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流程管理培训

日期：北京月日；广州月日；大连月日；上海月日

讲师：刘新华

学费：￥元人天（含培训费、资料费等）住宿统一安排，费用自理。

本课程有名额限制，额满顺延到下期，欲报名从速。

博传培训网上海博传企业管理咨询有限公司

流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！

流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！

【适合对象】

·追求高成长的企业家和决策者

·集团总部的运营、流程管理部门、或管理层成员

·关注“战略流程绩效”的管理人员

·致力于领域发展的管理者

【课程价值】

·帮助实现组织整体绩效而非部门绩效

·帮助企业将战略通过流程落地

·帮助解决指标与流程的挂接问题

·理清流程、战略、指标和系统关系

·系统化流程体系建设及改进方法

·通过清晰的流程体系理清管理问题

·认识精益流程管理的价值

·认清组织发展和设计的问题

·提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言

·区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系

·理解核心流程与价值链的关系

·了解企业管理的发展趋势—流程型组织

【课程特色】

·一流的理念、方法——已被世界上千多家知名企业采纳；

·案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；

·互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划）

【课程设置】

第一单元、认识流程及流程管理价值

·什么是流程

·流程观念及带来的影响

·流程与工作流对比

·流程管理及价值

·案例分享

第二单元、精益流程管理概念及与传统流程管理比较

·精益流程是什么样的

·精益流程管理理念

·精益流程管理特征

·流程管理发展阶段

·与传统流程管理的比较

第三单元、流程架构体系设计

·流程架构的概念

·设计流程架构的意义和作用

·建立基于战略的流程架构体系

·流程架构体系内涵和设计方法

·世界知名企业的流程架构介绍

第四单元、流程设计与优化

·业务流程描述

·流程的分析与诊断

·流程的持续优化与改进

·如何实现精益流程管理

·案例分享

第五单元、流程管理体系规划与实施

·流程管理体系的内涵

·流程管理体系规划

·流程管理体系实施方法论

·流程审计和持续改进

·案例分享

第六单元、流程型组织建设步骤与方法论

·流程型组织概念

·流程型组织特征及组织架构

·流程型组织的建设步骤和方法

·什么组织适合建设流程型组织

·世界上第一家打造流程型组织的经典案例

【专家介绍】刘新华先生

·北京大学客座教授

·中国质量协会首席专家、讲师

·高级讲师

拥有国际领先的战略与运营绩效管理和咨询经验，精通（流程管理）、组织高绩效管理、平衡计分卡等管理理念、方法和工具。

负责实施了多个精益战略管理、流程管理项目，其中包括福田汽车、威高集团、国家开发银行、深圳农业银行、北京建设银行、大连润德机构、四川民众日化、唐山道诚管业、安徽力源集团、大连雪龙集团、福田雷沃重工、北京市政府、广州市政府、商洛市政府、红河州政府等。

资深培训讲师，为近百家企业、政府做过管理类培训，培训课程包括：业务流程管理（）、平衡计分卡（战略管理）、组织高绩效管理、卓有成效的管理者等。

*服务过的客户包括：

企业：中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，福田汽车，东风汽车，北人集团，分公司，公司（），大连瓦轴集团，山东威高医药股份有限公司，山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，福田雷沃国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草局，安博集团，四川民众日化集团，唐山道诚管业有限公司，大连润德结构，大连雪龙集团、云南惠嘉集团等。

政府：北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等。

银行：国家开发银行，深圳农行，建设银行等。

·长期担任北京大学在职研究生班、班客座教授。

·中国质量协会“流程管理师”、“流程架构师”证书体系课程首席专家、讲师。

*核心课程：

、流程管理、《流程管理师》《流程架构师》（质量协会推的证书课程）、《服务于质量管理体系的流程管理》

、平衡计分卡（战略管理）

、组织高绩效管理，或系统化的变革管理（构建系统化的企业管理体系）

、人性化管理

打通组织脉络，让精益流程在实践中前行！

通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！

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培训管理制度与流程

3．公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。 4．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。培训管理制度及流程一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知，以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公

《培训课程开发流程管理规定》

课程开发流程规范为“加强员工培训，提高员工综合素质水平”，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。一、课程开发流程培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档四个大的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示：对流程图的说明： 1、培训课程的确立：包括培训需求调查、培训课程设置、培训课程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现在岗位或期望岗位要求应具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原因，可通过培训解决的差距就是培训需求。

调查方法：访谈法、问卷调查法、重点团队分析。调查对象：员工、直接上级、人力资源部、部门总经理、总裁室成员。参与人员：文化与培训部策划处、课程开发处、实施支持处全体人员，部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公司等。 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到的培训需求结果，针对特定对象的培训需求设置相应的培训课程。 1.3、课程说明：由文化与培训部对培训课程进行说明，包括对课程目标、培训对象、参训人数、课时、师资、课程开发策略（自行开发、外部引进、或与外部培训机构合作开发）、所需资源（培训设备、资料、成本预算）等方面的说明。 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料6个环节。 2．1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、分析学员特点（学员的数量、学员的学习经验、学员的能力水平等），确定培训所要求讲师的经验和能力，收集与课程有关的案例等资料。 2．2搜集资料：确定培训需要的知识、技能、态度、观点（主流和非主流的观点）、案例（本企业和外企业的案例）等。 2．3确定课程大纲：确定课程大纲包括以下几个步骤： ?确定培训目标 ?合理安排教学内容呈现顺序 ?选择培训方法 ?时间分配 ?确定培训所要求的资源：场地、教具等。 2．4初步开发：编写讲义初稿 2．5专项小组研讨：课程开发专项小组（合作开发一门课程的相关人员）对讲义初稿进行研讨，并修改订正。 2．6编写课程资料：讲义初稿经专项小组研讨、合格后，由课程开发人员编写课程资料，包括：PPT材料，讲师手册，学员手册，以及作业、试题，课程效果评估问卷等。（前3项参照附件1《XXXX公司课程开发评估标准》） 3、课程评估：包括课程认证、讲师试讲、讲师认证三个环节。 3．1 课程认证：由课程开发处人员及相关业务部门负责人成立课程评估小组，课程资料

流程管理培训资料

流程管理培训资料 90年代以来,在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家,企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。?企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考,彻底改造业务流程。其中,衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。?企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”,专家们为“显著改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70％，成本降低４０％，顾客满意度和企业收益提高４0%,市场份额增长25％。企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略,它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。?在传统的企业组织中,传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手,是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。?业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后,将具备一些新功能和新特点,从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。?流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程,具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。?企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。首先,我们要了解流程的主要问题是什么。影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长,以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等,这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题,分析病因。其实,大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程,其结果是越改越复杂,越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。其次,我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的?还是由于流程之间的关系不协调造成的? 由于资源共享和工作任务关系的缘故,企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合,更应加强流程网络的总体规划,使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。?最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致?企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时,需要考虑两者的相互影响、相互制约关系,看看两者是否具有动态适应性。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，尤其

流程管理培训资料

流程管理培训资料 90年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家，企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。？企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”，专家们为“显着改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。？在传统的企业组织中，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。？流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。首先，我们要了解流程的主要问题是什么。影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题，分析病因。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。？其次，我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的还是由于流程之间的关系不协调造成的由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。？最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，

《培训课程开发流程管理规定》

四个大课程确立对流程图的说明: 1、培训课程的确立: 培训课程设置包括培训需求调查、培训课程说明置、培训果程的说明3个环节。 1.1、培训需求调查通过绩效考核、民主评议等方法确认员工现课程内容设计调查位或期望岗位要求应具备的观念、技能与员工现实的观念和技能的差距。分析产生上述差距的原确定课程大纲岗集资因，可通过培训解决的差距就是培训需求卷调查法、点调查方法：访谈法L 团队初步开发（编写讲义初稿）调查对象：员工、直接上级、人力资源参与人员：文化与培训部策划处、课程 1.2、培训课程设置：由文化与培训部根据调查得到 $培训需求结果, 1.3、课程说明：由文化培训对象、参训人数、课时、帅资、课程开; 培对培训 II 课程进行说试讲包括对课程目标、发策略（讲行开发、外部引进、或与外部培训机构合彳 ―、课程归档 2、课程开发：包括课程内容设计调查、搜集资料、确定课程大纲、初步课程开发流程规范为“加强员工培训，提高员工综合素质水平” ，加强公司培训体系建设，规范培训课程的开发与设计工作，加强公司培训工作的规范化、制度化，特制订本规范。一、课程开发流程培训课程开发流程主要包括：课程确立、课程开发、课程评估、课程归档的阶段，每个阶段又包括具体的、更详细的环节。流程图如下所示：培训需求调查、部项门总经讨、总裁室成员。开发处、实施支持处全体人员, 部门培训负责人、培训专岗，讲师，咨询公 ____________ 对特定对象的培训需求设置相应的培训课程所需资源（培训设备、冻料、成本预算）等 -------- 已归档的课程定期更新开发（编写讲义初稿）、专项小组研讨、编写课程资料 6个环节。 2. 1课程内容设计的调查：通过调查，进一步了解学员的问题和期望、方面的说明。

培训机构办理流程及所需资料

开办教育培训机构流程与资料申办教育培训机构需先到当地教育局进行前置审批，办理相关办学许可证，再到工商局办理企业或个体营业执照。向当地教育局教育事务服务中心提交以下材料： 1.办学申请报告。内容包括：培训机构名称（经民政局核准后的名称）、办学具体地点（包括楼层、面积）、办学原因、目标、办学项目、办学规模、办学层次、办学形式、办学可行性分析、招生对象等。（ A4 规格纸打印） 2.办学场所的“三证”。具有相应资质机构出具的建筑竣工验收合格报告；具有相应资质机构出具的抗震强度等级证明；消防部门出具的建筑工程消防验收报告（原建筑为非教学用途的须在消防部门指导下进行二次装修，并提交装修工程消防验收合格报告）。（验原件、交A4 规格复印件）有限责任公司设立登记提交材料规范 1、公司法定代表人签署的《公司设立登记申请书》； 2、全体股东签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件；应标明指定代表或者共同委托代理人的办理事项、权限、授权期限。 3、全体股东签署的公司章程； 4、股东的主体资格证明或者自然人身份证件复印件；股东为企业的，提交营业执照副本复印件；股东为事业法人的，提交事业法人登记证书复印件；股东为社团法人的，提交社团法人登记证复印件；股东为民办非企业单位的，提交民办非企业单位证书复印件；股东为自然人的，提交身份证件复印件；其他股东提交有关法律法规规定的资格证明。 5、依法设立的验资机构出具的验资证明； 6、股东首次出资是非货币财产的，提交已办理财产权转移手续的证明文件； 7、董事、监事和经理的任职文件及身份证件复印件；依据《公司法》和公司章程的有关规定，提交股东会决议、董事会决议或其他相关材料。股东会决议由股东签署，董事会决议由董事签字。 8、法定代表人任职文件及身份证件复印件；根据《公司法》和公司章程的有关规定，提交股东会决议、董事会决议或其他相关材料。股东会决议由股东签署，董事会决议由董事签字。 9、《任职合法性声明》； 10、住所使用证明；自有房产提交房屋产权证复印件；租赁房屋提交租赁协议复印件以及出租方的房屋产权证复印件。有关房屋未取得房屋产权证的，属城镇房屋的，提交房地产管理部门的证明或者竣工验收证明、购房合同及房屋销售许可证复印件；属非城镇房屋的，提交当地政府规定的相关证明。出租方为宾馆、饭店的，提交宾馆、饭店的营业执照复印件。使用军队房产作为住所的，提交《军队房地产租赁许可证》复印件。将住宅改变为经营性用房的，属城镇房屋的，还应提交《登记附表－住所（经营场所）登记表》及所在地居民委员会（或业主委员会）出具的有利害关系的业主同意将住宅改变为经营性用房的证明文件；属非城镇房屋的，提交当地政府规定的相关证明。 11、《住所承诺书》； 12、《企业名称预先核准通知书》；

员工培训管理制度及流程

员工培训管理制度及流程一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知，以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容 , 培训教材 , 培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门负责人协助推荐 , 行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。

1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公司统一组织培训计划。 1.2.8、新员工入职培训和岗位培训为固定培训内容，必须严格执行。二、培训管理流程 2.1、新员工入职培训 2.1.1、新员工入职培训内容： 1）公司简介与企业文化； 2）人事管理制度与流程； 3) 行政管理制度与流程； 4）店面管理手册； 5) 日常管理规范与流程； 6）岗位职责介绍 2.1.2、培训方式：行政人事部指定专门培训专员授课 2.1.3、培训时间和地点：时间： 6天观察期后第二天；地点：公司会议室 2.2、新员工入职培训流程 2.2.1、新员工经过 6天观察期符合公司要求，行政人事部组织新员工入职岗前培训，准备好培训资料，行政人事专员提前一天通知部门经理或店长及新员工。以电子邮件和电话形式同时通知。 2.2.2、行政人事培训专员提前安排好培训场地，准备好专用培训设备，培训时，做好培训前新员工出勤登记，培训态度等方面的表现记录。 2.2.3、培训结束后，新员工填写《新员工入职培训反馈表》，行政人事培训专员做好人员出勤表，培训记录等提交行政人事经理审核，培训合格者为其办理新员

培训管理制度与流程

培训管理制度及流程一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的：是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展，树立统一企业价值观、行为模式，了解公司相关制度及工作流程，培养良好的工作态度，职业素养，为提高员工专业知识、技能，满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围：本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理，协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程，如有特殊事须提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知，以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录，及培训效果评估，并存档备案。（注：入职岗前培训只需提前1天通知。） 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排，主要培训方式为新员工入职培训、岗位培训，在职培训，协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训，须与公司签订相关培训协议。员工在协议内，须为公司服务，否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用，一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用，参加培训人员，培训讲师指定，部门负责人协助推荐,行政人事部统一审核，报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定，根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况，由公司统一组织培训计划。 1.2.8、新员工入职培训和岗位培训为固定培训内容，必须严格执行。二、培训管理流程 2.1、新员工入职培训 2.1.1、新员工入职培训内容：:1）公司简介与企业文化；2）人事管理制度与流程；3) 行政管理制度与流程；4）店面管理手册；5) 日常管理规范与流程；6）

流程管理培训课程大纲

流程管理培训课程大纲 AMT-企业资源管理研究中心专门定制：管理+IT 权威培训信息动力源源传递培训时间共2天培训对象有关高层领导、各单位流程管理推进接口人、项目管理人员、6σ黑带及候选人、部分业务人员。培训目标通过对流程审计稽查、测度评估等方法和有关案例的介绍, 帮助学员了解流程管理多管齐下的综合推进策略,为企业流程管理工作的落实、充实、细化提供方法与案例的参考与支持；通过培训以及交流，促进业务人员积极、有效地关注、参与并主导企业流程管理的梳理和优化等工作。培训特色案例导入，提出问题，启迪思考，探讨实务。管理提升与IT应用，111种课程要件，自由定制，尽在AMT 第一天培训主题：流程推动的“多管齐下”?流程的调查设计流程管理的推动，为什么要多管齐下面对流程管理的常见抵触心理和消极心态流程管理是一个变革项目流程管理不是一次变革，需要“点面结合” 流程管理需要建立专门的保障机制流程管理需要和绩效管理相结合流程管理需要和IT相结合 IT部门在流程管理中的作用和角色流程管理需要和文化建设相结合流程管理的专门保障机制：调查设计什么时机建立流程管理的调查设计为宜？谁可以有调查设计的权责？由哪些人员组建？调查设计人员的职责如何划分？调查设计人员是否需要分层次建立？调查设计人员的工作流程如何？调查设计人员的作业规范如何？调查设计人员的知识技能结构如何？对调查设计人员，如何开展培训？对调查设计人员，如何开展职业规划？调查设计中需要注意的问题调查设计和ISO体系等的关系流程管理的实现，不仅是流程优化小组提出一个“流程怎么改”的方案，更重要的是企业高层、业务部门站在了主动变革的位置上。如何推动流程管理？通过一个案例的介绍，来分析其流程推进的策略。企业有时把流程优化交给一个小组来做，期待这个小组生成足够先进的方案。流程优化小组可以发挥怎样的作用？和业务部门、绩效管理部门、审计部门、IT部门、文化建设部门是怎样的关系？优化好的流程方案如果得不到实际操作执行，就还是纸上谈兵，甚至可能遭到应用部门的反对，不能给企业带来实际效果。这时，建立调查设计机制是推进流程管理“多管齐下”的举措之一，从而日益推广流程管理的观念和意识，并规范和督

流程管理培训心得体会

流程管理培训心得体会篇一：流程管理学习心得体会流程管理学习心得体会流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司

越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情

流程培训心得

流程培训心得流程培训心得篇1 流程管理(process management)，解释是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，有时也被称为BPM业务流程管理。指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。 80年代以后，随着高科技信息社会的到来，市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场的绊脚石。传统的分工理论是分工越细操作越简单，则越有利于提

高工作效率。现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。另一方面，高科技的发展.特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间的运作。可以通过计算机编程，由机器去完成其复杂的作业流程。近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但

小公司工作流程培训课程

小公司工作流程一.小公司日常事务工作程序 [一]招聘录用程序招聘录用程序可分为：申请、招聘、考核、培训、录用、上岗。申请程序： 1、申请部门填写申请表。 2、申请表报主管领导审批。 3、申请表报行政管理部审批。 4、申请表报总经理审批。 5、申请表转入行政管理部进入招聘程序。招聘程序：行政管理部根据申请表的要求，通过各种渠道选拔公司需要的人才。考核程序：行政管理部与申请部门共同对应聘者进行专业考核及素质考核。岗前培训程序： 1、行政管理部负责对企业历史、公司规章制度、员工素质的培训工作。 2、所在部门负责对专业知识、工作程序的培训工作。 3、培训后进行考核，行政管理部、申请部门通过后进入员工档案存档。录用程序：行政管理部与应聘者签订聘用合同。上岗程序：应聘者通过以上程序后上岗工作。其它规定： 1、招聘时注意给应聘者良好的企业形象。

2、对应聘者考虑的因素：（1）、上一个工作岗位；（2）、上一个工作习惯；（3）、应聘者在原单位的工资水平；（4）、工作历史（避免选择过多跳槽的人）；（5）、受教育程序（不仅学历，还有在以前企业的受教育程度）；（6）、对未来的前瞻性（理想）；（7）、道德品质；（8）、人际关系。 [二]福利活动申请程序 1、办公部按规定提写福利活动计划申请，写明内容、用款、姓名、日期。 2、办公部主管将福利活动计划报总经理审批。 3、总经理批准后，交办公部执行，完成申请程序。 [三]打印、传真、复印程序申请人填写《传真申请单》、《打字、复印申请单》→管理部主管→办公文员。 [四]图书资料借阅程序借书（资料）→办公文员处登记。办公文员按《图（资）管理规定》期限催还。绝密资料→办公主管→总经理审批。（绝密资料参照保密制度管理规定）

企业内部培训师管理流程

内部培训师管理制度一、总则 1.公司员工担任内部兼职培训讲师(以下统称内训师)，向其他员工传授理念、知识和技能，是公司内部知识的积累、共享和传播的有效途径之一，能提高员工队伍的整体水平，从而增强公司的竞争力。 2.为了组建这样的一支内训师队伍并实现对内训师管理的正规化和科学化，特制定本管理规定。二、内训师的组建及选拔 1.公司本着公平、公正、公开的原则对内训师进行选拔。 2.凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加内训师选拔，年龄、性别不限。 3．内训师选拔程序： ①各部门及各协作公司至少推荐1人，填写《内部培训师推荐（自荐）表》，由各部门/协作公司领导审核后，报人教部汇总。 ②人教部初步审核后，将组织评审并最终确定内训师人员名单报公司领导审批。 4.凡参加外派培训，经人教部考虑，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于一天的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。三、内训师的待遇 ①课程内容分为公司级的公开课及面向部门的推广课程，其中公司级的公

开课要求各内训师依据自己的工作经历、岗位及技能熟练度等内容自主开发能够面向公司员工讲授的课件，公司组织评审并确定课程等级（分优、良、中三个等级）；面向部门的推广课程是指公司要求全员推广学习的精品课程，课件由公司提供，课程等级为优秀。 ②公司级的公开课授课满意度由参加培训的不少于5人的公司内训师或助理级以上领导填写“培训效果评估调查表”进行评价；部门级的推广课程授课满意度由不少于部门总人数的60%的员工填写“培训效果评估调查表”进行评价，并由各部门整理形成“评价汇总表”的形式，部门领导签字后交人教部核实。 ③所有评分数加和取平均数后除以100即为该内训师课程的授课满意度（系数）。 ④实际授课费=课时费×授课满意度（系数）×课时数 ⑤发放授课费的课程必须为人教部统一安排并经人教部考核合格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内由人教部负责统一申报后随当月工资一同发放。 2.内训师如无特殊原因需旁听所有公司级培训课程（每月4～6次），从而加强内部讲师学习、交流并对其他讲师授课作出公正评价。 3.人教部将每年组织一至二次全体内训师的经验分享与交流，或聘请资深人员或外部专家指导、培训，以提高内训师的授课水平。 4. 公司或部门提拔干部时，同等晋升机会下，培训师享有优先晋升机会。备注：以下情况不属于发放授课费的范畴： ①各类公司、部门会议、活动； ②管理层、各部门领导等对本部门人员开展的例行的经验及知识分享、交流、指导。 ③试讲、经验交流、其它非正式授课。 ④由部门为提高员工技能，组织开展的现场指导等多种方式的在岗培训。 ⑤工作职责要求的授课（如新员工入厂培训、月计划当中的部门级培训）。 ⑥授课时数不足1小时的课程。四、内训师工作职责及入职资格 1.内训师必须参与课程的前期培训需求调研，开发设计课程有关的资料，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT演示文档、试卷及标准

流程管理培训

流程管理培训日期：北京月日；广州月日；大连月日；上海月日讲师：刘新华学费：￥元人天（含培训费、资料费等）住宿统一安排，费用自理。本课程有名额限制，额满顺延到下期，欲报名从速。博传培训网上海博传企业管理咨询有限公司流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！【适合对象】 ·追求高成长的企业家和决策者 ·集团总部的运营、流程管理部门、或管理层成员 ·关注“战略流程绩效”的管理人员 ·致力于领域发展的管理者【课程价值】 ·帮助实现组织整体绩效而非部门绩效 ·帮助企业将战略通过流程落地 ·帮助解决指标与流程的挂接问题 ·理清流程、战略、指标和系统关系 ·系统化流程体系建设及改进方法 ·通过清晰的流程体系理清管理问题 ·认识精益流程管理的价值 ·认清组织发展和设计的问题 ·提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言 ·区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 ·理解核心流程与价值链的关系 ·了解企业管理的发展趋势—流程型组织【课程特色】 ·一流的理念、方法——已被世界上千多家知名企业采纳； ·案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力； ·互动——实际操练，充分体验（流程设计、指标设计、规划）【课程设置】第一单元、认识流程及流程管理价值 ·什么是流程 ·流程观念及带来的影响 ·流程与工作流对比 ·流程管理及价值 ·案例分享第二单元、精益流程管理概念及与传统流程管理比较 ·精益流程是什么样的 ·精益流程管理理念 ·精益流程管理特征 ·流程管理发展阶段 ·与传统流程管理的比较