以实例分析企业多元化战略的利弊
以实例分析企业多元化战略的利弊
题目：以实例分析企业多元化战略的利弊
摘要：多元化是许多企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的话题。许多企业争相涉足、乐此不疲。其中，有成功的典范，也不乏失败的案例。
关键词：多元化战略，案例应用
1. 多元化战略的概念
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。多元化经营意味着企业将从现有的产品和市场中分出部分资源和精力，可能投入到企业不太熟悉的产品和市场上。
多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，两者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，当上述比例为95%～100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。
多元化包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。
非相关多元化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、营销等诸多方面极少或根本不存在关联性，更无同质性。
2. 案例企业：杭州娃哈哈集团
2.1杭州娃哈哈集团简介
1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
经过二十多年的发展娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料企业，在全国24个省市建有40多个基地、拥有近60家全资和控股子公司，拥有员工上万，总资产达60亿元。公司拥有世界一流生产线68条价值4亿美元，年销售额超过百亿元人民币、年生产饮料占全国总产量的约六分之一，从1998年起公司一直在“中国饮料十强”中各项经济指标排名第一。如今娃哈哈的产品覆盖了从童装、儿童营养液到瓶装饮用水系列、罐头食品系列、茶饮料系列、果汁饮料系列、碳酸饮料、含乳饮料系列、运动饮料等。
2.2娃哈哈的多元化扩张战略
多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战
略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。与多元化相对应的另一种企业战略是集中化战略。集中化战略是指企业的经营活动集中与某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过对这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效的服务来建立竞争优势的一种企业战略。按照多元化理论，企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。
企业的多元化扩张是企业发展的需要，同时企业的多元化扩张也给企业的经营管理带来了风险。在企业界人们对多元化经营的观点的看法很不一致，有人强烈的反对，他们认为一个企业进行多元化经营会导致企业核心竞争能力的下降；也有人积极赞同，其认为多元化经营有利于企业进行资源共享降低成本；还有人强调要区别对待，认为只要做的好企业是可以进行相关多元化的。
品牌延伸与多元化的关系：通常企业的多元化经营伴随着品牌的不断延伸，这时多元化的经营的风险也就常常表现为品牌延伸的风险。品牌延伸对于成功的企业总是充满诱惑：如果企业在某个市场上大获成功，那么将这种成功延伸到另一个市场便是企业所希望的，同时也是企业开拓市场时最廉价的方法。娃哈哈就是在这一诱惑下不断前进和成长的企业：不断延伸，不断拓展。同时，品牌延伸也是非议最大的品牌战略。
2.3娃哈哈的多元化经营与品牌延伸之路
娃哈哈企业的成长之路，就是一条多元化道路就是不断产品扩展和品牌延伸之路。
1．从营养液到果奶
“娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。1992年，娃哈哈进行了初次品牌延伸。当年娃哈哈集团决定诊断儿童市场投放自己的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上前两年建立的销售渠道和规模生产的优势，娃哈哈果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。虽然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，但是它毕竟是娃哈哈进行品牌延伸的第一步，是一个成功的开端。
2．突入纯净水
1995年，当娃哈哈集团决定对品牌进行第二次延伸。这次延伸的跨度比第一次的跨度要大多。娃哈哈这个儿童市场的品牌首次进入到成人饮料市场。尽管当时受到了很多的非议，但是后来的事实证明那次品牌延伸是成功的。
3．挑战“两乐”
1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍。市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。这时候，娃哈哈在又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。同时，娃哈哈也把品牌延伸到了这一领域，向市场强势
推出了“娃哈哈非常可乐”。自98年5月投产，非常可乐异军突起，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料12%的份额。至此娃哈哈的品牌已经被成功的延伸了三次。
4．拓展童装市场
为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。
5．进入其他市场
一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场。并开始依托娃哈哈的品牌创建新的品牌。例如，娃哈哈集团生产的大厨艺牌方便面等。
2.4娃哈哈品牌延伸的好处
1．拓宽了产品线，化解风险
集中化经营战略的教大风险是企业将所有的鸡蛋放到了同一个行业的篮子里。如果市场变得饱和，或者缺乏吸引力，或者新技术、新产品因快速转移的购买者偏好而过时，那么企业的经营前景会很快的暗淡下来。娃哈哈集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。通过产品线的扩展和品牌延伸，娃哈哈旗下已拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2001年娃哈哈饮料产量250万吨，约占全国饮料总产量的16%，占饮料十强企业总量的
38%，完成销售收入62.3亿元，实现利税13亿元、利润9.14亿元，继续名列中国“饮料十强”之首。
2．巩固品牌形象，提升品牌价值
娃哈哈集团通过不断的产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了企业的品牌价值。通过品牌延伸娃哈哈从儿童营养液市场扩展到了成人饮料、童装等市场，在扩展的过程中企业的产品线扩张了，同时品牌的内涵和外延也扩大了。这种扩大使得娃哈哈这个品牌在消费者心目中的形象更完美更鲜明。同时，品牌价值的提升使得品牌更具有规模效应更容易被消费者识别和记住。
3．有利于企业更好的发掘自身的资源，降低成本。通过品牌延伸的方式，企业在进入新的行业时就不需要重新开发新的品牌。使用原有的品牌不仅有利用企业将其已经拥有的良好形象传播到新的市场和行业中，同时就成本方面讲，通过品牌延伸的方式开发市场是最廉价的，它能够最大限度的节省企业的人力、财力、物力。
4．单一的品牌战略便于企业对品牌进行管理和维护。在激烈的市场竞争中，企业需要不断的对品牌进行维护以提升品牌的形象和价值。单一的品牌战略与多品牌战略相比较有便于管理和维护的好处。
2.5多元化的负面影响
1．对原有产品核心价值的影响
企业的核心产品是企业品牌的核心价值，它是在企业发展中逐步积累形成的。因此，企业每进进行一次品牌延伸，必然会影响一次企业的核心价值。品