觅宁寻幽

觅宁寻幽

城市琳琅的灯火，通明地映照着。街市的喧嚣总令我颇不自在，正如沾上

了苍耳，黏黏的甩不去挥不走。自己总是喜欢把回忆溶解到墨水中，再浸渍到

纸上，可这一份喧嚣总令我游笔有塞。于是，兴致忽至，想暂且远离这不平，

暂别这波澜，寻找另一番幽宁……

光啊，她轻盈地越过海平线，轻抚着浪花，又跳过海岸线，悄然跃进窗台，撒下一方早晨的音讯。——想必我应该走了吧。

于是，披上衣服，习惯地走向桌旁。伸手去探那鼓囊囊的行李，心里一阵

诡秘的不安与烦躁——那包里总不应该又是些书吧？或是一本本笔记，等待我

用关于这一天的思考和体会去填满它？——天空泛起淡蓝色的涟漪，云帆载风，淡定且温和，它晃幽幽地摇曳着，偶尔一两只晨燕掠过，绵绵双翅拨弄着风……啊！一切皆是如此柔情，我找不到理由允许自己用满满的行李去压坏这

一份宁和，就这一天吧，没有行李的一天……

末了，我踱出房间，轻挥手，衣袖舞动，作别桌际的那个包裹，轻步跨出……

清晨，那独有的安详，像是沉睡万年的爱情神话，是淡薇薇的甜……

我踏着这一份祥和，走在柏油路上，看着阳光如同碎汞一般纷纷扬扬，洒

落在地面上，绽放出灿烂而温存尔雅的晨曦，一朵朵的，像花一般曼妙，她的

美丽浸彻了余味还留的夜的冷寞，也将我全然淹没……

想必是走了很久，远处有零星的人提着公文包急急擦过，我分明看见他们

踩碎了早晨的随和，留下一际令人烦心的轨迹，仿佛割伤了空气中的宁静。

又有一些人陆陆续续地出现在有限的视野中，或急或缓，或背着包，或提

着袋，且走且跑。那晨曦呵，仿佛也厌恶了他们脸上的焦急和烦躁，渐渐隐去了，取而代之的是早晨的阳光。

早晨的阳光，不如晨曦，就我而言。她比较泼辣，没有晨曦的那份如水柔情，太刚烈，会刺伤人，不好——我喜欢清晨的阳光，淡淡的，就够了……

而此时难说要寻得淡雅的光芒，即使渴求心湖的宁静，怕也是一种奢华吧。汽车，城市的音符，在无形的指挥棒的挥动下，欢腾雀跃，动感虽好，却扰乱

了那一片心湖如镜，我不禁心生一波无奈……那震裂觅宁者心绪的发动机声，

那撕开寻幽者雅思的鸣笛声。哎，风起风落亦是如此，无法左右，无可阻拦，

我不禁问自己：哪里会有永恒的幽宁？

也许吧，走下去，走到力尽神散，就会寻得一个归属，真正的幽悠，真正

的安宁，真正可以让我不受打扰的地方，会找到吗？于是，我仍是走，如同在

履行某种义务。

待到凡世的熙攘淡定，风矜持地束紧长袍，阳光收起她的倒刺。一切宛若

重归清晨，又如一种缘分。远方袅袅飘升的牧笛，悠扬婉转，离散凌乱，却令

人怡然舒心。

一切幻化成梦境——

驻足，四顾，满目是纯粹简单的绿，因为身处大山间……

仰头，环视，满目是琼浆玉液的蓝，因为身在天穹下……

指间滑过溪水潺流，冰凉却温暖，溪水逝而时间流，时间漂流中，感受真

正的幽宁……

笛声，是笙歌兰韵，夜夜优雅。

水声，是天籁音符，点点温柔。

我不再彷徨，这里可以让我认真思考。我不再犹豫，这里可以让我随心所欲。

我不再后望，这里可以让我不停前行。我不再孤寂，这里可以让我感到温暖。

我不再无聊，这里可以让我静观世事。我不再卑微，这里可以让我踌躇满志。

我不再寻觅，这里已经是宁静的——伟岸！心灵的超然与思想的脱俗，瞬

间凝聚……

这里是梦的年代，幻化在手心，萦绕在心间。真正的幽宁，是殒落的喧嚣，是腾舞的梦境，掠开镜花水月，折射出生息的转轮，把属于自己的一份宁静聚焦……

梦想成梦，梦之且宁……

原来，真正的幽宁其实源于一滴清澈的梦想。我们是在青春树下成长的孩子，我们曾经在梦的酣香中醉过，我们曾经把纵横广世纳入梦中，我们曾经带

着笑靥筑起梦的冰雕，我们曾经抚着梦的氤氲摸索成长的彼岸，我们曾经吹起

梦的柳絮放飞自由……

原来，寻找幽宁如此简单，当我漫步于梦想的世界，属于我的那一份幽宁

自然悄声环合……

在凡世与梦境间漫步了一整天，徘徊于俗尘与超然间，突然发现幽宁无需

寻觅，即使是在无边的喧闹中，她也在你心间，等待梦的召唤，绽开一片幽然

与宁和……

苏宁易购的经营模式

苏宁易购的经营模式 （苏宁易购解析运营平台及产品谈） 导读：说一句实话，2019年度是苏宁的“登峰造极”之年，随着电商业务线的不断拓展，苏宁的个性化推荐已经覆盖了苏宁易购，苏宁小店，苏宁拼购，苏宁推客等各核心业务线。在资源有限的前提下，面对不断拓展的业务线，如何提高运营效率，节约运营成本，做好流量分发，保证业务需求快速上线，是我们即将面对的重要挑战。 本次实践重点，并不是围绕推荐算法的match、rank、两大算法维度以及技术实现方案进行拓展。而是围绕产品侧，针对于推荐re-rank层策略在平台内的干预，进行展开。 业务痛点 每次业务对场景的排序等策略进行调整干预时都要依赖版本，两周一版要等太久，不够灵活； 生产环境的策略，不能根据促销节奏配合活动进行灵活调整； 策略上线前需要预览，同时需要ab对比，目前没有预览； 全场景干预和单场景干预以及类目干预需要区分开来； 场景数据需要在报表平台才能看，跨两个平台使用不方便； 需要支持事业部运营、业务线运营、商家运营、类目运营等各方运营进行干预；个性化目前缺乏解释性，为什么推荐该商品给我； 行为需要溯源，用户来到易购是怎样逛起来的，是怎样结合猜你喜欢给我推荐的；

对于商品等问题，需要第一时间提供工具查询商品是否符合招商或者准入规范等信息。 解决方案 在个性化推荐已经成为互联网基础设施的这个背景下，推荐不仅要深耕推荐算法，还需要立足于业务，配合好集团小前台，大中台的战略，承接好中台职责。 而基于业务，就不得不提运营，运营是电商网站的操盘手。一年12个月里，平均每两个月会有一次大促，每两个月之间，会有多次中小型促销活动。对于易购这个经营多品类的综合性电商平台而言，在面对各种品牌日，超品日，单品发布会等促销节点和日常场景的精细化运营中，业务对于选品以及排序的规则策略也是不尽相同的。 基于灵活应对前台页面和中台个性化数据的快速上线的背景，在已有组件搭建展示页面这个平台的前提下，我们进行了本次课题的实践，基于推荐场景，搭建自动化数据处理与应用的运营平台。 横向与前端展示组件的泰坦平台打通，功能上实现搭页面-配数据一体化，不论是运营平台提供规则+计算还是接收规则+提供计算，都可以达到页面+数据快速上线的目的。

苏宁经营模式分析

苏宁经营模式分析 摘要 本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。 关键词：苏宁经营模式研究启示 前言： 中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。 正文： 本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展

历程将分三个阶段深入分析它的经营模式： 第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了

苏宁易购的经营模式

苏宁易购的经营模式 全场景智慧零售 2017年是零售新概念被大量提出的一年，行业大佬纷纷做出解读。公开资料显示，马云认为：“‘纯电商’时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有‘新零售’。” 雷军在接受《英才》记者采访时表示，所谓新零售是效率的革命。 2017年全国两会上，苏宁控股集团董事长张近东提出了智慧零售的概念，张近东认为，智慧零售真正核心的内在本质，是消费升级、技术浪潮所推动的第三次零售革命智。慧零售就是将零售行业回归到人本主义，将消费者看作未来的零售核心。伴随着科技进步和消费升级，用户对更人性化、更个性化、更多样性的购物体验需求愈发强烈，因此打造场景化消费已经成为零售新时代的一个大趋势。在他看来，要想实现零售行业整体的智慧升级，必须整合全行业、全渠道的力量，打破场景壁垒、实现不同场景之间的优势互补，让每个企业都能在智慧零售体系中拥有自己的位置，并能在智慧零售的进程中获益。 30年来，零售业发生翻天覆地变化，苏宁商业模式亦几经变革。而张近东的坚守，体现在智慧零售的每一个环节。从采购、销售、服务、渠道和业态，都经过大数据积累分析，完成商品、用户、支付的数字化，最终为用户提供高品质服务。 用户体验 a)苏宁实体店优势：

商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。 3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。 苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。 b)苏宁B2C优势： 成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。 根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。 苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。 与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。 利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。 竞争优势 a)苏宁实体店优势： 苏宁品牌价值2012年突破800亿元，是消费者最值得信赖的品牌之一，与各种媒体有着良好的合作关系，丰富的内部和外部资源，以及丰富的市场推广经验。 b)苏宁B2C优势： 苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富

苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商战略转型案例分析 苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的 名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消 费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向 转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的 家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全 面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线 下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做 不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进 一步巩固在行业中的地位。 自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者 的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相 较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于 线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不 具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场 的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。 目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要 求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位

苏宁云商营运能力分析

7苏宁云商2012年度财务报告分析之营运能力分析 7.1总资产周转率 反映总资产周转情况的指标是总资产周转率，它是企业销售收入净额与资产总额的比率。 总资产周转次数=计算期主营业务收入净额/全部资产平均总额苏宁云商2013年总资产周转率为1.33%,2012年为1.45%,13年较12年有所下降，说明苏宁资产利用效率有所下降，可能是主营收入大幅减少所致。 7.2流动资产周转率 流动资产周转率是指一定时期(一般为一年)一定数量的流动资产价值(即流动资金)周转次数或完成一次周转所需要的天数，这反映的是企业全部流动资产价值(即全部流动资金)的周转速度。 流动资产周转率=流动资产周转额／流动资产平均占用额 苏宁2013年流动资产周转率为1.97%，2012年为2.03%，13年较12年有所下降，这表明苏宁在资产有效使用上和总资产的运用效率上走弱，应该引起重视。 7.3固定资产周转率 固定资产周转率，是指企业年销售收入净额与固定资产平均净值的比率。它是反映企业固定资产周转情况，从而衡量固定资产利用效率的一项指标。 固定资产周转率=计算期主营业务收入净额/全部固定资产平均总值

苏宁云商2013年固定资产周转率为10.89%，2012年为12.35%。13年有所下降。说明苏宁的固定资产的利用效率变弱，固定资产的营运能力变差。 7.4应收账款周转率 应收帐款周转率，又称收账比率，是反映应收帐款周转速度的指标，它是一定时期内赊销收入净额与应收帐款平均余额的比率。 应收账款周转次数=赊销净额/应收账款平均余额 苏宁云商2013年应收账款周转率为108.46%，2012年为63.21%，13年较12年有显著提高。说明苏宁应收账款回收速度加快，经营管理效率提高，资产的流动性增强。这表明了苏宁在经营管理方面具有较高的效率。 7.5存货周转率 存货周转率是一定时期内企业主营业务成本与存货平均余额间 的比率。它是反映企业销售能力和流动资产流动性的一个指标，也是衡量企业生产经营各个环节中存货运营效率的一个综合性指标。 存货周转率=销货成本/存货平均余额 苏宁云商2013年的存货周转率为5.03%,2012年为5.28%，13年较12年有小幅下降。表明苏宁存货周转速度基本没变。 7.6营运能力综合评价 综上所述，苏宁云商除了应收账款周转率比上年有所提高之外，其他的例如总资产周转率等都比上一年下降，表明企业资金的利用效

京东商城与苏宁易购营运模式比较说课讲解

京东商城与苏宁易购营运模式比较 模式研究 纵观西方国家的电子商务发展历史来看，B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额，而C2C只占20%，同时在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩。可以预见，我国网络购物市场的发展最终主导将是B2C，且实体连锁企业进入B2C市场将具有不可比拟的优势。 而当前，我国家电B2C网购虽取得了一定的发展，但仍处于行业发展的初级阶段，在采购管理、平台技术、物流体系、售后服务、盈利模式等方面仍需要不断探索完善。为此，我们中国电子商务研究中心针对当前业界普遍关注的3C家电网购领域两类模式代表，即“实体+网销”模式的苏宁易购与“网上商城”模式的京东商城，进行深度分析比较。 （一）采购管理方面 以京东商城代表的网上商城模式的出现，由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，导致传统渠道商利益受损，更甚至损害了厂商的利益，一度受到了3C家电企业对产品网销渠道的屏蔽。但家电网购的诱人发展前景与网上商城规模的日益庞大，就京东商城拥有的620万固定用户群足以吸引各品牌厂商避求部分利益损失而与其建立长期稳定的直接合作伙伴关系。 但就整体而言，网上商城也存在通过不正规渠道、非正常手段获取商品等问题，且由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。 而“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。 （二）平台技术方面 对于京东商城，其从3C家电类逐步向百货类转型，以28.7%的市场份额领先网购市场，目前平台前端技术经过几年的积累已经从各方面较完善，但后端整个供应链系统仍需要大量的资金投入开发。 而对于仍深耕细作的垂直类网站而言，从产品展示、订单管理、支付等方面仍具有一定的漏洞与不足，另后端的订单产生到实施均无标准化体系，如与供应商的系统在与B2C平台互接问题上，也没有一套完善的体系给予支持。

京东商城与苏宁易购营运模式比较

is responsible for Organization traini ng, and impleme ntation, a nd check; 12, master workshops annual economic indicators of impleme ntation, reporti ng to financial health on a regular basis; 13, i s responsible for t he daily oversight in the allocation and use of funds; 14, responsible for all Department statistics, collecting, sorting, reporting of accounti ng reports; 15, the company responsible for the supervision of the Treasury, including the hird grade library, a library of materials, products for regular inventory handling, sampli ng, storage monitori ng, the picki ng work, a nd provide the inve ntory report, and make the appropriate a ccounting treatment; 16, responsible for waste and recycling, transportation a nd settlement; 17, is responsible for all product sales accounting functions; 18, responsi ble for the company's raw materials, auxiliary materials, a ccount ma nagement; 19, is responsible for the flow of control of all assets of the company, according to the cha nges in a ccounting treatment of fixed assets and assets to the department s responsible for clearing, settlement a nd asset monthly report submitted to the asset management secti on of the Finance Department of the company organized on a compa ny-wi de special inspection of asset manageme nt; 20, according to the compa ny's business activities, monthly projects involved i n the busi ness a ctivities of the company (includi ng expenses, busine ss management, cost control, cash flow, revenue, etc) financial analy sis, provide a basis for de cisions for the company, the busi ness of the company responsible for monitoring, forecasting and risk analy sis; 21, responsible for the settleme nt of transacti ons with the Ba nk; 22, is 京东商城与苏宁易购营运模式比较 模式研究 纵观西方国家的电子商务发展历史来看，B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额，而C2C 只占20%，同时在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩。可以预见，我国网络购物市场的发展最终主导将是B2C，且实体连锁企业进入B2C市场将具有不可比拟的优势。 而当前，我国家电B2C网购虽取得了一定的发展，但仍处于行业发展的初级阶段，在采购管理、平台技术、物流体系、售后服务、盈利模式等方面仍需要不断探索完善。为此，我们中国电子商务研究中心针对当前业界普遍关注的3C家电网购领域两类模式代表，即“实体+网销”模式的苏宁易购与“网上商城”模式的京东商城，进行深度分析比较。 （一）采购管理方面 以京东商城代表的网上商城模式的出现，由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，导致传统渠道商利益受损，更甚至损害了厂商的利益，一度受到了3C家电企业对产品网销渠道的屏蔽。但家电网购的诱人发展前景与网上商城规模的日益庞大，就京东商城拥有的620万固定用户群足以吸引各品牌厂商避求部分利益损失而与其建立长期稳定的直接合作伙伴关系。 但就整体而言，网上商城也存在通过不正规渠道、非正常手段获取商品等问题，且由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供

苏宁电器的营运能力分析

【摘要】企业财务分析中的营运能力,在企业财务决策中具有重要作用，在市场经济条件下,如何分析企业营运能力是企业进行经营风险管理的关键环节。本文先通过提出企业营运能力分析的重要性，阐述衡量营运能力指标的计算和分析方法，然后结合苏宁电器连续3个年度的年度报告简要分析其营运能力,总结出该企业营运能力存在的问题以及改进方法，从而得出本文的研究结果以及对进一步研究的见解与建议。 【关键词】营运能力指标分析重要性存在问题改进方法 【Abstract】Solvency of corporate financial analysis, financial decision-making in the enterprise has an important role in the market economy, how to analyze business enterprise solvency is the key to business risk management. This article first analysis by proposing the importance of corporate solvency, solvency indicators describes the calculation and measurement methods, and then combined Wuliangye Co., Ltd. Annual Report 2009, a brief analysis of its solvency, the solvency of the enterprise there is summed up problems and to improve methods to arrive at the results of this study and the insights and suggestions for further research. 【Key words】solvency ;Index analysis;Importance;problems;Improvement. 一、企业运营能力分析的概念和意义 （一）、企业运营能力分析的简介 企业运营能力是指企业流动资产在经营过程中的循环周转能力，是公司运营资产的利用效率与效益。运营能力是指通过企业生产经营自己周转速度的有关指标所反映出来的企业资金利用的效率，他表明企业管理人员经营管理，运用资金的能力，企业生产经营资金周转的速度越快，企业资金利用的效果越好效率越高，企业管理人员的经验能力越强。运营资产的效率通常指资产的周转速度。运营资产的效益则指运营资产的利用效果，即通过资产的投入与其产出相比较来体现。公司运营资产的主题是固定资产和流动资产。尽管无形资产在提高公司经济效益方面也能发挥很大的作用，但其作用必须通过或依附于有形资产才能发挥出来。所以，运营能力的分析主要是计算并分析流动资产，固定资产和总资产的周转率指标。通过运营能力的分析，有利于评价公司资产的流动性，挖掘资产利用的潜力。 （二）、企业运营能力分析的意义 第一，企业的生产经营过程，是一个自己循环周转的过程。资金的周转速度、资金结构的合理与否，都与企业息息相关。运营能力是企业财务管理的基本问题之一。企业财务管理的对象是资金。运营能力是管理、运用资金进行经营活动的能力。企业为了保证良好的财务状况，必须从总量、结构上对资金分布进行研究，以保证企业资金总量和结构上对生产和流通各领域资金平衡分布，避免造成资金分布不均衡，导致有些环节积压，有些环节不足而流转不畅。第二，运营能力的大小直接关系都企业生产

苏宁的经营理念及商业模式创新

苏宁经营理念 苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。 1、指导企业长远发展战略的“企业基本法” 以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。 2、“点--线--面”相结合的矩阵式组织体系 苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部--大区--子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。 3、创新经营、创新管理的制度建设 在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。 在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。 在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。 4、持续进行人才的梯队建设 苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。如今，苏宁员工多达5万，这是一支

庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。 苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。 从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。“1200工程”为应届大学生提供了一个社会平台，在全国高校产生了较大的影响。 与此同时，我们实施了“百名店长工程”，培育了一批合格店长。“千名蓝领工程”，全面提高了售后服务技能。“销售突击队”成为苏宁店面销售的“轻骑兵”，在销售旺季显示了突出作用。“西部志愿者计划”，2004年引进500名西部志愿者，充实了企业人才队伍。 为了适应企业快速发展的需要，我们还成批引进了“社会成熟人才”，最高职务为副总裁，充实到中高层管理队伍。如今，“批量化引进”社会成熟人才已成为企业一项既定策略，充分利用社会人才，加快企业发展。 5、整合营销、协同竞争的供应链体系 苏宁经营理念就是“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”。苏宁连锁经营的精髓在于为社会提供服务，为供应商服务，平等互利，合作共赢。 在经营类别上，苏宁电器有空调大世界、冰洗极地、视听新时空、手机精品广场、缤纷小家电、电脑新天地、超级特卖场，销售的商品覆盖了传统的空调、冰箱、洗衣机、彩电、音箱碟机、小家电、手机、通信网络产品、个人电脑、办公设备、数码产品等各类家用电器，上千个品牌、10万多个规格型号，为消费者提供广泛的选择空间。 6、“四大终端”全员服务的品牌运营 苏宁服务理念是“至真至诚，苏宁服务”；“服务是苏宁的唯一产品”；“顾客满意是苏宁的终极目标”。 苏宁对广大消费者的服务，主要是通过“店面、物流、售后、客服”这四大终端来实现的。 电器连锁零售店是苏宁连锁网络的核心终端，是苏宁为消费者提供阳光服务的重要环节。我们的承诺就是“走进苏宁，感受阳光服务”。对此，我们以服务

苏宁易购发展综合电商运营模式的对策探讨

毕业设计（论文）苏宁易购发展综合电商运营模式的对策探讨 专业年级 09级市场营销 学号 0908220125 姓名张书民 指导教师黄永春 评阅人耿秀河 2013年 06月 中国南京

河海大学 学士学位论文独创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名: 日期:

河海大学 本科毕业设计（论文）任务书 （其他类） Ⅰ、毕业设计（论文）题目： 苏宁易购综合电商运营模式的现状与发展对策探讨 Ⅱ、毕业设计（论文）工作内容（从专业知识的综合运用、论文框架的设计、文献资料的收集和应用、观点创新等方面详细说明）： 电子商务模式,是指构成电子商务的诸多要素,各种不同的组合形式及电子商务运营管理的方式与方法。电子商务模式是新时期企业经营活动中的重要问题。 论文运用SWOT矩阵综合分析苏宁易购的综合电子商务模式以及发展策略。 论文框架包括苏宁易购的现状以及苏宁易购综合电商运营模式的SWOT分析以及苏宁易购综合电商运营模式的发展对策。 文献资料组要来源与CNKI中国知网以及一些互联网专业网站及期刊。通过文献中电子商务的发展和趋势以及相对国内发展较早的国外电子商务模式的发展分析苏宁易购的电子商务模式。 Ⅲ、进度安排： 第1－2周阅读文献，确定论文的命题方向 第3－4周阅读文献，明确研究题目及其核心要点 第5－6周阅读文献，细化论文大纲至三级目录 第7－8周完善文献综述，明确研究的方向和思路，并着手二级大纲扩充 第9－10周完成三级大纲的写作并就大纲的每个点进行明确细化 第11－12周完成初稿 第13－14周修订初稿，提交终稿 第15－16周装订论文，制作PPT，准备答辩 Ⅳ、主要参考资料：

营运能力分析-苏宁

营运能力体现了企业运用资产的能力, 资产运用效率高, 则可以用较少的投入获取较高的收益。营运能力的财务分析比率有：存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率。下面分析苏宁的营运能力: 1.苏宁自身资产营运能力分析 (1) 存货周转率。是销货成本被平均存货所除而得到的比率。 例如苏宁云商2009年存货周转率=48185789000/[(6326995000+4908211000)/2]=8.58 (2) 应收账款周转率就是反应公司应收账款周转率的比率。它说明一定期间内公司应收账款转为现金的平均次数。 （3）固定资产周转率也称固定资产利用率，是企业销售收入与固定资产净值的比率。 （4）总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额铜平均资产总额的比率。（5）流动资产周转率指企业一定时期内主营业务收入净额铜平均流动资产总额的比率。流动资金周转率是评价企业资产利用率的另一重要指标。

501001502002503002009年 2010年 2011年 2012年 2013年 从图中可以看出苏宁云商应收账款周转率2009年到2013年一直呈大幅度下降，尤其是2010年比2009年下降了151.03%,2011年比2010年下降了40.3%,说明企业的营运资金过多的停滞在应收账款上，苏宁应收账款回收速度下降,影响正常的资金周转，也可以通过这个看出企业信用程度。 5101520252009年2010年2011年2012年2013年 存货周转率（%）固定资产周转率（%）总资产周转率（%） 流动资产周转率（%） 从图中可以看出苏宁电器股份有限公司的存货周转率2009年到2013年一直呈下降趋势，结合表格可以知道2013年为2.89%,2012年比2011年下降了1.36%,说明存货周转速度变慢了，存货的占用水平降低，流动性变弱，存货转换为现金的速

苏宁经营模式

3C+模式是苏宁通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。“+”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C 经营模式；“+”也是“加”，是指在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的6大创新；“+”还是佳，代表苏宁电器永远追求做到更好更卓越。如何让消费者购物更舒适、方便、科学和满意，是苏宁在研究这一全新模式过程中始终围绕的中心主题；而苏宁广州新3C+天河航母店结合了体验式、顾问式和知识营销等新的方式将3C+模式演绎的淋漓尽致。升级后的天河店在产品线方面不断延伸拓展，健身器材、灯具、书、汽车用品、手机挂饰配件等产品纷纷进驻其间；同时苏宁依托与SONY、三星等数码品牌的战略合作，在天河店率先设立了华南首家SIS店中店，保证所销售的数码新品将与全球同步。 另外，苏宁还与中国移动进行战略合作，06年下半年签署了紧密战略合作协议，更进一步显示了苏宁3C+经营模式的优势；二者将在终端建设、产品联合定制、市场共同推广、数据共享分析、服务项目开发等多个方面展开合作，目前中国移动的沟通100营业厅已率先进驻苏宁各连锁店；消费者在苏宁购买电器的同时还可以享受到话费充值、办理各项卡等各种增值服务。 2006年底，在由南方都市报等知名媒体举办的十大营销事件评比中，苏宁的3C+经营模式被提名在内，也是其中唯一的家电连锁企业。2007年1月1日，苏宁又一家3C+旗舰店天河北店升级重张，日销售千万的业绩再一次显示了3C+模式的威力。也迅速成为国内家电同行的范本。正如国内某营销专家的评价，苏宁3C+经营模式直接推动了国内家电连锁3C化发展，使家电连锁沿著专业化、信息化、国际化的道路不断进取和发展。 3月24日，广东苏宁电器将迎来四周年的生日，苏宁筹备已久的大型促销活动将激情上演；广州苏宁所有的连锁店将一起联动，为羊城消费者献上一场家电盛宴。为了感谢消费者对苏宁电器的支持，苏宁大单采购的千万特价资源也将在庆典期间抛出，再次全面拉低羊城家电市场的价格，最高降幅将高达到40%；同时为感谢羊城百姓4年来对苏宁的支持，从即日起，持苏宁老购物发票的顾客到各连锁店就可参加充值送积分卡的活动，根据购物发票时间送不同倍数积分卡，优惠金额最高可达1200元；另外庆典期间还有苏宁定制生日礼物免费送；苏宁将与消费者一起共度一个难忘的四周年的狂欢盛惠。 在产品同质化的时代，各大连锁巨头只能纷纷在营销模式上做文章。苏宁电器日前推出了全新的经营概念——“3C＋”，该模式在苏宁新街口旗舰店重新开张时首次亮相就引来了业界的关注。

苏宁易购经营模式

苏宁易购经营模式研究 1、简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C网上商城，于2009年8月上线运营，2010年1月25日，苏宁电器宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式发力电子商务B2C领域。现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。 苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM 合作开发的新型网站平台。苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 2013年2月底，苏宁云商集团发布最新组织架构，其中在苏宁易购方面，设立8大事业部，重点进行虚拟、云产品以及物流建设方面的拓展，成立了很多基于未来云商发展的部门，比如数字应用事业部、云产品事业部等。苏宁易购执行副总裁李斌表示，苏宁“店商+电商+零售服务商”的云商模式在4月份首次落地，届时线上线下将实现互融互通。 2、主要产品与服务 苏宁易购产品不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域全面布局，经营业务包括各类3C数码产品、家居家电、化妆品、服饰鞋帽、母婴、体育、厨房用品等等。苏宁易购因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。 图表1：苏宁易购主要产品类别

服务方面：苏宁易购实现了售后服务本地化。即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货。目前，苏宁电器在全国已建立了64个售后服务中心，全国售后网点突破5000家，可以支撑在全国范围内进行售后服务，在网上购买的所有商品，都可以到苏宁的任何一家门店和网点进行售后服务。 3、盈利模式 销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区内，苏宁易购将免费配送。 支付方式：苏宁易购支持网银支付、电话支付、货到付款、信用卡直付、财付通、快钱、在线分期和苏宁易付宝支付。

苏宁经营理念

苏宁企业经营理念 苏宁连锁发展一直坚持“系统稳健、标准健全、快捷推进”的原则，在企业内部强化了组织体系建设，突出了“店面、物流、售后、客服”这四大终端的地位和作用，全力打造了7个核心竞争力，即企业文化、店面网络、产品资源、物流、服务、信息、人力资源。 1、指导企业长远发展战略的“企业基本法” 以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。 2、“点——线——面”相结合的矩阵式组织体系 苏宁电器连锁网络实行“统一标准、统一运作”，发挥全国连锁优势，专业化分工，标准化作业，模块化架构，层级化管理，建立了总部——大区——子公司的三级体系，“连锁店、物流中心、售后服务中心、客服中心”构成了苏宁连锁的四大终端，组成了苏宁连锁网络的基本服务单元，提供了全流程专业化的苏宁阳光服务。 3、创新经营、创新管理的制度建设

在连锁扩张上，苏宁推行“创新标准、超越竞争”，开创了苏宁特色的全国连锁经营之路。 在企业管理理念上，做到了“制度重于权力，同事重于亲朋”，在制度面前人人平等，一切按照制度办事，塑造“家庭式”的氛围，在分工中协作，在协作中产生优秀团队。 在企业运作中，实行了“简单化、标准化、制度化、信息化”管理，将复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题制度化，制度监管信息化，建立了规范的工作秩序，全面量化监管，提高了运作效率。 4、持续进行人才的梯队建设 苏宁的成功是依靠团队的力量取得的。如今，苏宁员工多达5万，这是一支庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。 苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。 从2003年起，我们投资6000万元，实施了两期1200工程，在全国几十所高校择优选择了2700多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成为苏宁连锁扩张的生力军。“1200工程”为应届大学生提供了一个社会平台，在全国高校产生了较大的影响。 与此同时，我们实施了“百名店长工程”，培育了一批合格店长。

浅谈苏宁电器经营现状

零售作业 (家电连锁企业的领导者——苏宁电器) 摘要 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位。短短的20多年苏宁电器取得如此惊人的成就与其独特的竞争战略、正确的扩张战略、合理的经营管理模式息息相关。当然一家企业在运行过程中总会存在一些问题，本就主要对苏宁电器的零售业态、竞争战略、扩张战略以及经营管理来进行分析研究，对其存在的问题提出解决方法。 关键词：苏宁电器零售业态竞争战略扩张战略经营管理

目录 摘要................................................................................................................................ I 一、公司简介及零售业态 (1) 二、苏宁竞争战略 (1) （一）成功转型消费类电子零售商 (1) （二）打造持续竞争优势 (2) （三）反季节打款规则创新战略 (2) （四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略 (3) （五）协同竞争全方位系统化竞争战略 (3) 三、苏宁的扩张战略 (4) （一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略 (4) （二）“1200工程”人力资源创新战略 (4) （三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略 (5) （四）海外扩张战略——四个阶段 (5) 四、苏宁的经营管理现状 (5) （一）经营管理制度 (5) （二）、苏宁的经营策略 (6) 五、苏宁经营中存在的问题及解决方案 (8) （一）经营中出现的问题 (8) （二）解决方法 (9) 结束语 (10) 参考文献 (10)

苏宁易购的商业模式

苏宁易购的商业模式 随着科学信息技术的不断发展，电子商务也成为了一种商业模式的发展方向。成本和潜在的获利形成了商业模式，即通过做生意来维持一个企业发展的方式。而电子商务模式就是在因特网上从事业务活动中由成本和获利共同形成的。我将以苏宁易购的网上商城为例来对现行的电子商务模式进分析。 一、苏宁易购的发展背景 苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。 二、商业模式分析 商业模式，是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式，是一种能够为企业带来收益的模式，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。公司的商务模式是创新的重要土壤,是价值创造的关键源泉。商务模式是公司运作的秩序，公司依据它建立，依据它使用其资源、超越竞争者、向客户提供更大的价值，并依据它盈利。 1.苏宁易购的战略概述 首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。 2.收入和利润来源 1)价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价中国网民突破3亿后，中国互联网市场将进入高速发展期。如今中国网民人数正在朝4亿大关迈进，庞大的网民数量，成为家电网上商城高速发展的“土壤”。随着生活节奏的加快、消费观念、习惯日趋多元化，未来将会有越来越多的消费者选择网购，中国网购市场像一座富含宝藏的矿山。业内有关分析人士表示，目前中国家电网购市场还处于新生阶段的发展初期，不排除未来数年内网络直销从书籍、化妆品、小件商品进一步延伸到家电、家居乃至汽车等大件耐用商品。如此大的市场和快速的增长，引来传统家电连锁企业的“青睐”。网购最吸引现代人的应该是其所带来的方便。但对于家电等商品来说，快捷方便可能并非其最大的优点，价格便宜才是最大的“杀手锏”。苏宁相关人士表示，苏宁网上商城产品价格将低于线下产品。与淘宝等的C2C模式相比，“苏宁易购”由于其拥有稳定的供货渠道，所以更有优势。 2)B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显电器类产品利润的逐渐摊薄，加速B2C平台电子商务转型，苏宁易购由原来倚重的家电、3C类产品到综合类产品，正在掀起一场轰轰烈烈的“变脸”运动。但转型过程中，原来的一些既有优势，都想在新品