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美的集团折射我国民企战略管理现状

美的集团折射我国民企战略管理现状
美的集团折射我国民企战略管理现状

美的集团折射我国民企战略管理现状

我国民营企业战略管理发展历程,大多经历由初期最高决策者凭个人智慧或本能进行决策,到主动思考战略问题,再到成立专职部门负责研究战略、推动战略实施这一过程。此间,战略管理职能逐步被提升到重要地位。大型企业集团广东美的战略管理发展历程有着典型意义,从中可以折射出我国民营企业战略管理的现状。

一、美的集团的战略体系——动态变化的战略

美的的基本战略伴随企业的成长,逐渐演变、发展,也不断完善、提高,与竞争战略、职能战略、基层战略一起逐渐丰富,成为完整的战略体系。

以家电业为核心业务,坚持做大做强的信念和相关多元化,是美的一直以来的基本战略主线。从电风扇开始,美的不断拓展产品线,把“美的”由单一产品品牌逐步打造成家电著名品牌。

在竞争战略方面,美的一直寻求全方位的竞争优势,坚持成本领先、产品技术和外观领导潮流的策略,在销售渠道、终端、促销、广告等各个方面与对手抢资源、争眼球。近几年来,美的的主流产品都已经从竞争中脱颖而出,有的已经取得相对垄断地位,从正面竞争到超越竞争,是美的的战略追求之一。

在管理方面,美的一直注重机制的活力、人才的培育与选拔,以及因时而异、因事而异、因人而异的组织架构设计,强调“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的集分权模式。在人才战略、技术战略、组织战略等方面都形成了清晰决策和制度。

二、美的集团战略管理形成各阶段分析

(1)混沌未开与战略管理萌芽时期(1980—1992)

这一时期的竞争不激烈,由市场拉动企业扩大再生产,推动企业规模的增长。初涉家电的美的与其他企业一样,能掌握什么技术就做什么产品,做出来产品后再去考虑经营问题。

美的集团竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议

广东美的集团股份有限公司 竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询 项目建议书 新华信管理咨询 北京上海广州

目录 一、项目背景 (3) 二、咨询目的 (6) 三、咨询内容 (7) 四、研究方式 (10) 五、咨询人员 (12) 六、时间安排 (12) 七、提交报告 (12) 八、新华信工作流程图 (13) 附录一:新华信公司专业顾问人员背景 (16) 附录二:项目咨询费用及付款方式 (22) 保密协议 分享中人网·共建中人网

一、项目背景 广东美的集团股份有限公司是国内老牌知名家电企业,经过十几年的发展,公司的主业规模不论从数量上还是质量上均有了巨大的飞跃,由当年的手工作坊成为拥有几十条现代化生产线,产品包括风扇、空调、微电机、电饭煲、微波炉等,逐步形成了家电制造业为主,经营范围覆盖工业品制造业,以及IT产业的上市公司。集团现拥有30家下属全资或控股公司,净资产共24亿元,99年度销售额80多亿元,主要产品在国内市场的市场占有率均名列前茅。 和很多国内企业一样,美的在这些年的发展并不是一帆风顺的,1995-1997年期间主营业务收入和利润增长基本处于停滞状态,负债比例曾达到73.2%,企业扩张受到一定的限制。但美的并没有象某些企业一样走进恶性循环的圈子,而是积极从管理和创新入手,通过一系列的资产重组、经营体制改革,又重新走上了快步前进的道路。美的在管理上曾提出和实行过的干部高薪制、年薪制、事业部制、全员营销、全员经营、后勤服务社会化、激励与分配制度改革等等均走在了绝大部分国内企业的前面。 但作为企业,在其不同的发展阶段总会面临各种各样的问题,特别是企业具有了相当规模之后,这些问题就更加复杂。就美的这样的大型企业集团而言,集团战略层和子公司操作层又各自面临不同的情况。美的集团从企业的整体角度出发,会更多地考虑企业中长期的发展战略、产业结构调整、国际化、企业整体管理制度的建立与调整等问题。 为了更好地规划美的集团的竞争战略和发展战略,美的集团管理高层认为必须对国内的竞争对手的集团战略进行基准比较咨询,即深入研究国内其他电子和家电企业集团的经营管理状况,系统分析竞争对手管理运作的模式、经营管理的成功经 分享中人网·共建中人网

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