领导—成员交换关系与组织公平对组织公民行为的关系研究
上海交通大学
硕士学位论文
领导—成员交换关系与组织公平对组织公民行为的关系研究
姓名：陈蒙怡
申请学位级别：硕士
专业：应用心理学
指导教师：田新民
20090101
领导-成员交换关系与组织公平对组织公民行为的关系研究
摘 要
在历来重视和谐的儒家文化背景的中国组织中，个体之间的交换多倾向于建立起长期和谐的社会关系以满足他们在情感方面的需求，这体现了人们在交往过程中的偏好方式，而这种情感性关系也在现代社会的经济与管理活动中扮演着重要角色。本文便是从组织内部的领导－成员交换关系(LMX)出发，采用实证分析的方法，对其与组织公平和员工组织公民行为的关系进行了研究。
综观以往的相关研究，很多都是在西方的文化背景下做出的，由于LMX是一个社会交换的过程，考虑领导行为的作用，要同时考虑领导者、追随者和其作用环境，那么本研究通过回顾以往的理论研究，提出了领导－成员交换关系通过组织公平影响成员的组织公民行为（OCB）的重要假设，同时我们还考察下属对其领导的信任知觉在领导－成员交换关系到OCB和组织公平到OCB之间的关系的调节作用，构建起了一个比较系统的研究框架。
本研究通过对来自中国五个主要省市的十多家企业的245份有效样本的分析，通过SPSS15.0和AMOS7.0进行了相关分析、回归分析和验证性因素分析，基本验证了构思假设，文章的最后还运用结构方程模
型的方法从整体上对假设模型进行了拟合与修正。主要研究结论如下：（1）领导－成员交换关系对组织公民行为有显著的正向影响；
（2）领导－成员交换关系可以显著预测组织公平各维度，其中，领导－成员交换关系对于人际公平的预测要强于分配公平、程序公平和信息公平；
（3）组织公平可以显著影响员工的组织公民行为；
（4）组织公平在领导－成员交换关系对组织公民行为的影响中发挥了中介作用，而且是完全中介作用；
（5）信任在领导－成员交换关系对组织公民行为的关系及组织公平对组织公民行为的关系中都起到了调节作用。
文章的最后提出了本研究的实践意义；分析了现有理论框架的不足，进而对后继研究提出了一些建议。
关键词：领导－成员交换关系组织公平组织公民行为信任
THE IMPACT OF LEADER-MEMBER EXCHANGE AND ORGANIZATIONAL JUSTICE ON EMPLOYEE’S
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHA VIOR
ABSTRACT
The thesis aims to study the relationships among leader-member exchange, organizational justice and organizational citizenship behavior by using empirical methodology based on former related researches. The research mainly explored how leader-member exchange influences citizenship behavior in organizations and the mediating role of organizational justice between leader-member exchange on OCB. Besides, the thesis also introduces the member’s perceived trust into the research framework to explore its moderating effects among the targeted variables.
The sample of this study come from some major SOEs in five cities around China, the number of valid sample is 245, and through the result of correlation analysis, linear regression analysis, CFA and EFA, we find strong support of our major hypothesis in the dyadic level. We also used SEM to fit our data and modified the model till getting a model which fits data better. The results are as following:
(1) Leader-member exchange predicts organizational citizenship behavior significantly;
(2) Leader-member exchange predicts organizational justice significantly, while the prediction to interpersonal justice is much stronger than it to the
distributive, procedure and informational justice;
(3) Organizational justice strongly influences employees’ OCB
(4) Organizational justice mediate the relations between leader-member exchange and OCB
(5) Trust moderate the relations between leader-member exchange and OCB as well as the relations between organizational justice and OCB
KEY WORDS: Leader-member exchange (LMX) Organizational justice organizational citizenship behavior (OCB)
上海交通大学
学位论文原创性声明
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学位论文作者签名：陈蒙怡
日期：年月日
上海交通大学
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日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
第一章 绪论
1.1 研究背景和问题的提出
在经济全球化和信息化的背景下，中国的企业在逐步走向世界的同时，需要自觉担当起国际公民的责任；同时，在构建和谐社会、实现可持续发展的内在促动下，中国的企业还要兼任起企业公民的使命。在这样一个变革的时期，内外部环境无疑都对中国企业提高自身的竞争能力提出了新的要求，企业需要有强大的凝聚力来实现跨越式发展。而如何凝聚人心，催生不懈求进的强大能量，需要企业从内在管理机制上做出持续的努力。本文的研究焦点便在于从根本的组织关系——领导和成员间的交换关系中探求提升企业管理的路径，同时通过理论和实证方法对其作用机制提出自己的看法，探究其如何影响组织公平的缔结和作为其重要结果变量的员工组织公民行为的产生，分析组织公平及其各个维度在此过程中所起到的中介作用，并进一步探究成员对领导的信任知觉在上述变量的作用过程中可能起到的调节作用。以上便构成了本文一个完整的研究思路。
领导—成员交换理论(leader－member exchange theory, LMX理论)是近年来颇受人们关注的一个重要领导理论，这是一个基于社会交换的思路提出的描述型模型，不同于以往人们在领导者对待成员的方式恒定不变的假设之下研究领导者典型的或普遍的行为方式，它明确指出组织情景中的领导过程是领导者和成员之间的一种物质、社会利益和心理交换的动态过程，并且这种交换过程从上下级关系建立开始(甚至于在招聘面试时)就已开始逐步形成与发展，其重点在于研究这种上下级对子关系对于组织和个人的效用，并一直致力于建立较为清晰的因果关系，强调理论思维与经验结果的交互穿插、互相促进(杜红，王重鸣, 2002)。因此，领导—成员交换理论作为一种研究领导行为的过程与结果理论，经过多年的发展目前已成为组织行为学领导研究中一个热点领域而颇受人们关注。目前，国内已经有包括浙大的杜红和王重鸣、中科院的任孝鹏和北大的王辉等学者在这一领域作出了回顾与探索，从理论上表明了LMX作为一种管理工具,在保持最佳的上下级关系、提高工作成效等方面具有巨大的应用潜力。然而在中国传统的儒家伦理和人治文化模式下，从实证的角度研究领导－成员交换关系在组织内部的作用机制仍然显得相当匮乏。这便成为本研究的一个焦点所在。
组织公平理论的研究近年来受到众多学者的关注，组织行为学中的工业与组织心理学、人力资源管理等学科近年来对公平问题的兴趣与日俱增。这是因为，公平从其本质上来讲，就是社会资源如何分配的问题。而社会和组织中的资源分配，从来是一个很敏感的问题，这种分配是否被组织成员们认为公正合理，不仅直接关系到他们满意度、士气与行为表现，还会影响到社会的稳定与安宁。公平一直是人们十分关心的问题。从个体的角度看，公平涉及到每个人当前、长远的物质和精神利益；从人际互动的角度看，公平涉及到人的尊严、
地位以及相互关系；从组织管理的角度看，公平涉及到上下级关系、组织气氛、团队凝聚力以及组织绩效、可持续发展等问题；从社会发展的角度看，公平与社会的稳定和进步具有密切的联系(李晔，龙立荣, 2003)。因此，对组织中的公平问题研究对当今中国而言具有十分重要的意义。
Organ（1983）提出了组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior, OCB）的概念，它们将OCB定义为“员工自发表现出来的，未被正式的报酬系统明确规定的、能够从整体上提高组织效能的个体行为”。自20世纪90年代后期，金字塔式的组织结构逐渐被扁平化的组织结构代替，这种组织结构对员工们的主动性和合作性有更高的要求。基于这一背景,作为一种非正式的合作行为，OCB成为西方组织行为学界的热点课题。该理论发展至今，重点主要集中在组织公民行为的构成内容、影响因素以及其与绩效之间的关系等方面。研究发现：员工的组织公民行为与工作满意度、组织承诺、组织公平感和领导行为等存在相关性(Craig.L & Pamela.A, 2004)。但是对于组织公民行为的形成及作用机制等问题还有待进一步证实。另外，由于文化差异导致人们对工作的观念不同引起了研究者的关注，各国组织行为学界对OCB跨文化的研究也呈现逐年上升的趋势。与西方的研究成果相比，在中国文化背景下的有关组织公民行为的研究相对较少，在早期的研究中，台湾和香港学者对中国背景下的员工组织公民行为的构成进行了深入的探索，并形成了华人所特有的员工组织公民行为量表。员工组织公民行为在我国大陆地区特有的文化背景下将会反映出怎样的特点？这是研究者和企业管理者所共同关注的问题。
在以往文献中，以公平感(justice perception)为核心的工作态度变量对OCB的预测作用受到了研究者的普遍认同(Moorman, 2003)。与此相应,社会交换(social exchange)被视为OCB的重要动机基础。这一观点认为：员工如果感受到组织的公平待遇，就会对组织产生满意感和信任感，进而为了回报组织恩惠而出现OCB(Moorman, 1991)。但是，Farh等人(1997)提出在工具性关系(instrumental relationship)占主导的社会中，OCB的重要动因是社会交换动机，而在情感性关系(expressive relationship)占主导的社会中,社会交换动机对OCB的预测作用可能会受到该文化特有的价值观因素的影响(Farh, Earley, & Lin, 1997)。本文拟在中国的儒家传统背景和人治文化模式下，探索组织公平在领导－成员交换关系对组织公民行为之间的调节作用，分析这些变量之间的结构联系。希望能以实证为基础，从理论上提出一个比较合理的综合模型，并在实践上对管理者的领导行为和组织氛围的建设产生一定的启发。
1.2 基本研究框架
在研究背景的指导下，结合前期所做的大量文献研究工作，并参考组织行为领域常见的研究方法，本研究提出如下思路：
图1 研究思路
Figure 1 Research Framework
本研究采用领导－成员交换关系作为预测变量，以组织公民行为作为结果变量，通过数据统计分析来验证他们之间的关系；并将验证组织公平在领导－成员交换关系对结果变量的影响中的中介作用，探索究竟是完全中介、部分中介还是无中介作用；在文献阅读的基础上，本文还将进一步将组织成员的信任知觉纳入到研究框架中，作为一个介质变量，考察其在上述变量作用路径中可能起到的调节作用。对于控制变量部分，按照一般的研究范例，本研究将纳入一些组织特征与人口统计变量，对它们在各个变量的作用机制中是否有显著差异进行分析，并给出解释。
1.3 研究的程序步骤
本研究结合采用文献研究和实证研究的方法，在文献研究的基础上通过问卷调查和统计分析，得出研究结论。统计方法方面，拟采用SPSS 15.0和AMOS 7.0进行统计分析。
本研究包括五个步骤：
第一，对研究所涉及到的成熟多维度变量（组织公平、组织公民行为）进行验证性因素分析，对其在西方的构想效度是否适用于国内提供依据；在此基础上，对所有测量变量的信度和效度进行分析，检验量表的适用性。
第二，阅读大量的文献，通过文献综述，确定本研究的模型和具体变量，并提出假设。
第三，通过统计分析对研究假设进行检验：
第四，运用结构方程模型的方法，对本文提出的假设模型进行拟合与修正，从整体上呈现本文的研究结果。
第五，对研究结果进行讨论，阐明研究的理论和实践意义，并对后续研究提出建议。
具体来说，本研究的进行和论文撰写共包括了以下四个阶段：
第一阶段：在理论回顾的基础上提出研究框架并进行问卷编制。大量阅读国内外文献并进行整理，在此基础上形成论文的研究框架；根据研究框架提出具体的理论模型，同时结合更具针对性的文献研究，对理论模型进行修改和调整；翻译校对国外量表，进行三次中英对照翻译和修改，对测量量表进行检验，并最终形成正式调查问卷。这一阶段的跨度为2008年3月至2008年5月。
第二阶段：选定调查企业，根据所编制的调查问卷，对领导者及其成员进行配对调查，回收数据，并对问卷进行筛选和录入。这一阶段的跨度为2008年5月至2008年7月。
第三阶段：利用SPSS15.0和AMOS7.0对收集的数据进行统计分析，对理论模型和假设进行验证，得出结论并结合现有研究成果进行讨论。这一阶段的跨度为2008年7月至2007年9月。
第四阶段：完成论文剩余部分并对论文进行进一步的修改和定稿。这一阶段的跨度为2076年9月至2008年12月。
本研究的技术路线如下：Array图2 研究技术路线
Figure 2 Research Technical Route
第2章 相关理论综述
2.1 领导行为有效性的研究回顾
领导理论历来是管理学和组织行为学热衷的研究领域，多年的发展已经形成了大量的相关学说，而这些学说的最终的目的都是为了从不同的角度去揭示如何造就一个有效的领导者，并如何有效地提高领导者的领导效能与组织绩效，也就是所谓的领导行为有效性研究。领导行为有效性研究领域存在着多种观点和模式，但领导者的权力及其影响是各种模式的出发点。研究者认为权力与影响是领导者角色的核心，而领导者的权力是建立在追随者需要的基础之上的，因而领导者可以运用来源于不同方面的权力影响追随者。围绕领导者的权力及其影响这一核心，传统和现代领导模式从不同的角度对领导行为有效性展开了讨论。
2.1.1 领导特质模式
领导特质理论主要研究领导者的个人特性，以期预测选择具备什么素质的人作为领导最合适。这种理论产生的原因有二：一是为了选拔和预测领导人才的需要；二是为了确定哪些方面能造就一个有效的领导者。根据研究者对领导特性的来源所作的不同解释，该理论可以分为传统特质理论和现代特质理论。
传统特质理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有领导特性的人就不能当领导(Bass.B, 1985)。但是经过几十年的研究和实践，许多学者都对传统特质理论提出了种种异议。究其原因：第一，它忽视了下级的需要；第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性；第三，它没有对领导特质与行为结果之间的因与果进行区分。第四，它忽略了情境因素。这些方面的缺乏导致其在解释领导行为方面并不成功(Pearce, Kramer, & Robbins, 1997)，使研究者的注意力转向其它方向。
20世纪70年代以来，人们从注重技术训练和管理方法中得到启示，逐步认识到领导者的特性是在实践中形成的，于是提出了现代特质理论。这些理论的研究者试图确定那些被公认为领导者的个体身上隐含的一系列特质。如有学者通过对大量特质研究重新分析发现个性特质与领导知觉有关(Lord & Kehew, 2000)，另有学者认为具有魅力的领导人具有如下特点：有一个希望达到的理想目标，为此目标能够全身心的投入和奉献；反传统；非常自信；是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士(Conger & Kanungo, 1987)。现代特质理论的这一思路表明领导更像是一种风格，它不但强调领导者的实质，也强调领导者的外在表现。同时，它否定了领导者是天生的，认为成功的领导者可以通过后天塑造，从这个意义上讲它比传统素质理论更进了一步。
领导特质理论为选拔与培训领导人才提供了一定依据，但是它在解释领导行为方面并
不成功，对特质与情境变量相互作用的忽略还是这个理论最大的局限。因此，虽然在过去的十多年中研究者对特质理论表现出复苏的兴趣(House & Aditya, 1997)，但从20世纪40年代开始特质理论就已经不再占据主导地位。
2.1.2 领导行为模式
在20世纪60年代，世界处于较为稳定且可预测的发展背景下，研究者开始把眼光转向领导者表现出的具体行为上，希望了解有效领导者的行为有什么独特之处，于是产生了领导行为理论。行为理论研究了领导者在领导过程中所采取的领导行为，领导作风以及不同的领导行为、领导作风对群体绩效所产生的影响，以期寻找最佳领导方式。这种理论与特质理论有着本质的区别：:特质理论认为领导从本质上说是生就的，行为理论则认为可以培养领导，即可以通过后天的一些发展把有效的领导所具备的行为模式植入个体身上(Michael, Stephen, Francis, T.Owen.Jacobs, & Edwin, 2000)。
领导行为模式的主要成果有美国社会心理学家勒温（K. Lewin）提出的关于不同的领导作风对群体绩效的影响理论，他提出可以把领导的行为方式分为三种类型：专制作风、民主作风和放任作风，并得出民主的领导作风工作效率最高；密歇根大学Likert教授提出的四种管理方法，包括专权命令式、温和命令式、协商式和群体参与式；俄亥俄州立大学和Hemphill（1941）用因素分析的方法，从多种领导行为因素抽取的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并在此基础上形成了著名的领导行为描述问卷（Leader Behavior Description Questionnaire，LBDQ）(Hemphill & Coons, 1957)；以及1964年Blake与Mouton 所提出的著名的“管理方格理论”（Managerial Grid），他们提出了“关心人”和“关心生产”两个维度，以领导者在两个维度水平的交叉点表现出领导者的领导行为类型(Blake, 1988)。
从上世纪50年代到80年代中期的30年中，关于领导行为理论的大量研究的结论帮助人们能够从任务和关系两个维度来考察领导行为并获得更深的认识，综合上述理论还可以看出，计划、愿景和任务阐述以及监控是关键的任务导向行为，而支持、员工发展和对成员工作绩效的认同是关键的关系导向行为(Yukl, 1994)。这些结论为后期的变革型和交易型领导的发展提供了很好的理论基础。
综观上述，行为模式的研究者在领导行为有效性方面作出了种种努力，但在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上仅获得了有限的成功，它最大的局限在于缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。
2.1.3 领导权变模式
领导权变模式描述了为达到有效的领导，在不同的情景中领导者所需采取的不同的行为模式，在很大程度上弥补了先前模式的不足。权变理论的产生概括起来主要有以下4点
原因：第一，到20世纪60年代，不少学者发现,要找到一个万能的适合于任何组织的、领导风格类型或领导行为方式都是不现实的；第二，领导风格与有效性之间的关系表明：不同的领导风格适用于不同的条件，这说明领导的有效性依赖于情境因素；第三，行为理论是在世界发展较为稳定且可预测的背景下提出来的，很难反映变化极快的现实，一些研究者认为有效的领导者应该表现出发展导向的行为；第四，近年来的跨文化研究发现，文化是影响领导行为的一个重要因素，不同国家中的领导人会由于文化的差异而表现出不同的行为。
这其中最具影响力的当属菲德勒(F.Fiedler) 提出的领导权变模型，它不仅解决了领导者与情景因素的结合问题，而且在此模型中上下级关系首次被作为一个重要的情景因素来加以考察。Fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导—成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出：任务取向的领导者在领导—成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境以及和领导—成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。
与之相关的还有Hersey等人的研究，他们所提出的模式与Fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将成员的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据成员的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效；在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效(Hersey, Kenneth, & Walter, 1979)。这是在实践中被提及较多的一个理论，但并没有得到相关的实证研究支持。
事实上，在这一阶段人们对领导行为有效性的研究中，还是将上下级关系简单地理解为上下级之间在情感上的亲密性，是以一种静态的思路去观察思考其与领导效能与组织绩效的关系，并且，人们在理论应用中也发现要对上下级关系作精确的观察和分类是困难的，特别是我们不能对这种关系的质量进行事先设定。而且，随着时间的推移，上下级关系的稳定性也不可能得到保证。究其原因在于对上下级关系这一组织变量的真正内涵没有得到正确的认识。因此，这些模式都未能在实证方面没有获得很好的支持。
2.2 领导-成员交换关系的理论回顾
随着上下级关系问题研究的深入，人们在理论上逐渐地认识到组织情景中的领导过程是领导者和成员之间的一种物质、社会利益和心理交换的动态过程，并且这种交换过程从上下级关系建立开始（甚至于在招聘面试时)就已开始逐步形成与发展。在此基础上，Graen 等人在1972年首次提出了领导－成员交换理论（Leader-Member Exchange, LMX）(Graen & Cashman, 1975)。他们指出，由于时间和精力有限，领导者在工作中要区分不同的成员，采用不同的管理风格，并与不同的成员建立起不同类型的关系。其中领导和一部分成员建
立了特殊的关系，这些成员会得到更多信任和关照，可能享有特权，如工作更有自主性、灵活性和更多的升迁机会和报酬等等，这些成员就属于“圈内成员”（in-group member），其余成员就成为“圈外成员”（out-group member），后者占用领导的时间较少，获得奖励机会也较少，他们的领导－成员关系局限在正式的工作关系范围内(Graen & Uhl-Bien, 1995)。由于存在“圈内”、“圈外”之分，因此领导者与成员之间的交换关系也就出现了两种类型：领导与“圈外”人建立的是一种低质量的LMX关系，它完全是一种自上而下的影响力，是一种以等级关系为基础的契约关系；而领导与“圈内”人建立的则是高质量的LMX关系，是一种相互信任、相互尊重、相互吸引、相互影响的交互式关系。实证研究也表明，圈内和圈外成员的现象在组织环境中是确实存在的(Green, Anderson, & Liden, 1996)。
2.2.1 领导-成员交换关系的形成与发展
领导－成员交换关系形成是一个随时间纵向发展的过程。Grean等总结了LMX形成与发展的四个阶段(Graen et al., 1995)：第一阶段是工作的社会化和纵向关系中上下级之间的差异性发现，这一阶段的结果是形成“圈内”与“圈外”之分；第二阶段是在工作情景中LMX关系质量的改进，促进“圈外”成员向“圈内”转化，并建立与结果变量的联系；第三阶段是双方共同构建基于伙伴关系的工作生活远景；第四阶段是LMX从单纯的二元关系上升至团队水平，形成团队—成员交换关系(team - member exchange , 简称TMX)。
事实上，LMX理论经过30余年的发展，在最初描述组织成员分化的基础上，已经与组织研究中的其它许多理论和变量整合到一起，并架构成为完整的模型(Dienesch & Liden, 1986)，而其中Tayla等人提出的领导－成员交换关系发展的三阶段模型由于整合了LMX 理论中的关键要素，成为了其中相当具有代表性的研究(Tayla & Stephen, 1996)。
Tayla等人对LMX进行了纵向研究，收集了大量领导－成员的配对数据，并从三个时间节点上对模型进行了测试，其中第一次的数据在成员正式进入组织之前就已收集。他们认为，在LMX发展的早期，双方的个性会发挥重要作用，但随着时间推移，资源的交换和胜任力的影响将超越个性相似性。因此，领导－成员的相似和行为不是相互排斥的，而是关系发展中的两个要素。这一论点也与早期的LMX理论研究相一致(Dienesch et al., 1986)。
图3 领导－成员交换关系发展的三阶段模型(Tayla et al., 1996)
Figure 3 Three-Phase Model of LMX Development
第一阶段：角色获得。Tayla 等人认为上级倾向于对那些与自己相似的成员给出更好的绩效评估，或者上级会对通过不断的支持与鼓励帮助他们提高绩效。事实上，也有学者从成员的角度揭示了他们会对与自己相似的上级报告更大程度的信任与信心(Turben & Jones, 1988)。这种现象可能由几种机制共同作用：第一种是相似性增强了对行为的预见性(Meglino, Ravlin, & Adkins, 1991)。这种预见性使得两个个体能够对对方产生预期并增强彼此之间互动的质量；第二种机制是对事物的相似解释和共同的沟通方式(Schein, 1985)。Johnson and Swap （1982）发现男性和女性在发展对彼此的信任时采用的是不同的信息。Kurdek （1993）进一步指出存在极大个体差异的合作双方可能存在障碍，因为他们会从互不相容的立场出发评价关系中的有关事件。另一个可能的机制是上级将与自己相似的成员视作有更大潜力。从理论上而言，这些机制会在领导－成员交换关系的发展过程中发挥重要作用，因为它们有助于信任的建立(Dienesch et al., 1986)，并且从总体上巩固彼此之间的关系(Blau, 1964; Lewis & Weigert, 1985)。对于成员行为预见性的最初印象和相似的思维方式会增加领导实施绩效－授权互动的可能性。
第二阶段：角色扮演和行为信任。角色扮演是交换关系的进一步发展，Graen and Uhl-Bien （1995）将之称为熟识阶段。如果对子关系逐渐发展为高质量的交换关系，那这种交换就会变得更加社会化，而不是纯粹的利益关系(Graen et al., 1995)。此时，成员的最大资产可能还是他的良好绩效。反之，如果领导－成员关系没有得到进一步发展，那交换
角色获得：
信任的逻辑评估 角色扮演：情感性信任角色固化： 共情信任产出
关系就将停留在雇佣合约层面。在这个阶段，信任开始发挥作用。领导会承担一定的风险对成员作出授权，此前领导可能已经考虑了其成员是否值得信任，但直到此时这些考虑才付诸行动(Lewis et al., 1985)。
授权和成员绩效成为重要的互动形式，并最终决定了领导－成员交换关系的质量。之前有研究表明授权需要领导的信任和对成员胜任力的评估(Yukl, 1994)，而授权也为成员提供了额外的挑战和自主权，这些可能激励成员有更好表现，对其当然也是一个通过优秀绩效表现脱颖而出的机会。这一观点与Schriesheim, Scandura, and Neider (1991)的研究结果相呼应，他们发现绩效与授权呈显著正相关，而我们可以从中得到几点启示：首先，如果授权和绩效是一对互动，那么它们应当在任一时间点上都有相关，良好的绩效能够促发更多的授权，又为表现优秀绩效提供更多的机会，如此形成良性循环。
第三阶段：角色固化和共情信任。经过上两个阶段的发展之后，领导和成员对彼此的行为都更能预测(Graen & Scandura, 1987)。这一阶段可被认为是高质量的领导－成员交换关系所产生的共情信任结果，彼此之间已经缔结了情感联系(Lewis et al., 1985)。需要指出的是，我们并不是说关系到此为止。显然，领导和成员之间的关系会继续演进并发生变化(Mayer, Wayne, & Stilwell, 1993)。这些变化可能不是有关LMX的发展，而是有关关系的维系。我们认为在领导－成员交换关系早期阶段的事件将会持续影响后几个阶段关系的发展。
Tayla等人认为，领导－成员交换关系的质量是相似性，授权和绩效评估等几个要素累积作用和历史发展的结果。他们对此提出了四点理由：第一，尽管以往的模型没有明确指出时间在LMX发展中的作用，它们还是表明这是经由时间产生的行为模式(Dienesch et al., 1986; Graen et al., 1987)，与累积效应的假设内涵一致。其次，以往研究表明三阶段模型中的每一个要素都与领导－成员交换关系或其它研究情境下的对子关系相关联，如：相似性，(Turben et al., 1988)，共情，(Buunk, Doosje, Jans, & Hopstaken, 1993)，授权，(Scandura, Graen, & Novak, 1986)，绩效(Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Liden & Graen, 1980; Scandura & Graen, 1984; Wayne & Ferris, 1990)。因此，这个框架中的每一个变量的独特作用都有可能，并且在此得到了验证。第三，就像Graen和Scandura的研究表明，长期的互动模式决定了了领导－成员交换关系的质量，因此，我们有理由相信，LMX与授权和绩效评估的累积效应相关。不是最近的某次互动决定了交换的质量，而是累积的成效。最后，领导－成员的交换是一个发展的过程，一个领导和成员经由时间相互了解的过程。大量的研究都表明，LMX与社会化过程有许多相似之处，从这一点而言，这种相互了解应当是逐渐累积的（(Bauer & Green, 1994)。
2.2.2 领导-成员交换关系的维度结构与测量
在明确了LMX的概念及理论发展之后，另外一个重要问题就是关于LMX的结构问题及应如何被测量，领导者和成员间的关系究竟包括了哪些内容？领导－成员交换在结构上是单维的，还是多维的？对于这些问题可以说到目前为止尚未形成比较公认权威的方法。
而对LMX关系的评价则直接取决于如何对它进行有效的测量，因此遴选出更有效的测量工具对今后的研究起着重要的作用。
Graen（1976）、Graen 和Scandura（1987）、Graen 和Uhl-Bien（1995）等人认为，如果领导与其成员之间的交换仅局限于和工作有关的方面，那么领导－成员交换就应该是单维的，是对领导和成员工作关系好坏的整体反映。但在现实环境中，领导与成员的交往与互动很难局限于工作情景之中，上下级交换关系的确立过程实际上是双方角色的获得过程，而角色理论所强调的正是“角色是多维度的”(Graen et al., 1995)。Dienesch 和Liden认为，LMX主要有3个维度，即情感（affect）、贡献（contribution）和忠诚（loyalty）(Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997)。除此以外，也有的研究中将开放性、诚实性等指标作为LMX的核心维度加以分析。Liden和Maslyn则提出LMX的结构维度分析不一定需要得到一个确定的模式，而是需要与不同的考察目的和结果变量挂钩，如要考察LMX与满意度关系，采用情感、忠诚度和贡献知觉是合适的，而如果仅仅用LMX来预测组织承诺水平，则只要用成员的贡献知觉一个指标就可以了(Liden & Maslyn, 1998)。事实上，LMX的不同维度在LMX发展过程中的重要程度和起作用的先后顺序都会有所不同。有些维度在LMX发展之初显得很重要，而另外的因素在已经建立的LMX中更重要。例如，Liden和Parsons认为，情感在领导和成员的初次接触后就开始发展，相反，忠诚可能需要相当长的时间去培育(Liden & Parsons, 1989)。
与LMX结构的争论相对应，LMX的测量方法也有很多种，如，Fairhurst等人让领导－成员对偶关系中的参与者做约30分钟的典型讨论，把讨论的内容转换成文字后再进行编码和分析，主要是根据对话中表现出来的社会距离和控制策略等进行分析(Fairhurst, 1993)。另外，Youngs等采用两难情境或类似的交换情境来测量交换行为(Youngs, 1986)。然而，对LMX进行测量的最常用的方法还是问卷测量。
在以前的多数研究中，研究者将领导－成员交换假定为单一维度的结构。即认为领导－成员交换是一个从低质量到高质量的连续体。这里的低质量，即为圈外交换（out-group exchange），是指仅限于根据雇佣合同所进行的交换；而高质量则为圈内交换（in-group exchange），是指包括物质的和非物质的，并且超出正式工作说明书范畴以外的交换。依据这一单维构想的假设，学者们开发出了5个题项的LMX量表(Duchon, Green, & Taber, 1986)和广泛使用的7个题项的LMX量表(Scandura et al., 1984)。
在针对具体测量量表的选择上，Gerstner 等提出了“LMX各维度内部一致性系数应在0.80以上，而且，各维度之间既要有高相关又能充分地作为单个维度进行测量”的选择标准。Schriesheim等运用元分析技术，检验了各种多维结构的内部一致性，结果表明Graen 和Uhl－Bien提出的LMX7个项目的测量量表具有最高的信度和效度(Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999)，这7个项目都是测量领导和成员之间的工作关系的特征，包括工作关系的有效性，对工作中的问题和需求的理解，对潜在问题的认知，愿意去帮助他人等。
2.2.3 领导-成员交换关系的前因与结果变量
目前，有关LMX的实证研究大部分集中在探讨前因变量（antecedents）和结果变量（consequences）上。很多变量都曾被作为LMX的前因变量进行研究，主要包括部属和领导的特性，领导和部属的一致性，以及一些情景变量等。成员的特性主要包括他们的绩效(Dockey & Steiner, 1990)，认知能力和负性情感(Day & Crain, 1992)，外向性(Philiphs & Bedeian, 1994)，控制源(Kinichi & Vecchio, 1994)，对公司家长制的信念等他们的个性以及讨好行为（ingratiatory），观点顺应（opinion conformity）和放大（enhancement），讨价还价（bargaining），果敢性（assertiveness），高权威（high authority）和结盟（coalition）等向上影响的行为（upward influence behavior）(Deluga & Perry, 1994; Dockey et al., 1990)；领导的特性有正性情感（positive affect）(Day et al., 1992)；领导和成员的一致性则包括性别的一致性(Duchon et al., 1986)，领导和成员的能力相似性，权力需要的一致性(McConkie, 1979)；情境因素包括工作负荷以外，财政资源的数量，群体规模(Green et al., 1996)；群体构成，领导的权力，组织政策和文化等(Dienesch et al., 1986)。除了上面所说的变量以外，Maslyn和Uhl-Bien认为成员和领导各自的努力程度和所知觉到的对方的努力程度对双方关系的质量产生影响，而且以知觉到的对方的努力程度的影响尤为显著(Maslyn & Uhl-Bien, 2001)。
在LMX的结果变量方面，其概念内涵已经表明LMX应该能够有效地预测员工的工作表现。实证研究表明LMX能够预测部属的组织公民行为和离职意向(Wayne & Green, 1993)，工作态度、工作满意度(Green et al., 1996)、信息沟通效率(Dockey et al., 1990)、决策质量(Sparrowe & Liden, 1997)等方面的结果。Gerstner和Day（1997）通过元分析发现LMX与领导评定的绩效相关为0.41，部属自评的绩效相关为0.28，与客观的绩效相关为0.10；与对上级的满意度相关0.62，总体满意度相关0.46；组织承诺为0.35 (Gerstner & Day, 1997)。从上面的结果来看，LMX与组织成员绩效的关系确实受到了同源误差的影响，但是即使排除掉这些影响因素后，LMX仍然能够预测成员的工作绩效。LMX除了对员工的工作表现有影响外，对晋升、薪酬等组织提供的结果也有预测作用。Wakabayashi在一个日本样本的纵向研究中发现，在前三年测量的LMX能够预测经理的第7和13年的职业生涯进程。在早期的职位上有高质量关系的经理能够得到更多的机会进入更高层的管理(Wakabayashi, 1988)。但是这方面的研究比较少，还没有形成很一致的结论。另外，LMX 是个长期的过程，已经形成的LMX对双方为了维护或改善现状的继续努力程度也会发生影响。Vecchio认为低LMX质量中的双方会认为他们的关系就是这样而不再努力去改善关系(Vecchio, Griffeth, & Hom, 1986)，Scandura和Graen认为低LMX质量中的部属有改善关系的愿望但是没有做出努力(Scandura et al., 1984)；Maslyn和Uhl-Bien的实证研究则表明，对于低LMX来说，双方都想改善关系，也认为自己努力过，但是关系没有改善。这些发现可能意味着双方认为低LMX是对方的错误，尤其是领导，他们认为自己比成员付出了
更多的努力(Maslyn et al., 2001)。
Liden(1997)等对LMX 的前因和结果变量进行了总结，如下图所示：
图4 实证研究中包括的LMX 的前因和结果变量(Liden et al., 1997)
Figure 4 Cause and Effect Variables of LMX from Demonstration
2.3 组织公平理论研究综述
2.3.1 组织公平的定义
在汉语中，与公正一词相近或相关的词很多，如公平、公道、公允、平等、均等、正义等等。尽管这些词语的意义有相似之处，但它们在内涵及用法上都存在微妙的差别。例
如，平等、均等含有平均的意思，公道、正义不但有平等之意，还强调伦理道德含义，而