对分公司的管理制度

分公司管理细则

一、总则

为进一步提高公司管理水平和工作效率，规范分公司管理行为，确保在合作过程中总部与分公司之间的良好衔接，减少或消除项目实施过程中出现的管理风险，根据国家相关法律法规、条例、规范以及公司已有制度、通知的要求，特制定本细则。

二、管理细则

（一）综合管理

1、分公司需严格遵守总公司的各项规章制度与管理规定、以及五大军规八项注意，并积极配合总公司各项资质的年检及升级工作，及时提供相关资料。

2、分公司需建立完善的项目管理体系及各种规章制度。

3、分公司应对外体现总公司企业文化、价值观以及核心理念，维护公司对外形象，保持办公环境整洁，办公物品堆放有序。

4、分公司负责人及领导必须参加总公司组织的会议，有特殊情况必须提前向总公司领导请假。

5、分公司应按月向公司各部门提交月度报表，确保报表内容真实、全面。

6、安排专人关注公司网站及QQ群内信息，凡公司下发的各类通知、文件，请收到后及时回复。

（二）人事管理

1、人事任命：

（1）负责人任命。分公司负责人由总公司指定人员担任，并下发任命文件。未经总公司同意不得随意变更。

（2）部门领导任命和工作人员聘用。分公司下属部门领导任命和工作人员聘用，应由分公司负责人提案总公司分管领导签复同意后下发任命书或聘用书，并报总公司备案。

（3）专业人员配备。分公司应配备满足业务需求和项目管理需要的专业人员。

2、人事管理及信息报送：

（1）各分公司聘用人员必须按规定签订劳动聘用合同，建立员工信息档案，填写员工信息统计表，并将照片、身份证、毕业证、职称证扫描件及合同原件一份报至总公司总经办存档。

（2）每月28日将当月人员动态报至总公司人力资源部，如当月人员无变化，请告知总公司人力资源部。

3、学习培训：严格遵守公司各项学习培训制度，凡公司组织的各类学习培训，要求各分公司积极配合，踊跃报名，准时参加，不得无故缺席、迟到。

4、员工考核：按照总公司人事考核制度要求，对本部门人员进行年中及年终考核，并将考核结果报总公司备案。

（三）财务管理

1、分公司必须建立自己完善的财务制度，并有专职财务人员，认真做好财务账目。

2、分公司每个季度末均需向总公司上报财务报表（损益表），同时提供该季度纳税、所得税完税发票扫描件，以传真或电子邮件的形式，随财务报表上报公司，对于应收账款，要积极催要，金额较大者（5万元以上），需书面向总公司说明原因。

3、总公司如发现分公司未及时缴纳当地税务部门要求缴纳各项税费，将暂停分公司对外承揽业务。

4、分公司需按时向总公司按照协议规定缴纳经营管理费。如不按要求及时上缴将暂停分公司对外承揽业务。

（四）招投标管理

1、分公司对外承揽业务时，需贯彻总公司经营理念：“以人为本、追求卓越”。在承揽业务时，需谨慎对待，严格筛选。需要投标的项目需提前与公司分管领导联系，根据项目概况、业主要求等情况初步确定是否参与投标，招标文件必须提前一周送至公司。若需汇保证金的需在开标截止前5天报至总公司。

（五）合同管理

1、合同签订前，分公司负责人应详细审阅合同各条款，特别是附加协议条款，电子档传送总公司统一编号并审核，并报分管领导最终审批签订。分公司不得以任何理由在未得到总公司分管领导签复前与建设单位签订合同，由此造成的损失由分公司负责人承担。

2、分公司项目在签订合同前，须按招标文件规定的时间内向委托人交纳合同履约保证金的，应及时向总公司分管领导汇报办理。

3、合同在实施过程中，分公司应安排专人定期关注合同履约情况，并及时向公司报告，严禁监理业务分包和转包，否则总公司有权解除合作协议，由此造成的损失由分公司负责人承担。

（六）质量安全管理

1、分公司经营的项目，应认真履责，认认真真做好每一个项目，将

每个项目人员配备由分公司行文，并在分公司备案，同时上报总公司，项目主要负责人变更，需向总公司备案，

2、分公司对当地主管部门及总公司转发、下分的文件应认真学习，并遵照执行。

3、分公司主要负责人必须按时参加总公司要求参加的例会，不得无故不参加，总公司对分公司所属项目的管理要求参照金茂钢构项目质量安全管理条列。

4、分公司在经营期间若所属项目受到有关单位通报批评、不良纪律或更严重的处罚，所造成的经济损失由分公司承担，给总公司造成不良后果的，总公司将根据分公司所造成的后果大小给与一定处罚。

5、分公司应对所属项目提出严格要求，同时鼓励分公司对所属项目，积极争创各种奖项。

6、工程竣工移交后，出现质量问题必须按照国家规定做好保修期内的监理服务跟踪工作和承担赔偿责任。

本细则由浙江金茂钢结构有限公司负责解释，未尽事宜在执行过程中补充完善和另行约定。本细则自发布之日起执行。

生产经营分析会议制度

经济活动分析会议制度 为保证企业生产经营目标的实现，通过加强过程管理和分析，以及与优秀企业比对，发现生产经营过程中存在的问题，解决预算与实际中的偏差，进一步改进和完善生产组织，提出措施，总结经验，挖掘潜力，提升公司的整体管理水平，为领导提供决策依据，确保公司各项生产经营目标的全面完成。 一、经济活动分析的内容 主要包括：利润分析、销售和生产成果分析、生产条件及其利用效果的分析、成本费用分析、现金流量分析、公司综合分析及专题分析。 二、经济活动分析方法 1、财务部门对公司当月的财务收支情况、成本费用情况、预算完成情况、同行优秀企业指标比对情况及其他相关情况进行简要说明； 2、生产单位应对本单位的成本发生情况、预算超支情况、某些技术经济指标发生异常情况进行分析和说明，提出相应的措施和办法，并随同会议提交相应文字材料； 3、与会职能部室总结在物料采购、生产组织、技术指标、设备状况、计量质量等情况及存在问题，并对不足之处提出改进意见。 4、与会领导作总结性发言，并针对相关问题作决定及下达工作指令。 三、经济活动分析的原则和要求 1、经济活动分析要在总结经验的基础上，揭露公司在生产和经营管理工作中存在的各种矛盾和问题，并深入分析原因，从中吸取教训，找出改进措施和解决办法。 2、经济活动分析，要突出重点，抓住典型，集中分析那些带有普遍

性的深层次问题，不断提高分析的质量和效果。 3、对经济活动分析中提出的整改意见、措施，企管部门、财务部门要跟踪检查，督促落实，使每次经济活动分析都能有成果、见实效。 四、会议安排 1、时间：每月8日上午（遇节假日等特殊情况另行通知） 2、地点：公司2#会议室 3、参加部门和人员：公司领导、五大生产厂、生产部、技术中心、财务部、设备工程管理部、物资供应部、销售部、计质计量部、行政部，要求一把手参加。 五、会议要求 1、参加会议人员因故不能参加，应向公司主管领导请假，并通知财务部。 2、与会人员应做到不迟到、不早退、不在会议室内接打电话，保持会场秩序。 3、各厂和部室发言做到言简意赅，重点突出。 4、与会人员应遵守公司相关规定，对公司机密信息不得外泄。 六、考核办法： 1、凡迟到、早退者罚款100元。 2、凡无故不参加本次会议的主管领导罚款200元。 3、凡无故不参加本次会议的责任单位罚款500元。 七、本制度自下发之日起执行，解释权归财务部。 合同管理制度 1 范围 本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用

工程项目管理制度

工程项目管理制度 第一章总则 第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。 第二章工程会议管理 第二条会议形式 工程调度例会、现场专题会。 第三条会议内容 （一）工程调度例会 从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。 调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。 （二）现场专题会 在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。 第四条会议要求 （一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。 （二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半

小时以上或无故不参加罚款100元/人。 （三）指挥部各部门和各施工单位要认真准备好汇报内容、严格落实会议要求。 （四）项目办公室要及时起草、下发会议纪要。 第三章经济签证管理 第五条经济签证是指因施工单位在施工设计图和施工合同之外发生的工程量需办理的签证。土建、安装工程必须按照施工图设计施工，按照施工合同规定结算。凡是在施工图设计和施工合同规定范围内的项目，一律不得再另行办理经济签证。 第六条经济签证是施工单位进行施工的依据，也是指挥部各管理部门进行工程监理、工程验收、工程结算的凭证。施工过程中，凡是有需要办理经济签证的项目，各有关管理部门及施工单位必须按本规定办理签证手续，不办理签证手续一律不能纳入工程结算。 第七条经济签证手续必须在该项工程施工之前或施工同时办理，不得在工程完成之后补办。 第八条指挥部各管理部门，各项目负责人，对经济签证必须严格认真，不得玩忽职守、弄虚作假。如果出现问题，将追究项目负责人及其领导部门责任。 第九条经济签证条件 （一）在施工图设计范围外或设计变更增加的工程量或材料用量。 （二）在施工合同规定以外发生的工程量或材料用量。 （三）由于甲方原因而造成返工或重复施工发生的工程量或材料用量。 （四）由于设备加工、制造方面出现设备本体缺陷，造成土建、安装需要修理、返工、改造等发生的工程量或材料用量。 （五）为满足生产需要，甲方在施工图和合同之外增加的项目而发生的工程量或材料用量。 第十条经济签证手续 （一）办理经济签证的项目，首先由主管部门填写《经济签证》单，由施工单位提报工程预（估）算，经有关部门会签，报指挥部领导批准后施工。施工完成后，由工程监理或项目负责人进行验收，经主管部门领导审定签字后交财务、

公司运营管理制度汇编

公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款

第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会

电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理

第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；

6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；

Xx集团公司分公司管理制度

分公司管理制度 一组织架构 二职能职责 区域总经理职责 1．执行总部决议，主持区域全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成总部下达的利润指标。 2．组织实施经总部批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。 3．组织实施经总部批准的新上产品。 4．组织指挥公司的日常经营管理工作，在总部委托权限内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 5．决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退。 6．协助财务管理，严格财经纪律，搞好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。

7．抓好区域工厂的生产、服务工作，配合总公司搞好生产经营。8．搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素，适应“四个一流”需要的员工队伍。 9．坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。 10．加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。 11．加强廉正建设，搞好精神文明建设，支持各种慈善工作。12．积极完成总部交办的其他工作任务 。 区域副总经理职责 1 协助区域经理制定公司营销战略，并据此制定公司营销计划，经区域总经理批准后组织实施 2 定期对行业发展趋势，市场营销环境，企业目标计划完成情况等经济活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，制定预防和纠正措施，确保完成销售目标任务。 3根据市场及同行业情况制定公司新产品市场价格，经批准后执行。

4 公司重大营销合同的谈判与签订 5主持制定，修订营销系统主管的工作程序。规章制度和考核办法，经批准后执行 6协助区域总理建立，调整公司营销组织，细分市场，建立，，拓展，调整市场经营网络 7 分解下达年度的工作目标和市场营销预算，并根据市场和公司实际情况及时调整和有效控制 8定期和不定期走访重点客户，检查指导区域营销团队的工作，及时了解和处理问题 会计岗位职责 一、负责记好行政方面的财务总帐及各种明细帐目。手续完 备、数字准确、书写整洁、登记及时、帐面清楚。 二、负责编制月、季、年终决算和其他方面有关报表。 三、协助经理编制并执行全院预算。 四、认真审核原始凭证，对违反规定或不合格的凭证应拒绝 入帐。要严格掌握开支范围和开支标准。 五、定期核对固定资产帐目，作到帐物相符。 六、上级财务机关检查工作时，要负责提供资料和反映情 况。

公司经营分析管理办法(试行)

公司经营分析管理办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步强化实业集团公司（以下简称公司）对所属控股公司的经营管理工作，完善经营分析制度，特制定本办法。 第二章经营分析会议的形式 第二条公司针对控股公司经营分析会议采用定期和不定期形式。 第三条定期会议按每季度一次，日期定在每季后的15～20日，定期会议是公司定期检查各控股公司生产经营状况的经营分析会议。 第四条不定期会议可根据各控股公司经营状况需要有针对性的召开经营分析会议。 第三章经营分析会议的组织 第五条企业经营分析会由公司运营管理部负责组织召

集。 第六条企业经营分析会参加人员由公司领导，各控股公司总经理，行政管理中心、财务资产管理中心、经济法规与审计中心、人力资源中心、运营管理中心等有关人员组成。 第四章经营分析会议的内容和程序 第七条定期经营分析应包括以下内容： （一）结合各控股公司签订的“经营目标责任书中”的经营指标完成情况进行说明及分析。 （二）各项经济指标要与上年同期数和本年计划数进行比较分析，差异较大的要重点分析原因。 （三）目前经营过程中存在问题及预解决方案。 （四）以前经营中出现问题的解决程度及下步工作安排。 第八条不定期经营分析应包括以下内容： 各控股公司在生产经营中遇到重大问题，或实际经营指标与签订的目标有较大差距时适时召开相关控股公司分析会。 第九条经营分析会议程序

（一）控股公司有关人员介绍上季度的生产经营情况及经营中存在的问题和下步打算。 （二）与会各部门根据本单位职责对控股公司的生产经营提出完善措施或建议。 （三）公司领导总结并制定下一步各单位工作重点。 （四）运营管理中心作好记录，对重要的决定形成会议纪要，下发各单位。 第五章附则 第十条本办法自于颁布之日起实施。 第十一条本办法由公司运营管理中心负责解释

项目指挥部会议管理制度

项目指挥部会议管理制度 为了更好的提高项目指挥部的工作效率，促进相互成员间的沟通,更好的得完成项目指挥部制定的施工进度计划及服务于各施工作业队，为加强部门的团队精神，协调部门成员的思想，让每位成员能及时了解指挥部的总体运作情况，使部门各项工作得以顺利展开，特制定本指挥部会议制度。 一、会议要求： 1、会议应根据实际工作需要召开，着眼于有效沟通，协调项 目各方面关系，解决问题，安排部署工作。 2、会议应注重质量，提高效率。会前应做好充分准备，做到 充分沟通，心中有数；对议而不决的事项提出解决的原则与方法；各类会议力求精干、高效，工作进展和安排应明确、具体，杜绝空谈和形式主义。 3、讲求实效。会议议定的事项、布置的工作任务、提出的办 法措施，与会人员要按照职责分工传达、贯彻、落实，力求取得具体成果。 4、严格会议纪律。加强会议管理，做好会议安排；与会人员 应认真准备、准时参会，不得缺席或指定他人代表，确因个人紧急事务需要请假的，须向会议领导请假，同时指定专人代为参会。 本制度适用于指挥部及各施工项目部的工作会议和专

业会议，（如公司领导工作例会、生产例会、项目全体员工会议、安全例会、监理例会等。各会议的具体要求以具体会议细则为准） 二、参会人员须遵守以下规定： 1、应准时到会，并在《会议签到表》上签到； 2、会议发言应言简意赅，紧扣议题； 3、遵循领导对议程控制的要求； 4、属工作部署性质的会议，原则上不在会上进行讨论性发言； 5、遵守会议纪律，与会期间应将手机调整到振动或关机，原 则上不允许接听电话，如须接听，请离开会场； 6、与会人员应遵守会场纪律保持会场安静，认真倾听，并做 好本人的会议记录。 三、会议跟进 1、会议决议、决策事项需要会后跟进落实的，按照部门职责 分工由各区段项目部跟进落实，会议主持领导另有指定的，从其指定； 2、会议跟进的依据以会议决议、纪要及会议原始记录为准； 3、综合办负责会议议定事项的督办和催办，定期检查会议决 议、纪要及会议记录及落实情况，并将督办和催办情况报 告主管领导，并将其检查结果作为考核当事人工作的依据； 4、部门会议的跟进落实、督促检查工作由各部门自行安排。 四、会议的保密 1、与会人员要严格遵守保密纪律，不得将会议内容、讨论的

公司运营管理制度

. 页脚 公司运营管理制度 分公司既是一个具有法人资格相对独立的公司，同 时又是受总部直接管理的分支机构，它有自己独特的组织结构，包括业 务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的，所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个 面：一、业务管理制度；二、财务管理制度；三、行政管理制度。 一、业务管理制度 分公司业务管理制度是根据分公司的业务流程来制定的，是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。 这里的业务流程是指分公司业务活动的各个环节和过程。根据业务活动的实质容和体现形式，可以将业务流程分为在

业务流程和外在业务流程。在业务流程即业务活动的实质容，包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五 个部分。外在业务流程即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。 对于分公司开展业务活动来讲，在业务流程和外在业务流程两个面的管理都是必不可少的。在业务流程属于过程性 的东西，适合沟通管理；外在业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。没有在业务流程的沟通管理，开展业务活动就会没 有思路和章法，就很难取得实质进展；没有外在业务流程的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象 。 但是，在业务流程和外在业务流程又是需要分开对待的两种东西，不能混为一谈。在业务流程是企业开拓市场的锐利 武器，是与客户、与市场打交道的经验法，反而属于外

在性的东西；外在业务流程是企业部管理的规章制度，是与部门、与 成员进行的制度对话，反而属于在性的东西。攘外必先安，只有将部管理做好了，才能更好的开拓市场。在业务流程属 于经验法，即所谓的“思路打法”；外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务管理制度”。因此，在业务流程是公司培 养和指导业务员开展业务工作的经验法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的对业务活动的制 度管理。 为了更好的区分在业务流程和外在业务流程，这里有必要再举例说明。例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要 先与客户预约好，因为是初次拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解客户一般情况，再让 客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员所做的实际工作就是在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项

总公司对分公司管理办法

某某工程建设总公司 对分公司管理办法调整方案 实 施 细 则

为了保证公司发展战略及经营目标的实现，规范公司内部运作机制，提高公司整体运作效率和抗风险能力，降低运营成本，明晰总公司与各分公司内部管理权限，确保公司持续稳健发展，依据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》相关规定，并结合公司实际情况，对某年分公司管理模式调整方案列出以下实施办法，供公司领导讨论、审议。 第一章管理原则 第一条总公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对分公司实行“统分结合”、弹性授权的管理原则，即在监管约束有效的前提下对分公司充分授权。 第二条分公司管理定位于利润增值中心和业务执行中心，是公司目标管理的实施单位，并在总公司总体目标框架及授权范围内组织开展以总公司战略目标为核心、以总公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。同时，分公司应当执行总公司下发的各项制度规定。 第三条总公司对分公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第四条公司名义下的其他承包制分公司应比照执行本办法，接受总公司的管理。 第二章分公司设立 第四条公司本着顺应总体发展需求，在允许经营范围内，对市

场进行充分调研，认为条件成熟、有良好发展空间，有必要进行分公司运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立分公司，具体筹建工作由分公司总经理负责。 第五条非承包经营制的分公司成立初期所需的运用于生产的一切设施、设备及运行资金等，由总公司负责配置并提供业务支持。 第六条分公司变更注册名称、地址或办公地址需上报总公司批准： 第三章总公司与分公司职权划分 第七条总公司职权： 1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、年度计划，对公司品牌、公关、资质、对外担保具备管理权和决定权； 2、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策； 3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资； 4、确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制； 5、按照董事会下达的年度计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；

经营分析会管理制度(定稿)

郑州商贸有限公司流程文件 经营分析会管理制度 编号：版本： 拟制：日期： 审核：日期： 批准：日期： 2014年6月1日发布 2014年6月1日实施

1.目的 为保证及时掌握公司经营情况，加强公司经营监督与管理，确保公司经营目标的落实，并进行持续改进与提升，特制定本管理制度。 2.适用范围 本制度适用于本公司月度召开的全面经营分析会议范围。 3.定义 无 4.主要职责 4.1总经理：主持经营分析会议，检查会议决议及经营指标达成结果，审议会议提案。 4.2总经理指定的EMT成员：对各部门经营指标完成情况进行质询，并提出改善要求。 4.3总经理办公室：组织召集月度经营分析会，收集、汇总、审核会议资料，进行会议记录，并编写会议纪 要，收集会议决议并跟踪督办。 4.4各业务部门：根据模板准备汇报资料，对经营指标完成情况进行汇报并接受质询。 5.管理要求 5.1会议准备 5.1.1月度经营分析会原则上每月5日召开，具体会议时间、地点及参会人员由总经办拟定《会议议程》， 提前两天发出会议通知。如需临时变更，总经办及时通知与会人员。 5.1.2经营分析会参会人员为EMT成员、各中心负责人和各项目部负责人，需要其他人员出席或列席会议的， 以总经办发出的会议通知为准。 5.1.3各业务部门及项目组按照模板制作经营分析报告，于每月2日前向总经办数据组提交《月度经营分析 报告》。分析包括：经营目标、重要问题点（或市场信息）及应对、预算执行等，以及同期对比分析、上期对比分析和趋势分析。 5.1.4数据组收集各部门/项目组的经营分析报告，检查经营指标完成情况，及改善措施。检查重要问题点 及改善措施是否事前与相关部门沟通与解决。对于不符合要求的报告，可要求部门重新修改检讨。5.1.5总经办数据组根据公司经营数据分析，制作月度公司经营分析报告，报总经理审核。 5.2会议纪律 5.2.1凡通知的参会人员须提前5分钟入会签到，无故不得迟到、缺席与早退。因特殊情况不能参会的，须 提前一天向总经理请假。 5.2.2参会人员必须自己携带记录工具，对本部门有关工作事项做好记录，以便会后执行、备忘。

项目建设指挥部管理制度

XXXXXXX项目建设指挥部管理制度 指挥部工作制度 1、指挥部全体工作人员应认真贯彻执行党的方针、政策，刻苦学习政治理论和业务知识，努力提高政策水平和业务能力。 2、指挥部全体人员要树立全局观念，团结协作、恪尽职守、服从组织分配和工程建设的需要，保证按上级要求完成工程建设任务。 3、指挥部全体人员必须严格遵守作息制度，按时上下班，不迟到、早退和无故旷工，有事需先请假。 4、指挥部全体人员必须佩带证件上岗，讲文明、讲礼貌，保持办公室的安静和环境卫生，热情接待来人来访，并妥善接待来访事件。 5、指挥部全体人员必须服从工程建设的需要，随时到工程现场跟班作业和处理有关问题。 6、指挥部全体人员必须按时参加有关会议和遵守学习制度。 7、指挥部全体人员必须严格保密制度，不得向其他无关人员透露按规定需保密的文件。 8、指挥部全体人员必须廉洁自律，不得向施工单位索要财物，接受施工单位的请吃和收受，不得参与承建单位材料采购。

指挥长岗位职责 1、认真贯彻指挥部决策精神，确保工程项目建设方针政策得到落实，确保项目建设目标实现。 2、主持指挥部的全面工作，组织工程建设，负责工程质量、安全、进度、投资和环保。 3、主持建设指挥部会议，研究并决策建设方面关于征地、主要建筑设计与施工、年度建设计划、资金筹措与财务开支等重大问题。 4、主持指挥部的党风廉政建设工作。 5、主持重大工程技术方案的审定和决策。 6、主持编制并组织实施项目建设规划、年度投资计划、建设进度计划。 7、签发工程建设中的各种重要指令，负责项目的交（竣）工验收。 8、主持召开全线工程管理及施工调度会等重要会议，负责协调各方面关系。

公司经营部管理制度

公司经营部管理制 度 1

公司经营部管理制度 为了加强公司投标经营部的规范管理，完善部门内部的工作，增进经营人员规范自身建设。公司针对经营部特制定以下投标管理制度： 一、经营部工作职责 1、负责公司的招投标工作。招标信息收集，投标文件编制与存档 及中标工程资料的保管。 2、负责公司介绍信的管理及投标费用的收取标准：一级资质要求 投标费用公司实收4000元；二级资质要求的项目收取3000元。其它资质（含C库项目）1500元，并上缴财务部保留存根。按月对数量和费用作好统计。 3、投标期间对公司各类证件做好保管工作，工作完成及时归还登 记。 4、对企业要树立高度的主人翁精神，严禁以任何形式泄露商业机 密，违者承担全部损失，情节严重者送交司法机关处理。 5、负责查询招标公告，并将适合本公司投标的项目上报经营部负 责人，由经营部领导及上级领导决定是否报名。如因负责查询

招标公告人员忘查、漏查公告，致使公司不能报名，由查询人员负全责。 6、在确定报名项目后，指定专人负责本项目，并指定专人负责编 制该本项目的标书。标书编制包括报名材料、资格审查材料、投标文件三部分，指定专人负责后，经营部其它成员配合其完成。标书的所有问题责任都由指定编制人员负责。 7、每个项目都要指定专人为本项目的授权委托人，本人负责该项 目的投标全过程，如无重大特殊情况不得更换。如因委托人更换或迟到造成废标，责任由指定委托人负责。 8、经营部人员主要工作包括收集信息、跟踪项目（报名、资审、 开标、现场踏勘等）、保持对外对内的及时联系、拓展市场业务、提高公司效益，鼓励个人业务到公司挂靠，提成及奖金参考公司业务奖励制度。 9、经营部人员待遇由基本工资和提成组成。投标过程产生的其它 实际费用由公司报销。凡需要在外面住宿的，均需要向公司领导汇报，否则住宿费不予报销。 10、不得将盖有公司印章透露个人信息（如身份证复印件）的纸 张流入公司以外，如发现一次罚款500元。不得随意将公司证件、人员及项目信息透露给外人，严格保守公司机密及重要信息。

对分公司的管理制度

分公司管理细则 一、总则 为进一步提高公司管理水平和工作效率，规范分公司管理行为，确保在合作过程中总部与分公司之间的良好衔接，减少或消除项目实施过程中出现的管理风险，根据国家相关法律法规、条例、规范以及公司已有制度、通知的要求，特制定本细则。 二、管理细则 （一）综合管理 1、分公司需严格遵守总公司的各项规章制度与管理规定、以及五大军规八项注意，并积极配合总公司各项资质的年检及升级工作，及时提供相关资料。 2、分公司需建立完善的项目管理体系及各种规章制度。 3、分公司应对外体现总公司企业文化、价值观以及核心理念，维护公司对外形象，保持办公环境整洁，办公物品堆放有序。 4、分公司负责人及领导必须参加总公司组织的会议，有特殊情况必须提前向总公司领导请假。 5、分公司应按月向公司各部门提交月度报表，确保报表内容真实、全面。 6、安排专人关注公司网站及QQ群内信息，凡公司下发的各类通知、文件，请收到后及时回复。 （二）人事管理 1、人事任命： （1）负责人任命。分公司负责人由总公司指定人员担任，并下发任命文件。未经总公司同意不得随意变更。

（2）部门领导任命和工作人员聘用。分公司下属部门领导任命和工作人员聘用，应由分公司负责人提案总公司分管领导签复同意后下发任命书或聘用书，并报总公司备案。 （3）专业人员配备。分公司应配备满足业务需求和项目管理需要的专业人员。 2、人事管理及信息报送： （1）各分公司聘用人员必须按规定签订劳动聘用合同，建立员工信息档案，填写员工信息统计表，并将照片、身份证、毕业证、职称证扫描件及合同原件一份报至总公司总经办存档。 （2）每月28日将当月人员动态报至总公司人力资源部，如当月人员无变化，请告知总公司人力资源部。 3、学习培训：严格遵守公司各项学习培训制度，凡公司组织的各类学习培训，要求各分公司积极配合，踊跃报名，准时参加，不得无故缺席、迟到。 4、员工考核：按照总公司人事考核制度要求，对本部门人员进行年中及年终考核，并将考核结果报总公司备案。 （三）财务管理 1、分公司必须建立自己完善的财务制度，并有专职财务人员，认真做好财务账目。 2、分公司每个季度末均需向总公司上报财务报表（损益表），同时提供该季度纳税、所得税完税发票扫描件，以传真或电子邮件的形式，随财务报表上报公司，对于应收账款，要积极催要，金额较大者（5万元以上），需书面向总公司说明原因。

月度经营分析会议制度

月度经营分析会议制度 第一章总则 第一条为进一步加强我公司经营管理和经济核算，总结成本管理经验，分析经营管理中存在的不足，持续推动各相关部室成本管理意识和创新成本管理方法，不断提高经营水平，提升经营绩效，使我公司的经营管理工作制度化、规范化，保证公司各项经营目标的完成，结合我公司的特点，经研究制订本制度。 第二条本制度所规定的经营分析会议是以郁山煤业公司月度生产经营计划为基础，对上月经营指标的完成情况进行分析总结，通过预算、核算、控制、分析和考核，挖掘降低成本的潜力，改善经营管理，提高投入产出率，降低非生产性开支。 第三条经营分析会议的目的 （一）通过分析要做到经营组织构架合理、职能部门运作协调、相互配合默契，程序规范； （二）通过分析找出改进经营管理效能的方法和手段； （三）通过分析找出当前工作中的亮点、差距； （四）通过分析及时发现和找出日常成本管理中存在的共性和个性问题，以便提出控制成本的好方法、好思路。 第四条月度经营分析会议由企管审计部组织，所有公司领导、财务、企管、机电、物供、人力、生技、调度等相关部门负责人及相关人员参加。 第五条本制度适用于郁山煤业公司。

第二章月度经营分析会议的 时间、内容、职责分工及管理程序 第六条月度经营分析会议定期于每月15日召开，会议地点：新办公楼三楼会议室。如遇特殊情况，以临时通知为准。 第七条月度经营分析会议内容： （一）由企管审计部汇报上月经营计划执行情况； （二）财务部对上月财务指标完成情况做简要汇报；由各职能部（室）按职责分工分析各自所管理项目成本管理情况，并对偏差进行分析说明； （三）根据我公司经营管理整体工作思路和工作安排，结合全年不同阶段成本管理中出现的不同情况，及时发现和找出日常成本管理中存在的共性和个性问题，保证成本分析会议效果，即分析一次，提高一次，务求实效，避免分析走形式； （四）分管领导对偏差原因进行点评； （五）讨论对存在问题的解决办法及下一步工作重点； 第八条郁山煤业各职能部（室）的分析内容如下： （一）办公室：全公司的办公费、会议费、业务招待费。 （二）办公室：党团经费、宣传费、办公费中的报刊杂志费。 （三）物资供应中心：U型钢支架加工修理费、吊装费、钢丝绳(8分以上)、三钢等材料费。 （四）财务部：全公司的完全成本、管理费用、制造成本、财务费用、差旅费等进行总体控制。 （五）机电运输部：全公司的设备租赁费、设备修理费、电缆、专用工具、配件、油脂及乳化液、皮带等材料费用。

关于工程指挥部机构设置方案

工程总指挥部机构设置 职 责 和 工 作 制 度 方

案笑嘻嘻小工程管理公司

第一条组建指挥部目的 1、为提高工程指挥部建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和程序化，特制定本方案。 2、本方案是建立工程指挥部项目管理组织、明确指挥部各层次和人员的职责及其工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基本依据。 3 、工程指挥部机构的设置一般应遵循下列原则： 3.1 组织结构科学合理 3.2 有明确的管理目标和责任制度。 3.3 组织成员具备相应的职业资格。 3.4 保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。 4、工程指挥部应确定各相关部门的职责、权利、利益和应承担的风险，并对各部门的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。

5 、工程指挥部应树立项目团队意识，并满足下列要求：5.1 围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。 5.2 建立协同工作的管理机制和工作模式。 5.3 建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。 6、工程指挥部应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。 7、工程指挥部应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。 8、工程指挥部应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。

9、工程指挥部的项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。本工程指挥部的机构设置参照项目管理规范要求，并结合岗位设置提出实施方案，可以根据本工程指挥部实际情况和工程进展予以删减或增设。机构设置可以根据施工单位的人员力量简化或加强，一般宜在合同条款中提出对施工单位的管理和技术人员素质和数量的要求。 第二条：工程指挥部的机构设置 1、工程指挥长（1名） 2、工程副指挥长（3名） 3、综合办公室(10人) 4、档案资料室(12人) 5、技术管理部（总工办20人） 6、施工管理部（60人） 7、质量管理部（60人） 8、安检部（30人） 9、成本控制部（10人） 10、工程预决部（14人） 11、监察部（8人） 12、资产管理部（20人） 13、采购部（8人）

分公司内部管理办法

分公司内部管理办法 总则为扩大公司经营范围，以行政区域或专业类别成立分公司，独立经营，独立核算并且代为管理项目施工。 第一条分公司的设立 1、申办分公司要具备的以下条件： (1)必须设立固定的办公场所，建筑面积不小于100平方米。 (2)必须选聘有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有 良好从业素质的人员担任分公司负责人。 (3)必须设有专(兼)职财务人员。 (4)分公司必须配备能开展工作的技术管理人员。最低配备标准：1个在本公司注册的建造师、2个专业工程师、5个持证上岗人员 (包括工长、安全员、质检员、技术员、资料员和造价员)。分公司 为以上受聘专职人员办理“五险”。 2、分公司设立的审批 (1)分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报 总公司和集团批准。 (2)分公司的设立，需经总公司股东大会或董事会讨论批准。 (3)一个地区内只设立一家分公司，且同一区域内的工程，结算 口径也一律相同。并按《经营承包协议》和公司规定交纳管理费用。 (4)分公司自行负责分公司的执照注册备案等工作，总公司负责 提供注册备案所需的相关资料。 第二条分公司的管理 1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规 及公司的各项管理制度开展施工业务。

2、总公司为分公司刻制的印章须在总公司备案，并派专人对印 章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司撤 消分公司的经营权。 3、分公司承担分公司的经营费用，包括：管理费、财务费、各 种地方税金和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的 所有费用。 4、分公司在承揽施工项目时，必须自己组织施工队伍，项目经 理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员， 必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 5、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的 相关资信资料，以便分公司用投标过程中使用，借用期限为15天。 借用总公司人员上岗证件收取一定费用。 6、分公司在承揽工程时，招投标项目由分公司自行组织编制投 标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订工程 合同,订立合同必须盖总公司的公章。 7、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公 司借用总公司人员组成的项目经理部，不论何种原因受到主管部门 的通报批评或行政处罚，除按总公司相关规章制度对分公司及项目 经理部进行处罚外，分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿。 8、分公司在每月10日前以书面形式向总公司汇报分公司上月的工作情况，包括所施工项目的工作进展情况和财务报表。可用电子 邮件或通过集团网站上报给总公司。 9、分公司要积极开展工作，承揽施工项目。若连续一年未能承 揽到工程施工项目或年度施工总产值低于500万元，总公司可随时 取消分公司经营权。

项目指挥部管理办法

阿拉善项目指挥部 管理办法 2011年7月22日

目录 第一章总则 (2) 第二章工程前期管理 (2) 第三章施工阶段管理 (3) 一、质量管理 (3) 二、进度管理 (5) 三、安全文明管理 (6) 四、造价管理 (7) 五、变更与签证管理 (8) 第五章竣工阶段管理 (8) 第六章资料管理 (9) 第七章奖罚管理 (9)

第一章总则 1、为了促进阿拉善经济园区工程项目管理健康有序发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，加强项目管理的规范化、系统化，为工程的顺利进行提供切实可靠的保障，做到有理可依，有据可查，依据有关法律、法规及规范要求，结合本公司的实际情况特制定本管理规范。 2、本规范作为阿拉善经济园区项目部内部管理实用，项目的一切管理（包括建设、监理、施工等相关部门）人员应当公平、公正、科学、诚信地开展项目管理工作。 第二章工程前期管理 1、项目名称、单位工程的划分必须以公司及项目指挥部统一规定执行。 2、工程现场的“三通一平”由公司指定某一施工单位统一施工，费用统一核算，其它施工单位不涉及此项费用。 3、各施工项目的办公及工人生活区由公司统一规划、统一施工。施工现场的区域分配由指挥部统一指定，详见指挥部下发的现场分配图。， 4、入场的工程监理部必须是受中标的监理公司委托，并具备一定的管理及技术指导能力的团代。监理进场后需向指挥部提交公司资质、营业执照、监理规划、监理大纲、监理实施细则及现场监理人员组织机构、上岗资格证、身

份证复印件等。 5、总承包施工单位必须与建设单位签订施工合同后方可进入现场，并做好开工前的准备工作。施工单位进场后监理部应对施工单位的公司资质、营业执照、施工合同及管理人员配备情况等进行审核，合格后报项目指挥部备案登记。 6、施工单位入场后按照文明施工管理条例及指挥部给出的区域划分平面图布置现场。现场围挡统一用铁皮挡板，门楼设计必须美观大方，临建用彩钢板搭设。 7、施工单位接到施工图纸5日内将自审记录整理完毕并报监理部，监理及时上报指挥部，由指挥部组织安排相关部门进行图纸会审，监理进行汇总后由设计院出图审纪要。 8、施工单位进场10日内将施工组织设计报监理部，监理部接到施组5日内出具审核意见。 9、建设单位主持召开第一次工地现场见面会。各部门的现场负责人必须参加。 10、项目指挥部负责协调当地职能部门（包括建委、规划、环保、土地、质量监督等单位）办理好前期施工手续。 第三章施工阶段管理 一、质量管理： 1、施工、监理单位严格按照施工图、设计文件、合同、施

企业运营管理制度

企业运营管理制度 企业管理制度大体上可以分为规章制度和责任。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。本文就管理细则、经营管理制度、行政管理制度、部门经济责任制度、管理者经济责任制度。 一、组织框架 wang 二、部门岗位职责 1、综合办公室工作职责 (1) 组织、安排、落实公司各类会议的会务工作。 (2) 负责公司的日常接待工作（包括信访、投诉等）。 (3) 负责公司各类文件的收发、传阅和归档工作。 (4) 负责公司的日常行政工作（包括办公用品的采购，行政日常支出总经理 运营主管 人事部经理 财务经理 总经理助理 区域经理 人事专员 内勤 会计 考核员 出纳 综合办公室主任 办公室文员 人事部 财务部 运营部 综合办公室 网络部 技术部 推广部（电商）

报销等）。 (5) 负责公司工作用车的管理工作。 (6) 各类资产登记、造册及设备保养、维修、管理。 (7) 负责公司的日常考勤工作。 (8) 公司文印、统计、宣传、公示栏管理等。 (9) 负责公司的节假日值班安排及安全保卫工作。 (10)负责公司网页的管理工作（包括网页的设计、规划、信息上传和维护等）。 (11)负责公司的各类文字的撰写工作（含公司年度工作计划、年终工作总结、大事记等工作）。 (12)每月工作计划的收集、编制和公布；负责公司的档案管理工作。 (13)完成公司领导交办的其他任务。 2、财务部工作职责 （1）在公司董事会的领导下，负责公司财务的各项管理工作。（2）负责公司各时段的财务报表工作。 （3）负责公司各类收入和支出的记账、分类及报销工作。 （4）负责监督公司财务预算和决算的情况。 （5）负责与学校财务处的沟通、协调工作。 （6）完成公司领导交办的其他工作。 3、人力资源部工作职责 ⑴、负责公司的人力资源整体规划；

某公司的分公司管理制度

北京首信股份有限公司子公司分公司管理办法 释义 母公司：指北京首信股份有限公司。 子公司：指北京首信股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司：指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部：指北京首信股份有限公司的战略发展部。 董事、监事：除特别说明外，指北京首信股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员：指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理（或财务总监）、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障

股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括：北京首信股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子公司事务的唯一接口部门。 第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。 第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会：有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。

集团公司运营分析管理制度

运营分析管理制度 文件编号 ZD/ZD-JY-14 版次/修订状态 C/0 生效日期 2008-03-15 一、目的 为加强对集团下属各经营单位经营情况的监测和调控，及时发现经营管理中存在的问题，规范运营分析活动，充分发挥运营分析在经营过程中的重要作用，特制定本制度。 二、适用范围 适用于中东集团公司运营分析管理。 三、术语解释 运营分析: 本制度中“运营分析”是指以统计报表、会计核算、管理现象、计划指标和相关资料为依据，运用科学的分析方法对一段时期内经营管理活动情况进行系统的分析研究，旨在真实了解经营情况，发现和解决经营过程中存在的问题，并按照客观规律指导和控制企业经营分析活动。 四、组织与职责 （一）组织 为保证运营分析质量和效果，设立运营分析组织小组。组长由主管人力副总裁担任，副组长由审计副总裁、财务总监担任。组员为集团经营管理部长、总裁办主任、财务部长、审计部长、网络部长及其他高级管理人员或总裁临时指定人员参加。运营分析组织和协调部门为经营管理部、总裁办公室。 （二）相关职责 1、运营分析小组：对运营分析进行总体指导和部署，对运营分析方案提出评审意见，研究决策相关重要问题和事项。 2、经营管理部：负责编制运营分析方案，综合协调、衔接和调度进展情况，督办决议落实等具体工作。 3、总裁办公室：负责涉及运营分析会议后勤和现场保障及服务工作。 4、总裁办公会：听取相关经营单位及职能部门的运营分析汇报，提出相关建议或意见。 五、运营活动分析 运营分析活动原则上按季度进行，根据各季度的经营活动特点确定相关具体分析方式和办法，如无特殊要求，各季度分析内容按如下规定进行。 （一）第一季度运营分析 1、分析时间：第一个季度结束后的第一个月下旬组织。 2、分析原则：主要以比较分析，夯实基础为主。（一般从两个方面进行比较：比计划，比同期。根据比较的结果判断财年第一个季度运营活动情况和异常原因，并考虑相应的办法和措施，夯实年度经营管理基础。） 3、分析形式：以统计报表及汇总分析方式进行，不组织专项会议。 4、分析内容：主要包括以下内容： 财务、业务、市场、管理、人力资源等模块运行状况（部分模块可采用比较分析方