销售业务管理统计表

销售管理: 是指通过销售报价、销售订单、销售发货、退货、销售发票处理、客户管理、价格管理等功能，对销售全过程进行有效的控制和跟踪。可以帮助企业的销售人员完成客户档案管理、销售报价管理、销售订单管理、客户订金管理、客户信用检查、提货单及销售提货处理、销售发票及客户退货、货款拒付处理等一系列销售管理事务，以下是销售、营销常用到的表格。

销售业务管理统计表

企业常用表格之销售管理表格

销售管理: 是指通过销售报价、销售订单、销售发货、退货、销售发票处理、客户管理、价格管理等功能，对销售全过程进行有效的控制和跟踪。可以帮助企业的销售人员完成客户档案管理、销售报价管理、销售订单管理、客户订金管理、客户信用检查、提货单及销售提货处理、销售发票及客户退货、货款拒付处理等一系列销售管理事务，以下是销售、营销常用到的表格。

销售目标估算表

企业常用表格之销售管理表格

.附带：客户调查表

企业常用表格之销售管理表格

企业常用表格之销售管理表格

生产计划管理制度有哪些

生产计划管理制度 一、生产计划管理制度之一般日程计划 第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算： 1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。 2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。 第三条完成报告 1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。 2．企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。 二、生产计划管理制度之中间日程计划 第四条中间日程计划界定 1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。 第五条基准日程表 1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项

工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容： （1）制造过程所需开动的机器台数。 （2）材料的下料时间。 （3）主要工程的开始与完成的时间。 （4）试验的时间。 （5）完成与入库的时间。 第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。 保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明： 1．单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 本文来自生管物控网 4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。） 第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。 第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。 第九条期限 1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。 三、生产计划管理制度之生产分配规定 第十条材料零部件的数量确定 1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。 （1）每月制造实行生产计划表。 （2)库存余额表。 （3）其他。 2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量： （1）半成品余额表。

项目管理机构人员配备情况统计表

（1）项目管理机构人员配备情况统计表 工程名称:第153中心医院东区外科楼中央空调工程表1 职务姓名 执业或职业资格证明 已承担和在建 工程情况 证书名称专业工作单位时间主要项目名称 项目 经理陈重建造师机电工程北京建工总 机电设备安 装工程有限 公司 2011 年 北京市朝阳区 呼家楼商务楼 技术 负责人赵宏 工程师机电工程北京建工总 机电设备安 装工程有限 公司 2011 年 北京市朝阳区 呼家楼商务楼 造价员朱穆 峰 造价员安装 北京建工总 机电设备安 装工程有限 公司 2013 年 龙山东侧多功 能建设项目 质检员周长 友 质检员安装 北京建工总 机电设备安 装工程有限 公司 2011 年 北京市朝阳区 呼家楼商务楼 施工员黄喜 存 施工员安装 北京建工总 机电设备安 装工程有限 公司 2013 年 龙山东侧多功 能建设项目 安全员王勇安全员安装河南省万力 实业发展有 限公司 2011 年 北京市朝阳区 呼家楼商务楼 资料员张洪 全 资料员房建 河南省万力 实业发展有 限公司 2013 年 龙山东侧多功 能建设项目 说明1、附项目管理机构人员的岗位证书复印件。 2、一旦我公司中标，将实行项目经理负责制，我方保证并配备上述项目管理人员。保证上述填报的内容真实、准确，否则愿接受建设单位任何处理。

（2）项目管理机构配备情况辅助说明材料 工程名称：第153中心医院东区外科楼中央空调工程 表1 项目技术负责人 赵宏 施工员 黄喜存 质检员 周长友 资料员 张洪全 安全员 王勇 造价员 朱穆峰 施工班组 项目经理 陈重

（3）拟派项目经理工作简历表 工程名称: 第153中心医院东区外科楼中央空调工程 表3 姓名陈重性别男年龄43 职务经理职称中级工程师学历本科参加工作时间10年担任项目经理年限8年建造师注册证书等级编号京 竣工工程项目情况 建设单位项目名称建设规模开竣工日期工程质 量情况 其他 中国北京市朝阳区呼家楼商务居住综合区第一期中国北京市朝 阳区呼家楼商 务居住综合区 第一期 8306万元合格 龙山东侧多功能建设项目龙山东侧多功 能建设项目 1-4#楼、A区车 库及商场通风 空调 1387万元合格

生产管理工作规划

生产管理工作规划 一、计划： 1、设计生产能力； 2、生产目标明确； 3、采购； 4、质量管理； 5、成本管理； 6、生产进度 二、组织： 1、集权程度； 2、对外承包； 3、加班； 4、设备调度布置； 5、生产设备； 6、生产人员配备； 7、日程安排

三、领导： 1、激励员工； 2、工作命令； 3、工作指标； 4、人员绩效评估 四、控制： 1、存货控制； 2、质量控制； 3、进度控制； 4、成本控制 5、生产控制

一、生产控制的作用 1. 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。 2. 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。 3. 根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。 4. 能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。 5. 当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策协商解决办法，并采取行动加以补救。 二、生产控制工作职能 1. 协调销货计划。 2. 制定生产计划。 3. 控制生产进度。

4. 督促物料进度。 5. 分析产能负荷。 6. 生产数据统计。 7. 生产异常协调。 三、生产控制主管的工作职责 1. 综合协调销货计划。 2. 综合调整生产各车间产能。 3. 生产计划的制定与审查。 4. 对生产计划的各项进度加以检查。 5. 对生产计划及生产进度的适当调整。 6. 物料进度的督促检查。 7. 统计数据的分析。 8. 部门间的沟通与协调。 9. ISO系统的推动与完善（逻辑测试）。 10. 部门员工的培训

2018固定资产投资统计报表

调查单位基本情况 表号：101-1表 制定机关：上海市统计局 批准文号：国统字﹝2017﹞157号

说明：1.统计范围：其他有500万元及以上固定资产投资项目的法人单位。 2.报送日期及方式：调查单位次年3月10日24时前网上填报，省级统计机构次年4月15日24时前完成数据审核、验 收、上报。 3.本表涉及的填报目录：《国民经济行业分类》(GB/T 4754-2011)、《国民经济行业分类》(GB/T 4754-2017)，2017 年《统计用区划代码和城乡划分代码》和《建筑业企业资质等级编码》。 4.调查单位填报要求：本表主要数据由国家统计局或省级统计机构在调查开始前统一导入数据采集处理软件中，生 成报表数据。调查单位应根据实际情况对表中的数据进行认真核对与填写，指标数据如有变 动应及时进行修改(加灰底的指标除外)。 5.统计机构数据审核、处理要求： (1)调查单位不能修改本表中“101 组织机构代码”、“102单位详细名称”、“103 行业代码”、“104 报表类别”、“105、 106”中的“区划代码和城乡代码”。 (2)统计机构不能修改本表中的“101 组织机构代码”、“109 统一社会信用代码”、“102单位详细名称”、“104 报 表类别”，不能跨报表类别修改“103 行业代码”，不能跨省(自治区、直辖市)修改“105、106”中的“区划代 码”；“105、106”中的“城乡代码”根据2017年《统计用区划代码和城乡划分代码》提取生成。 (3)“191 单位规模”、“192 从业人员”和“193 企业主要经济指标”等指标数据由各级统计机构待相关报表数据 确认后进行摘抄或计算取得。具体方法为：“192 从业人员”数据从2017年“从业人员及工资总额”(102-1 表)中的“从业人员期末人数(01)”和“其中：女性(02)”摘抄取得；“193 企业主要经济指标”数据分别从各 行业2017年“财务状况”(103表)中的“营业收入(301)”、“其中：主营业务收入(302)”、“资产总计(213)”、 “税金及附加（309）”和“其中：主营业务税金及附加（310）”摘抄取得；“191 单位规模”依据《统计上大 中小微型企业划分办法》及“192 从业人员”和“193 企业主要经济指标”的数据计算取得。

生产计划运作管理流程

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的

生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；

生产计划管理制度(范本6篇)完整版

《生产计划管理制度》 生产计划管理制度（一）： 1、适用范围 适用于公司生产计划的制定与控制。 2、目的 理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。 3、生产计划的类型 3.1公司年度/半年/季度/月生产计划。 3.2车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划。 3.3事业部工号/项目计划。 4、职责 a）生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。 b）生产管理部、事业部、车间、物资管理部、供应协作部按照要求编制相关计划。 c）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。 5、生产计划的编制、审批及发放 5.1公司年度/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放 5.1.1公司年度生产计划的编制、审批及发放 a）公司年度计划由总经理组织经营部门、事业部、生产管理部、财务部主管及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一年度目标计划。由生产管理部根据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。 b）公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成状况、剩余未完合同订单状况、潜在的订单预测状况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

c）公司年度计划务必反映公司年度计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类（分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等）产值分布等信息。 d）年度计划发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。 5.1.2公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放 a）公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司年度计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。 b）公司半年/季度计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。 c）公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。 5.1.3公司月生产计划的编制、审批及发放 a）生产管理部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成状况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反馈给生产管理部，生产管理部根据反馈意见结合内外部资源状况进行适当调整并最终确定公司月计划。 b）公司月计划务必反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等资料。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。 c）公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。 d）公司月生产计划计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。 5.2事业部工号/项目计划的编制、审批及发放 a）事业部工号/项目计划以公司年度/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划务必详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。

学习生产计划管理心得范本

学习生产计划管理心得范本导语：努力加强生产管理、安全管理，落实管理责任制，贯彻实施绩效考核，才能有效地进行生产工作。下面是小编收集的学习生产计划管理心得范本，欢迎阅读。 学习生产计划管理心得范本搞好生产管理，首先应当具有相应的管理论知识，然后，根据自己工作范畴内的实际情况，科学合理地加以运用，通过一系列行之有效的具体措施，才能达到最佳的工作效果。不懂得基本的科学管理知识，只会是胡管蛮干，其结果，只能是死板教条地沿袭，难以创新、突破和发展。如果理论知识掌握得很多，却不能深刻地体会、发挥和应用，也只能是学而无用;不是知识没有用，而是我们没有充分的效地使用。企业的管理工作做得好，不见得能够盈利，体现很好的经济效益，但却能够保障多盈利或少亏损。 一、制定合理的制度 “人叫人干人不干，政策带动千千万”。可见制度的重要性。制度是为了规范人们的行为，约束那些对工作不负责任、操作随意的人，以免由于少数人行为的偏差或失误给企业和与其共同劳动的人造成经济损失。制度只是确定工作过程中对某些事情如何办理的标准，更重要的是要通过检查来监督所有的人都要严格执行，奖励和惩罚是为了保障制度的

落实，是一种以经济措施实施管理的手段，充分体现干好干坏不一样，只有制定符合企业实际的规章制度，通过检查发现问题，通过奖惩确保执行，使大家在工作中统一标准、统一操作、统一行动，才能取得最佳效果。科学合理的规章制度(规定)是搞好生产管理工作的基础。 二、规章制度的实施 在实施制度(规定)时，要遵循三个原则：流程化、明晰化、操作化。 流程化，就是把决策做成流程。任何一件事都可以分为事前、事中、事后三个阶段，根据不同阶段确定相应的工作内容。流程的最大好处就是，在事情发生的整个过程中强调执行。流程管理的目的是为了整体工作结果，而不是强调某件事情本身。 明晰化，就是将流程中的重点要素做成量化的指标。想强调什么，就把它量化。如果不量化，就等于告诉别人，不关心、不重视它。不能量化，就无法考核，也就不能真正实施。 操作化，就是把已经量化了的事情做成可操作的。如果一个计划，只有指标而没有具体的行动措施，就会不可实施。只有通过具体的措施，就会不可实施。只有通过具体的措施，才能交管理人员考虑好的计划、安排好的事情具体地落实到位，实现管理的目的。想到不说等于空想，说到不做等于白

{生产计划}工厂生产计划管理

{生产计划}工厂生产计划 管理

工厂生产计划管理 1. 1 生产能力核定方案 文案名称生产能力核定方案 受控状态 文件编号 执行部门监督部门考证部门 一、目的 ①准确衡量工厂的生产能力。 ②为生产计划制订的准确性与可实现性提供科学的依据。 二、工厂生产能力核定 生产能力核定是指对企业、车间、班组或设备在一定时期内的生产能力进行计算和确定，又称生产能力查定。具体来说，生产能力核定就是通过对人员数量、技术水平、固定资产三大因素的调查，在查清现状的基础上将这些因素加以确定，从而计算出企业的生产能力。 1．生产单一品种时生产能力的核定。 （1）实验量法。 当只生产一种产品时，计算生产能力时使用该种产品的实物量即可，计算公式如下： 设备组生产能力=单位设备有效工作时间×设备数量×单位设备产量定额 = （2）生产面积法。 当产品生产的生产能力取决于生产面积时，用于计算生产能力的公式如下： 生产面积的生产能力= （3）联动机单位时间法 ①所生产的产品使用连续开动的联动生产时，生产能力一般采用下列的公式进行计算： 联动机单位时间生产能力= 联动机生产能力=联动机单位时间生产能力×生产时间 说明：单位原料的产量系数是指使用一单位的原料可生产出的产品的数量。 ②在核定流水线的生产能力时，按流水线的有效工作时间和规定的节拍进行计算，具体计算公式如下： 流水线生产能力= 说明：节拍是指流水线上两件相同制成品生产的时间间隔。 2．生产多品种时生产能力的核定。

（1）标准产品法。 ①将不同品种或规格的同类产品按照产品的实际情况折算成标准产品。 ②按单一品种的生产能力核算方法来确定设备组或生产现场的生产能力。 （2）代表产品法 代表产品是指反映工厂专业方向并且产量大、劳动量大的产品，或者产量大、在结构上与工艺上有代表性的产品。代表产品法生产能力核定的操作步骤如下所示。 ①按照产品反映工厂专业方向、产量和耗费劳动量较大、工艺过程具有代表性的原则选择一款产品。 ②将选出的产品按照单一品种生产能力的核算办法计算出该种产品的生产能力。 ③分别计算其余产品与选出产品的换算系数。 换算系数= ④计算其余产品的计划数量换算为代表产品时的数量,并计算出产品的总数量。 其余产品换算后的产量=其余产品的计划产量×换算系数 产品的总数量是不同品种的产品的生产数量之和。 ⑤计算各种产品的生产数量占总产量的比重，具体计算公式如下： 比重= ⑥计算出各种产品的生产能力，具体计算公式如下: 产品生产能力= 其中：代表产品的换算系数为1。 （3）假定产品法 使用条件为：当工厂生产的产品品种复杂且各种产品的结果、工艺和加工劳动量相差巨大，难以确定工厂的代表产品时，采用假定产品法核定工厂的生产能力，操作步骤如下。 ①计算假定产品的台时定额，具体公式如下: 假定产品的台时定额= ②计算假定产品的生产能力，具体为使用单一品种生产能力的核算方法计算出假定产品的生产能力。 ③计算各具体产品的生产能力，计算公式如下: 各具体产品的生产能力= 3．综合核定工厂的生产能力。 （1）综合平衡生产环节。 核定完各个生产车间（生产环节）的生产能力后，还要将它们进一步加以综合平衡。综合平衡工作主要包

统计报表制度正式样本

文件编号：TP-AR-L9621 There Are Certain Management Mechanisms And Methods In The Management Of Organizations, And The Provisions Are Binding On The Personnel Within The Jurisdiction, Which Should Be Observed By Each Party. （示范文本） 编制：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 统计报表制度正式样本

统计报表制度正式样本 使用注意：该管理制度资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的管理机制和管理原则、管理方法以及管理机构设置的规范，条款对管辖范围内人员具有约束力需各自遵守。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 一、目的 1、全面运用各种统计调查方法，系统、准确、 及时地反映公司各项工作 基本情况，开展统计分析，提供统计资料，为公 司科学决策提供信息服务。 2、发挥统计监督作用。 二、统计信息网的构成 1、综合统计(包括上级各种统计报表要求等) 2、专业统计(包括工程统计、财务统计等) 3、基层统计(包括上级各种统计报表及班组原始 记录，如:工长日记、机械班组记录等)

三、统计人员要求 1、各部门应安排素质好、责任心强的员工担任(专职或兼职)统计人员。统计人员应按“统计法”的要求，认真负责地搞好各项统计工作，并应加强学习，参加培训，不断提高自身业务水平。 2、统计人员享有所辖范围内的统计调查权、统计报告权及统计监督权。被调查部门和人员应积极协助统计人员工作，及时提供真实可靠的资料和情况。 3、各部门统计人员要保持相对稳定，以保证统计工作的正常进行和连续性。 四、统计报表与统计台账 1、统计报表是各部门通过统计数字向上级机构报告本部门在生产、业务、经济等方面活动情况的主要形式。各级领导及统计人员都应重视统计报表的填制与报送。各部门领导对上报报表均要签名，以示负