如家酒店连锁上市后的发展战略—案例分析

“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析

一、如家酒店2008年后采用多品牌战略和扩张战略,请用SWOT 分析方法该公司

的机会、威胁、优势和劣势，剖析所采取的战略是否与之匹配？

（一）SWOT 分析

1、 Strength优势

（1）品牌优势

2002 年6月，携程旅行网就建立如家酒店集团与首都旅游集团谈成合作协议，双方正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家酒店快捷酒店”是核心品牌，2006年10月在美国纳斯达克上市，成为中国酒店海外上市第一股。短短5年内从无到有，从小到大，创造了一举上市的神话。2003 年2月，如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评为 2002 年“中国饭店业集团 20 强”。由此可见，如家的品牌优势非常明显。

（2）价格优势

如家快捷酒店的目标客户为中小企业商务人士、休闲及自助游客，价格定在每天200元左右,属于中档消费。在享有一定的服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求条件下，如家性价比较高，有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。

（3）资金优势

2002 年6月，携程旅行网与首都旅游集团谈成合作协议，双方正式成立合资公司，启动资金为1000 万元。其后如家通过上市募集了1.09亿美元，之后随着市值的飙升，公司决定出售部分股份套现，套现 1.2 亿美元。2003 年底如家酒店获得了美国IDG风投首轮投资150万美元，后又追加至200万美元其后另一家风险投资商美国梧桐投资公司也跟进投资如家酒店，于是如家酒店扩张面临的资金缺口得到化解。在经营过程中，如家自身也创造了大量的留存资本，由此可见，如家在经营发展过程中，有着雄厚的资金保障。

（4）市场优势

如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。携程旅行网是中国最大的旅行网站，同时也是中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅

行中介服务商和中国最赚钱的互联网公司，它拥有全国最大的酒店客户资源，注册会员逾500万。而携程旅行网的主要任务是通过互联网向客户推广如家酒店快捷酒店。此外，如家连锁酒店规模庞大，在中国大多城市都有连锁店，其市场规模也是相当庞大的，由此一来，其市场优势较为显著。

（5）管理优势

如家具有人才技术和经验的优势，为其发展提供有力支撑。如家聚集了携程旅行网和首旅集团的精英，为企业发展提供了坚强的保障。2004年3月如家在上海成立了“如家酒店管理学院”，为公司培养人才。2005 年又开通如家酒店管理平台，该平台集稳定快捷、全面灵活于一身，与中央预订系统连接后，实现了客史共享、网上订房，同时还开通了网上预定支付系统。由此一来，提高了酒店服务水平，稳定了忠诚客户。首旅集团提供的 4 家建国客栈统一翻牌为“如家酒店快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营店。而原建国客栈饭店管理相对成熟，只是按如家酒店标准和模式稍加改造，就水到渠成。在充裕现金流的驱动下，如家酒店以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟、并购 5 种方式同步布点，发展灵活而迅猛，且其入住率高于同行指标。由此可见，如家在管理上具有较大优势。

（6）本土优势

作为中国的本土企业，如家酒店的发展将比外资酒店更具本土优势，尤其是对国家政策的把握和对国内消费者的市场分析，如家酒店对国情和“人情”方面的优势是不可言喻的。

2、Weakness弱势

（1）产品质量不高

如家连锁酒店提供的产品和服务同质化严重，缺乏自身特色。对某些消费者而言，具有特色的青年旅行社和主题酒店更具吸引力。当前市场上存在部分的酒店以同等甚至更低廉的价格向消费者提供更为优质的产品和服务，如家的产品和服务相比之下缺乏竞争力。

（2）财务状况不佳

从2007年第四季度开始，如家酒店连锁出现了自成立以来的首度亏损。此后出现连续亏损的现象，由于如家迅速扩展，不得不花费更多的时间去经营新店，

运营支出以更高幅度增长，从而导致财务状况的恶化。

（3）经济规模不合理

酒店行业的规模效应可以有效的提高酒店的经营效应，但是随着分店的增加，质量控制的难度也会增长，扩张与控制的平衡是一个亟待解决的问题。

（4）竞争手段不足

如家在其中档经济型酒店连锁的观念创新之后，没有足够重视市场区分和特色产品的开发，依旧用大众化的产品面对广大市场，目前主要依靠降价手段吸引顾客以至于陷入恶性竞争的误区。

（5）品牌推广不够

在一定区域和人群范围内，如家较为出名，然后在一些经济相对落后的地区如家酒店却并没有太大的声誉，同时存在大量消费者并不知道如家的存在，可见，如家酒店的知名度还不高。

3、Opportunity机会

（1）国家政策的支持

第三产业的兴旺发达现代经济的重要特征，近几十年来，国家大力支持第三产业的发展。酒店业作为第三产业，在政策上得到了更好的支持和鼓励。

（2）市场需求稳定

随着我国经济水平的提高，商务出行及旅游出行的人数与日俱增，对酒店有着较大的需求，国内市场有着较大潜力。同时，随着世界经济的发展和全球化的进程，国际间内部的商务往来日益频繁，商务旅游在世界发展起来，这也为如家提供了机遇。

4、Threat威胁

（1）进入壁垒低，竞争激烈

经济型酒店建造成本和管理技术远低于高档酒店，因而大量投资者涉足，全国上下模仿者群起。有外国经济型酒店不远万里、拼命挤入的，也有国内三星级酒店市场挂帅、屈尊迎合的，甚至不乏街头巷尾招待所闻风而动、改头换面的。据统计，我国的经济型酒店在2000年有23家，客房数为3200间；而截止到2009年1月，我国经济型酒店数量已达2805家，客房数上升到312930间，无论酒店数还是房间数，短短八年增长100多倍，年均增长率达到80%以上。大量模仿者

蜂拥而入，改变着经济型酒店的市场结构。现在，如家酒店连锁不仅要同原有23家同类竞争，还要同几十家外国对手竞争，也要同几百家屈尊迎合的三星级酒店竞争，甚至要同几千家遍布大街小巷的单体酒店竞争。

（2）消费者心理

部分消费者，尤其是年轻消费者喜欢有特色的酒店，有些旅游者视特色酒店为一道风景，所以他们更愿意选择有特色的酒店居住。另一方面，消费者也具有一种就近消费的心理，当其他竞争者在同等价格的基础上提供了同等质量的服务时，消费者便会选择就近消费。如家酒店连锁虽然规模庞大，遍布全国大多城市，但并不是遍布每一个角落，而且其他经济型酒店也在提高服务质量上，大下工夫，因此必然会有大量消费者在就近原则下选择其他经济型酒店。

（二）发展战略的匹配性分析

如家酒店2008年后采用多品牌战略和扩张战略，即是一种广播，经过上述的SWOT分析发现，如家连锁酒店目前实施的战略与其内外部条件难以匹配。主要原因分析如下：

（1）从SWOT分析的机会来看，随着我国国民经济的快速发展，作为第三产业的酒店业得到了政府的支持，有着良好的经济环境。且随着国际国内的交流频繁，商务出行及旅游出行的人数与日俱增，对酒店有着较大的需求，酒店业的市场有着较大潜力。如家作为中档型酒店，虽然经济型酒店的模仿进入者较多，但是仍未形成较为认可性的连锁酒店，即品牌效应不够。对消费者而言，他们并没有形成某一酒店就是经济型连锁酒店的代表这一认知。所以如家连锁酒店在现有基础上，应该努力的空间是做得更有特色，让消费者就认为如家就是经济型连锁酒店的代表，做到Number one。

（2）从SWOT分析的威胁来看，经济型连锁酒店的进入壁垒低，竞争激烈，这也正是造成如家亏损的原因。以前，如家酒店的有自己的鲜明特色，即经济型连锁酒店，这样的独特性让消费者青睐，给如家带来了丰厚的利润。而现在效益下降的原因就是这样的独特性消失，所以如家接下来应该做的是在现有基础上如何重新塑造经济型连锁酒店的新特色，以留住消费者。

（3）从SWOT分析的优势来看，如家连锁酒店在中档型酒店行列中拥有较强的资金、市场和品牌优势，即使竞争者较多，但它是该行列的先驱，有其独特的

优势。所以，在这些优势的基础上，应该利用优势扎实做好中档酒店，把经济型连锁酒店做到行列的Number one，而不是发展多品牌战略，转向高端行列。究其原因，一方面是作为高端行列的初入者，在经验和品牌方面都有所匮乏，这是以己之短搏彼之长，是不明智的；另一方面，如家最开始给自己的定位就是经济型连锁酒店，这一战略的转变，对内是动摇军心，对外也给消费者留下不好印象，因为如家已经被消费者定为中档酒店的行列，他们以固有的认为如家是经济型连锁酒店。

（4）从SWOT分析的劣势来看，如家酒店存在产品服务质量不高品牌推广不够等问题。但如家酒店并没有集中精力去解决这些问题，而是一味的盲目扩张，实施扩张战略。以产品服务质量来说，在数量急剧扩张的情况下，如家酒店对酒店本身的设施或服务质量等的考虑有所忽略，导致消费者对如家的评价越来越低。所以，在扩张的同时，应该注意现有酒店的质量、服务以及特色的建设，而不是盲目的数量上的扩张。

综上所述，通过SWOT分析可知，如家酒店目前的战略稍有偏颇，小组成员一致认为还是应该坚持深耕战略。

二、为什么经济型酒店连锁老大的高速度扩张、大规模连锁和独一无二品牌却

难以抵御国内外大小进入者的模仿竞争？

如家酒店的高速度扩张、大规模连锁和独一无二品牌仍然无法抵御国内外大小进入者的模仿竞争，本小组将从行业环境、企业自身和消费者三方面分析原因。（一）行业环境方面

从行业环境来看，主要是进入壁垒低，潜在竞争者增多。酒店行业特别是经济型酒店行业的技术性不高，且没有明确的行业标准，最大的进入壁垒就是资本，相对而言进入壁垒较低，导致经济型酒店的可复制性强，这一基础条件使众多竞争者能够迅速进驻这一行业。大量涌入的竞争者以及潜在的竞争者使得行业的竞争尤其激烈。

（二）企业自身方面

1、失去价格优势

之前如家有自己的鲜明特色，即经济、快捷，这样的独特性得到了消费者的

青睐，给如家带来了丰厚的利润。而现在效益下降的原因就是这样的独特性消失，所以如家接下来应该做的是在现有基础上如何重新塑造经济型连锁酒店的新特色，以留住消费者。

2、未利用好自身优势

如家连锁酒店在中档型酒店行列中拥有较强的资金、市场和品牌优势，即使行业竞争者众多，但它是该行列的先驱，有其独特的优势。所以，在这些优势的基础上，应该利用优势扎实做好中档酒店，把经济型连锁酒店做到行列的Number one，而不是发展多品牌战略，转向高端行列。试想如果大宝宣布进军国际市场，开发高端品牌，会有多少消费者。一方面是作为高端行列的初入者，在经验和品牌方面都有所匮乏，这是以己之短搏彼之长，是不明智的；另一方面，如家最开始给自己的定位就是经济型连锁酒店，这一战略的转变，与如家一贯的品牌形象背道而驰，还会破坏如家之前在消费者心中建立起的物美价廉的品牌形象。因为如家已经被消费者定为中档酒店的行列，他们以固有的认为如家是经济型连锁酒店。

3、产品差异性小

产品同质性过高、质量下滑是如家失利主要的原因。企业决策者在一味的扩张过程中把过多的注意力放在了门店的数量上，只是单纯的复制、扩大规模，以产品服务质量来说，在数量急剧扩张的情况下，如家酒店对酒店本身的设施或服务质量等的考虑有所忽略，导致消费者对如家的评价越来越低。所以，在扩张的同时，应该注意现有酒店的质量、服务以及特色的建设，而不是盲目的数量上的扩张。而与此同时，不少与如家价格相当的酒店在产品差异性上做足了功夫，推出主题酒店、艺术酒店等，这导致消费者在同等价位的基础上有了更多的选择。（三）消费者方面

1、消费需求变高

随着经济水平的提高，消费者在做出消费选择时，价格不再是唯一的衡量标准，而是综合考虑价格、质量、服务水平、特色等因素后做出的决定。消费者对价格的敏感度降低。今天的消费者越来越多的把注意力放在产品服务水平和企业软实力上，入住时，酒店的服务水平成为了一个重要的考虑因素，企业在加强硬件设施的同时应该提高自身服务水平。

2、就近消费

酒店业虽然属于消费服务业，这与消费品有着相同之处却又区别于消费品。消费服务业在消费品的特征上有着就近消费、就近方便的鲜明特点。根据案例，如家并没有着手解决顾客就近方便这一难题，而其余竞争对手正是看到了这一点，才敢于和如家竞争。如家应该整合社会资源，解决客户入住和离店方便问题，形成一条利益链。

如家商业模式分析

如家商业模式分析 经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店 品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。 截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。 与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006 年末，如家的总收 入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。 如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌

在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。 如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。 一、定位 任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。 市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。 1、市场定位:中低档市场，供给数量有余，质量不足 不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60,)，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。 貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代 品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选

如家发展及人力战略

如家发展及人力战略 如家的战略节拍 在孙坚看来，如家的战略思维和发展经历了从布种、布局到布道的三部曲。 ●一部曲：布种 首先，确定商业模式，并加以系统实践。 “10年前找到这样一个商业机会，把它变成一种商业模式至关重要。”孙坚说，“既要发现顾客的真实需求，又要发现你为什么这么做而别人不这么做。你发现的种子是不是会成功，最终要经过实践检验，这关系到最初你对那颗种子的市场判断力。” 显然，如家当时就抓住了市场战略空间，因为五星级酒店太贵，而招待所便宜，但条件不足，同时如家的创建者携程和首都旅游集团具备资源优势，这为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。 由此，如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式，并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。其目标是成为大众住宿业的卓越领导者。 其次，让团队职业化，运作系统化。 树立清晰的目标，搭建起可以复制的有效、系统性组织架构，以此建立明确、公正、公开的评估和考核系统，通过制度、标准、流程来强化管理效率，由此培养综合竞争力。 孙坚说，创业阶段最难避免的一个问题是，由于处于创业者和管理者双重身份的交叉期，创业者自身能否职业化，能否搭建更加职业化、系统化的团队和平台，带领企业整体向前发展。如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化切换，使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践，为如家的布局奠定基础。孙坚说，如家从布种到布局的最大挑战是创业人变成职业人的选择。这个决策意味着整个组织向职业化转换。在这个蝶变选择中，创业人、股东、董事会要有愿景，充分认识这种转变的必要性，同时还要敢于冒险，因为一旦转化得不好可能就没有今天的如家。

如家快捷酒店服务营销策略

如家快捷酒店服务营销策略 专业：市场营销08 姓名：李欢 学号：200806006

摘要一：最近几年，中国的大中城市中悄然兴起一种新的酒店业态——经济型酒店。随着我国经济的发展和大众消费的分散性等特点，经济型酒店有着良好的发展空问，所以“锦江之星”“美国速八”等企业纷纷投重会于此地。 然而在激烈的角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于2006年在纳斯达克上市。 中国十大经济型酒店具体排名 排名酒店房客数门店数 1 如家78231 674 2 锦江之星48035 358 3 7天39561 399 4 莫泰37004 220 5 汉庭33718 294 6 格林豪泰23623 232 7 速8 15595 167 8 宜必思7661 42 9 中州快捷3148 25 10 城市客栈2695 19 资料来源：中国经济型酒店网数据统计：2010年12月 截至2011年第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中国经济型连锁酒店第一。 2011年5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式签署了收购莫泰168国际控股公司全部股份的协议。收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家，覆盖约170个城市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业最大的酒店集团。 根据如家酒店集团的战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大主要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168的规模。未来如家将三箭齐发，努力打造全球最大的综合性连锁酒店集团。

如家酒店案例分析报告文案

案例讨论作业 题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理 年级: 2015研 组号:第三小组 组员: 提交时间: 2015 年 10 月 21 日

目录 一、公司简介 (3) 二、如家酒店发展历程及现状 (3) 三、如家SWOT分析 (4) （一）优势(Strength) (5) （二）劣势（Weakness） (6) （三）机会（Opportunity） (7) （四）威胁（Threat） (8) 四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10) （一）集团化战略 (10) （二）强化网络营销战略 (10) （三）差异化战略 (11) （四）品牌化战略 (11) （五）精品化战略 (11)

一、公司简介 如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。 如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。 如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。 二、如家酒店发展历程及现状 纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段： 筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港），作为在国发展经济型连锁酒店的载体，并就国宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’s Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源

如家快捷酒店服务营销案例分析

服务营销学学期项目 如家快捷酒店案例分析 学院：商务学院 班级：2010级市场营销一班 组别:第五组 成绩：

目录 一、公司简介…………………………………………… 二、市场环境分析……………………………………… 三、SWOT分析…………………………………………… 四、目标市场分析……………………………………… 五、竞争战略…………………………………………… 六、营销战略…………………………………………… 七、营销策略组合……………………………………… 八、网络营销…………………………………………… 小组分工： 组长： 张倩（102064127）第一部分 组员： 常佩瑶（102064121）第二部分 游雪峰（102064122）第三部分 唐晓金（102064108）第四部分 韦姜（102064136）第五部分 汪开豪（102064137）第六部分 刘潇蜓（124064101）第七部分 顾丹丹（124064104）第八部分

一、公司简介 （一）酒店简介 如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善。 （二）企业文化 如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。 如家使命：用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报；由此创造我们的“如家”品牌。 经营理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱给每一位宾客和同事。 营销宣传语:净洁似月，温馨如家 指导思想:一个成功的酒店连锁组织的所有组织行为都是围绕着品牌形象展开的，良好的品牌形象是所有酒店连锁组织生存的基础。如家酒店连锁的目标是为顾客提供快捷简便、标准化、一致性的服务。为了保证酒店连锁品牌形象的良好性和一致性，如家酒店连锁公司制定了一套符合实际操作的标准的服务手册，指导和规范“如家快捷酒店”直营店和特许经营店的管理和服务。

如家快捷酒店服务营销策略样本

如家快捷酒店服务营销方略 专业：市场营销08 姓名：李欢

学号：06006

摘要一：近来几年，中华人民共和国大中都市中悄然兴起一种新酒店业态——经济型酒店。随着国内经济发展和大众消费分散性等特点，经济型酒店有着良好发展空问，因此“锦江之星”“美国速八”等公司纷纷投重会于此地。 然而在激烈角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于在纳斯达克上市。 资料来源：中华人民共和国经济型酒店网数据记录：12月 截至第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中华人民共和国经济型连锁酒店第一。 5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式订立了收购莫泰168国际控股公司所有股份合同。收购完毕后，如家酒店集团拥有酒店数量将超过1120家，覆盖约170个都市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地区范畴上将成为中华人民共和国酒店业最大酒店集团。

依照如家酒店集团战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大重要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168规模。将来如家将三箭齐发，努力打造全球最大综合性连锁酒店集团。

摘要二：如家快捷酒店所获荣誉： 2月如家酒店连锁荣获“中华人民共和国饭店业集团20强”。 7月如家作为唯一经济型酒店，获得中华人民共和国饭店业民族品牌先锋。 4月中华人民共和国酒店『金枕头』奖，如家在第三届评比中获得“中华人民共和国最佳经济型连锁酒店品牌”，同步CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。 5月 5月，如家荣获中华人民共和国旅游饭店业协会主办“中华人民共和国经济型酒店品牌先锋”。 4月如家再获第四届“中华人民共和国酒店『金枕头』奖” 5月全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。“中华人民共和国先锋品牌酒店连锁”，同步如家酒店连锁CEO孙坚先生荣获“中华人民共和国酒店业十大领军人物”称号。 5月 5月，如家再次荣获中华人民共和国旅游饭店业协会主办“中华人民共和国经济型酒店品牌先锋”。 3月如家商标被评为中华人民共和国驰名商标。 12月如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评比“中华人民共和国杰出雇主”，CEO孙坚先生入围“中华人民共和国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中华人民共和国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号； 10月30日，CEO孙坚荣获“安永公司家中华人民共和国”殊荣。

如家快捷酒店服务策略分析

如家快捷酒店服务营销策略分析 网络营销 李学彪010504238

目录 前言....................................................................................................................................... - 1 -一、如家快连锁酒店概论 ..................................................................................................... - 2 - （一）发展背景 (2) （二）简介 (2) （三）市场份额 (3) 二、如家快捷酒店服务营销策略分析 .................................................................................. - 4 - （一）精准的服务市场定位 (4) （二）服务品牌领先策略 (4) （三）服务特色领先策略 (5) （四）如家的渠道策略——多样化连锁化营销 (5) （五）如家的成本策略 (5) （六）如家的促销策略 (6) （七）如家的人员策略 (6) （八）如家的服务过程 (7) （九）如家的有形展示 (7) 三、国内主要快捷酒店网络营销现状 .................................................................................. - 7 - （一）7天连锁网络营销现状 (8) （二）汉庭网络营销现状 (8) 四、如家快捷酒店网络营销现状和问题分析....................................................................... - 8 -

锦江之星成功案例分析

如家快捷经济型酒店成功案例分析 一、定位： 1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足 如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态。高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。 2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。 3、产品定位：关注顾客的核心需求 通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。 4、酒店位置：为客人出门办事提供方便 为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 二、核心竞争力： 如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家专注于“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。” 三、业务系统: 如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。 1、自建直营店 如家采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈址，如家大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，不影响下一个工期。 如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同

如家快捷酒店案例分析教学提纲

经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式 从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。 (其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。 一、如家酒店品牌的发展背景 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。 携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。 二、如家酒店品牌的发展历程 如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。 1)前期探索阶段 在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。 从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

如家SWOT分析

基于SWTO分析如家酒店企业发展 摘要SWOT分析方法，是用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。随着我国市场开放的脚步不断地加快，市场的开发程度亦不断加深，中国的经济型酒店市场格局也将会由目前的多元化向以连锁形式发展的巨头境况转变。鉴于此，本文引入SWOT模型作为分析工具，分析了当前如家酒店企业发展的资源优势和缺陷，了解其所面临的机会和挑战。同时比对国内其他同类经济型酒店的市场发展和盈利模式，从中探索出在如此繁杂的市场环境下，如家酒店企业发展的应对之策。 如家酒店企业发展SWTO分析： 一、优势 1、连锁经营优势和市场占有率 如家酒店创立于2002年, 作为中国经济型酒店行业的著名品牌之一，如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市，以直营和特许并存的模式经营连锁酒店近1000家，注册会员超过428万，形成了业内领先的连锁酒店网络体系。 2、本土企业的地域优势

作为中国的本土企业，如家酒店的发展将比外资酒店更具有本土优势，尤其是对国家政策的把握和对国内消费者的市场分析，如家酒店对国情和“人情”方面的优势是不言而喻的。 3、资金优势 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股。 上市就意味着企业可以在资本市场获得更多的资金投入，这对正处于蓬勃发展时期的如家酒店来说无疑是一件好事，充足的投入才能保证企业在吸收人才、硬件投入等方面有更大的空间，除此之外，充足的后备资金对企业经营管理也有不可估量的作用。 综上分析，如家的优势在其强大的连锁经营、来自资本市场的资金优势、对市场有力的占有率以及本土化优势，这将是如家发展的强大动力。 二、劣势 1、企业管理问题 据新华设社报道，吉林省通化市５月１日凌晨，一家如家快捷酒店发生火灾，已造成１０人死亡，３５人受伤。 这次事故的发生对如家酒店的影响是很严重的，在消防设施和安全措施两方面给如家敲响了警钟，直接导致工商部门对酒店的开店审核有过去的3个月加长到6个月左右。 不得不说，这和如家的管理有关，迅速的非理性扩张带

如家酒店的营销战略的研究

如家酒店的营销战略的研究 摘要:以如家为代表的经济型酒店,从20XX年起进入急速扩张期,金融危机带来的影响逐渐淡化后,如家又进入新的高速增长期,已成为中国最大的经济型连锁酒店。分析如家的营销模式,总结其营销战略特征,针对其存在的问题提出营销战略的相关建议。 关键词:如家;经济型连锁酒店;细分市场;并购 经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点,在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下,如家却能够达到90%以上,而三星级酒店客房空置率相当高,有些甚至达到70%。创立于20XX年的如家,在短短几年时间,覆盖了全国100多个城市,发展了547家门店,在经济型酒店中非常具有典型意义,其营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。 一、如家的营销战略特征 (一)市场定位精准 豪华的星级酒店价格偏高,廉价的旅馆又不够舒适,因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态,而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要,找到合适的平衡点,就能提升酒店服务的性价比,更好地满足客户的需求,如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小客户,并为其提供质优价廉的服务。房价介于159~299元,远低于星级酒店,同时为了保证高质量、低价格的服务,剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施,装修风格简单温馨,不追求奢华。其所倡导的“五星服务,四星大堂,三星品质,二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有150万个会员,且忠诚度极高,会员对总利润的贡献达到了52%。这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局,以较低的成本实现了高额的回报。 (二)门店扩张速度惊人 经济型连锁酒店的门店数量决定了销售络的成熟程度,也直接关系着营业收入的增长速度。而酒店经营具有投资大、回报慢、风险高等特点,想实现快速增长并不容易。实际上,创立于1997年的锦江之星是国内第一家经济型酒店,但因其扩张速度不够迅速,行业的第一把交椅已被如家稳坐。 从最近5年的发展规模看,如家的门店扩张速度已超过锦江之星,后来者

如家快捷酒店的五力分析模型

如家快捷酒店的五力分析模型 随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。如家快捷酒店便是其中之一。 一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔·波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。 五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。如图： （一）同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点 目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。 同行业竞争主要体现在两个方面： 1产品差异化竞争

经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。各酒店间的竞争主要体现在价格上。如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。 如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。 2 成本化竞争 如家采取成本领先战略，在降低成本的同时为客户创造价值，活得企业价值和客户价值的同步提升，从而实现效用的最大化。 1）在租赁土地方面，大量圈地进行扩张，实现规模效益。 2）在管理方面，众所周知，如家是一个从事服务业的连锁快捷酒店，商业模式非常简单。在如家创立之初，就定位要用IT技术作为整个企业商业模式以及未来商业战略可持续发展的平台。孙坚认为，一种新技术或管理理念的应用，对企业整体的发展和升级意义重大。 3）在人力资源方面，管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。如家酒店没有部门经理和领班，所有事有店长负责。而客房员工比例达到了1:0.3—1:0.35，而普通高档酒店比如家低出三倍都不止。 （二）潜在进入者的竞争能力 由资金需求、产品差别、管理经验和市场容量决定，经济型酒店的进入和推出壁垒相应都较低。投资一家100间客房的经济型酒店只需四、五百万元，预计可在5年内回收投资，投资收益率可达20%，因此资金壁垒较

如家酒店集团战略分析

如家酒店集团战略分析 年级：2011界工商管理一班 姓名：马列 学号：111A0116 一、公司简介 二、如家酒店集团发展历程及现状 三、宏观环境（PEST分析） 1、政治环境 2、经济环境 3、社会环境 4、技术环境 四、行业竞争结构五力模型分析 1、现有行业内经济型酒店之间的竞争 2、新进入者的威胁 3、替代品的威胁 4、购买者的讨价还价能力 5、供应商讨价还价的能力 1、SWOT分析 （1）优势分析 （2）劣势分析 （3）机会分析 （4）威胁分析 2、竞争优势

（1）经营模式多样 （2）店面布点迅速 （3）抢先开辟市场 （4）卓越的服务质量 （5）巧妙地宣传和公关方式 六、战略选择分析 1、公司层面战略 （1）业务组合：战略经营领域（2）横向多元化战略：协同优势2、业务层面战略：竞争战略选择（1）成本领先 （2）顾客聚焦 七、如家发展中存在的问题和建议 八、参考文献

一、公司简介 含义：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。如家酒店集团原名如家酒店连锁，创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的 “HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立 至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。 二、如家酒店集团发展历程及现状 2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。2002年7月，在北京朝阳区新源南路8号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。2002年12月，如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。2003年1月，“如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。2003年2月，如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。2003年4月，由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。2004年3月，如家酒店连锁率先在上海成立了"如家酒店管理学院"，给全体如家人提供了一个良好的学习平台，严把酒店质量

如家星级酒店连锁企业成功四大关键点分析

如家酒店连锁企业成功四大关键点分析 有一些连锁经营的实战专家分析了如家的发展历程，认为如家的速度优先策略、抢占市场先机、连锁化支撑体系和酒店经济性运作是其获得的成功的几个关键。下面咱们看看这几个关键点给如家酒店带来的多大的影响。 （1）速度优先策略 如家围绕“速度优先”，在不同的发展“阶段”，制定了不同的“区域”的“连锁”发展策略。在发展方式上，通过“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等方式，尽可能的加快发展速度。在合资前，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；合资后，当“如家”的品牌和连锁机制与“首旅”的资金和管理方式相结合后，解决“发展资金”问题后，“圈地”被当成最重要的发展目标，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的关键。 在酒店布局上，如家的发展主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部城市；先中心城市，后周边城市；先强势直营，后特许扩张。如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和

城市强势布点，在获得品牌认同和建立了客源基础后；同时采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。 （2）抢占市场先机 如家将目标市场定位于白领一族、商务客人及普通游客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市；在城市中的选址又讲究交通的便利，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。 随着经济型酒店概念传入中国时，当许多国内酒店投资者还在犹疑时，如家就制定了“令人惊讶”的发展目标——计划在 5 年内建设 200 家酒店宏伟目标。 （3）连锁化支撑体系 如家从发展初期就建设了完善了连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、独特的经营理念。 当如家 2002 年 6 月组建时，如家酒店利用了首旅的资金和管理经验，利用了携程旗下的旅游电子商务网站（携程旅游网和 800 预

如家快捷酒店的经营历程

如家快捷酒店的经营历程 1.如家快捷酒店的概况 经济型酒店又称为有限服务酒店，最大的特点就是房价便宜，其服务模式为“B＆B”(Bed and Breakfast)。最早出现在上个世纪5O年代的美国，如今在欧美已经是相当成熟的产业。国内，随着1997年锦江之星的诞生，开始出现如家、速8等经济型酒店品牌。如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的经营模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一，统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 如家酒店连锁公司组建于2002年6月，由中国资产最大的饭店集团——首都旅游集团、中国最大的旅行服务公司——携程旅行网区同投资组建，致力于发展中国经济型饭店的知名品牌，其前身为2001年在北京开张营业的建国客栈，携程方面拥有实际的管理权，总店位于上海。如家酒店的品牌基础就是借鉴了首旅多年的饭店经营管理经验和携程旗下国内最大的旅游电子商务网站——携程旅游网和800预订系统。 成立之后，如家快速扩张，短短时间内就成为中国主要的经济型酒店品牌之一。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国饭店业协会评为“2002中国饭店业集团20强”之一。2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋，在2007年5月，如家快捷再次获此殊荣。2004年底，如家酒店连锁荣获“中国饭店业十大影响力品牌”以及“中国经济型饭店市场消费者最满意最喜爱品牌”。2008年3月，如家商标被评为中国驰名商标。同年12月，如家酒店集团成立。 2005年1月，孙坚执掌“如家”帅印，他的目标就是打造一个系统，推行标准化管理。此时，已发展3年的“如家快捷”，全国近50 家门店，而之后的仅仅一年多时间，至2006年6月底，“如家”经营及授权管理的酒店数量已达82家，筹建数量为57家，总收入已达到2．49亿元，净收益为2700万元。 如家快捷酒店管理公司2006年10月26日晚在纳斯达克成功上市，成为中国第一家在海外上市的经济型饭店。随后股价一路上涨，最多上涨了72％，如家快捷在纳斯达克的上市首日表现是一年来第二好的股票。如家怏捷的股价超过了每股年利润的100倍，但是良好的增长前景和中国宏观经济使这一高市盈率合理化。如家快捷发行790万股，成功募集了1．09亿美元，13．80美元的发行价也超过了l0到12美元计划价格区间的上限。如家快捷纳斯达克交易代码为HMIN。孙坚表示，上市的融资将主要用于继续扩张。此次融资也巩固了如家快捷在国内经济型连锁酒店的老大位置。 截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入运营，包括390家租赁经营酒店和226家特许经营酒店，其中包括一家面向中高端市场的商务型酒店H—Hotel。每家酒店平均客房数量为116间。目前，如家业务已经覆盖了中国120个城市。截至2009年12月31日，如家还有6家直营经营酒店和63家特许经营酒店已经签约。 如家2009年全年酒店入住率为91.5%，2008年同期的酒店入住率为85%。2009年全年每间客房每天平均营收为人民币146元，2008年同期为人民币147元。2009年，如家全年营收同比增长39%，达到26亿元(约合38,100万美元)。依美国通用会计准则，如家2009年全年净利润为2.56亿人民币（约合3,750万美元）。

案例报告-如家酒店集团分析报告

案例报告-如家酒店集团 1 经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点，在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下，如家却能够达到90%以上，而三星级酒店客房空置率相当高，有些甚至达到70%。创立于2002年的如家，在短短十几年时间，覆盖了全国100多个城市，发展了近2000家门店，在经济型酒店中非常具有典型意义，其管理商业模式及营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。 一(集团简况 如家酒店连锁，于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。 在两年的时间内，如家酒店连锁以惊人速度在经济型酒店市场崛起。2003年2月已被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。2004年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁已经跻身于民族品牌先锋之列，而且是唯一的一家经济型连锁酒店。 如家酒店连锁于2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。2011年，如家宣布并购莫泰168。至此，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店。 二(集团发展

在投入运营整整十一年后的2013年，回首此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的第一位置，却始终未被撼动。截止2012年的十年来，如家每年收入增长率保持在25%,200%之间。2011年，集团收入达到39(6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于全球酒店业综合排名前十位。 2 十年来，如家发展经历了四个阶段。而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。 从一处火花到标准复制。2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而国际上超过70%都是经济型酒店。显然，在星级酒店和脏乱差的招待所之间，存在一个经济型酒店的空挡。2002年，如家连锁酒店诞生。 新生的如家酒店，在战略层面选择了独特的定位，舍弃了星级酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等，仅保留住宿为核心的功能，并找到了每晚200元左右的价格空挡，而在运营层则选择了连锁模式，这更容易确立品牌认知。 次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。平均入住率达50%以上。这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。至此，如家完成了从无到有的第一阶段。 但是，快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力，这也导致了原创始人季琦的离开。此后的如家进入第一次转型期。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系，包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系

如家酒店战略管理

课程论文如家酒店集团战略分析 目录 一、公司介绍 3 二、如家酒店集团发展历程及现状 3 三、企业战略四要素分析 4 （一）业务组合 4 （二）资源配置 5 （三）竞争优势 5 （四）协同优势 6 四、如家的企业文化 7 （一）如家的愿景 7 （二）如家的使命 7 五、外部环境分析 7 （一）一般环境分析 7 （二）行业环境分析 8 （三）外部环境因素分析 11 （四）外部因素机会、威胁分析 12 六、内部因素分析 13 （一）内部因素分析表 13 （二）内部因素优劣分析 13 七、SWOT综合分析 15 八、公司发展战略 16 （一）愿景重申 16 （二）战略实施 16 参考文献 18 一、公司简介

如家酒店集团原名如家酒店连锁，创立于2002年，?2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。 二、如家酒店集团发展历程及现状 2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。 2002年7月，在北京朝阳区新源南路8号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。