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丰田模式心得体会

学以致用，提高精益改善工作实效

利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞〃莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。

始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。尊重员工的核

心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。

通过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改善工作有了更加深刻的认识，下面通过三方面谈谈我对改善的认识：

一、管理层必须提高对持续改善的认识。

在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。改善不类同于创新，它是企业生产过程中的一种小发明、小创造、小革新，通过投入较少人工或资金带来几何倍数的效能或效果，是集团公司“挖潜增效”的继承和延伸，是基于企业内部管理的主要抓手，每

个企业的管理人员都必须将改善的目的、意义、流程理解透彻才能真正去引领员工、指导员工进行改善，坚决摒弃形式主义和为改善而改善的思想。

二、改善必须源于现场，立足于人的主观改善意识。

企业三分之二的改善项目来之于生产一线、基层车间，管理人员只有经常深入一线，了解工艺流程、熟悉产品性能才能发现改善线索，从而带动身边人实践改善。在实际精益改善过程中鼓励员工要打破惯性思维，不满足于维持现状。对于一些常见的工作模式，不能习以为常，抱维持现状，得过且过的思想。作为管理者要进行换位思考，“把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物”，站在操作者的角度对大家抱怨、厌烦、易出错的工作方式、工作细节进行仔细研究，找出繁琐根源，并寻求解决改善方案。引导现场班组员工的改善思维和流程意识，把每个工序的下游看作客户，从客户需求出发，最大限度满足客户需求，提升服务水平。

三、有效的监督考核是实现改善成效的保障。

事实证明，再好的管理方法缺失了考核和落实，就形同镜中花、水中月。因此为保证改善工作持续有效开展，取得实效，制度落实尤为重要，首先必须完善与之相匹配的机制和体制，同时建立督促、检查制度。

目前大家对推行过程基本能够达成共识，那就是认可改

善、决心改善，接下来落实就是一个大问题，一是不能闭门造车、纸上谈兵，不能有完任务的思想，更不能为了改善而改善，有的企业将工艺流程换个名字就是改善，A车间和B 车间交替上报一个内容的改善项目等等，这些都是敷衍、应付心态。二是要落实改善机制，对应付、对付的要给予处罚，即使没有好的改善项目也不能造假、这一点决不能搞假、大、空，有多少落实多少，没有的说明没有学习透彻，从头再来，继续学习，丰田公司每人每天都有改善，说明有的项目必须通过实践才能确定是否合适。

改善不是一蹴而就，更不是一劳永逸的，它是一个企业强基固本、发展壮大的基石。在当前严峻的生产经营形势下，豫安煤业正处于爬坡过坎的关键时期，在下一步工作中我们必须学以致用，借助精益改善的有效管理方法化解各种挑战和困难，确保企业稳定、持续发展。

精益生产培训心得体会

精益生产培训心得体会导读：本文精益生产培训心得体会，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。精益生产培训心得体会（一）经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。

四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。

丰田模式心得体会

丰田模式心得体会 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改

善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。通过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改善工作有了更加深刻的认识，下面通过三方面谈谈我对改善的认识：一、管理层必须提高对持续改善的认识。在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。改善不类同于创新，

会思考的丰田现场读后感_心得体会

会思考的丰田现场读后感本文是关于心得体会的会思考的丰田现场读后感，感谢您的阅读！会思考的丰田现场读后感（一）最起初拿到这本书时，心中充满了疑虑与不解，不明白其中的涵义，生产现场如何做到会思考的呢？本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序，明白了丰田管理模式的精髓，它其实是建立在以下四项思考的基础之上：第一，对人性的尊重对人性的尊重它不是一句口号，需要我们付诸行动，以实际行动去践行，真正地让员工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到"士为知己者死",从而增强员工对工作的归属感。第二，诸行无常说的就是我们作为企业的管理者，起着中流砥柱的作用，要学会辩证的看待人与事，要适应环境的变化。第三，共存共荣它的本质就是"双赢",我们都有自己的顾客，上下序之间、顾客之间都不能按照自己的意志去办事，要有利他思想，只有这样企业才能持续发展。第四，现地现物这也是我们长城管理者提的最多的词，但真正践行的却是很少，很多时候它只作为我们的一种口号。丰田能够强大，这是很重要的一个环节，我们要深层次地了解问题的根源与本质，才可以彻底解决问题。丰田管理模式就是告诉我们：一个企业要想持续发展，做到基业长青，必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。焊装车间吕红国会思考的丰田现场读后感（二）牛志远读完《会思考的丰田现场》，给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想，其中与工作最相关的是现地现场，我们一天90%的时间是在现场，然而，现场物流仍然存在各种问题。通过学习，了解到丰田的现地现物是观察现场，能够了解把握全局，看到的全局观出现问题，要去寻找真正的原因，然后根据现场现有的

学习长征精神心得体会

学习长征精神心得体会学习长征精神心得体会当数万红军踏上征途，近代逐个正处于生死存亡的历史关口。红军长征以慷慨悲壮的血战，绝处逢身的转折，感怀温暖的情谊，悲喜传奇的记录将长征这部惊心动魄的壮丽诗篇呈现在读者眼前。直到今天，红军战士那"抛头颅，撒热血"的壮志情怀，还让我们记忆犹新。红军跋山涉水、爬冰卧雪、草根果腹、皮带充饥、血战湘江、四渡赤水、飞夺泸定桥、转战乌蒙山、强渡嘉陵江、激战独树镇都撒满了红军战士的遍地热血。长征时期，发生了一个又一个动人、感人的故事，我较为了解的一个故事叫《一袋干粮》。它讲述了一个13岁的小红军小兰在随部队一起前进的时候，好不容易得到了一袋干粮，却在过一座桥时为照顾一位伤员不慎把自己的那袋掉入河中冲走了。她为了大家有足够的干粮吃，坚持没告诉他们。为了装成没事发生一样，她拔了许多野菜塞进挎包，塞得鼓鼓的。不久，她的身体就不行了，在护士长发现她吃野菜和挎包中的"干粮"的事后，大家才知道事情的真相，于是大家每人分了一点干粮给她让她体会到了家的温暖......故事虽小，内涵不小。这些点点

滴滴的细节，却能够反映红军战士们的优秀品质--不怕苦、坚强、无私、热心......一个小兰尚且如此，可想而知，我们伟大的红军整支队伍的品质了。作为少先队员的我们不得不被红军顽强的毅力，强烈的爱国主义精神所打动。然而我们能做更多的就是努力学习科学文化知识，在困难面前决不低头。我们也不能陶醉在祖先创造的业绩中了，而是要自强、自立，创造二十一世纪的伟业。这是一定要做到的，也是完全能够做到的! 我们从红军长征中收获了坚强、智慧、勇敢、自信、顽强、团结......那么，我们我们就要将这些品德付诸与祖国的建设中去。把自己的成长、成材同祖国前途命运紧密地联系起来。立爱国之志，成报国之材。我们的过家将成为世界的强国，我们的民族将成为宇宙的骄子，让我们携起手来，书写崭新的历史，奏响未来更有力的强音! 长征精神在我心中 80多年前，一支为了正义，为了解放穷苦人民的革命队伍--中国工农红军，让人们见证了这漫漫征程。他们在恶劣的自然环境下艰难前进;在敌人的围追堵截、狂轰乱炸中忘死拚搏。血战湘江、四渡赤水、飞夺泸定桥、夺取腊子口、翻越夹金山、跨越大草地......这一件件，这一幕幕刻骨铭心、催人泪下的悲壮的情景，时时浮现在我的脑海里。红军战士们硬是靠着自己的双腿，

丰田模式总结体会

而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。通过此次阅读《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，通过融入、实践，让我对下一步的改善工作有了更加深刻的认识，下面通过三方面谈谈我对改善的认识：一、管理层必须提高对持续改善的认识。在当前严峻的企业生产经营形势下，就改善的落脚点而言，必须具有三个标志或目的：一是直接节约成本；二是提高工效；三是降低消耗、增加效益。若不具备这些条件，所谓的“改善”只是一种盲动。改善不类同于创新，它是企业生产过程中的一种小发明、小创造、小革新，通过投入较少人工或资金带来几何倍数的效能或效果，是集团公司“挖潜增效”的继承和延伸，是基于企业内部管理的主要抓手，每个企业的管理人员都必须将改善的目的、意义、流程理解透彻才能真正去引领员工、指导员工进行改善，坚决摒弃形式主义和为改善而改善的思想。二、改善必须源于现场，立足于人的主观改善意识。企业三分之二的改善项目来之于生产一线、基层车间，管理人员只有经常深入一线，了解工艺流程、熟悉产品性能才能发现改善线索，从而带动身边人实践改善。在实际精益改善过程中鼓励员工要打破惯性思维，不满足于维持现状。对于一些常见的工作模式，不能习以为常，抱维持现状，得过且过的思想。作为管理者要进行换位思考，“把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物”，站在操作者的角度对大家抱怨、

长征精神心得体会

长征精神心得体会长征精神心得体会学习体会长征精神心得体会精神心得体会长征 “伟大壮举光辉历程————纪念中国工农红军长征胜利70周年展览”开幕以来，一些特殊的展品激发了观众极大的热情。铜制的雕塑、写实的油画、泛黄的老照片……红军战士那坚定执着的目光，照亮了展厅的每一个角落。一进展厅，就看见观众纷纷用相机拍下一座主题雕塑：在党旗下，红军战士相互搀扶、相互鼓励，面带微笑地迎向胜利曙光。1935年1月，方志敏领导红10军团在江西怀玉山作战时被俘，他坚贞不屈，从容就义。一幅方志敏烈士的照片就置于遗作《可爱的中国》之上，“我愿意牺牲一切，贡献于苏维埃和革命”的誓言，曾激励无数后人献身革命事业。在危急关头，仍保持着坚定乐观、英勇无畏的革命精神是红军长征留给我们的宝贵财富。几个白发老人围着一座题名为《艰苦岁月》的雕塑感叹无限。作品表现的两个人物，一个是吹笛子的老红军战士，一个是在他腿上趴着的小红军战士。雕塑的斜对面是一幅大型油画———《我们一定会回来》。遵义会议后，毛同志指挥红军取得了长征中最精彩的军事行动————四渡赤水的胜利，在二渡赤水时写下了著名词作《忆秦娥·娄山关》：“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越……”来自北京交通大学的学生张亮辉在笔记本上一笔一画地记下了这句名言，还在一幅反映毛主席在长征路上的油画前留影。他说：

“红军长征途中那种乐观、坚定的精神感染了我，我们要永远发扬长征精神。”长征途中，红军不仅突破了敌人重兵围追堵截，还战胜了大自然中的无数艰难险阻。“雪山低头迎远客，草毯泥毡扎营盘”，1935年8月，红军进入海拔3500米以上的川西北水草地，草地中泥潭和沼气带密布，稍有不慎人马就会被吞没、熏倒，不时有冰雹从天而降，白天紫外线灼伤皮肤，晚上冻得浑身发抖。就是在这样的情况下，战士们风趣地说： “过雪山我们是顶天立地，过草地我们是铺天盖地。我们不愧为天地的主人。”一幅漫画正是描绘了这样的情景。来往的观众来到雪山草地的场景，总要静下心来观看，每个人都被感动着、激励着。跟党走，向光明走。走过遵义，走出绝境，走向陕北，走向胜利。油画《三大主力会师》，描述的正是这一场面：红旗飘扬，军号嘹亮，战士们丢下背在身上的那早已破旧的行李，相互拥抱、祝贺、问候。响彻大地的欢呼、无法克制的流泪与拥抱……观众们看到这里，无不为之动容，“今天，我们身处展览馆中，依然能够感受到那份浓烈的兴奋之情”！附送：长征精神心得体会—信念永存长征精神心得体会—信念永存学习体会长征精神心得体会—信念永存信念精神永存心得体会长征

丰田模式：精益制造的14项管理原则知识讲解

丰田模式：精益制造的14项管理原则丰田的精益管理自问世以来，为丰田节省了大量成本，同时也提供了产品的质量保障，受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样的基本原则呢？又是否普遍使用于其他企业呢？【关键词】丰田精益管理模式第一类：长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 ? 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。 ? 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 ? 要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。第二类：正确的流程方能产生正确成果

原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。 ?重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 ?建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 ?使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。 ?在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 ?使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。 ?按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

丰田式管理心得体会

丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），

发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。【篇二：tps《丰田式管理本质》读感】 ◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。一、排除浪费强化经营体质经营企业是以永续生存为目标，但面对外在环境激烈的变化，其严苛程度因国际化及竞争者加入日益增加；唯有靠企业不因循既定的管理模式，勇于自我革新，用事前防患的想法来排除生产过程不必要的浪费，达成管理效率极大化，即最小的输入资源产出最大的输出效果，来强化企业的经营体质。生产现场存在的浪费包括人力、物力、财力、信息力等输入经营资源及负面的管理事务，排除浪费即是在降低成本，因此排除损失浪费是管理的核心，能主动消除浪费的管理者都有不错的经营绩效。二、管理的内涵经营资源包括人力、物力、财力、信息力，但思考怎幺运用资源的是握有应用资源的管理者；有新技术或高功能的设备被开发来构思产出高综合效率运作的还是经营管理者；因此管理者列示的目标需明确，要有定量的数据或定性的程序等工作目标；并转换为成本管理的指

运营管理之丰田案例分析

运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。

2018读丰田学习“改善力”的心得体会

近期，再一次通读了一遍《丰田工作法》，让我印象深刻的是第三章“改善力是一切工作的基础”。现就其中的两点结合实际,谈谈我个人的一些想法和体会。 “作业+改善=工作”，日常我们的工作应称之为“作业”，在日常的作业中不断地想办法加入新的创意,提高工作效率,这叫“改善”。所以丰田的“工作”是高于我们的工作的。这是因为丰田加入了改善,使工作能够不断地、持续地向前推进。而这种工作方法是每个企业和个人不断进步的基础与动力。目前,**发电分公司已经向《丰田管理法》的“工作”要求迈出了自己的步伐。要想比以前更好、要想取得新的突破就必须进行改善。那么怎么改善呢?首先就要从找出自身的不足和缺陷开始。分公司在“比、学、赶、帮、超”五个字上苦下功夫，努力寻求推动公司创新发展的思路和方式。对标先进的企业，与一流的管理模式对接，在对比中找差距、寻短板、明不足。为此,分公司立即着手“改善”，将对标企业大唐集团的规章制度、技术标准印制出来,下发给每位管理人员,要求向大唐集团学习先进的管理制度和技术标准，并率先垂范、主动作为，形成自上而下层层推进学习成果转化的风气。在工作中，通过上行下效地踏实改进,我们完善了各项规章制度和技术标准，提高了干部队伍业务素质，增强了企业管理能力。我相信在这种“改善”的思维指导下,我们的管理和技术水平将会不断迈上新的台阶。 “事后百策不如事前一策”,这句话使我体会到预防的重要性。分公司从管理人员到运行人员都本着“安全第一,预防为主”的方针开展工作。我们借鉴学习相关企业最新的事故案例,采用下发事故案例学习资料,组织案例分析讨论会,观看事故纪录片等形式，不断地提高员工的安全意识。尤其是通过学习“山东淄博五死六伤热力爆炸事故”。警醒我们了解氨水特性的重要性。分公司责令相关人员在厂区的煤气管道、氨水管道动火时，一定要办理动火工作票，并结合实际情况采取安全防范措施，经分公司领导审批签字后方可动火。并将其列为底线,不得触碰。在学了“电缆着火”的事故案例后，分公司又责令电气车间严查本厂的电缆防火封堵情况,并邀请相关专家进行现场指导,以杜绝类似的安全事故在我公司上演。在设备的运行管理上,我们做好相关设备的缺陷、事故记录。针对设备以前出现过的异常,积极采取相应措施,做到提前预防。比如锅炉的引风机,以前定期加油时间为一个月,加油间隔时间长,风机轴承温度经常出现过高的问题,后来针对此问题调整加油周期为半个月,彻底解决了轴承温度高的缺陷。通过继续对《丰田管理法》的学习,并将“改善力”学以致用，我的工作能力有了很大提高，工作思路也变得更加清晰。在以后的工作中，我将继续立足岗位、尽职尽责，为分公司的发展添砖加瓦。

丰田模式两大支柱启示

丰田模式两大支柱的启示在学习丰田精益管理知识时，对丰田模式持续改善，尊重他人两大支柱感触颇深。之所以“持续改善，尊重他人”被确立为丰田模式的两大支柱，是因为“丰田之道”的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道，而卓越以人为本，永无止境。 2001 丰田模式持续改善尊重他人挑战挑战现地现物现地现物团队合作团队合作改善改善尊重尊重两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。第一大支柱——持续改善持续改善中的“持续”包括两层意思：持---保持，维持，坚持，持久 “不能维持的提高是没有意义的！”改善不能好高骛远，要脚踏实地，一步一个脚印，实实在在地进行可持续的改善。每一项改善都需要认真论证，具有可持续性，不能为了数量、任务随意为之，甚至朝令夕改。续---连续，继续，延续改善是螺旋式上升的过程，需要养成学习、思考的习惯，提高自身素质，同时需要开阔视野，关注技术、管理前沿信息，借鉴先进经验。

比如道场演练，虽然大多数人已经做过，但每一次都会有新的问题出现，每一次都会有改善点，时间都会有所缩短，可见改善无止境。第二大支柱——尊重他人尊重他人，即是以人为本。企业管理的根本是对人的管理，精益管理是企业管理的一种方式，人的素养更是至关重要。很多日本丰田学习回来的同志都纷纷感叹，除了行业差异，最重要的是员工的素养差异较大。丰田经过几十年的发展，已经形成了精益管理的企业文化。而我们，处于刚起步阶段。客观认识我们所处的阶段，相关制度、规划的设计尊重人性，领导者尊重员工，不急功近利，引导员工养成学习、思考、交流的习惯；各部门团结协作，以公司利益为重，开放心态，避免狭隘思维，本位主义，改善才能持续。否则，制度规则与人性相悖，精益管理最终将流于形式，缺乏后劲。总之，精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化。我们刚刚上路。只要我们坚定信念，化压力为动力，在精益之路上携手前进，相信中信锦铁的明天会更加辉煌。

学习长征精神心得体会

学习长征精神心得体会红军不怕远征难，万水千山只等闲。85年前红军横渡大渡河、风雨历程的伟大壮举依旧激荡人心，心潮澎湃。站在奔腾滚滚的大渡河前，耳边似乎回响着红军战士们前赴后继奋勇向前的呐喊声，85 年前的这里旌旗烈烈、战马腾空、峥嵘岁月，是苦难与伟大的乐观主义精神相结合的时代强音，铸就了一具具钢铁般不朽的血肉之躯。长征精神就是在那个特殊的环境下孕育的一种不屈的精神。纵观整个长征过程：四渡赤水、巧渡金沙江、飞夺泸定桥、强渡大渡河，爬雪山过草地·····每一次的战斗胜利、每一次的战略任务的确定、每一次艰难险阻的克服，都不无体现了中国红军“大无畏”、不怕艰难困苦、坚持信念的精神，这样的精神如金子般珍贵、如太阳般发光发热、如大海般隽永流长，一代代的滋养着中华民族的子孙后代铭记。长征是人类历史上艰苦奋斗精神的楷模。在二万五千里长征的道路上那一座座雪山、一片片草地、一条条河流，在前有敌军、后有追兵的情况下，在危机重重的逆境中，绝境逢生，杀出重围，转战千里杀出一条生路，用生命谱写出一曲曲动人的“永久奋斗、自强不息”的革命乐章。长征是充满无私奉献的精神史诗。“金色的鱼钩”、“飞夺泸定桥的几十位烈士”，在长征路上永远充满着无数无私奉献的动人诗篇。他们把生的希望给了身边的战友，把死亡留给自己。无论是难以自拔的沼泽、茫茫无际的草地、皑皑白雪、酷暑寒冬、飞机大炮围追堵

截……红军战士们抱着大无畏的牺牲精神，以坚忍不拔的毅力，与穷凶极恶的敌人展开殊死的搏斗，这样的精神可歌可泣。长征是中华民族不屈不挠、自强不息的民族精神的最高表现。在外敌入侵，民族之火岌岌可危的当时，中国人民毅然拿起武器抵御外敌，用小米加步枪，落后于敌人百倍的力量，一步步打出一片天地，其中多少困境绝境、常人无法想象的苦难经历。“吃着红米饭南瓜汤，挖野菜也当粮，反围剿斗志旺，天天打胜仗打胜仗”、唱着豪迈的歌曲，红军战士一步一个脚印走出了草地、爬出了雪上，最后站在全国胜利、站在世界反法西斯胜利的顶峰。一个民族、一个国家、乃至一个团体，只要有艰苦奋斗的精神，实事求是、无私奉献不屈不挠的精神动力，就能够成就事业、创造辉煌。85年前的长征是这样，85年后的今天也是这样。时代在发展，历史不会停下书写的脚步。纵观壮丽辉煌的85年，“两弹一星”精神、抗洪精神、抗非典精神、震后重建家园的精神、航天精神、女排精神都已经成为今天激励我们奋斗的新长征精神。 “革命理想高于天”，翻开沉甸甸的红军长征史，红军战士战功卓著，创造了一个又一个的人类奇迹，折射出的是伟大的长征精神，是共产党人的精神瑰宝，是我们努力成为一名合格的共产党员的永恒标杆。坚定信念、追求理想。“革命理想高于天”是何等的激情澎湃，是对现在浮华世界的心灵净化，从他们身上我深深感受到，理想是生命的火炬，信念是奋斗的旗帜。学习先辈的精神，让信仰坚定的基因

丰田模式精益制造的十四项原则

丰田模式精益制造的十四项原则集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

丰田模式——精益制造的十四项管理原则第一类：长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 ◆◆◆ 第二类：正确的流程方能产生正确成果原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。

重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。

《丰田生产方式》读书心得五篇精选范文

《丰田生产方式》读书心得五篇精选范文《丰田生产方式》详细阐述了企业有降低成本空间的六个原因，并透过及时化与自化两大支柱进行改善，同时以看板管理、均衡化生产、合理配置设备、标准化作业等辅助方式最终实现消除浪费，创造高质量、高收益的目标。那么丰田生产方式读书心得怎么去写呢，以下是整理的丰田生产方式读书心得范文五篇，希望可以分享给大家提供参考和借鉴。《丰田生产方式》读书心得范文一读过《丰田生产方式》一书，我感触最深的是，丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一齐，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。丰田凭借独到的制造体系，创造了丰厚的利润，书写了“有路就有丰田车”的传奇，的确值得我们钦佩和学习。我们企业是否能“克隆”丰田的传奇呢?我们都学过鲁迅先生的《拿来主义》。

去其糟粕、取其精华是这篇*的“本真”。其实，丰田生产方式中也能够找到我国上世纪六十年代“鞍钢宪法”和戴明统计质量管理的影子。丰田生产方式是植根于自身的企业文化，并据此对其它成功的管理方式进行学习、借鉴、改良乃至创新所致。所以，我以为我们学习先进管理，就是要根据企业实际状况吸取先进管理的“精华”。杜绝浪费，生产效率就有可能提高，这种想法正是此刻丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这

学习长征精神心得体会

学习长征精神心得体会当数万红军踏上征途，近代逐个正处于生死存亡的历史关口。红军长征以慷慨悲壮的血战，绝处逢身的转折，感怀温暖的情谊，悲喜传奇的记录将长征这部惊心动魄的壮丽诗篇呈现在读者眼前。直到今天，红军战士那"抛头颅，撒热血"的壮志情怀，还让我们记忆犹新。红军跋山涉水、爬冰卧雪、草根果腹、皮带充饥、血战湘江、四渡赤水、飞夺泸定桥、转战乌蒙山、强渡嘉陵江、激战独树镇都撒满了红军战士的遍地热血。长征时期，发生了一个又一个动人、感人的故事，我较为了解的一个故事叫《一袋干粮》。它讲述了一个13岁的小红军小兰在随部队一起前进的时候，好不容易得到了一袋干粮，却在过一座桥时为照顾一位伤员不慎把自己的那袋掉入河中冲走了。她为了大家有足够的干粮吃，坚持没告诉他们。为了装成没事发生一样，她拔了许多野菜塞进挎包，塞得鼓鼓的。不久，她的身体就不行了，在护士长发现她吃野菜和挎包中的"干粮"的事后，大家才知道事情的真相，于是大家每人分了一点干粮给她让她体会到了家的温暖......故事虽小，内涵不小。这些点点滴滴的细节，却能够反映红军战士们的优秀品质--不怕苦、坚强、无私、热心......一个小兰尚且如此，可想而知，我们伟大的红军整支队伍的品质了。

作为少先队员的我们不得不被红军顽强的毅力，强烈的爱国主义精神所打动。然而我们能做更多的就是努力学习科学文化知识，在困难面前决不低头。我们也不能陶醉在祖先创造的业绩中了，而是要自强、自立，创造二十一世纪的伟业。这是一定要做到的，也是完全能够做到的! 我们从红军长征中收获了坚强、智慧、勇敢、自信、顽强、团结......那么，我们我们就要将这些品德付诸与祖国的建设中去。把自己的成长、成材同祖国前途命运紧密地联系起来。立爱国之志，成报国之材。我们的过家将成为世界的强国，我们的民族将成为宇宙的骄子，让我们携起手来，书写崭新的历史，奏响未来更有力的强音! 长征精神在我心中80多年前，一支为了正义，为了解放穷苦人民的革命队伍--中国工农红军，让人们见证了这漫漫征程。他们在恶劣的自然环境下艰难前进;在敌人的围追堵截、狂轰乱炸中忘死拚搏。血战湘江、四渡赤水、飞夺泸定桥、夺取腊子口、翻越夹金山、跨越大草地......这一件件，这一幕幕刻骨铭心、催人泪下的悲壮的情景，时时浮现在我的脑海里。红军战士们硬是靠着自己的双腿，历时一年余，转战十一个省，纵横两万五千里，最终走完了漫漫长征路。是什么使红军取得了长征的胜利呢?难道有神仙相助吗?还是老

丰田精益管理心得体会-2019年文档资料

丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。 2019年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2019年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激

励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议；第九，改善需要持之以恒。杜绝一切浪费，降低成本给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到

丰田学习心得范文

丰田学习心得范文丰田企业不但活跃在世界各地,并且是能够实现梦想的;TOYOTAWAY;是丰田的价值观(挑战、改善、现地现物、尊重、团队;以下是收集的丰田学习心得，希望你会喜欢! 日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。” 实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是“消除浪费”;古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下一致、理念先行”的名言;“苟日新，日日新”就是“不断创新、持续改进”!没有日本人从我

们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!丰田的“U”形线、“一个流”,不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗?这就是湿件的作用。所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。因为湿件的定位决定行为的定位。制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。组织是一个有共同目标的一群人。所以让这个组织的所有成员本着同一目标努力，对于管理者来说是一个最大的问题。最难的往往是最简单的。笔者认为，制度化标准化是最好的办法。当然这种观念是就组织而言的。所谓没有规矩不成方圆。如果不能规范个人行为，这个组织就会是一种人治的环境，一但不利于组织的行为被认可，那么因此而形成的潜规则就开始产生作用并对组织目标的实现形成反作用力。相反，如果一种适宜的能调动所有人的积极性创造性制度体系建立起来并正常运行，那么它的积极作用也会是巨大的。制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。企业文化和理念正是通过制度体系来体现。标准化就是行为的标准化，“执行标准”本身就是制度。丰田公司认为：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作以

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