关于全面成本控制及管理建议

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关于全面成本控制及管理建议

作者：张士锋

来源：《城市建设理论研究》2014年第10期

摘要：国内的房地产市场经过近几年的发展，已经逐渐成熟，业主对房地产的投资和置业已经相对理性，房地产市场竞争程度急剧提升。房地产市场竞争已经包括了地段、品质、品牌、物业类型、价格、交通环境及物业管理等全方位的竞争。基于本公司项目性质及公司品牌的实际情况，目前价格将是公司竞争的核心条件。所以有效控制成本和项目品质一样重要，是公司项目成败的关键因素之一。

关键词：成本控制；管理；要点

中图分类号：F406.72 文献标识码： A

引言

当前，各主要房地产开发商都将价格作为重要的销售杠杆，其前提是可控的开发成本。“增收节支”一直是企业经营核心，而楼市现状“节支”将是目前可用的最有效的经营管理手段。

根据公司《关于开展全面成本费用管理和建立健全制度流程活动的通知》、本部门的管理职能及公司成本费用管理的现状，财务部从务实、实用、有效角度提出如下几个方面的成本费用控制及管理建议，请公司领导及各位同仁指正。

一、建立全面目标成本体系

在二三期及其他项目设计及开工阶段，建立本组团的全面目标成本体系。当然，这个工作是一个逐步积累的系统过程，工作量大。但我们可以先建立主要成本的控制点，分成本项目建立该组团的目标成本。成本项目可以粗分为土地成本、前期设计报建成本、基础设施成本、土建及安装成本、市政设施及社区管线、园林景观成本、综合管理成本、营销成本及财务成本等。

这个体系的建立需要公司各部门分工协作完成。前提是公司有这方面的决心、项目定位和设计初定、开发周期计划初定。工程相关成本由工程部、经营部设定，营销成本由营销部提交营销方案后会同财务部、办公室编制，管理成本由办公室、财务部协同编制。最终形成二三期及其他项目全面成本(包括总成本及单方成本)，提交董事长办公会议通过后执行。定期由办公室、经营部、财务部对成本执行情况进行汇总检查超支节约情况，并纳入公司考核体系。超支对相关责任人扣罚，节约重奖。

对因公司决策因素造成的超支和节约作相应调整，经董事长审批后不纳入考核或按调整后的目标成本进行考核。对公司决策需要调整项目设计、施工方案、用材用料等方面，相关部门