宝洁人力资源案例
宝洁人力资源案例
【篇一：宝洁人力资源案例】
案例概述
2003年9月，宝洁与ibm签订了为期10年、价值约5亿美元的合同。从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入ibm,协同ibm原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。ibm还将利用宝洁公司现有的全球sap系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
案例分析
人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人员外派以及招聘。中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训公司组成。而最近几年，随着it与业务的不断结合，it外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。根据idc的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到 6.5亿美元。
招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。
通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。把更重充足的资源放在开发核心业务上。ibm 专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。
总结
从服务行业角度来看
属于服务行业，具有服务行业的通性特点：
1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。
2、异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那
么就没有两种服务会完全一致。不同的公司、同一家公司不同的员工、同一个员工不同的时间都会提供出不同的服务，而且同样的服
务在不同的服务对象眼中都有不同的感受。
【篇二：宝洁人力资源案例】
内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已
经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人
制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
诞生于1837年的宝洁，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡
烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉。普洛科特和詹姆斯。甘布
尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了p＆g.这家风格保守、但
又不断创新的公司，在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了
一个日化消费品行业的宝洁帝国。目前宝洁公司全球雇员近15万，
在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁
有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全
球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售
量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十
一次入选全美十家最受尊敬的企业。在八项评比条件中，宝洁在管
理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好
的表现。
宝洁成长的密码何在？从宝洁公司前任董事长richarddeupree的一
段话里，也许能找到答案。richarddeupree说：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我
们将重建一切。
毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。
选对人：管理的根基
宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由
宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，这种策略注定要关注校园里的学生。关注校园学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，
宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况是否跟公司的期望值和需求一致。
在宝洁，应届大学生一届一届地进来，虽然他们每人都有自己不同的特点、个性，但宝洁希望他们能传承企业文化的dna 认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。因此，公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。宝洁认为，培养这种人才有这样的好处：
第一，文化认同感强。从学校刚毕业就开始培养的人才更容易认同公司的文化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的理念和行为方式，这些改造起来很难。
第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，这就更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化、规范化的服务。
招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量。宝洁的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。
在职训练是最好的培训
要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。
宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，我们的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。
宝洁中国公司hr经理cissyzhou说。
宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一
的辅导谈话外，宝洁还推行早期责任制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，
早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。
全程是宝洁培训的特点之一，员工从迈进宝洁大门的那一天开始，
培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮
助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。宝洁
的内部网站上总是提前六个月到一年就挂上了若干培训预告，从最
基础的office文件使用、语言培训到如何精进你的业务水平，只要
提前和上司打好招呼，安排好手头的工作，就可以连续脱岗数天；
而他的上司和同事不会有任何异议，因为他去培训了。在宝洁公司，参加培训也是工作的一部分。
在培训方面的支出，宝洁公司一直是不吝惜成本。培训的投入与
产出的相关系数具体到底是多少？这也许是培训界的哥德巴赫猜想。但有一点是肯定的，宝洁培训的终极目标是员工具备良好的态度，
掌握必须和足够的知识、技能，并实现优秀的业务结果。每年宝洁
都会根据业务需求，对比员工现在的技能，了解员工存在的主要技
能或者能力差距，根据这些差距联系相应的资源，提供相应的培训，最终减少或消除这些差距，实现业务目标。
在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培训：
1、所有的培训都是为了提高工作表现；
2、培训不是奖励，也不是工作不力的表示，而只是帮助员工不断进
步的一种途径；
3、培训方式与内容与时俱进；
4、培训主要由宝洁员工来任教；
5、不根据员工在培训课程中的表现估评员工的工作能力。
在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。
宝洁认为，每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练就是
最好的培训。员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及
领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。
内部提升：用人制度的核心
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业
成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量
的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们
的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价
值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两
个目标。创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非
常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了
建立内部选拔制度的时间。
宝洁的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。比如，如
果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副
总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它
公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一
个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁一
直坚持这种有效的方式。
宝洁的历任ceo都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟
悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁
的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织
文化的角度来说，如果有太多的空降兵进入的话，这个组织就会在
文化融合方面要付出更高的成本。宝洁的现任ceo雷夫利也是内部
提升的一个典型，他自1977年哈佛大学mba毕业之后就加入宝洁，从品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位。
要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须
有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业
设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，
以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的
未来职业发展蓝图。无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。例如，如果你要想成为一个人力
资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一
个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工
资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业
领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会
作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系
统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和
完善，如工资福利制度等。最后，你将会成为人力资源部的经理。
在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人
做起。宝洁管理层95％以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。
在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以
有效避免外部招聘所带来的公司政治（不同背景的小集团）增多的
风险，有利于维护的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而
造成公司经营上动荡的风险。
当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜
血液，进而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝
洁非常强调外向性，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制带来
的某些不利。这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。
内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已
经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人
制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的一个重要源泉。
大学毕业生进入宝洁后，首先需要接受短期的入职培训，以便尽快
了解公司的宗旨、文化、政策及各部门的职能和运作方式，适应环境。
管理技能和商业知识培训
宝洁内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，包括如何提
高管理水平、沟通技巧、领导技能等，这些课程结合员工个人发展
的需要，帮助员工在短期内成为称职的员工。同时，公司还经常邀
请宝洁全球各地的高级经理和外围机构的专家来华讲学，以便员工
能够及时了解国际先进的管理技术和信息。通过公司高层经理讲授
课程，确保公司管理人员了解他们所需要的管理策略和技术。每当
员工要承担一个更重要的职位时，公司总要先做培训。
海外培训及委任
宝洁(中国)还将员工放到全球方位内进行培训，根据工作需要，选派
各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美、英、日、新加坡、菲律
宾和香港等地的p g分支机构进行培训和从事实际工作，使他们具
有在不同国家工作的经验，获得更全而的发展。
语言培训
英语是宝洁(中国)的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，聘请国
际知名的英语培训机构设计并讲授英语课程。新员工还要求参加集
中的短期英语岗前培训。
电脑培训
通过专门的培训，提高员工应用电脑这一现代化办公设备的水平。专业技术的在职培训
对正式上岗的新员工，公司会为他们制定个人的培训和工作发展计划，派一名经验丰富的经理对其日常工作加以指导和培训。上级经理定期与员工进行交流，帮助新员工提高工作能力，最终使新员工成长为本部门和本领域的专家。在日常工作中，上级经理尽可能为员工提供一个积极而富于支持的工作与学习环境，敢于赋予员工较大的责任。宝洁的中方员工平均年龄大约在25～26岁，而公司很多部门的骨干、业务主力都是这些年轻人。
为了提高受训者的学习效果，宝洁对培训教师的要求非常严格。优秀的培训教师必须具备三项基本素质：知识／技能、正确的态度、领导才能。培训教师必须对相关专业领域的知识非常精通，尤其强调要注重细节；同时，应对培训方法相当纯熟，能将专业知识和概念传送给受训者。正确的态度要求培训师友好，注重倾听、沟通交流，避免极端，不专横、压制、武断、急躁，有耐心。同时，培训师应具备领导才能，有热情，能够理解别人的困难，欣赏别人的观点。
在宝洁的培训制度中，非常强调备忘录写作培训。公司要求员工必须养成写备忘录的习惯，清楚、简单地将信息呈给上级经理。备忘录主要分成信息备忘录和建议备忘录两种。信息备忘录包括研究分析、现状报告、业务和市场占有率摘要、竞争分析等内容；建议备忘录则是一种说服性的文件，是公司内部沟通的重要形式，管理人员如果想得到提升，最好先学会怎么写建议备忘录。建议备忘录的内容主要包括目的、背景材料、建议方案，以及背后的逻辑、讨论和下一步该怎么做，大多不超过4页。在宝洁，如果员工知道怎么写备忘录，也就知道怎么思考了。因此，在宝洁，备忘录不仅是一种知识管理的工具，而且被当作一种训练工具。资历较浅的员工一个备忘录重写十几次是常见的事；成为经理之后，一个备忘录仍可能被要求重写五六次。依靠不断重写备忘录，宝洁希望员工能更缜密地思考。
宝洁 案例分析
一、 宝洁公司的市场分析 (以洗发水为例)，不是根据消费者人口统计变量特征(如，年龄、性别) 等，而是依据消费者头发的特性来细分市场。海飞丝，是针对需要去屑的头发；潘婷，是需要营养的头发；飘柔，是想要柔顺的头发；沙宣，想要专业美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每一个品牌下的产品又有更具体的细分。如，潘婷，是针对缺少营养的头发，又细分为乳液修复系列、丝质润滑系列、强韧防掉发系列、染烫损伤系列等。可见，宝洁公司产品市场细分是全面和精准的，几乎覆盖了所有的市场，最大限度的扩 大了其市场占有率。 宝洁公司针对其市场细分，为每一个细分市场构建了一个品牌，并且每一个品牌能满足 消费者的不同市场需求，各品牌之间存在差异化，形成为了各自的竞争优势。宝洁公司的差 异化多品牌战略是宝洁公司的成功重要因素。 品牌差异化，形成为了公司内部的竞争，我们常说“最好的竞争对手就是自己”，宝洁公 司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。 宝洁公司的多品牌战略，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度，使公司在顾客心中形成实力雄厚的印象，提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。 多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻挠了竞争对手的进入，且各品牌针对各自的竞争 者竞争，提升了每一个品牌的竞争实力。 普通的消费者缺乏对自己头发的了解以及保养的知识。宝洁公司，针对不同的发质进行的市场细分，使每一个产品针对不同的发质，并在产品外包装上有明显的说明，使顾客在选择洗发水的时候能根据自己头发的情况选择合适的产品。宝洁在所有的产品上都印上了800 免费电话号码，方便顾客咨询各自相关的问题。 在顾客知识的积累上，宝洁深入调查顾客需求。宝洁公司把研究消费者需求和消费趋势
宝洁公司员工激励案例描述与分析
宝洁公司员工激励案例描述与分析 案例描述： 星期四的下班时分，宝洁中国人力资源部高级经理周艳玲，将一张卡片放在办公桌上，这张卡片将提示每一个来找自己的同事，周五她在家工作。同样具有提示效果的，是她在内部邮件和沟通平台上的留言——如果需要，可以直接打住宅电话找到她。大多数公司完全无法容忍员工如此这般“自由散漫”。但宝洁并非如此，这家全球领先的快速消费品制造和零售商，正在将跨国公司推行的“弹性工作制”带入中国职场。这项名为“工作与生活平衡（Better Work Better Life）”计划，旨在改变几十年来约定俗成的中国商业信条——出勤等同于工作，以至于需要上下班打卡。周艳玲这个周五所做的，正是这个计划的核心部分之一——员工允许每周自由选择一个工作日，在家工作。这项计划的其他部分还包括，员工有特殊需求，最多可以只工作60％时间的“非全职工作”；公司工作1年以上的员工，每三年可以要求一个月个人假期；上午10点才赶到公司的员工并不算迟到，而工作时间去做半小时推拿也不会被上司指责。宝洁位于广州天河的30层办公室里，非工作设施一应俱全，随时去做运动，推拿，吃新鲜水果餐和躺在床上小睡片刻都是被鼓励的。案例分析： 宝洁公司作为日化行业的帝国传奇，不仅在品牌管理上闻名全球，作为首创美国最早的利润分享制度和第一个实施员工认购公司股份制度的公司，宝洁也一直是在激励模式上不断保持创新的企业。其多方位的激励机制主要有以下几方面： 1、奖励机制 根据赫茨伯格的“双因素理论”，导致员工满意和不满意的因素可以分为满意和不满意两种。在保健因素上，宝洁公司为员工提供完善而有竞争力的薪资体制，配以各种基本的福利政策，如住房福利、医疗福利和福利保险等等。在激励因素上，例如2008年起，宝洁中国在公司推行“员工长期储蓄计划”，每一位员 wk_ad_begin({pid : 21});wk_ad_after(21, function(){$('.ad-hidden').hide();}, function(){$('.ad-hidden').show();}); 工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票，真成为公司的主人。还有弹性工作制、各式各样的资讯教育服务、亲情化管理等。此外宝洁也致力于为员工营造良好的工作环境，公司设有水果店、运动健身房、专业的按摩室等等，帮助员工缓解工作压力。 2、清晰的职业生涯规划 根据麦克利兰的成就动机理论，人是有对成就、权力和亲和的需要的。成就需要指追求卓越、实现高水平目标的内部欲望。这样的人事业心强，有进取意识。所以除了优厚的待遇之外，员工最关心的应该就是自己职业发展空间。宝洁不仅多次或者“最佳雇主”的称号，而且离职率非常低。这样归功于宝洁是当今为数不多的执行严格的内部提升制的企业。公司的职业设计明确而有层次，有完善的培训体系，并且提升制度透明公正。给予员工一条明朗的职业道路，表明公司看好他的工作能力和许给他一个有上升空间的职业前景，比任何金钱激励都有效。 3、精神激励不管是马斯洛的需求层次中的归属与爱的需要，还是ERG理论中的关系需要，抑或是成就动机理论的亲和需要，作为社会人，都无法拒绝精神关怀带来的激励。在宝洁员工总能得到关怀和照顾，从“伙伴计划”到日常工作中荣誉称号的评比、口头或书面形式的表彰大会，以及邀请员工参与重要决策，每一种个性化的特殊奖励都透露着公司的贴心关注。 4、开放的氛围 有时候企业文化和氛围也可以作为一个激励手段。宝洁提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业氛围。所有的员工不分等级，上至最高的CEO，下至最基层员工，全都直呼其名，没有等级、论资排辈的风气，同时也不存在其他企业通常存在的拉帮结派、亲疏有别的问题。 案例启示： 当代企业的竞争由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”转变，“得人才者的天下”，一个企业只有在人才上占尽优势，才能在愈演愈烈的竞争中无往不胜。企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。
案例：宝洁公司
案例：宝洁公司 宝洁简介： 宝洁（172年历史）（参考商标图片）至今依然是世界上最长寿的公司之一（注：世界最长寿企业是日本大阪寺庙建筑企业金刚组。它成立于公元578年，传到第40代，已有1400多年的历史。），甚至比联合国里2/3的国家的年纪都要大。2008年宝洁销售额超过835亿美元，这也超过了许多国家的国民生产总值。宝洁旗下有300多个品牌、产品畅销130多个国家和地区、在全球80多个国家和地区拥有138000多名雇员。在全球，宝洁产品每天与消费者接触高达30亿次。 在172年的历史中，宝洁凭借其优质的产品和高超的营销技术赢得了全球消费者的青睐。自1988年以来，宝洁在中国的直接投资超过10亿美元（30年来，中国实际利用外商直接投资总额累计达到了8526亿美元），20多个品牌的产品畅销中国。宝洁在中国现有三个产品品类：美尚、健康和家庭护理，共计21个品牌 宝洁的目标是到2020年，宝洁产品进入大中华区的家家户户。 宝洁的来历： 1837年，英格兰移民威廉?波科特（William Procter）和爱尔兰移民詹姆斯?甘博（James Gamble）在美国辛辛那提市创立了宝洁——当时还是一个以生产肥皂和蜡烛为主的公司。威廉一开始就从事蜡烛制造生意，而不久詹姆斯也学习制造蜡烛。巧合的是，两人娶了一对姐妹为妻，在岳父的撮合下，这对连襟伙伴于1837年4月12日开始共同生产、销售肥皂和蜡烛。 这样一个创业地点和时间，给宝洁带来了巨大的机遇。首先，辛辛那提市是以肉品加工业为主的工业中心，为宝洁的肥皂和蜡烛的生产制造提供了丰富的原料，并且也让宝洁有机会接触到先进的生产体系。其次，美国南北战争的爆发使得军需蜡烛的需求剧增，这为宝洁创造了大规模扩张的机会。 战争结束后，宝洁迅速地找到了事业增长的新来源——象牙香皂（颜色洁白）。第二次世界大战后的15年，宝洁步入产品多元化时期。将产品范围从原有的香皂、烹调用油和其他油类制品，扩展到食品与饮料、口腔保健品及纸类用品。 宝洁在中国的发展 美国人说：“到中国去，那里是我们的乐园。” 宝洁选择广州，考虑到了这座城市特殊的投资环境，毕竟这是改革开放的前沿阵地。与广州肥皂厂的合作，也成为宝洁选择广州的重要原因。广州肥皂厂是一家有着60年历史的老厂，虽然规模不大，但产品质量很好，市场开发也不错，在南方小有名气。 1988年8月18日，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司（李嘉诚）及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。（至今20年） 合资合同刚签订，宝洁便想尽快在中国投产第一个品牌——海飞丝（参看第一款海飞丝图片）。为了尽快把海飞丝生产出来，一些肥皂厂的师傅与宝洁的专家就睡在车间里面。不到一个月的时间，新的生产系统和质量系统便已完成。试生产成功后海飞丝开始正式投产。1988年10月27日，第一批海飞丝洗发水走下了生产线。
案例分析二：宝洁的招聘之术
案例分析二：宝洁的招聘之术 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2000-2001财政年度，公司全年销售额为392.4亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过10万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的250多个品牌的产品畅销130多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。宝洁中国公司一直是中国大学生求职的向往之地，如果你能有幸成为宝洁的员工，就意味着你有较好的职业发展前景。 下面是宝洁公司一些有关的人才选拔方面的资料请你们仔细阅读，请你们明确以下问题： 1、宝洁公司的人才选拔程序有什么特点？ 2、宝洁公司文化有什么特点？ 3、宝洁公司人员的基本素质是什么？ 资料一 宝洁应试亲历实录 “在最后的时刻，幸运女神终止了对我的眷顾。”在一个似乎平平常常的夜里，22岁的小静给千里之外的好友打了一个电话：“应试宝洁总共有6个关口。我闯过了5个，却在最后一仗败下阵来。” 大学四年，宝洁一直是小静心中的梦想。就在这一夜，宝洁却温柔地拒绝了她。 幸运女神向她微笑。今年宝洁招聘的程序与以往稍有不同：以前是在校园里举行开放性的招聘会；而今年则要求各大高校推荐优秀的学生。在小静的学校，宝洁只向商学院要人。作为一所著名高校商学院的学生，小静无疑属于品学兼优的一类。她的英语能力自小就令所有的老师刮目相看。自然而然地，她迈出了通向宝洁的第一步，成为商学院里几十位幸运儿之一。 宝洁在全市最高级的酒店里盛情款待了小静和她的竞争者们。在金碧辉煌的联谊会上，由海飞丝和飘柔的品牌经理等构成的临时招聘小组向同学们介绍了宝洁的宗旨和简况，包括招聘计划。会上的气氛是友好温和的，宝洁人几乎有问必答。当然也有一些小小的游戏，胜出者可以得到宝洁送出的小礼品。快结束时，与会者每人得到了一份长达7页的英文申请表(Management Application Form)，并被要求于次日晚上8点前填好交到酒店的指定房间。表中除了个人基本信息外，还问及个人风格、领导能力以及挑战困难的能力等问题。 交完表后的小静惴惴地等待宝洁的电话。
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宝洁公司的校园招聘 宝洁公司完善的选拔制度得到商界人士的首肯。在2003年中华英才网首次“英才大学生心目中最佳雇主企业”评选活动中，宝洁名列综合排名的第五位和快速消费品行业的第一位。下面的资料可以给招聘员和求职者一些启示。 一、宝洁的校园招聘程序 1．前期的广告宣传 派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目 的。 2．邀请大学生参加其校园招聘介绍会 宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公 司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介 绍材料。 宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。 通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业 的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利 待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过 播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有
感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。 3．网上申请 从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。 宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。 因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选
宝洁人力资源案例
宝洁人力资源案例 【篇一：宝洁人力资源案例】 案例概述 2003年9月，宝洁与ibm签订了为期10年、价值约5亿美元的合同。从04年1月起，宝洁全球各地的800名人力资源部门员工转入ibm,协同ibm原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。ibm还将利用宝洁公司现有的全球sap系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。 案例分析 人力资源职能外包的内容主要包括工资管理、福利管理、招聘及人员外派以及招聘。中国人力资源外包服务商主要由人力服务中心、猎头公司以及专业的培训公司组成。而最近几年，随着it与业务的不断结合，it外包服务商已经开始向人力资源等业务流程外包领域拓展。根据idc的统计数据，2006年中国人力资源职能外包产业规模达到2.6亿，基本由内需驱动，未来四年，人力资源职能外包市场将保持25.8%的高速发展，至2010年，预计该市场将增长到 6.5亿美元。 招聘及人员外派为目前国内企业在人力资源职能外包的主要内容。而工资管理以及福利管理大多数国内企业还未接受，将这两个职能进行外包的企业也仅是停留在业务程序外包的层面。 通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。把更重充足的资源放在开发核心业务上。ibm 专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本，为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量，此外，还能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。 总结 从服务行业角度来看 属于服务行业，具有服务行业的通性特点： 1、无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动。
案例分析
案例分析：宝洁EVP模型保证低离职率 说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称;另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。 内部提升制度 宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(Build From Within)。这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2 010年1月刊案例栏目报道)。其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。 黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP(Employee Value Proposition)模型。该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。 宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。”黄斯斌说。 黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。宝洁人力资源部马上做了分析，发现在宝洁任职时间
关于宝洁公司的成功案例分析_宝洁公司案例分析报告
关于宝洁公司的成功案例分析_宝洁公司案例分析报告 宝洁公司(Procter & Gamble，简称P&G)，是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用品公司之一。以下是小编整理的关于宝洁公司的成功案例分析，欢迎大家阅读。 关于宝洁公司的成功案例分析篇1 “宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理都是令到业界称道的。”宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。比如说这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。 八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐渐提高，广大消费者，特别是中国城市消费群体对于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。当时的中国日用化工产品市场，基本全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品(其中有很大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂)所充斥。另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，主要是购买力的原因，购买量较少。 宝洁到达中国之前，就花了很多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘请了许多专家，有国外的研究亚洲问题和研究中国市场的专家，还有从中国到欧美去留学的本地学者，同时包括了采用来中国旅游的方式、商业考察的方式，经过数年的时间来了解亚洲和中国这个市场的特征，对其收入情况、政策环境、法律环境、风土民情、家
运营管理案例宝洁的生产效率优化案例
运营管理案例宝洁的生产效率优化案例 运营管理案例：宝洁的生产效率优化案例 宝洁公司是全球领先的快速消费品制造商之一，拥有众多知名品牌。在全球范围内经营的复杂性和规模使得宝洁面临着如何实现高效生产 的挑战。为了提高生产效率并提供更优质的产品和服务，宝洁采取了 一系列的措施，并取得了显著的成效。 一、引进先进的生产技术 宝洁意识到在提高生产效率方面，引进先进的生产技术是至关重要的。为此，宝洁投资了大量的资金和人力资源来研发和应用新的生产 技术。例如，宝洁引入了自动化生产线、机器人和人工智能技术，大 大提高了生产效率和产品品质。通过自动化系统的应用，宝洁公司能 够实现生产过程的持续监控和优化，减少了人为干预的误差和浪费。 二、优化供应链管理 宝洁通过优化供应链管理来提高生产效率。供应链是从供应商到销 售商再到最终消费者之间的物流流程。为了确保供应链的高效运作， 宝洁优化了物流和库存管理，并引进了供应链管理系统。该系统利用 及时、准确的数据分析来协调生产和分销，以确保产品按时交付。通 过优化供应链管理，宝洁减少了物流和库存成本，提高了生产效率。 三、实施精益生产
宝洁推行了精益生产理念，追求高效的生产模式。精益生产强调减少浪费、优化生产流程和提高产品质量。为了实施精益生产，宝洁通过培训与员工密切合作，确保每个环节都能够精益求精。宝洁还通过实施5S管理体系来改善工作环境，提高生产效率。这些举措帮助宝洁降低了生产成本，提高了工作效率。 四、持续改进和创新 宝洁始终坚持持续改进和创新，以不断提高生产效率和产品质量。宝洁鼓励员工提出改进建议，并提供奖励以激励创新。宝洁还与供应商和合作伙伴合作，共同发展新技术和新产品。通过持续的改进和创新，宝洁能够及时适应市场需求、提高生产效率和降低成本。 五、注重员工培训和激励 宝洁非常注重员工的培训和激励，认为员工是提高生产效率的关键因素之一。宝洁为员工提供全方位的培训计划，帮助他们提升技能和知识水平。此外，宝洁通过激励机制激发员工的工作热情和创造力，鼓励他们积极参与到生产优化的过程中。通过注重员工培训和激励，宝洁确保了生产过程中的高效执行和质量保障。 结论 通过引进先进的生产技术、优化供应链管理、实施精益生产、持续改进和创新以及注重员工培训和激励，宝洁成功地提高了生产效率。这些措施不仅帮助宝洁降低了成本、提高了产品质量，还使宝洁在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。宝洁的成功案例向其他企业提供了
宝洁公司案例分析
案例分析
报 告 宝洁公司案例分析 一、案例概要 （一）案例来源 本案例来自课堂学习教材，案例内容详见附录资料。 （二）案例背景概要 宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。公司内部，差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”，一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。。宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。被招聘的员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念和强烈而坚定的义务感。企业的基本原则构成了其文化内涵，基
本原则表明了公司对差异性的重视，这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。 19世纪90年代，宝洁公司女性员工流失严重，经过一番调查研究成立了“女性发展特别小组”并且开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题并重新包装了“家庭友善津贴”以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目。通过一系列措施，女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。 宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在“组织2005”行动计划中，宝洁公司总裁强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。 二、案例分析 存在的问题及解决方案 宝洁内部八条基本原则形成了公司企业的内涵文化，企业因此得以健康运作：“我们尊重每一位员工、公司与员工的利益休戚相关、有策略地着眼于我们的工作、创新是我们成功的基石、我们关注公司外部环境的变化和发展、我们
宝洁管理人才开发培训案例
宝洁管理人才开发培训案例 篇一：宝洁培训体系案例分析 宝洁培训体系案例分析 成立于7年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，201-202财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁认为培训可以挖掘出一个人全部的生产力，潜力。宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司成为一支高素质的胜利之队。 培训目的： <优化人岗匹配 <提高员工的能力和技术水平 <提升员工的综合素质 培训特点 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长Rhard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： <全员
全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 <全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 <全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。 <针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“PG学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。 特殊培训 <入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 <管理技能和商业知识培训
宝洁案例分析
宝洁案例分析
目录 调查背景介绍 (3) 一、调查对象 (3) 二、调查方式 (3) 调查报告正文 (4) 一、宝洁公司品牌概述 (4) 二、宝洁公司营销策略 (5) 三、宝洁公司多品牌、多元化战略 (6) 四、宝洁飘柔品牌延伸分析 (10) 五、宝洁利用品牌优势扩大市场、增强竞争的策略1错误!未定义书 签。 六、宝洁公司的洗护用品品牌的市场定位方法 (15) 七、宝洁公司中国区接下来的营销战略 (16) 八、结论 (16)
调查背景介绍 一、调查对象 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。 公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号：宝洁公司，优质出品。 宝洁在中国的品牌包括：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、吉列、朵朵。 二、调查方式 1、上网收集资料 2、图书馆查阅相关书籍 3、到附近市场进行调研
宝洁公司案例分析
宝洁公司案例分析 公司背景介绍 （一）公司简介: 宝洁（英文名称：Procter & Gamble ）创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号：宝洁公司，优质出品。宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！”2003^004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最 新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司， 世界上利润第14大公司，同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。销售额514 亿美元（2003 - 2004财政年度）利润额64.8亿美元（2003 - 2004财政年度）分公司分布超过80个国家产品销售超过160个国家。全球技术中心28个持有专利数量，超过29，000项。2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。宝洁是全球最大以及利润最丰厚的日用消费品公司，公司2012年的销售额近840亿美元，净利润超过100亿美元。宝洁拥有25 个十亿美元品牌。每个十亿美元品牌每年能给公司带来的营业收入从10亿美元 到100多亿美元不等。这些品牌的产品种类广泛，其中包括家居护理、美容美发
案例探讨：宝洁 EVP模型保证低离职率
案例探讨：宝洁 EVP模型保证低离职率 说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称；另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。 内部提升制度 宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度（Build From Within）。这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统（见本刊2010年1月刊案例栏目报道）。其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。 黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP（Employee Value Proposition）模型。该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。 宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。”黄斯斌说。 黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。宝洁人力资源部马上做了分析，发现在宝洁任职时间为五年以内的员工离职率相对较高。由此，宝洁推测这可能跟公司扩张速度快，招的新员工比较多，而直线经理年轻化有关。此外，宝洁发现员工其实对外部或者猎头公司给予的薪酬也不甚了解。虽然头一年他们会得到对方公司较高涨薪幅度的许诺，但却没有去了解以后在新公司的发展趋势，也没有全面了解和评估他们留在宝洁的职业和薪酬前景。 为此，人力资源部组织各部门高层给员工安排了相应的讲座，让他们更加明晰外部和内部的职业、薪酬前景，从而让员工在自己的职业生涯中每一个重要决定都是经过完整的了解和思考后做出的。
宝洁员工培训案例
宝洁员工培训案例 170岁的宝洁公司己经成为一个象征物，代表着那些对历史产生过巨大影响，并保持长久生命力的传统老店。宝洁已经成为全世界企业经理人才的一个学校和人才宝库。宝洁如何能成长为这样一个人才辈出、倍受青睐的跨国企业呢? 宝洁把人才视为公司最珍贵的财富。重视人才并重视培养和开展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的人才。 培训工作的类型 宝洁公司负责培训工作的部门大体有两类，一类是隶属于公司资源部的公共培训部门，负责公司全体的管理技能培训、新员工入职培训、一般商业知识培训及语言培训等公共培训工程;另一类是各单位负责本单位专业技能培训的部门，以培训和提高本部门员工的专业水平为中心。他们每年都会定期分析和评估公司员工的技能需求，有针对性地提出培训方案以满足公司的技术需要。 培训工程的分析 在宝洁公司，当组织、工作任务或人员三者之一的任何因素在需求上出现变化的时候，公司都会首先通过培训来满足和弥补。为了到达公司工作人员的合理配置和使用，宝洁公司的培训部门会调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识既定的`经营战略、培训需要解决的问题、现有技能水平与希望到达技能水平之间的差距，做好培训需求分析。在培训需求分析及评价方式明确之后，相应地设计培训的具体工程。 培训课程的设置
新员工参加公司后，会承受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。刚到宝洁的员工一般要在宾馆或比较高档的场所承受时间不定的培训。在90年代初期，这种针对宝洁新员工的培训主要是英语以及公司理念为主，员工要一直培训，直到通过公司的考试为止。这是一个庞大的培训方案，毕业生当年7月份进入宝洁，到第二年的2月都是一个带薪培训的阶段。当然，今天的宝洁在入职培训时间上已经做了比较大的调整，但当时的这种“不计本钱”的培训也确实成为相当多的大学生梦寐以求的目标。 在入职技能培训中，宝洁公司一般会聘请公司高级经理来讲授课程，他们以联系实际和互动教学的方式，将理论和工作实际结合在一起，到达非常良好的教学效果。比方对销售代表的培训，宝洁公司会通过课堂教学的方式，实施宝洁公司专为销售代表设计的培训内容，这些培训课程题材广泛，令人印象深刻。包括有沟通技巧、处理反对意见、拜访的根本步骤、怎样发现商店的生意时机、怎样概述生意背景、怎样阐述产品和效劳的好处、怎样助销、说服性销售模式等等。这都大大提高了销售代表的知识储藏，许多销售代表都说这些知识使他们终身受益。 在线培训 随着互联网技术的日益成熟，宝洁公司建立了全球的网上教学系统，使虚拟学校成为现实。员工可以随时上网，学习公司总部或培训组开发的网上培训资料。网上的培训资料经过系统和分类，学员可以根据自己的需要，在不受其他学员影响的环境下，及时针对自己的学习需要有步骤地进行相关类型的网上培训。
人力资源管理的成功经验和案例分析
人力资源管理的成功经验和案例分析 人力资源管理是企业中非常重要的一环，它关系到企业的生产、运营和发展等方面。在未来的2023年，人力资源管理面临着越来越严峻的挑战和变化，如何进行有效的人力资源管理是企业成功的关键。本文将从实践经验和案例分析两个方面来探讨人力资源管理的成功经验。 一、实践经验 1.员工激励 员工激励是人力资源管理中的关键环节。对于企业而言，一个高效的员工团队是非常重要的。所以，企业需要激发员工的工作热情，使他们在工作中积极向上，不断地追求进步。 2.培训和发展 人才是企业最重要的资源之一，员工培训和发展是企业中非常重要的部分。企业需要为员工提供不断学习和发展的机会，让他们在工作中有所成长，并提高自己的业务能力。 3. 招聘与留存 招聘与留存是企业中最重要的两个环节。企业需要通过各种渠道吸引优秀人才，同时对于已经入职的员工，需要提供合适的薪资和福利待遇，激励他们留在这个企业中。 4.绩效管理 绩效管理是企业中非常重要的一部分。企业需要对员工的工作表现进行量化和评估，并提供合理的奖励和惩罚措施，提高员工的工作效率和工作质量。
二、案例分析 1.谷歌公司 谷歌是一家全球知名的科技公司，在人力资源管理上得到了成功的经验。谷歌办公室内有足够的休息区和娱乐设施，让员工可以在工作中得到一定的放松。同时，谷歌公司在员工培训和发展方面也十分注重，为员工提供了大量的培训和学习机会，帮助员工掌握更多的技能和知识。 2.宝洁公司 宝洁是一家世界知名的消费品公司，其成功的人力资源管理也值得借鉴。宝洁公司在员工招聘和留存方面有着更为严格的筛选标准，确保每一位员工都具备出色的能力和专业素养。同时，宝洁公司也十分注重绩效管理，通过量化分析和实时反馈，提高员工的工作效率和工作质量。 总结：人力资源管理在企业中有着非常重要的作用，企业需要注重员工福利待遇、培训和发展、员工招聘和留存以及绩效管理等方面，有效的人力资源管理能够为企业发展带来非常大的帮助。以上介绍的两个集团在茫茫人海中找到了属于自己的成功道路，它们的人力资源管理成功案例值得我们好好学习和借鉴。
宝洁公司案例分析报告
宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于1837年,是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一,并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者;在1993年,宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半;公司的产品系列包括了许多种类的产品,公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品如化学品; 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中,在每一个产品类别中,2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额;宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售,其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店;尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐,但是宝洁公司的管理层认识到,为了在市场中获得成功,既要满足消费者的需要,又要满足渠道的需要;保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的,而不是通过贸易推动的;消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势; 在150多年的经营过程中,宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉;在公司发展的历史中,宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品;并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来;
20世界70年代,产品促销显着发展;伴随大量的促销活动,使提前购买成为行业的惯例,而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化;各个环节 的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求;它不仅提高了库存成本,同 时也导致了更高的制造成本和服务成本,也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率; 90年代的渠道转变的改革的目标之一,在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系,用合作来替代谈判,从而有效率地、更好的满足消费者的需要;通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合,宝洁公 司认为自己产品的市场份额将会增长,而渠道和消费者的服务成本将会下降,使渠道中的所有成员都能够受益; 二问题分析 1分销渠道的改革 在20世纪90年代,宝洁对渠道进行了改革;它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系,用合作来代替谈判;它的目的是提高渠道 的效率和服务水平为此,它有两个项目,第一个项目集中于通过连续补充计 划CRP来提高供应物流和降低渠道库存;第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量; CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题;不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾,使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求;零担运输无疑增加了零售商的物流成本,这就会导致价格的上涨;而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器;宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧,使零售商只需要关心他的前台运作了;这种做法虽然在短期由于投
宝洁公司案例分析2
宝洁公司案例分析 一、大多常用日用品品牌 洗发水：海飞丝，飘柔，潘婷，沙宣，伊卡璐，威娜（发廊专用的），夏士莲，多芬，清扬 男士系列：吉列、博朗（还有小家电） 洗衣粉，洗衣液，柔顺剂：碧浪，汰渍，蓝诺，金纺，奥妙 妇女用品：护舒宝，朵朵 儿童用品：帮宝适 牙膏，牙刷：佳洁士，欧乐-B，中华牙膏 化妆品：SK-II，玉兰油，凡士林 香皂，沐浴露：舒肤佳，玉兰油，卡玫尔，力士 食品：品客，四季宝，家乐 彩妆：蜜丝佛陀，covergirl（封面女郎） 电池：金霸王 香水：Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯) GUCCI 古驰Dolce&Gabbana 杜嘉班纳 二、宝洁公司简介 下面让我们一起来认识一下宝洁公司：宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker 约53.5%的股权。2011年的世界企业500强中，宝洁排在66位是世界上的家具个人生活用品类的绝对首领。 每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。 1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在：建立了领先的大品牌、业务保持了强劲的增长、建立了出色的组织结构、承诺做模范企业公民。宝洁也将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务，使他们的生活日臻完美。 三、宝洁旗下的品牌 我们都知道宝洁是世界最大的日用品公司之一，宝洁旗下很多产品在中国已经家喻户晓，例如：飘柔、沙宣、海飞丝、潘婷、舒肤佳、佳洁士、汰渍、欧莱