的是评估培训项目给社会带来的价值。 （三）菲利普斯培训效果评估模型 1 、菲利普斯培训效果评估流程 评估分为十个步骤：制定培训目标——确定评估计划和基础数据——培训期间的数据收集——培训结束后的数据收集——培训效果鉴别——将数据转化为货币——确定培训成本——确定无形收益——计算投资回报率——实施业务影响响研究。

柯氏评估模型复习课程

柯氏评估模型 又称柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)，由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度； Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度； Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度； Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。 也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。 柯氏培训评估模式的四个阶段 阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括： 对讲师培训技巧的反应 对课程内容的设计的反应 对教材挑选及内容，质量的反应 对课程组织的反应 是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能

学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。 阶段二、学习的效果： 确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。 阶段三、行为改变： 这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开

数据质量评价模型的建立和实现

[摘要] 本文提出了数据质量评价模型、质量校验与评价方法，论述了“数据质量分析评价系统”的程序实现流程、总体结构及功能，介绍了系统的关键技术及进一步的研究方向。 [关键词] 质量模型质量检验质量评价 数据作为一种资源，是支撑信息化建设和应用的主体，根据“进去的是垃圾,出来的也是垃圾”这条原理,为了支持正确决策,就要求我们所管理的数据可靠,没有错误,能够准确地反映采油厂的实际情况。胜利采油厂数据中心存放了5千万条的数据，还在以每天2万条的速度加载，如何使这些海量数据在生产管理、科学研究、企业决策中发挥应有作用，使用户能用、敢用、愿用，使数据真正为企业服务，这是几乎所有信息化企业亟需迫切解决的问题。为解决数据质量问题，各种管理手段、技术手段和新的数据评价体系不断被应用在数据的采集和加工过程中。 一、数据质量评价模型的提出背景 采油厂的数据资源具有:横跨专业多，数据采集密度大、频度高，数据处理流程复杂等特点，为了保证数据的可用性，数据管理人员在客户端、服务器端均设置了数据质量审核规则，但是依然不可避免存在比例较高的数据质量问题，典型的有记录不全、数据遗漏、数据错误、多义字段、矛盾值、违背业务规则、无法关联等。产生数据问题的根本原因可以归结为以下几个方面: 1.没有从数据资源的战略高度对数据质量进行统一完整的定义，导致数据的分析评估没有统一可靠的标准； 2.数据质量还停留在定性评价,不能实现精确的量化评价，只是在业务需要某个数据时,才到库里去手动统计,无法动态记录某个单位、某个月的真实数据质量发生情况,导致数据质量考核缺乏可信的数据依据,大大影响考核力度; 3.没有一个能同时面对用户、专业部门、数据管理人员的可视化的数据质量监控评价平台,三方无法共享一个平台,共同实行数据管控一体化,导致业务规则的变更滞后,问题数据在库中的长期滞留; 4.也许有了N个业务模型,但是没有把它放到时间轴上去控制流程,导致实际生产中应该发生的活动的部分生产数据遗漏； 虽然影响采油厂数据质量的原因是多方面的，但主要的原因还是集中在管理、制度和数据采集加工规范化方面。对于如何通过管理、制度、标准和流程来控制数据质量,提高数据可信度,我们提出建立采油厂统一的数据质量分析评价模型，使用管理手段和技术手段相结合的办法,建立一套完善的数据定义、控制、评估流程，依托科学严谨的数据监督和质量控制体系持续地改进数据质量。 二、数据质量分析评价模型构成 构成数据质量分析评估模型的要素分别为:基础模型、数据质量辅助模型、数据质量定义模型、数据质量控制模型、数据质量评价模型。 1.基础模型。基础模型部分是整个模型框架的支撑核心部分，其他质量模型的定义和控制必须以基础模型中的计划和标准为依据。基础模型主要是映射、定义数据采集标准,上载分单位的采集计划,同时纳入了约束规则定义规范、控制规则定义规范、模板定义规范。 数据标准:分两部分,一部分是直接映射应用中的标准，例如源数据库标准;另一部分是针对新增应用库和项目库标准的定义规范,包括代码定义标准、数据项定义标准(例如是取英文还是汉语拼音,取几个字符）、值域定义标准等等新增表准的建立规范； 采集计划:采集单位的每月上载的日度、月度、年度的采集计划;

政策执行的效果评估模型及其检验

政策执行的效果评估模型及其检验 摘要：建立科学、客观、公正的政策评估机制，不仅是检验过去改革成效的重要手段，而且也是推进和完善政府工作的重要基础。本文以上海市长宁社区医疗卫生服务综合改革政策评估为案例进行研究，提出并论证了政府公共政策实施后，对其进行评价的指标体系内容，评价的主体、评价的主要对象、评价的方式和途径等。本文主要内容包括：建立公共政策评估的逻辑模型；设计政策评估的指标体系；对上海市社区卫生服务综合改革政策评估的案例研究。 关键词：政策执行；效果评估模型；长宁社区；医疗卫生综合改革 一、引言 本文以上海市长宁社区医疗卫生服务综合改革政策评估为案例进行研究，提出了政府公共政策实施后，对其进行评价的指标体系内容，评价的主体、评价的主要对象、评价的方式和途径等。本文主要内容包括：(1)建立公共政策评估的逻辑模型；(2)设计政策评估的指标体系；(3)对上海市社区卫生服务综合改革政策评估的案例研究。 为了更好地发挥社区卫生服务“预防、保健、医疗、康复、健康教育和计划生育技术指导”六位一体功能，创新社区卫生服务模式和运行管理机制，提高服务质量和效率，上海市长宁区人民政府根据区域实际情况，于2005年9月开始正式实施了“三医联动”、社区卫生服务模式和运行机制的综合改革试点。经过一年多的试点工作与运行，长宁改革已经积累了初步的经验与成效，本课题组在过去已有的调研和跟踪观察的基础上，对本次改革的试点情况作一个相对全面的政策评估。 二、政策目标与政策实施：一个效果评价模型设计 (一)改革的政策目标 长宁区的医疗卫生改革从构建和谐社会的要求出发，坚持以人为本，切实加强公共卫生、疾病预防和基本医疗工作，有效利用卫生资源，坚持为民、便民、利民的宗旨，切实解决人民群众“看病贵”和“看病难”等问题，推进社区卫生服务的综合改革和全面发展。具体来说，改革的目标可以分解为以下三个方面：(1)保障群众基本医疗，减少医药费用浪费，杜绝不合理检查，切实减轻病人的经济

柯氏四级培训效果评估法

柯氏四级评估模型，八个字来说，即是反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。 培训评估标准有四级： 1．反应标准（一级评估） 用于对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。 2．学习标准（二级评估） 培训学习到了什么培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求 3．工作行为标准（三级评估） 分析培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。 4．组织成果标准（四级评估） 培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。 以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。培训评价的核心是：考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。

培训评估四级标准比较表 二、评估时机 1．一级评估在培训中进行☆二级评估在培训中培训结束时进行2．三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行 3．四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估，或在与培训内容相关的绩效考核中进行 三、评估方法 1．一级评估多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。 2．二级评估采用的方法有：课程中测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等。 3．三级评估。几个月后,以局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。 4．四级评估。绩效考核法，如过绩效考核,发现员工受训后，在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。 四、评估调查 通过组织和讨论，让参加过培训员工对其所经历的培训发表看法和意

安全感指数的量化评价模型

安全感指数的量化评价模型 北京邮电大学世纪学院耿雪、王汝珍、卢云婷 摘要 安全感指数是一个模糊、感性的概念，它是由很多指标组成的，仅由主观衡量是很难的，所以将人们的感受加以量化，并对其进行评价。 对问题一，通过发放调查问卷形式，将调查结果进行整理并分类，将安全感划分为三个方面：社会治安、自身情况、人际交往，然后进行分层确定权重，建立模糊评价模型，利用此模型求出安全感指数，得到所调查人员的安全感指数为% 60，相对误差为% . 18 .0。 30 对问题二，计算出某社区安全感指数为% 67，并得知，影响社区 . 00 安全感的主要因素是社区管理、收入及消费、邻里信任。 最后，对模型进行分析总结可得到：所确定的安全感调查指标体系，能够比较准确、客观地反映人们安全感程度。 关键字：安全感指数层次分析法模糊评价模型

一、问题重述 1.1 问题背景 安全感是公众对社会状况的主观感受和评价，是人们对社会安全与否的认识的整体反映，它是由社会中个体的安全感来体现的，人类社会快速发展的今天，人们在追求更高层次的需求时，潜意识里要求的还是基本的安全感，安全感是反映社会治安是否完善的重要指标，是心理需要的第一要素，是人格中最为重要，最为基础的部分，也是人类最重要的需要。 1.2 需要解决的问题 （1）通过调查问卷，得到数据，建立安全感的评价指标体系，通过利用这些数据建立数学模型，来评价安全感，得到所调查人员的安全感指数。 （2）通过查找相关资料，建立某一社区安全感的数学模型，并找出影响他们安全感的主要因素。 二、问题分析 2.1 问题1的分析 通过网上问卷调查的形式，对问题进行分类并整理将其安全感划分为三个方面：社会治安、自身情况、人际交往。这三个方面能够较全面的评价安全感，但是安全感是一个模糊、抽象的概念，相对主观来说是很难去衡量的，所以我们又将其细化，细分为十四个小的方面，包括当前社会刑事犯罪、食品安全、住房条件等。 通过对调查的问题进行分类、整理并进行分层，运用模糊层次法得到安全感评价体系。利用层次分析法确定权重，建立安全感模型，利用此模型可求出安全感指数。

培训效果评估

培训效果的评估 一、培训评估的目的 员工培训是人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升员工的知识、技能与工作态度，从而为企业战略的实施提供强有力的人才保障，为企业在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节，科学的培训效果评估对于公司了解培训投资的收益、界定培训对公司的贡献有重要的作用。 二、评估对象 此次培训效果的评估主要是针对本公司中层管理人员中参加培训的学员 三、评估层次的选定 目前，国内外运用最为广泛的培训评估方法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出的培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评估包括四个阶段的评估： 1.反应层次评估–对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价； 2.学习层次评估–评价学员对培训内容的掌握情况； 3.行为层次评估–评价培训给学员带来的行为上的改变； 4.绩效层次评估–评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。 从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带来的更深层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。 常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估－反应层次评估都是必须的。

从以上决策树的分析来看，此次关于企业中层管理者的培训属于行为性的，因此，我们决定对于反应层次和行为层次进行分析。 四、效果评估实施方法和步骤 此次关于中层管理者的培训经过为期141天的，共三期培训，每一期培训结束后都要进行受训人员的满意度和意见的调查。通过调查问卷的方式，来调查受训人员的满意度，通过座谈法等方式询问受训人员的意见和建议。最后在每期培训结束后都将这些意见和建议进行汇总分析，然后对下一学期培训计划进行修改完善，以帮助我们及时改正培训活动中出现的问题。最后，在第三期培训结束后对这三期培训进行总体的整理和存档，为下一次培训打下理论基础和提供宝贵的经验。下面就反应层次和行为层次两个层次进行分别详细的实施步骤： （一）学员反应层次的评估 反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层次分析主要是针对一期、二期结束后进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。 1、评估内容 反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括

培训效果评估-实际案例

培训评估 培训评估的层次与内容 在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。 阶段一、学员反应： 在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括： 1、对讲师培训技巧的反应 2、对课程内容的设计的反应 3、对教材挑选及内容，质量的反应 4、对课程组织的反应 5、是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能 阶段二、学习的效果： 确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。阶段三、行为改变： 这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的 阶段四、产生的效果： 这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。

柯氏(kirkpatrick)培训四级评估模型

评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。、 培训评估的方法及层次 在培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式的”四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习效果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将 评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估 柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型 一级评估要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加

之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。 柯氏四级培训评估模式 柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick ）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏四级培训评估模式简介 柯氏四级培训评估模式(英文) 柯氏四级培训评估模式，简称“4R” ，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction)：评估被培训者的满意程度；反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过

广告效果评估理论模型

广告效果评估理论模型 广告效果，是企业通过媒体传播广告之后，目标消费群受到的影响。广告效果评估对于企业开发成功的广告、有效运用广告费，提升产品/品牌形象，拉动销售等都具有重要的意义。下面介绍两个经典的广告效果评估模型。 理夫斯“UP”评估模型：UP评估模型，实际上是一种大样本抽象调查模式。 其基本原理是：在全国范围广泛的领域抽样，把所得大样本分为两类：一类是未受广告影响者，调查出那些不知广告却使用产品者，即对目前所实施的广告一无所知但却正在使用该产品的人，计算出该类人所占比例(如记为X%)； 另一类是受广告影响者，调查出那些知广告而使用该产品者，即对所实施广告有深刻记忆而目前也正使用该产品的人，计算出该类人所占比例(如记为Y%)。这样，显而易见：如不做广告，只有X%的人购买商品，；若做广告，则有Y%的人购买商品，其差额即(Y-X)%的人是被广告影响或引导而购买使用该产品的，这个差值就称作“使用牵引率”。 按照理夫斯的说法，此模型是判断广告促销效果最为简便的算术计算法。

UP评估模型计算方法：UP=(A/A+C)-(B/B+D) 其中： A是看过广告而购买的人数 B是未看过广告而购买的人数 C是看过广告而未购买的人数 D是未看过也未购买者人数 沃尔夫“PFA”评估模型 沃尔夫“PFA”评估模型实际上是把理夫斯的“使用牵引率（UP）”模型进一步细化，它同样是通过询问调查方法，将被调查者划分为接触广告与非接触广告两大群体，进而甄别购买者与非购买者人数，由此测量“因广告而带来的销售效果”（Plus for Ad）。 在调查询问时，首先要确知消费者是否看到或听到该品牌的广告，然后再询问有否购买该品牌的产品，然后将所得数据列示出来,取得确切数据后，可计算PFA指标。 计算PFA指标

数学建模幸福感的评价及量化模型完整版

数学建模幸福感的评价 及量化模型 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

2011年第八届苏北数学建模联赛 承诺书 我们仔细阅读了第八届苏北数学建模联赛的竞赛规则。 我们完全明白，在竞赛开始后参赛队员不能以任何方式（包括电话、电子邮件、网上咨询等）与本队以外的任何人（包括指导教师）研究、讨论与赛题有关的问题。 我们知道，抄袭别人的成果是违反竞赛规则的, 如果引用别人的成果或其他公开的资料（包括网上查到的资料），必须按照规定的参考文献的表述方式在正文引用处和参考文献中明确列出。 我们郑重承诺，严格遵守竞赛规则，以保证竞赛的公正、公平性。如有违反竞赛规则的行为，我们愿意承担由此引起的一切后果。 我们的参赛报名号为： 参赛组别（研究生或本科或专科）： 参赛队员 (签名) ： 队员1： 队员2： 队员3： 获奖证书邮寄地址：

2011年第八届苏北数学建模联赛 编号专用页 参赛队伍的参赛号码：（请各个参赛队提前填写好）： 2818 竞赛统一编号（由竞赛组委会送至评委团前编号）： 竞赛评阅编号（由竞赛评委团评阅前进行编号）： 2011年第八届苏北数学建模联赛 题目幸福感的评价与量化模型 摘要 改革开放三十多年，我国经济建设取得了巨大成就，人们物质生活得到了极大改善。但也有越来越多的人开始思考：我们大力发展经济，最终目的是为了什么？温家宝总理近年来多次强调：我们所做的一切，都是为了让人民生活得更加幸福。在今年的全国两会期间，“幸福感”也成为最热门词语之一。 在处理问题（一）时，本文根据题目已给的相关数据，将诸如“非常满意”、“比较满意”、“基本满意”、“不太满意”、“不满意”之类答项并按序排列，分别给予5～1分的分值。建立得分和得票率的函数关系，通过MATLAB进行4次多项式拟合，并算出权重，最后得出幸福指数H具有如下关系， H H=∑H H×H H H=0 在处理问题（二）时，本文利用SPSS软件，对网上搜寻的大量有用信息进行统计分析，通过使用主成份分析法建立模型I，讨论各因素对幸福影响程度的大小，由此确定了影响房幸福指数的主要因素分别是：人际关系、家庭生活、身心健康、个人价值的实现、工作及收入水平。 在处理问题（三）时，本文通过对数据的分析、权值运算以及结果分析角度论述模型I运用于普遍情况的可能性。通过此种方法虽然计算较为繁琐，但其中的方差和统计方法可以有效减少个别指标的变动带来的影响，同时三元链模型中增加了路径可以较好地反应出各个相关量之间的关系，最终通过加权平均法对幸福指数进行总的计算，减少了误差，更能反应出真是情况的幸福指数，具有统计意义。可以推广到更加普遍的人群。 目录 1 问题的背景 (5) 2 问题的提出与重述 (6) 3 基本假设 (6) 4 主要变量符号说明 (6) 5 问题一 (7)

项目中评价模型和方法研究

关于项目中评价的模型和方法研究 作/转载者：白思俊发布时间：2004-7-6浏览量：120 摘要：本文在对传统项目评价的概念进行扩充之后，提出了项目前评价、项目中评价及项目后评价的概念，并重点对项目中评价的相关评价模型进行了探讨，提出了项目中评价的二维结构模型、聚类评价模型、递进评价模型及项目中评价的DEA评价方法。 关键词：项目评价，项目中评价，项目管理 Research on the Models of Project Interim Evaluation Bai Sijun (Management School of Northwestern Polytechnical University) Abstract: As an important part of project management theory, Project Evaluation (PE) has basically formed a theory and method system. Many project life cycles are similar from the start to the end, including project determination; and then undergoing the project definition, manning, resources allocation, work planning, executing operating and so on. There is a series of evaluation problems in each period. Obviously, these evaluation problems have their related evaluation theory and method system. The set of the theory and method will constitute the perfect system of PE. In this paper, we extend the traditional concept and connotation of PE and present the concept of PE corresponding the whole project life cycle, and divide it into Project Ex Ante Evaluation (PAE), Project Interim Evaluation (PIE) and Project Ex Post Evaluation (PPE), and mainly analyze the models of PIE. This paper presents the model of two-dimensions framework, the model of clustering evaluation, the model of step-advance evaluation and the method of data envelopment analysis. Keywords: Project Evaluation, Project Interim Evaluation, Project Management 1.引言 项目评价作为项目管理的主要理论之一，已得到较为全面的发展，并形成了较为完善的评价理论与评价方法体系，特别是项目前期论证和项目后期评价方面。然而人们对项目最为重要的执行阶段的相关评价问题却很少进行探讨，本文基于此对传统的项目评价概念（在可行性研究的基础上从宏观和微观的角度，对项目进行全面的技术经济预测、论证和评价）进行了扩充，提出了如下的广泛意义上的项目评价概念： 所谓广义项目评价，即项目在其生命周期全过程中，为了更好地进行项目管理，针对项目生命周期每阶段特点应用科学的评价理论和方法，采用适当的评价尺度所进行的“根据确定的目地来测定对象系统属性，并将这种属性变为客观定量的计值或者主观效用的行为”。 按照上述定义，我们根据项目生命周期各阶段的不同特点将项目评价分为三部分内容：即项目前评价、项目中评价、项目后评价。由于这三个阶段项目管理内容和侧重点不同，其项目评价内容也不同。 项目中评价是指在项目立项上马以后，在项目实施时期，历经项目的发展、实施、竣工三个阶段，对项目状态和项目进展情况进行衡量与监测，对已完成的工作做出评价。其目的在于检测项目实施的实际状态与目标（计划目标）状态的偏差，分析其原因和可能影响因素，及时反馈信息，以便作出决策，采取必要的管理措施来实现或达到既定目标（计划目标），改进项目管理，加强对项目的监督和控制。

常见的培训评估方法及其应用

常见的培训评估方法及其应用 当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四层次评估法，不过其他不少研究者也针对该模型的不足提出了自己的评估模型，主要有：考夫曼五层次评估法、CIRO评估法、CIPP模型、菲力普斯投资回报率评估模型。 （一）柯氏四层次评估法 柯氏四级培训评估法由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上最早、应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏四层次评估法，简称“4R”，其主要内容是： Level 1 反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度。 反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。 Level 2.学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度。 学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 Level 3.行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度。 行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观