《杭州城建公司能源事业部咨询方案说明书》
杭州城建资产经营有限公司
能源事业部
能源产业综合研究
城市发展政策建议
企业经营战略规划
咨询方案说明书
目录
引言： (3)
总体目标： (3)
指导理念： (3)
背景综述： (4)
咨询方向： (4)
一、需求定位： (5)
二、服务定位： (5)
三、目标定位： (6)
四、工具定位： (9)
- 战略咨询工具模型选例 (9)
- 课题研究咨询方法选例 (10)
五、流程定位： (11)
方案的设计流程 (11)
项目内容执行阶段及步骤划分 (11)
阶段一：项目启动及规划 (12)
阶段二：公司内外部环境诊断及分析 (12)
阶段三：发展定位规划 (13)
阶段四：业务战略规划阶段 (13)
阶段五：职能战略规划阶段 (14)
六、团队定位： (15)
咨询项目组织机构职责 (15)
咨询顾问人员组成 (15)
部分咨询及研究案例 (17)
七、质量定位： (17)
1、项目管理阶段划分 (18)
2、咨询项目的过程管理 (20)
3、项目风险控制 (22)
八、价值定位： (23)
时间进度计划 (23)
研究咨询成果 (24)
项目费用预估 (24)
引言：
杭州市燃气（集团）有限公司吴晓甦董事长和杭州市热力有限公司俞建国总经理发来的咨询需求已经由亚太博宇（杭州）公司转交到我集团公司北京总部。双方已于2007年1月9日下午进行了初次沟通，吴晓甦董事长和俞建国总经理向我方热情细致地介绍了杭州市城市建设资产经营有限公司能源事业部的相关情况和成立“杭州城建能源板块发展研究”的大致想法。我公司在第一时间组织相关部门的顾问和咨询人员召开项目研讨会，对贵公司需求意向进行了详细的分析和讨论，并对项目需求中的不确定因素进行了详尽的分析，提出了初步的意向性立案建议。经过后期几次当面和电话深入沟通，我们对贵部的咨询需求有了更进一步的把握和理解，在此基础上，我们对立案建议进行了修改。鉴于对贵方咨询需求的客观性、完整性和准确性仍有不足，有赖于双方进一步的坦诚交流和密切接洽。
总体目标：
在把握《杭州市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》提出的“和谐杭州”的城市定位以及打造“生活品质之城”的大背景下，以“外界环境”、“企业自身”两个“发展”间互动关系的前提下，从能源事业部下属杭州燃气集团、热电集团、热力公司三大公司的实际情况出发，按满足杭州城市能源公用服务、资产管理运营、竞争性业务运营及扩张的三大方向，依“经济大环境——国家地方政策条件——能源各具体产业发展趋势——杭州及投资热点地区能源需求——企业现状及发展规划”的思路，为能源事业部提供一份中远期发展规划纲要，确立杭州市城建能源板块的长远发展定位，并在此基础上，从业务战略和职能战略两个层面提出一揽子战略实施层面的解决方案，通过整合资源、组织重整、业务组合和资本运营等一系列手段来完善能源事业部的板块管理模式，最终实现能源板块资产的保值增值和相关企业和员工的长远可持续发展。
指导理念：
人类只有一个地球。
我们不仅要考虑当代人的生存和发展，而且要考虑子孙后代的生存和发展；不
仅要考虑中华民族的生存和发展需要，也要考虑全人类的生存和发展需要。
我们不能象美国那样奢侈地消费地球上的资源，也不能因为面临资源问题而影响我们实现现代化的奋斗目标，根本的出路在于转变经济增长方式，降低工业化进程中人均累计的资源消费水平，缩短工业化进程，走出一条新型工业化道路。
背景综述：
杭州市城市建设资产经营有限公司（以下简称城资公司）能源事业部成立于2006年9月30日，经城资公司授权委托，负责其所属能源板块国有资产经营管理的非独立法人组织。根据城资公司的授权，能源事业部负责板块内企业的经营、资产、投资、股权管理。
作为一个成立不到半年的部门，能源事业部目前面临所辖企业众多、管理资产庞大、业务战线漫长、发展方向有待明朗、管控模式和业务流程有待建立等等诸多不利因素，要实现城资公司赋予的板块管理模式的创新和突破，定方向、定战略，制定一套完整和系统的战略规划和战略实施解决方案是部门眼前最至关紧要的事情。
从中短期目标来看，能源事业部要确定企业所处的宏观经济环境、区域环境、城市环境、产业环境以及政策环境的现状和变化趋势，并在此环境下推进企业组织管理向以“资源整合，业务协同”为标志的板块管理模式发展。
从中长期目标来看，能源事业部必须充分运用地方政府和主管企业所授与的“经营、资产、投资、股权管理”这四项授权在满足杭州城市能源公用服务、资产管理运营、竞争性业务运营及扩张的这三大方向上拓展企业发展空间。
咨询方向：
宏观经济环境与能源产业环境综合研究
区域经济环境与能源产业供给趋势研究
杭州城市能源产业发展趋向与政策建议
杭州城市能源板块职能及发展功能定位
能源事业部及所辖三公司总体战略规划
能源事业部资产与资本运营及职能战略
一、需求定位：
- 分析国际能源环境、国内政治经济环境、国内能源产业发展趋势，全面透视中国能源产业发展所面临的国内外政治、经济环境，从宏观层面把握能源产业的时代发展脉搏。
- 解读杭州城市定位和产业结构调整趋向，论述能源产业在杭州“十一五”发展过程中所承担的战略地位和发展方向，并以此为前提，从能源事业部的职能和定位出发，向杭州市政府提出保障和促进能源产业发展的政策建议。
- 通过解读“外部宏观环境”，结合对能源板块企业现状的分析，从企业经营的角度全面系统地规划能源事业部及其所辖公司的发展战略。
二、服务定位：
经过我公司咨询人员与贵部的沟通，我们认为贵部在未来发展中必须解决如下问题：
?在目前的宏观经济环境和区域经济环境下，中国能源产业发展现状和趋势如何？局限到浙江省或杭州市，在全国“节能”和“环保”的大背景下，能源产业应该怎样发展？
?能源事业部未来战略发展如何定位？如何在服从于城资公司整体战略的基础上找到自身的独特定位？
?能源事业部如何在确保提供能源公共服务产品的基础上实现市场化运作的企业定位？
?能源事业部的业务战略如何规划？所辖三大公司在未来的统一规划下，各自的战略发展如何定位？
?所辖三大公司在整体业务战略中各自承担什么样的角色？如何进行资源和业务重整，以保证各公司的业务边界明显同时又能很好的实现协同效应？
?能源事业部应该采取什么样的管控模式？如何对所辖三大公司进行集中统一的组织、财务、成本、市场、人事的管理和控制？
?能源事业部如何应对不断变化的外部竞争环境？如何进行技术创新和业务创新以实现可持续发展？
?应该采取什么样的资本运营战略？如何能够及时发现所辖公司的重大经营和
投资决策错误？
?能源事业部如何对新投资的项目进行管理和控制，降低投资风险?
?……
我们认为，要解答以上问题必须从能源事业部下属杭州燃气集团、热电集团、热力公司三大公司的实际情况出发，依“经济大环境——国家地方政策条件——能源各具体产业发展趋势——杭州及投资热点地区能源需求——企业现状及发展规划”的思路，确立杭州市城建能源板块的长远发展定位，并在此基础上，从业务战略和职能战略两个层面找到战略实施层面的解决方案，通过整合资源、组织重整、业务组合和资本运营等一系列手段来完善能源事业部的板块管理模式，最终实现能源板块资产的保值增值和相关企业和员工的长远可持续发展。
三、目标定位：
宏观经济环境与能源产业环境综合研究
采用从国际能源环境－国内政治经济环境－国内能源产业发展趋势的线路，以期在全面透视能源产业发展所面临的国内外政治、经济环境的基础上，从宏观面上把握能源产业的时代发展脉搏。
对国际、国内宏观经济和能源产业环境总体态势分析，以人类已经走出低价能源时代、迈入第三次能源高价时代开篇。在此大背景下分别研究国际石油、天然气和煤炭产业今后5－10年内发展趋势以及国际间的能源摩擦，其中特别是亚洲中日、中俄间的能源博弈。然后目光转向国内，在总结中国“十一五”期间经济整体态势的基础上，分别从能源政策、法规、监管三个角度研究能源产业的政府调控环境，并特别关注“十一五”期间节能降耗工作。为区域经济分析和政策需求提供大前提。
对能源产业总体状况进行分析，分别从“十一五”期间能源结构调整、中国的能源供需格局、资源品价格走势展望和能源产业政府管制、尤其是价格管制等四个问题探讨能源产业的总体状况。
区域经济环境与能源产业供给趋势研究
对各主要能源产业分析，按照石油、天然气、电力、煤炭产业以及热电联产的主次顺序分别探讨能源事业部所关注的主要能源品种。
对长江三角洲区域规划和杭州城市定位分析，从区域经济发展和杭州城市建设的角度分析探讨杭州能源产业面临的区域和城市环境。
杭州城市能源产业发展趋向与政策建议
在把握《杭州市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》提出的“和谐杭州”的城市定位以及打造“生活品质之城”的大背景下，站在第三方独立研究和咨询机构的立场，通过对杭州城市定位和产业结构调整的解读，论述能源产业在杭州“十一五”发展过程中所承担的战略地位和发展方向，并以此为前提，通过解读“外界宏观环境”以及“企业战略定位”的互动关系，从能源事业部的战略定位和规划出发，向杭州市政府提出符合杭州能源产业发展方向的一整套政策建议。
杭州城市能源板块职能及发展功能定位
对杭州城市定位及政府目标、杭州能源需求及发展趋势进行分析和杭州市能源产业发展规划提出政策建议。研究杭州能源需求及发展趋势分析；研究杭州市能源产业结构变动趋势；探讨杭州市“十一五”能源产业重点项目建议；研究杭州市能源产业投融资需求；从城市整体效应出发研究能源产业调整的损益分析；给出杭州市制定能源产业发展政策的相关建议，包括能源产品的价格政策、节能环保政策以及金融、税收、进出口和其他方面的优惠政策。
能源事业部及所辖三公司总体战略规划
- 杭州城资公司基本战略概要
- 能源事业部发展定位规划
- 所辖三公司发展定位规划
- 能源事业部及所辖三公司总体业务战略（竞争战略）规划
主业：燃气、供热、供电、节能技术及新能源可再生能源产品的开发；
辅业：煤炭经营、货物运输及其他辅业；
工程、管网建设及其他后勤服务；
业务组合战略；
资源整合战略。
能源事业部资产与资本运营及职能战略
- 能源事业部资产管理与资本运营战略规划
资产管理；
战略投资规划（产业投资、金融投资及企业并购）；
上市计划。
- 能源事业部的职能战略规划
公司治理策略；
组织结构设计；
财务管理及内控制度；人力资源战略；
IT及品牌战略；
企业文化。
四、工具定位：
- 战略咨询工具模型选例
战略咨询项目总体思路模型
战略咨询项目框架结构模型
- 课题研究咨询方法选例
SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)
SWOT分析模型(SWOT Analysis)
PDCA循环(PDCA Cycle)
PEST分析模型
安索夫矩阵(Ansoff Matrix)
标杆分析法(benchmarking)
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Ma trix) 盖洛普路径(The Gallup Path)
竞争态势矩阵(CPM矩阵)
雷达图分析法
利益相关者分析(Stakeholder Analysis)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡七步分析法
鱼骨图分析法
战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)
战略实施模型(Strategy Implementation Model)
战略钟模型
预设验证法
调查研究分析法（定性、定量）
专家组团会诊法
类比分析法
波特的“钻石模型”
五、流程定位：
方案的设计流程
项目内容执行阶段及步骤划分
利用现有资源对能源事业部所辖三大公司目前的资源、能力进行细致分析，充分了解
输入公司远景目标信息，将其化解为具体的业务目标，将公司现有业务进行整合，制定公司业务战略
从组织、管理、人力资源等方面制定实施战略，并在企业操作实施
能源事业部规划项目的目标、内容、时间安排和信息需求达成共识，为以后的工作做好准备
?分析能源事业部主
要业务的市场发展趋势/潜力，综合评价能源事业部发展的各项战略业务的市场竞争地位
?发现并确定能源事
业部发展的核心能力
与资源状况
?输入公司的远
景、使命、战略等相关信息
?外部环境的数据
调研、收集、分析
?政策及对手分析 ?确定能源事业部
主要业务的战略规划
?对项目实施
过程中形成的各类文案资料进行汇总、并进行管理
?提交相应的
文案及数据
方案的设计流程
?职能战略
?业务战略
?现状分析
阶段一：项目启动及规划
阶段二：公司内外部环境诊断及分析
主要项目内容
? 双方项目小组召开项目启动会议
? 组成项目组织，确定项目小组工作机制
? 项目组的组织结构
? 项目组成员的任务分工、工作要
求、时间进程
? 项目工作报告、管理办法
? 项目小组内部就本次项目目标、内容和方法达成共识
? 确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法
? 建立前期调研的分析假设和分析模型 ?
协调调研进程，确定调研对象时间安排
项目工作方法
? 项目启动会议 ? 专题会议研讨
主要项目内容
? 对所辖三大公司未来发展存在影响的
外部因素（社会环境、宏观经济、文化、政治等因素）进行分析
? 三大公司相关业务领域市场格局分析
和市场结构的演变推导
? 竞争对手动态、优劣势分析 ? 竞争模式和成功要素分析
? 新技术和创新商业模式的影响分析
项目工作方法
? 与三大公司高管层的交流、沟通 ? 领导层和有关人员访谈 ? 行业资料库
? 专家、研究机构访谈 ? 专题研讨会 ?
标杆企业研究
步骤一：评估国内市场的机会和挑战，确定能源事业部三大子公司产业的市场机会和竞争能力
就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制，为项目的进一步发展打好基础
阶段三：发展定位规划
阶段四：业务战略规划阶段
主要项目内容
?根据发展方向、竞争对手研究，确定企业竞争战略规划
?分析潜在的新业务
?分析潜在的新市场确定公司未来的竞争模式
项目工作方法?会议研讨
?一对一深入访谈
?专题研讨会
?集体访谈
?流程分析会
?问卷调查
?文案分析
?竞争对手调查与研究
输入公司使命、远景等战略相关信息，明确能源投资事业部产业发展方向
主要项目内容
?了解所辖三大公司产业未来的发展战略、方向等信息
?研究集团战略、价值观、核心技能?确定能源投资部产业未来的发展方向
项目工作方法
?企业高层管理者的重点沟通、访谈
?能源投资发展思路、发展方向等信息输入
?相关政策、信息的研究
?专题会议研讨
步骤二：根据公司战略远景，梳理能源事业部三大子公司的运营模式及其运营状况，明确三大产业的核心能力和资源配置状况
主要项目内容
?研究未来成长的关键来源和瓶颈
?研究并确定主要业务所特有的能力模式和资源
项目工作方法
?企业远景、使命的信息输入
?财务报表分析
?业务战略研究
?现有管理文件、制度分析
?领导层和和业务层有关人员重点访谈?案例研究
步骤一：根据企业发展方向、能源投资事业三大产业的核心能力和资源确定企业业务发展目标
阶段五：职能战略规划阶段
阶段六：战略规划管理、项目结案规划
根据企业发展定位和业务战略，确定资本运营和职能战略
主要项目内容
? 确定企业战略投资扩张、改制上市等方
面的资本运营战略
? 确定公司治理策略 ? 确定组织结构重组方案 ? 制定财务管理和内控制度 ? 制定人力资源战略 ? 制定IT 和品牌战略 ? 制定企业文化战略
项目工作方法
? 会议研讨
? 一对一深入访谈 ? 专题研讨会 ? 集体访谈 ? 流程分析会 ? 问卷调查 ? 文案分析
?
标杆企业调查与研究
步骤二：根据业务发展目标，重点确定企业的业务组合和经营、发展模式
主要项目内容
? 确定企业的核心产业、发展产业和未来
产业组合
? 确定未来几年产业的发展方向 ? 确定企业经营发展模式
项目工作方法
? 会议研讨
? 一对一深入访谈 ? 专题研讨会 ? 集体访谈 ? 流程分析会 ? 问卷调查 ? 文案分析
?
竞争对手调查与研究
? 规划公司竞争战略目标 ? 规划公司实施战略的方案
? 确定公司战略管理的相关制度和流程
? 领导层和业务管理层有关人员研讨会 ? 案例研究 ? 专题研讨会 ? 小组讨论 ? 案头研究
主要项目内容
项目工作方法
步骤一：公司战略管理方案
六、团队定位：
咨询项目组织机构职责
为了保证本咨询项目的正常执行，我们建议双方人员一起组成如下的项目组织结构方式：
- 项目专家委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员、项目重大问题决策（项目范围、时间、进度、变更等）；提供行业专家意见；关键课题的研讨和战略性沟通；界定项目的方向和范围。
- 项目总监：指导项目研究和咨询进程；项目质量总控制；主持关键研讨和沟通。
- 项目经理：项目日常管理，把握项目进度和方向，项目协调和质量控制，参与研讨/调研和高层沟通，向指导委员会和项目总监汇报项目进程和成果、总体把握项目计划、资源协调、作好指导委员会和项目小组的全面协调沟通工作。
- 课题小组：调研、访谈；资料搜集、整理、分析；设计模块；报告撰写；参与研讨沟通；负责现状了解、问题诊断、解决方案的制定，所需文档的编制、咨询过程文档的记录等。
咨询顾问人员组成
梁 涛先生——专家委员会成员
亚太博宇联合咨询创始人，集团总裁，国学大师，战略规划专家，在未来学研究、宏观经济研究、区域发展规划、国情研究、国际经济研究等方面有深厚的造诣。
?在整个项目服务期截止前，亚博联合将
提交项目手册，并与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得本次成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作
? 将过程中所有事项进行交接，以确保公
司在未来能够深化这一体系
? 会议研讨
? 项目结案 ? 项目后续规划
主要项目内容
项目工作方法
步骤二：项目结案及后续工作规划
尹路先生——专家委员会成员，项目总监
亚太博宇联合咨询集团常务副总裁，首席执行官，高级咨询顾问，擅长战略规划和组织改造。
胡宁冬先生——专家委员会成员，战略咨询组项目经理
亚太博宇联合咨询集团副总裁，首席知识官，高级研究员，战略管理专家，擅长战略规划和制度创新，对投资银行业务和资本运营策略有深入研究，有丰富的管理咨询项目组织实施经验。
黄金星先生——战略咨询组成员
亚太博宇联合咨询集团战略管理专家，高级咨询顾问，北京大学光华管理学院MBA，曾任清华大学国际工程项目管理研究院咨询总监，擅长领域：战略管理、营销战略、盈利模式创新研究以及组织设计，基于项目的企业管理模式研究与咨询等。
温天航先生——战略咨询组成员
亚太博宇联合咨询集团战略管理专家，高级咨询顾问，高级管理培训师，长期从事现代企业健康成长诊断与培训，现代企业管理体系构建咨询，企业战略规划与实施咨询，核心竞争力策划与培育咨询，组织结构诊断与设计咨询，人力资源管理咨询，母子公司治理与管控体系构建咨询，营销管理诊断，品牌规划与管理咨询，运营管理与改善咨询，企业流程构建与标准化建设咨询，决策者信息情报系统构建等实战性咨询工作。
吴矫先生——课题研究组项目经理
亚太博宇联合咨询集团首席分析师，高级研究员，宏观经济、区域经济和产业经济研究方面的专家，连续三年主持《亚太博宇年度研究报告-宏观经济报告》的研发，对长三角区域经济发展、浙江民营经济发展也深有研究，对房地产业、能源、旅游休闲产业等热门行业保持长期关注，曾主持和参与多项专门课题的研究。
李正全先生——课题研究组成员
亚太博宇联合咨询集团高级顾问，北京大学经济学院经济学博士，北京大学国民经济核算与增长研究中心研究员，产业经济专家。
曾靖翔先生——课题研究组成员
亚太博宇联合咨询集团产业经济研究员，能源产业分析师，曾参与多项专门课题的研究。
尹亮先生——课题研究组成员
亚太博宇联合咨询集团产业经济研究员，能源产业分析师，曾参与多项专门课题的研究。
部分咨询及研究案例
近年来，由亚太博宇联合咨询集团专家承接或参与的与本项目相类似的案例主要有：
- 中建三局集团“十一五”时期发展战略规划
- 中泰东鹏的整体战略咨询
- 新疆生产建设兵团农九师产业发展战略研究
- 北京正耀集团05-08年企业发展战略与实施咨询项目
- 中建三局集团母子公司治理与管控体系研究
- 中建三局集团总部组织结构设计
- 广东韶关钢铁集团企业文化咨询
- 上海康达化工公司发展战略规划及资本运营策略咨询
- 中建三局股份公司市场布局与营销策略研究
- 首都机场集团公司机场并购的营销咨询
- 中国航油集团——企业决策能力进阶咨询项目
- 新疆塔原红花开发有限公司全国市场营销方案
- 北京天立弘建筑公司现代企业管理体系设计与人力资源开发
- 北京市万泉寺地区商业流通业发展可行性研究
- 海南的金融发展与经济发展研究
- 海淀科技园区国际竞争力比较研究
- 北京市马驹桥地区物流业发展可行性研究
- 资源枯竭地区产业转型——北京门头沟产业转型研究
- 2003年国民经济各产业发展研究
- 深圳市龙岗区民营经济及外贸行业发展现状研究
……
七、质量定位：
“项目质量控制”是咨询项目实施的指南，详细定义了项目组在进行“杭州市
能源产业发展政策建议暨城建能源板块发展战略咨询”咨询项目的实施方法，包括咨询项目实施过程的定义，各过程所需要完成的工作内容、交付物、项目双方的职责及项目的组织机构、文档、沟通、变更等流程。实施该质量控制要求将作为本咨询项目执行的过程基准，以保证咨询项目的顺利实施。其目的和意义在于：? 建立咨询项目实施的完整“标杆”
? 明确具体可行的项目范围和目标
? 明确的阶段划分与阶段成果
? 具体的项目里程碑
? 共同的“语言”和行为准则
? 完善的项目风险控制与管理程序
? 严格的质量保证体系
“杭州市能源产业发展政策建议暨城建能源板块发展战略咨询”项目将以本项目质量控制方法进行，具体咨询内容和详细的咨询项目管理方法还需要双方另行商定，在双方同意后实施。
1、项目管理阶段划分
按照项目质量控制方法，我们将该咨询项目分为如下几个主要的阶段：
? 咨询准备阶段
? 深入诊断阶段
? 方案设计阶段
? 辅助实施阶段
? 项目结束阶段
（1）咨询准备阶段
咨询准备阶段就是在正式确定咨询项目之前，根据企业项目管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正和客观的信息。
咨询准备阶段一般是完整咨询项目的启始阶段。这一阶段的目的不是提出解决问题的措施，而是初步了解现状，确定和规划咨询项目的目标和范围，为下阶段的工作打下基础。
A、工作内容：对能源事业部的咨询需求进行深入分析；识别出本项目的各种关键问题；对咨询项目的目标、范围达成一致；对今后咨询工作机制双方达成一致；拟订咨询工作计划。
B、工作目的：确定正式咨询目标、咨询范围、咨询工作计划等。
C、工作成果：在咨询准备阶段结束后，提交正式的《咨询项目建议书》，确定正式咨询范围；咨询内容进行步骤、方法和时间安排；咨询小组人员确定；咨询费用初步估算。在此阶段中，企业需要确认咨询项目目标、项目范围、项目费用、项目计划，并签定正式咨询合同。
D、工作程序：现状了解——问题分析——咨询项目建议书确认——咨询合同签署。
（2）深入诊断阶段
A、工作内容：a) 根据项目目标和范围、项目计划，对能源事业部以及所辖公司的情况进行更深入和全面的了解，通常需要到企业和市场进行实地的考察和与各相关部门的详细访谈。b) 由项目小组和专家指导组对了解的情况进行深入诊断分析，并结合项目目标和范围进行研究和诊断。
B、工作目的：深入细致地诊察能源事业部所面临的问题和致力于达成的目标，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
C、工作成果：在深入诊断阶段结束后，提交《杭州城资公司能源板块发展现状诊断分析报告》。
D、工作程序：发展现状分析——市场调研，收集资料——专家组讨——编写发展战略规划报告。
3、方案设计阶段
A、工作内容：
a) 研究所诊断问题的解决方案。
b) 形成解决方案。
c) 向能源事业部提出方案建议，并进行细节讨论。
d) 对能源事业部确认的方案做实施前的准备。
B、工作成果：提交《杭州城资公司能源事业部发展战略规划报告》，并安排专门的方案汇报。
C、工作程序：研究并提出可行性方案——方案编撰和完善——提交方案——客户确认。
（4）辅助实施阶段
A、工作内容：
a) 向企业相关员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。b) 与能源事业部共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。c) 协助能源事业部克服实施过程中遇到的各种困难。
B、工作目的：
本阶段是咨询过程中的一个重要阶段，是针对能源事业部的发展定位及未来的市场变化提供战略实施方案，并按照实施方案进行实施。需要咨询小组对可能会出现的各种困难和问题进行应对；实施过程中环境如果出现了某些变化，还可能需要对实施方案进行局部调整。
C、工作成果：提出“杭州城资公司能源事业部发展战略规划”实施建议，并记录方案实施中遇到的各种问题及应对措施。
D、工作程序：提出方案实施建议——项目方案实施——问题处理——方案调整。
（5）项目结束阶段
A、工作内容：提交一份咨询项目的总结报告，主要包括以下内容：
a)回顾项目目标和范围；
b)简略回顾诊断报告、建议方案、实施方案；
c)对方案实施的效果进行初步评价；
d)对能源事业部在未来应该做的或避免做的事情给出建议。
B、工作目的：本阶段是咨询项目的收尾阶段，对咨询项目做全面回顾和总结，并对项目未来给出一些建议，商定后续服务内容。
C、工作成果：提交《咨询项目总结报告》，并有一些针对项目未来的建议。
D、后续服务：
咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束，我们会在任务结束后的较长一段时间之内，定期对能源事业部进行多次回访。在回访的过程中我们将评述实施的进程，协助客户制定需要采取的纠正措施，研究是否有新的问题出现等。能源事业部也可以主动与项目组联系，寻求各种帮助。
E、工作程序：项目总结——项目小组撤出——后续服务。
2、咨询项目的过程管理
（1）工作计划管理与控制
根据咨询项目目标、范围和进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个