王石经营下的万科

王石经营下的万科

摘要：王石和他领导的万科后来居上成为中国房地产行业的第一品牌，其原因与万科的成长过程、发展战略、管理模式、创新发展等有着密不可分的关系。万科的管理模式、营销方式在某些方面更是首创，这也正是万科能够做大做强、不断发展的根本动因。

关键词：发展历史发展战略人力资源战略管理模式创新

正文

引言：近些年来中国的房地产行业如奔驰的列车般迅速迈进繁荣，并且一直气势不减。在地产行业的诸多企业中，万科并不是最先涉足地产，但短短十几年时间，万科却成了中国地产业的旗帜，中国房地产第一品牌。而王石是万科的掌舵人，中国房地产影响力排行榜上的第一号人物。一个公司，一个名人，他们在地产业上创造的业绩前无古人，然而在这耀眼光环的背后，他和他的企业走过多少弯路、付出过多少艰辛，牺牲了多少利益，最后才找到属于自己的经营战略和管理模式，最终让万科屹立在地产行业，并成为其中的佼佼者，这又有多少人了解？笔者以一个业余爱好者的角度向您娓娓道来，关于他、关于他的企业-----万科、关于他们功成名就的诸多亮点。

一、发展历史

万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位---1984年成立的“深圳现代科教仪器展销中心”，王石时任公司经理。1988年王石带领公司率

先响应政府股份制改革号召，在社会上公开募股。深特发成为其第一大股东，公司也正式更名为“深圳万科企业股份有限公司”。

万科的成长道路可以概括为“三步一质量”——多元化加法创业、专业化减法制胜、精细化乘法领跑三步和追求质量。

从1988—1992年，是万科做“加法”的红火时期。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程及其他等13大类。对于万科的发展方向，王石提出了一个兼有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式。然而，尽管业务越做越多，却始终形成不了规模效益。1991年万科的营业额和利润分别达到3.5亿元和0.3亿元，但仅为中国集团公司标准的1/3。1992年邓小平南方之行后，给深圳房地产吹入一股“春风”，房地产业迅猛发展，房地产的利润高达40％以上，不少投资者纷纷进入房地产行业，大肆投资、融资，从中牟取暴利。万科也迅速涉入地产行业开始大肆异地扩张，在全国13座大城市中找地。然而在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题。所有项目规模都很小，市场占有率极低；面对激烈竞争只能不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩张规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹；业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。鉴于此万科提出了以房地产为主业，从而改变了过去的摊子平铺、主业不突出的局面。为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”。万科的“减法”包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集

中；二是收缩住宅产业战线，投资资源由13个城市向北京、上海、深圳、天津集中；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。“精细化”，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，尽量减少人为因素的影响，使产品标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化属于房地产工业化的一部分，是工业化的初期。对于万科来说，精细化就是在其专注的住宅领域做得更专业、更优秀、更卓越，追求有质量的增长，这也可看做是万科的第二次专业化调整。这也是万科能过在诸多的房地产企业中脱颖而出的原因。“追求有质量的增长”，万科不再盲目追求高增长，只求把房地产做透，也不做高档写字楼或低档经济房，只做精品住宅。在确定万科的合理利润回报后，不惜工本地把住宅精致化，力求每一个万科花园都是一座碑。也正因此，万科集团才逐渐成为房地产业唯一的全国性品牌，从一个一般的公司发展成为全国最大的房地产公司。

二、发展战略

万科到今年已经走了27年的路程。万科的战略规划则可以概括为3个10年。

在第一个10年，万科跨地域、跨行业经营，涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。对于房地产业务，万科的地产项目也广泛出击，遍及全国13个城市，

实现了万科的第一次扩张。万科在第二个10年中按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖，盘活存量。从2000年开始，万科在上一个十年的基础上又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标，将目光放在了百万人口以上的城市。而且，第二次扩张在实施中是一个逐步的过程，万科首先选择在原来曾经开发过的城市先期进入，比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的。

万科目前的战略定位是“中国住宅行业领跑者”，即引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿。按照万科的理解，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面：在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具有良好的客户忠诚度和口碑；在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规模，并处于行业前列；在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者提供满意的回报；在行业责任层面，应该为行业提供一个可供学习的全面标杆；在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发展做出广义贡献。

三、人力资源战略

现代企业竞争的关键是人才的竞争，人才是一个企业生存和发展的重要因素。在万科20多年的发展历史中上，有过不少响亮的口号，但影响最大而且流传至今的，莫过于创立之初就提出的“人才是万科的资本”。这一理念深刻的影响力公司的发展。万科致力于成为学习

型组织，让每一位员工都能通过学习提升自我，扩展创造未来的能量，让员工在万科的职业生涯中增值，万科要给员工充分的尊重，要做行业的领跑者并成为职业经理人当家的公司。万科长期以来一直把职员培训放在十分重要的位置上，老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力的向下属传授经营管理思想和经验。经常举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质，并培养员工的敬业精神。

2000年以前的万科人力资源部门也只是一个行政职能部门，没有把人才规划放到战略层面的高度，2002年万科的ＳＡＰ－ＨＲ项目正式上线，为万科集团建立起一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现了跨地域、跨硬件平台的人力资源管理系统，员工的人事信息、组织结构管理、考勤管理、工资核算形成有机的集成和统一，提高了企业的运作效率，为企业提供了及时准确的人力资源信息。对于招聘新人万科有自己的三个准则：注重学习能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思维。现在的万科人事管理实行垂直管理，人力资源系统由总部控制，在各地区公司经营管理中相当强势。人力资源管理系统甚至对于新项目的取舍拥有一票否决的权利。

四、管理模式

SAP管理系统源自德国，其全称为“系统、应用与数据处理产品”。该系统集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等多个模块。目前正处于运用阶段的有人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团整个的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料。其

操作模式为：每位入职万科的新员工均通过网络在线的形式将个人资料录入SAP管理系统，经所在公司和集团总部人力资源部门审核后存档；该员工每月薪酬由系统根据其个人信息自动生成，经审批后统一发放至员工账户上；绩效考核均采用在线考核形式——上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。通过SAP系统，万科总部可对各地区任何员工的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态。如此，给万科总部对人力资源系统的集权式管理提供了支持，既保证了集权又保证了效率。

万科还建立了一套强有力的独立执行系统即4R管理模式。所谓4R管理模式，即R1——执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解，将年度计划落实到部门与具体的行动上；R2——执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准；R3——执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统；R4——执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。

五、创新

“万客会”的建立。在以消费者为导向的文化营销时代，企业一般采用三种建立顾客价值的营销方式。第一种是通过减少财务收益来加强与顾客的关系，比如赠送奖品、提供各种优惠。这些措施容易被

竞争对手模仿。第二种是制定个性化的营销策略，通过了解不同客户的个人需求和爱好将公司的服务差异化，与消费者建立良好的关系，这就是通常所说的品牌建设。第三种是增加结构性联系，通过与消费者建立互动的客户关系管理，渗透万科的企业文化理念，这就是“万客会”所带来的新鲜理念。万客会的绝招是积分制，买万科的房子积分，推荐朋友买万科的房子积分，给《万客会》杂志投稿积分，甚至给万科提意见也积分，然后用换来的积分换取物业管理费。

结论：万科的辉煌成就是在王石及其领导的员工下共同努力奋斗的结果，其成功的亮点，一些新的理念和管理模式值得我们借鉴。从起步到壮大，从企业战略到管理模式，从人事战略到文化创新，万科都走在房地产业得前沿，并且不断地与时俱进求发展，这也正是王石和万科能够站在中国地产业顶峰的根本原因。

参考文献：

１、《王石谈经营》浙江人民出版社李野新王盈诸

２、《万科周刊》

３、万科网站关于万科的介绍

王石：万科不行贿

王石：万科不行贿 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发商。2008年，公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，净利润40.3亿元。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专业的发展模式，成为最受客户、投资者、员工及合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现。从2002年起，万科连续六年被评为中国最受尊敬企业，2005年被评为中国房地产行业唯一驰名商标，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 一、公司的创立与发展 1984年，王石贷款组建深圳现代教科仪器展销中心，性质为国营。主要经营索尼、松下、JVC等日本品牌的摄像头、录像机、投影仪、复印机以及一些办公文具。 1988年，公司进行股份化改造，公司定名为深圳万科企业股份有限公司。11月，公司以2000万元的价格投标买地，进入房地产业。 1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光碟等新的领域投资，初步形成了以商贸、工业、房地产和文化传播为主体的四大经营架构。 1991年，万科确定了综合商社的发展模式。根据业务发展需要，公司第一次扩股，公司A股正式在深圳交易所挂牌。其房地产业务也开始拓展至上海、厦门。 1993年，公司放弃以综合商社为目标的发展模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立城市居民住宅为主导业务。同年，万科B股于5月28日在深圳交易所上市，公司再次更名为“万科企业股份有限公司”，英文名为“CHINA V ANKE CO. , L TD.” 1994年，北京万科城市花园破土动工，同年，公司荣获深圳市颁发的“深圳市第一届优秀企业金鹏奖”，董事长王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。 1998年，万科基本完成从多元化经营向专营房地产集中，从房地产多品种经营向住宅集中，投放的资源从12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。 2000年8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司及添发庆丰（常州）发展有限公司持有的股份成为公司第一大股东。 二、王石简介 王石，1951年生于广西柳州，17岁参军，当了五年汽车兵，转业后就职于郑州铁路水电段；23岁进入兰州铁道攻读给排水专业；大学毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省

王石从白手起家到销售额破千亿的创业故事

王石从白手起家到销售额破千亿的创业故事 在房地产行业，万科董事长王石是无人不知的人物，然而，这位销售额破千亿的董事长曾是从白手起家，以下是王石从白手起家到销售额破千亿的创业故事。 1951年1月王石出生于广西壮族自治区柳州市，1977年，王石在兰州交通大学给排水专业毕业，1980年参加某招聘考试，进入了广东省外经委，负责招商引资工作。待了6年。之后到深圳发展。王石的第一桶金是靠做饲料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他赚了300万元。用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。用王石的话来说，“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。” 1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建 “现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年，企业更名为“万科”。那时候，王石正忙着对“万科”进行股份化改造，忙着倒腾家电、忙着生产录像机配件、忙着折腾遥控电气开关。1988年的11月，万科参加了深圳威登别墅地块的土地拍卖。拍卖场上，万科经过白热化争夺，终于胜出。在签订土地出让合同时，负责拍卖的官员望着王石，劈头就是一句：“怎么出

这么高的价?简直是瞎胡闹。”按照拍卖的价格计算，楼面价格已经高于周边地块的住宅平均价格。就在这一刻，目前的中国房地产龙头企业、未来有可能成为世界最伟大企业之一的万科，就这样懵懂、鲁莽地冲入了房地产行业。其黑马姿态，一点不比后来高价拿地的顺驰差。这一年王石37岁。 1989年初，万科完成了企业发展历史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800万元资金，这一步的重要性此后怎样抬高也不为过，须知没有当年敢为人先的股份化改造，就没有今日的地产龙头。 国企的股份化改造为王石提供了一个机会。那时，股票还是新生事物，大家都不熟悉，王石还得亲自上街“吆喝”。经过王石不屈不挠的争取，万科于1988年11月21日获得深圳市政府股份化改造的批准。同年12月28日，万科股票公开发行。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所挂牌交易。 万科IPO的先发优势让其产权清晰，受益无穷。上市后的万科仍承受着来自资本市场的种种诱惑和危机，即使是10多年后的现在，仍然有上市公司在诱惑与危机面前仍踌躇不前。 1993年底，万科受上市公司上海申华实业有限公司 “吸引”欲获得控股权，但最终退出。1993年

王石捐款门

王石捐款门事件引发的深思 作者:枫叶闲云杂记 2008-6-28 5月12日，全国人民永远铭记的日子，一场始料不及的全国性空前灾难降临到四川汶川，举国震惊。如此罕见大灾面前，国人的爱国情怀从未如此高涨，全国人民紧急动员，展开了一场载入史册的救援行动。 力所能及之后，大家开始关注社会公众人物的所作所为，由地产商捐助款项引起的争议不绝于耳。中国房地产行业，又一次被推到公众的聚光灯下。 王石，这位一直用西方公司理念治理万科的中国房地产企业领跑者，怎么也没有想到，他的一些不适时宜的言论，使万科企业和个人形象如同汶川地震中的房屋一样倒塌过半，以前的房地产领袖现在被网友变成了“王十”、“王十块”，这一切，相信万科和王石本人也是始料不及的。 “10元论”、“负担论”激起众愤 5月12日，四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。有些网友觉得额度与企业效益相差悬殊，不免有致疑之声。 5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的(答网友56)》的博客文章，在文章中称，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。” 一“石”激起千层浪。200万一出，在资本市场上，万科似乎被抛弃，从15日到20日，万科股价大跌12%。王石的“10元论”很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至谩骂，彻底卷入“捐款门”。 甚至有网友调侃说：“做人不能太王石”。“不让赈灾成为企业负担”的说法，更令网民觉得空前国难之下，此言论过于冷血，缺少人情味。 据某些人士爆料，王石从1999年开始登珠峰到2006年12月24日成功登顶印度尼西亚的查亚峰，他的私人登山团队共花费人民币3680万元以上。从万科2007年的利润收益和他在国民心中

万科捐款门的公关案例分析 (1).doc

“万科捐款门”公关事件评析 一、案例概要 2008年5月12日汶川地震发生后，万科集团总部捐款200万元，万科员工的捐款合计20万元左右。而就是这220万元的捐款，让万科及其集团董事长王石在全国人民爱心涌动，企业界动辄千万、上亿元的捐款面前成为被质疑的对象。从反应速度来讲，万科走在了前面，但从数额来看，万科却走在了其他企业后面。 而王石的强硬表态和“10元之说”，更是很快在网上掀起声讨浪潮，很多网友认为万科“没有负担起企业责任”、“万科在我们心中一落千丈”。而在资本市场，万科股份从15日至20日也跌了8.66%。地产龙头万科遭遇了前所未有的品牌危机。 二、背景研究 首先我们来了解一下这场危机公关的主体——万科地产集团的背景：万科，作为房地产企业的第一品牌，因她所倡导的企业公民意识和她在全国房地产市场的攻城略地，一直是媒体的宠儿。2007年，万科销售额排名内地第一，超过523亿元，净利润超过48亿元，此次捐赠的善款仅占净利润的万分之四。而万科2007年的年报显示，万科职员合计16464人。根据其报表中的管理费用超过17.63亿元进行平摊，每人年均收入超过10万元。而若以此次万科员工捐款进行分摊，平均每个约12元。 而王石，作为一个明星企业家，以做“减法”闻名于财经界，以登山的特立独行成为广告模特，更以“拐点” “三年不买房” 论成为地产界的代表人物。作为集团董事长的王石则在其博客中表态说，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要让慈善成为负担。”此回应立刻遭到网民的一致批评与职责。不少人甚至自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动。 一直是正面、积极、健康、负责的万科及万科品牌的形象代言人王石，在汶川地震后，也像地震中的房屋一样，其在公众中的形象轰然倒塌，在以天涯为代表的网络论坛中，各路人等口诛笔伐，进而引发包括代表官方意见的人民网、新华网甚至纸媒的跟进，其中的绝大多数文字表达了对万科及王石的谴责。 三、案例跟踪 ?5月12日，汶川地震当天，万科集团决定向灾区捐款200万元。 ?5月15日，王石在其博客写道：“万科捐出200万是合适的”，并规定“普通员工限捐10元，不要让慈善成为负担”。一时间，网民的质疑、不满、嘲讽、谩骂遍布各大网络论坛，连万科的员工也对王石的“捐款负担论”表示出强烈的反感。 ?从5月15日到20日，万科股价大跌12%，6个交易日内公司市值蒸发了204亿元。 ?5月16日，处于舆论风口浪尖的万科在完成对集团当地项目结构评估之后，由董事长王石带领国内结构专家队前往都江堰勘测灾后建筑情况。 ?5月17日，万科的工作人员分成两路，一路与抗震结构专家及房屋鉴定专家前往北川考察灾后房屋状况；另一路出发向绵竹市遵道镇运送赈灾物资。

王石的创业历史遥游》_王石的创业故事

王石的创业历史遥游》_王石的创业故事 历史的PK台总是把话语权交给笑到最后的人。二十年前，在深圳火车站和一群年轻的民工一起，扛上150斤的玉米包搬来摔去的那个33岁的“不像民工模样”的人，今天把他开心的笑容印在一本大32开本的传记封面上。 他就是王石。就连当年被在住地楼下电器修理店顺口叫上跟他去搬运玉米的那个18岁的农村少年，也早已经跟王石混得有头有脸的了。 被天上掉下的馅饼砸中 1983年，王石32岁了。 他还在彷徨。怀揣一颗“法国小说《红与黑》中的主人翁于连一样的个人拼搏的野心”，窝在广东省外经委，每天工作，读书，学英语，日子平淡无奇。但是，他“不甘平庸”，“好表现”。不过，他无论如何没有想到以后他“表现的舞台”有如此之大。 1983年春天，王石的岳父在深圳参加“农村社会主义教育运动”时住过的东家夫妇，来广州探望岳父，这一对从前多少有点土气的农民夫妇带来的不只是他们家的土产，而是他们身上的“洋气”：丈夫穿着台湾产的浅灰色夹克，老婆烫了个大卷发。没有这样的样板更说明问题的了：转瞬之间，深圳到底发生了什么？王石要去看看。

1983年5月7日，在王石的生命中是一个重要的标记。这一天，他乘广深铁路抵达深圳。当他看到一个巨大的建设工地般的深圳，“兴奋，狂喜，恐惧的感觉一股脑涌了上来，手心汗津津的”，强烈地意识到这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。 一切就这样顺理成章地开始了 第一个站点，深圳特区发展公司(简称特发)。 但是，做什么呢，不知道。 一天，王石去蛇口的路上，看见高高耸立着几个白铁皮金属罐，那里面储藏着玉米。美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业——正大康地，需要大量的玉米。广东不产玉米啊，经打听，玉米来自美国、泰国和中国东北。其中来自东北的玉米却不是直接从东北运来的，因为解决不了运输。 神秘的命运开始造化王石了。 他找到正大康地，说他能解决运输，他可以组织来玉米，“你们要不要？” “要！马上就可以签合同！” 第一单，一个大单。 不过，王石还并不知道东北和深圳之间的运输情况，是巨大的诱惑使他硬着头皮往前闯。 经过两三通打问，确定了广州海运局的海运。 于是，玉米生意开始了。

宝能收购万科火了王石 也火了万能险

宝能收购万科火了王石也火了万能险 正当“宝万之争”进入白热化阶段之时，一个名叫“万能险”的险种火了起来。一篇指责万能险被保险公司当做洗钱通道的文章在互联网广泛传播。这篇名为《万科被入侵真相：实为洗钱》的文章称：反腐过程中，“保险公司成为了一个洗钱的重要通道，就是大量的黑钱通过定向买入万能险或者投连险，然后进入股市。”12月19日，王石在微博分享此文，但不久就将该微博删除。 万能险是前海人寿的重要产品。12月20日，前海发表声名称，“万能险起源于欧美，已有近百年历史，2000年左右引入我国，是人身保险的常见产品类型之一。前海人寿作为金融机构，严格遵守并符合中国人民银行关于反洗钱的有关规定，定期接受中国人民银行的监督指导”。 什么是万能险呢？ 万能险即万能保险，万能保险是指的是可以任意支付保险费、以及任意调整死亡保险金给付金额的人寿保险。之所以被称为“万能”，在于客户在投保以后可以根据人生不同阶段的保障需求和财力状况，调整保额、保费及缴费期，确定保障与投资的最佳比例，让有限的资金发挥最大的作用。 万能险有啥作用，有什么特点？ 除了同传统寿险一样给予保护生命保障外，万能险还可以让客户直接参与由保险公司为投保人建立的投资帐户内资金的投资活动，将保单的价值与保险公司独立运作的投保人投资帐户资金的业绩联系起来。 首先，万能险是一款“寿险”。别以为它理财就是理财产品了，它仍属于保险产品。具备人寿保险的基本功能，例如：提供相应的人生保障、保险利益具有排他性、保险利益免交所得税等。它虽然不是一个实现暴利的工具，却能在兼顾投资收益及相关保障的同时，以法律的手段稳稳地保证的资产。它是一种理想的“风险准备金”存储方式。 其次，它又是一款“万能型”寿险。“万能”，主要表现在交费灵活、保额可调整、保单价值领取方便等方面。一是交费灵活。可以任意选择、变更交费期，可以在未来收入发生变化时缓交或停交保费，也可以过三五年或更长时间之后再继续补交保费等，还可以一次或多次追加保费。二是保额可调整。可以在一定范围内自主选择或随时变更“基本保额”，从而满足人们对保障、投资的不同需求。相关结果请看下表中的“实例解说”栏目。三是保单价值领取方便。客户可以随时领取保单价值金额，作为子女的教育金、婚嫁金、创业金，也可以用作自己或家庭其他成员的医疗储备金、养老储备金等。 由于万能险既可如寿险一样为生命提供保障，又可以作为投资资金。因为万能险的种类可以分为重保障型和重投资型。重保障型万能险适合无其他风险保障但有一定投资风险承受意识和能力的中青年人，但要确保长期持有；重投资型采用自然费率，年轻人的风险保费很低，既可以做高保障，也可以起到代替储蓄的保值作用。 这种类型的保险有何优缺点？

万科王石的交班智慧

万科王石的“交班”智慧 万科的高管们都曾记得王石那句“玩笑话”——“以前我一上山万科的股票就要下跌，但现在，我上山的时候，有时候万科的股票还要涨”。如今，万科的精神领袖王石已游学彼岸，而总裁郁亮，风生水起。 郁亮甚至坦言自己在担任总裁的前三年中，“只签字”，不过问任何一位副总裁的事务，而正是这三年的时间。初任总裁的郁亮，与他的团队建立了充分的信任。 如今，郁亮仍坚持着王石年代的“口径”，坚称团队与制度远比“接班人”可靠。但是，从王石年代便已储存下的“交班”智慧，无论之于万科抑或面临“下一代CEO”命题的中国企业，无疑都有“传承与借鉴”的价值。 克己之术 王石知道自己是个极为克制的人，但让万科的新一代职业经理人走向前台之时，他才发现——自己首先要面对的不是如何培养接班人的问题，而是在建立这个队伍的时候自己如何退出的问题。说白了，自己不退，什么样的接班人都培养不出来。 郁亮赴任万科股份总裁之前，有着丰富地产经验的姚牧民短暂地担任过万科的总经理。在姚牧民值守的一年里，土地无论拿与不拿、投标是据理力争还是暂避锋芒，王石都会参与其中。 在万科有些资历的高管都清楚地记得，有一次职业经理人们带着王石去看地，王石在现场说了一句“拿”，这块并不为职业经理人们

看好的土地就被“硬着头皮拿下”。 事后，职业经理人们“炸了锅”，互相指摘对方为什么不能拦住王石的决策。争执不下，“找个理由让这块地黄了”成为万全之策，然而，他们遍寻理由，仍不得法。于是，只能硬着头皮规划、建设、开盘、销售，但结果，却是一销而空，争执的职业经理人们平静下来，暗中不得不赞赏王石的眼光。 然而，王石知道，这样的心理依赖对于即将走向前台的职业经理人算不上是好事。也正因如此的参悟，当同为职业经理人的郁亮接替地产经验丰富的姚牧民走向前台之时，王石开始将自己的克制发挥到极致。 郁亮接任姚牧民的年代，深圳万科城项目启动。王石有意识克制自己参与的冲动，彼时，万科城项目从拿地、前期规划到后期销售，王石没有参与过一次会议，甚至没有到工地看过一眼。 直到万科城在当年的深圳创下销售速度的纪录之时，才有人告诉他，“都卖疯了，你还不去看一眼”，克己的王石方才象征性的到万科城转了一圈，大门都没有进。 据后来历任万科股份副总经理、万科上海总经理的创业元老刘爱明向记者回忆，郁亮走向前台之后，所有决定拿地的战投会，王石只参加过两次，其余都由推向前台的职业经理人主导。 接班技术 曾经在万科负责人力资源的副总经理解栋曾回忆起郁亮在接任 总裁后多次说过的一句话，就是“执行董事长的话要过夜”。万科内

王石：万科的生产效率只有日本东京建屋的十分之一

[转帖]王石：万科的生产效率只有日本东京建屋的1/10 2007年 1000亿之后，万科的增长能不能持续下去？我认为有三大问题：技术瓶颈、管理瓶颈、资源整合瓶颈。 按照万科2004年规划，连续10年年增长30％之后，2014年万科销售额将达到1093亿。实际情况是什么呢？预计今年400亿没有什么悬念，2010年就能达到1000亿。1000亿的目标提前四年就达到，我们对此没有做好准备。市场空间没有问题，问题是用什么手段运营。如果你的手段不是一种现代化的、合理的、适合规模生产的，那就是灾难。 接下来的问题是：1000亿之后，万科的增长能不能持续下去？我认为有三大问题：技术瓶颈、管理瓶颈、资源整合瓶颈。 资金瓶颈：目前万科资金周转率是0.5，如果我们要达到1000亿之后再持续稳定30％增长，按照现在的增长率至少要融资341亿。但是如果按照现在的资金周转率，未必在资金市场上继续受追捧。如果达到0.8的话，我们的融资成本就会大大降低，显然资产周转率是一个非常重要的指标。如何从0.5提高到0.6、0.7、0.8，对万科还是一个艰巨的任务。 管理瓶颈：对比美国、日本房地产开发企业，中国房地产开发企业生产效率非常低。比如，跟有100多年历史的东京建屋相比，万科的生产效率只是它的1/10。按照靠农民工的低效率，万科的增长无法维持下去。不是规模越大越经济。我们现在管理100个楼盘。如果到200个楼盘，质量控制不住，就是规模不经济。我们觉得量、质跟竞争力有关系，你大不一定就是有实力，但是你不大一定是没有实力。我们只有改变施工方法，资源整合瓶颈：万科怎么做住宅产业化？主要是借鉴兄弟公司的经验。今年下半年开始执行，陆陆续续请日本专家过来工作。人才必须大量引进，这是万科的初步想法。但是怎么引进，万科还没有经验。我们要搞住宅产业化，靠行业上的整合不具备这种能力，必须通过社会上的精英进行整合，只要他们在系统管理、经营制造方面有经验就可以。 但是怎么整合？这对万科也是一个新课题。做耐克还是阿迪达斯？万科就是做耐克，自己不生产，整个外包。万科就是要做整合的中心力量。今年我们试图财务外包。 如果万科在1000亿之后处理不好，可能就是一个停顿的坎。 做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。

王石找车皮倒玉米赚第一桶金

王石：找车皮倒玉米赚第一桶金 上市近20年，不倒，而且终于熬成老大的，放眼中国股市，惟王石一人。 很多龙头，被自己折腾倒了，最经典的莫过于长虹，况且倪润峰也两度挂印了。王石及万科，成了中国股市仅存的一个能称上化石级别的宝物。 跟万科同时代的股份公司，目前还能让人树大拇指的不多了，深发展算一个，但城头大王旗不仅换个不停，还换了国籍。 这20年，王石什么没折腾过？ 从大运势上，他果断地将万科从深特发卖给华润，保证了自己现在仍然是万科的董事长； 从花边上，没见过这么不管事的董事长，只管出去爬山、做广告，什么中移动、平安保险、摩托罗拉，他门儿清——当王石这俩字代表着万科的时候，他露脸就是给万科做广告，别管他做什么，所以就别奇怪，为啥出本自传能十几个城市的签售； 从主营上，万科大概把所有的大项业务都做过，20年前家景好点儿的家庭买录像机，大概就是王石倒腾到国内的，别人还弄不清楚大卖场讲啥的时候，万科已经百零售业务搞挺大了，连饲料都倒腾过，做小喇叭甚至占据了中国4成的市场份额，万科经历之杂，非一般公司CEO、董事长所能了解； 最重要的是，对资本的认识，恐怕没有人比王石更深刻，他就是炒起来的：你千万别相信某些人自己说的不懂资本市场。海南航空的陈峰一直强调他一点儿都不懂资本市场，结果是中国上市公司中折腾资本市场最牛的公司。 他倒腾录像机的时候，曾经出现过货多到压死价格，他寻思明白了，得炒！于是，公开收购，见单吃单，如同庄股炒作时总有个阶段疯狂到生怕筹码被别人买去了一样；价格上去了，他放货，下来了，再接。 玉米饲料贸易是王石的几个大槛儿之一，过不去，没今天的王石。1983年时候，王石做饲料生意，而香港那边突然传出鸡饲料有毒，玉米饲料卖不出去了，货压手里，满世界打折卖，其库存巨大曾经影响了“特区人民的生活”，因为占着仓位影响了煤炭等物资的运输。 巨亏后痛定不思痛，再向玉米行。既然香港那边不要了，北方产区的玉米就更不值钱了，王石大赌“就不信香港那边再也不吃鸡了”。当冒险买回的货还有两天到深圳的时候，香港那边澄清了，饲料没毒鸡也没毒，一时间只有“我王石有货”，不仅赚回亏的还再大赚300万——1983年的300万能买一堆房子，可不向现在只能买一套半套的，是个绝对的大钱。王石赌赢了。也正是这钱，让王石有钱开始倒腾录像机及倒腾出以后的万科。 1985年的录像机之赌与两年前的玉米饲料如出一辄。 按理说，由此王石的赌性应该大了起来，但妙就妙在，自此王石罕有大赌性了。1993年后发行的B 股有钱了，也曾乱投资过，房地产上也吃过亏，比如天津项目，但王石已经开始由大赌变成小赌怡情了。

王石万科战略

王石的万科战略 从遭遇的“五百亿魔咒”到跻身千亿俱乐部，销售额翻一番，王石用了两年；让这个天文数字再翻一番，王石只给了自己三年时间。在这个房地产行业并不景气的大背景下，王石的勇气从何而来？ 千亿元，有这样销售额的企业2009年内地有63个。然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家，其余都是清一色的国企。 2010年，千亿俱乐部中增加了万科和国美。 “万科走到今天，有很大的偶然性。我们是很侥幸地选择了这个行业。”当笔者问及万科的经验，王石告诉我，“很难让其他行业进行借鉴。” 2010年，这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”，万科却逆势突破千亿。前两年势头凶猛、紧追万科的公司，彼时与万科的差距只有百亿；2010年，这个差距已经拉大到500亿左右。 让我们观察的视野拉得更远一些：就在两年前，万科还遭遇“五百亿魔咒”——负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门，接踵而来的舆论危机，作为行业标杆的价值似乎已经褪色。 在这过去的两年中，万科究竟发生了什么？ 滑铁卢归来

2008年，万科遭遇20多年创业史中最强的危机。相当一部分业内人士对万科模式已不看好，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。 “原点”是什么？ 一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑，”郁亮说，如果脱离原点，“即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？”从2009年开始，规模和速度已经不再是万科的主要诉求。 2009年，万科依然处境尴尬。 头一年万科降价销售，迅速销掉存货。那些不降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。几个即将被万科收购的公司，转眼也鲤鱼打挺了。万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。 就在很多企业欢呼雀跃时，万科产品结构的调整和创新已经走到了前面——90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。在重庆，万科甚至推出了十几平米的袖珍户型，针对的是大学刚毕业的人群。主要满足刚性需求，成为万科的基本思路。

万科王石致辞

万科王石致辞 篇一：王石董事长魅力致辞 20XX再次揭示了这个行业难以平静的宿命。20XX的刹那芳华，20XX 的哀鸿遍野，再到20XX的柳暗花明，短短三年间，季节冷暖已是几度轮回。 我们正航行在世界房地产有史以来最宽阔的海域。或许正因为如此，我们领略了同样前所未有的波澜起伏。然而，无论波谷处的压抑还是浪峰时的激越，都不应使我们遗忘此行的目标与既定的航线；在波浪的下方潜藏着大海的深邃，而那才是更为永恒的哲理。 复苏的逻辑： 世界经济正经历二战以来最严峻的考验。这样的剧变中，复苏已成为全球共同祈祷的内容。在其他众多的经济领域，20XX年或许还只能看到希望的萌芽；但中国房地产市场，却率先走出了一条V形反转的醒目轨迹。 对这一现象应该如何解读？中国房地产市场的前景又将如何？过去的一年中，被关注和猜测的最多的是这样一些外部因素：振兴规划、刺激政策、货币投放、流动性，等等。 无疑，这都是重要的话题。其中某些因素在特定时点，甚至可能对短期走势产生决定性的作用。但早在农耕时代，气候变化对收成恐怕有着更重要的影响。那么，当时一个勤勉的耕作者，是否应以观测天气

作为最重要的工作呢？ 人类的理性是有限的。在这样一个充满复杂性的年代，人类占卜未来的知识瞬间显得苍白。作为一家企业，我们对于经营环境变化的预知能力，未必就高于一个古代农夫对天气的预测。回到田间、聚焦沃野，或许才是更务实的选择。 在20XX年的年报中，我们就曾经讨论过这样一个话题——在以三大经济圈为中心的中国沿海，正诞生着全球有史以来最大规模的城市带。数以亿计的个人和数以千万计的家 庭来到这些地方，当他们到来的时候，他们可能只拥有自己的双手和智慧，但终有一天，他们将成为城市的主人。而只要具备对他们足够的尊重和珍惜，以及为他们服务的足够技能，住宅企业就能够在这个过程中，获得近乎无限的发展空间。而这一点，才是住宅行业持续繁荣的真正奥秘。 我们可以用这样的逻辑，对近三年来行业的剧烈波动做出一种更质朴的解读。20XX年繁荣的上半段并非完全缺少合理性，但在下半程的亢奋中，一定程度上脱离了真实的购买力。即使没有外部环境的变化，20XX年的调整恐怕也难以避免。但在观望气氛笼罩的20XX年，真实的购买力也并未消失，只是在等待中不断蓄积而已；而企业库存不断增加的另一种表述，是可售资源也在同步累积。这两大存量在20XX 年同时释放，自然造就了成交量的井喷。 20XX年的成交量，有一部分本应属于20XX年——在这样的解释下，20XX年创出的历史新高其实不足为奇。如果将这两年的数据平摊一

论房地产的危机公关

论现代房地产企业良好形象的塑造及其危机公关 摘要：一个颇具规模的大企业的发展离不开企业自身的美誉度、知名度和公信力。因此，企业要时刻塑造良好的形象，提高企业在消费群众中影响力。同时，企业还要具有危机公关意识，善于处理紧急危机，把危难转化成机遇。本文主要通过分析房地产案例，着重阐述企业如何塑造良好的形象以及在面临危难时所采取的危机公关策略。 关键词：房地产企业形象塑造危机公关 房地产行业的竞争从价格竞争到产品竞争，在发展到品牌竞争，房地产品牌开始对消费者的购房决策产生了重要的影响。同一地段定位相同的楼盘，因开发企业的知名度和美誉度不同，楼盘单价可以相差数百元之多。良好的形象塑造已经成为发地产企业保持核心竞争力的必由之路。 一、目前房地产形象现状 1.诚信缺失。在每年的央视315晚会的投诉中，关于房地产行业的 投诉位列前三位，其中投诉关键点之一就在于房地产商在销售前的承诺与销售后的兑现方面存在距离。如承诺开通的楼巴，在房子卖完后就停运了；或者江源县规划的绿地私自改变用途。 2.监管不力。房地产行业由于运作的时间长、跨度大、涉及面广， 所以对于房地产行业的监管也是一个难点。而造成房地产商屡屡出现诚信缺失的现象，所以对于房地产行业的监管也是一个难点。 而造成房地产商屡屡出现诚信缺失的现象，很重要一点就多头监管下出现容易法律或法规的真空地带。监管不力在某些层面上造

就了房地产商的诚信缺失。 3.产品质量。相于其他商品，房地产的产品使用年限是最长的。所 以对于产品质量的重视，也是所有消费者最看重。遗憾的是，一些短视的房地产企业为了谋取利润，以次充好，把问题重重的房子交付给了业主。这种不负责任的行为也加剧了消费者与房地产企业的纠纷和投诉。 4.业主权益。因国家相关的法规的缺失、监管的不力，现实生活中， 业主权益受到侵犯的事件屡屡发生。由于一些业主在保护自身权益方面意识或能力不足，当其权益受到侵犯时，往往采取了某些极端或激烈的方式去反抗，这在某些方面也是造成房地产行业纠纷不断的根源。 5.社会责任缺失。能力越大，企业所要承担的社会责任也就越大。 而目前的中国房企中，能够主动承担相关社会责任的却很少。在2008年举国震惊的"汶川地震"后，万科宣布捐款200万元。王石在其博客发表"普通员工的捐款以10元为限"的不合时宜观点，经各大网站转载，引来责问声一片。 6.危机处理。作为一个卖方势力远高于买方势力的行业，多数房地 产商都在潜意识中认定自己的企业具有危机的免疫力——虽然危机事件从始至终在行业中屡出不穷。大多数房地产企业对危机处理的理解就是：用广告投放盖住媒体的负面报道，用利益诱惑或暴力相威胁阻隔业主的投诉，这种琦形、危险的危机管理意识将对房地产企业的未来发展产生严重的负面作用。。

万科问题井喷 王石称或因质量失去房企老大地位

万科问题井喷王石称或因质量失去房企老大地位 “大家要做好准备，万科可能会为了质量沦为老二老三。”在5月11日的股东大会上，万科企业股份有限公司(万科A，000002.SZ)董事会主席王石这番严肃沉重的危言，意味着这艘千亿航母到了需要大整修的关键时刻。 分析者认为，今年以来爆发的一系列楼盘质量事件，仅仅是“墨菲定律”夹裹下的万科所遭遇的诸多问题之一。与管理人才流失问题一样，尽管可以找到各类偶发性因素的托辞，但企业快速发展和规模膨胀到一定程度所带来的价值观念与内部管控的失衡才是更深层次的根源。 “质不过关，量只是过眼云烟，单纯的规模从来不是我们追求的目标，更不会因为规模而影响公司的价值观。”5月17日，万科董事会秘书谭华杰在接受本报记者专访时说。 问题井喷 进入2012年，市场的持续低迷加速了楼盘质量问题的发酵，众多房企纷纷爆出“质量门”，身为行业老大的万科更是首当其冲，培育多年的完美企业形象倍受冲击。 沸沸扬扬震惊全国的“安信毒地板”事件余波未了，深圳万科第五园六期精装修房又陷入“纸板门”事件；随后，福州万科金域华府百余名业主以质量问题为由，将福州万科公司起诉至法院；青岛万科蓝山项目业主维权事件则不断用“行为艺术”表达对万科诚信问题的抗议…… 从消费者对万科产品的赞许与信任，到不断爆出的“质量门”，再到万科业主维权事件的逐步升级，万科正经历着前所未有的品牌与质量信任危机。有愤怒的业主们来到深圳万科梅林总部献花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。 业内同行对于万科的产品质量也一直不乏微词，绿城集团董事长宋卫平更是曾经尖锐地对万科提出批评，“万科的产品太粗糙，建议万科能做一次反省。” 包括SOHO中国董事长潘石屹在内的开发商，都将这种质量问题的井喷一定程度上归结于不动产价格的波动。 “市场调整期，包括产品质量在内的各方面投诉都会增加，与2008年情况相似。”万科相关人士表示，“此外，国内建筑、装修行业施工技术、工艺落后，现场手工作业多，一些质量通病难以完全杜绝，这也是普遍存在的客观问题。” 除此之外，多数业内人士也强调，过于追求高速的周转和规模的增长，使得万科的内部管理失控，尤其是在推行全面精装修后，这些内在因素导致万科的质量问题不断显现。 这一点，万科自己也坦承无遗，“公司的规模化装修采购、施工相对客户自行装修有优势，但并不能完全消除细节失误和质量瑕疵。公司的质量管理体系不存在系统性风险。” “对于万科而言，维持企业形象的相对完美，继而维持龙头老大的行业地位，是催生万科不断向高峰攀登的动力，千亿、两千亿、三千亿……但当这些

关于万科董事长王石的人物研究报告

一“石”激起千层浪 王石，1968年参军，1973年转业，他几乎经历了那个年代所可能经历的一切：当兵，做工人。1977年，他从兰州铁道学院毕业，被分配到广州的一个机关工作。在那里，他的生活很平静，很稳定，平步青云的机会也许会青睐于他。然而，他不甘平庸，有野心，1983年，广州的机关干部王石做出了一件令不少人摇头的决定，他辞去了公职，暂别了刚刚组建的小家，孤身一人去了当时尚是一片荒山滩涂的深圳特区，开始了他的创业之梦。 第一篇：弃官从商——选择了与众不同 人的一生都会经历过两难的选择，既然选择了就有取舍。选择总是要经过煎熬，有时候就要放弃对过去所拥有的或所适应的。而王石，作为一个商人，他也总是在对权力、财富、感情的取舍之中。他放弃了现代人企慕的稳定工作，选择了“下海”，意味着选择了与众不同。他所经历过的故事，可能会给我们每一个人带来不同的借鉴意义。 1、不甘平庸的野心 在自我掌控命运有限的情况下，王石尽力挣脱世俗束缚，寻求实现理想的人生。从柳州启程，到新疆、郑州、广州、深圳，人生如在旅途，人生列车的每一站，王石都走得很不平凡。机缘巧合之下，王石在深圳的事业越做越红火，用他的话说，“一直粗放式地赚着钱”。 王石有野心，想做一番事业，而不是做一个昙花一现的暴发户。他很快意识到，公司要想长远发展，就必须在“规范”上面下工夫。1988年，王石做了一个大胆的决定：对公司进行股份制改造。尽管遇到难以想象的诸多阻挠和压力，公司还是迅速地完成了股份制转换，成为中国大陆第一家按照国际惯例向社会公开发股的工商企业。 王石从来不安分。用他的话说，他是继承了母亲的民族血液里的勇敢成分。他的母亲是锡伯族，一个在历史上曾经能征善战的游牧民族。他喜欢法国作家斯汤达的《红与黑》有着“于连那种不甘于平庸，以个人之力奋斗拼搏的野心”。他在《道路与梦想》开篇第一节，写的标题是“野性的精神”。 2、看到人生的最终会到哪里去，坚持改变现状

万科与王石

例二：深圳万科企业股份有限公司董事长王石创业案例分析 1980年8月26日，全国人大常委会委员长叶剑英主持第五届全国人大第十五次会议，批准了《广东省经济特区条例》。深圳特区在同一天成立。同年，退伍后在铁路系统工作了三年的王石，通过招聘，脱离铁路系统，进入广东省外经委（对外经济贸易委员会），做招商引资工作。 这是一次偶然又有着必然性的选择，30岁之前的王石一直在现实生活中面临着“被选择”：17岁希望当个无线电兵，却在茫茫戈壁做了5年驾驶兵；1973年复员时已22岁，当时的愿望是上大学，学医学或法律，但能选择的却是就业；一年的重体力活换来了一个大学生名额，却不是自己选择的学校，更不是自己喜欢的专业；大学毕业后分配到广州，虽然喜欢岭南风光和广州的开放氛围，但职业仍不是自己想要的。王石一直在等待着选择的机会，他抓紧一切时间学习，做知识储备，“特区经济条例”给他打开了一扇想要的门。 1983年5月，王石作为广东省外经委的派出人员到深圳市特区发展公司（简称“特发”）工作，进入“特发”贸易部。（14） 王石在广州时就听说过“特发”公司，打定主意到“特发”公司谋求发展。 1983年，王石担任“特发”公司饲料贸易组组长，独立核算，开始从事玉米饲料贸易。 王石偶然了解到深圳饲料企业使用的玉米大都来自美国、泰国，只有一小部分来自东北，广东本身不产玉米，原料成本较高。他看到了其中的巨大商机，克服运输上的困难，开始从事玉米运输，并经总经理批准，成立饲料贸易组，任组长。 1983年底到1984年初，王石放弃了饲料业务，开始做科学仪器方面的生意，转移到科学仪器科。（25） 玉米饲料前期的盈利空间使众多企业进入该业务，利润空间迅速消失，市场过剩。王石急流勇退，将主要精力投入科学仪器方面。 1984年5月，深圳现代科教仪器展销中心筹建。王石结束了在广东省外经委的任职，担任展销中心总经理。（26、27） 王石在新成立的展销中心任总经理，由于王石是省外经委的工作人员，“特发”公司提出，外经委不出资金，利润与外经委分成，但亏损也要按比例分摊的建议。省外经委主管领导拒绝了提议，并要求王石回到外经委上班。王石面对刚刚起步的事业，决心留在展销中心，此去外经委职务，为个人的梦想奋斗。 建立一间新型公司，给社会创造财富，给年轻人提供施展才干的空间，始终站在改革大潮的前沿。？？？？？？？ 1987年，“现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”，同时朝着股份制改革的目标迈进。（42、43） 1986年10月15日，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。王石看到《暂行规定》，预感到股份制改造，分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。于是决策层很快统一思想，要把科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。 1987年夏，“深圳现代科仪中心”成立“精时企业有限公司”，唐景炬任总经理。公司同时开始从事散件进口、国内装配的生意。（45） 当时企业面临着严格的外汇管制，必须调整战略，不仅要进出口，也要注重内销，同时加强出口创汇，以平衡进口消耗的外汇。同时由于国务院机电进口管理办公室批准的进口批文改整机进口为散件（俗称SKD）进口，不可直接进口整机，只能散件进口，再在国内组装销售，“科仪”中心不得不又调整业务。 1988年，深圳现代科仪中心更名为“深圳现代企业有限公司(MEC)”，并成立股份化筹备小

专题万科“捐款门”事件

专题：万科“捐款门”事件 万科深陷“捐款门” (2) 万科的“捐款门”演进过程 (2) 万科向灾区捐款220万 (3) 王石博客言论成“导火索” (3) 王石遭网友“炮轰” (3) 万科内部员工：我们没有低于百元的捐款 (4) 万科危机公关 (5) 王石正式回应捐款事件并公开道歉 (5) 万科将投1亿元重建四川小镇称员工都支持王石 (5) 万科股东会：向地震灾区捐资1亿为王石“雪耻” (6) 信任危机仍存 (7) 万科捐款门危机持续资金缺口上百亿元 (7) 万科一亿捐款是要在川圈地？ (8) 万科回应捐助1亿重建资金：现在只做不说 (9) 网友：只有王石引咎辞职万科才能化解品牌危机 (9) 信任危机待逐步消除 (11) 王石成功脱身“捐款门”危机公关保住万科招牌 (11) 1亿援建高票通过王石称若负万科立即辞职 (14) 万科品牌灾后“重建”路漫漫王石暂不辞职 (15) 最新调查：七成网友接受王石道歉 (16) 各方评论 (17) 潘石屹：王石和马云的反应和语言是可以理解的 (17) 评论：从王石的青涩看行业的某种圆滑 (17) 评论：从公司治理结构看万科捐款门事件 (19)

万科深陷“捐款门” 5月12日，在为四川地震灾区捐款200万元之后，王石表示，“万科捐出200万是合适的”，并规定“普通员工限捐10元，不要让慈善成为负担”。顿时网民的质疑、不满、嘲讽、谩骂遍布各大网络论坛，王石在焦点房地产网的博客点击量也扶摇直上。迫于舆压力，王石在灾区对公司“捐款门”事件公开道歉，万科公司也随即提出捐助1亿重建灾区资金的方案，部分网民对王石的补救行为并不“买账”，而“捐款门”事件对王石个人以及万科的负面影响也暂时难以预料…… “捐款门”事件时间表： 5月12日地震当天万科捐款200万网友质疑万科捐款数额太少 5月15日王石发表博客回应“200万是个适当的数额”、“万科普通员工的捐款以10元为限”，遭众网友指责甚至漫骂 5月21日万科发布公告宣布公司以1亿元资金参与四川地震灾区重建 5月22日王石就“捐款门”事件公开表示道歉 5月23日潘石屹发表博客为王石“辩护”引发新一轮讨论 6月05日万科股东大会高票通过捐赠一亿预案,王石再次无条件道歉, 但网友要求王石“引咎辞职”的呼声又起 万科的“捐款门”演进过程 5月12日，地震当天，万科集团决定向灾区捐款220万元。 汶川大地震后，万科响应捐款是积极、迅速的。5月13日、14日，外界并未对万科捐款出现多大的争议，这一点也反映在王石的博客上。 王石的博客是维系王石作为一个知名的公众人物以及宣传万科的重要阵地，一直以来发挥了相当积极、正向的作用。而这一次，万科的“捐款门”却由王石的博客引发，并迅速发酵、蔓延。 5月12日，王石的博客著文题为“密切关注、冷静应对”，随后两天，关于万科的捐款并未引起争议，对万科捐款赞成的声音更多，只有少数几个回贴认为，以万科的实力、行业地位，与其他企业、与房地产同行相比，万科捐款偏少。 万科“捐款门”的引爆点是5月15日王石的博客文章“毕竟，生命是第一位的”。王石写道：“我认为：万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。”在上述博文中还写道：“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。” 上述两段话随即开始在网络上发酵。

万 科 危 机 公 关

万科危机公关 万科危机公关的造成主要由以下几部分导致的： 1、不合时宜的言论 国难在前，公众的民族意识空前强烈，道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。万科连续16年盈利拦财入怀的霸气它稳坐国内地产业首席的地位，区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。原本的善意举动，在公众眼中却变成了众矢之的，再加董事长王石的一句不合时宜的言论，一时激起千层浪。 2、企业领导人的道德缺失 我们不能剥夺王石作为一个普通民众言论自由的权利，但一个企业却会因一个领导者的言论毁于一旦。我们不便评价王石作为一个商人的道德水平，但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石若是来源于草根，他自可堂堂正正来去自由，但他却是万科集团的董事长，身上的责任与负担便与他的名利成正比了。可惜的是王石当初并不懂也一再地不想去懂，被劳苦的草根大众抓住了“小辫子”，“水能载舟，亦能覆舟”，如此而已。 3、遭受网民的舆论炮火 捐款门”事件，起源于万科董事长王石在自己博客中与留言的网友发生争执而触犯了众怒。互联网技术的迅速成熟，臼益壮大了网民的队伍，由于网络的反馈渠道通畅、传播范围广泛且实时性强，王石的个人言论迅速地被成千上万的公众所知晓并迅速地传播放大，少数人的不满扩大成了一个巨大群体的不满，来自四面八方的谴责和抵制对于万科的企业形象造成了巨大的破坏，网民的威力是强大的，由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。 4、与新闻媒介的沟通断裂 此次万科的危机还来源于新闻媒介的舆论报道，它对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。然而自5月15日王石发表“十元门”言论的那天起，万科企业内部长达6天的沉默不作为导致新闻媒介也无法与企业沟通，从而无法及时地疏导公众的认识。万科危机的产生虽然不能排除经济不景气、房地产业低迷的因素，但与掌握公众话语权的权威媒体沟通断裂无疑给了万科企业最大的打击 5、企业公关理念淡薄 万科不仅缺乏新闻发言人制度，而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制，这无疑是与其企业缺乏危机传播管理的意识，管理者没有正确的公关理念分不开的。 同时，万科还没有建立危机防范机制，这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生，结果给企业带来巨大的损失。面对外界巨大的舆论压力和自5月15日以来万科股价连续6个交易日下跌市值迅速缩水204亿元的惨重事实，万科集团终于在沉默了几近一周之后采取了迟来已久的危机公关策略 万科的危机公关策略 1、统一信息发布渠道 万科发布公告称董事会决议将投入1亿元参与四川灾区重建，并选绵竹市遵道镇作为试点。同时，董事长王石通过凤凰卫视道歉，表示在当时的情况下说那样的话是不适当的。之后，董事会一直与媒体保持良性的互动，确保信息的正确性与及时性。5月24日万科再次发表声明，称参与四川重建为纯公益性质，不带任何商业以及微利色彩，哪怕只是收回成本。2、诚挚的道歉以求原谅 6月5日中午12点20分，万科股东大会高票通过1亿元灾区援建议案，王石在投票前的股东会上，公开表示对此前的言论作无条件道歉。 3、与公众媒体重新建立沟通