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目标与绩效管理可行性分析

目标与绩效管理可行性分析
目标与绩效管理可行性分析

“目标与绩效管理”

可行性分析

王兵

2013年11月6日

一.“目标与绩效管理”的背景

目标管理:MBO (Management by Objective)定义:目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

美国管理大师彼得〃德鲁克(Peter Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后,便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员

工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。

二.“目标与绩效管理”实施的必要性

目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说,经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订;中级目标由中层管理者制订;初级目标由基层管理者制订;方案和任务由职工制订,并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营活动中来。

目标管理方法提出来后,美国通用电气公司最先采用,并取得了明显效果。其后,在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广,被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。

三.“目标与绩效管理”实施的可行性

目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步

发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为:l、重视人的因素

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2、建立目标锁链与目标体系

目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。

3、重视成果

目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。

四.“目标与绩效管理”的特点

(1)员工参与管理:目标管理是员工参与管理的一种形式,由上下级共同商定,依次确定各种目标。

(2)以自我管理为中心:目标管理的基本精神是以自我管理为中心。

目标的实施,由目标责任者自我进行,通过自身监督与衡量,不断修正自己的行为,以达到目标的实现。

(3)强调自我评价:目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结,经常自检自查,不断提高效益。

(4)重视成果:目标管理将评价重点放在工作成效上,按员工的实际贡献大小如实地评价一个人,使评价更具有建设性。五.“目标与绩效管理”实施流程图

目标与绩效管理讲座

目标与绩效管理讲座 第1讲透过游戏看实质 【本讲重点】 1.互动游戏:盲目执行酿恶果 2.小游戏揭示大问题 互动游戏:盲目执行酿恶果 本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理,其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上,让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前,我想先做一个小小的活动,在这个活动里面需要各位配合我,我们在这里想首先选出两位,特别想当老板的人,有没有?举手示意一下想当老板,想自己创业的有没有,如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板的,我想选一男一女,这样我想请你们前面的两位,你们两位来配合我一下。你们两个现在是老板,我这里有一个小小的活动,在这个活动里头需要有两组人,你们是其中的一组人,这组人请你们两位站起来。 你们现在两个是老板,怎么当老板呢,我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下,请你们两个先出去,你们先安静一下。两位老板在外面,我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事,干什么呢?我把大家情况告诉大家,现在外头那两个他发财了,发财以后个人整了200万,哪来的不知道。100万他买了一大堆的建筑材料。 两个人都准备盖一套大别墅,听明白了没有。还有100万干吗呢?建筑费,他要请两个建筑工程队,帮他把这两个大别墅给盖起来,这个别墅充分的利用他的材料,设计完美,盖得漂亮,充分发挥自己的想象,别墅盖得越好,建筑费就越高,甚至可以超过100万有奖金,大家听明白了没有。 我现在就要选择两个建筑工程队,每队4个人,这边一组,这边一组,是两个建筑工程队,这个我来挑一下,这样请你们前面的这四位,你们作为一组帮帮我的忙,现在你们已经是一个建筑工程队,别墅盖得越好钱越多,请你们到这组。因为前面出来比较方便一点,到这一组,你等一等,怎么弄等一等。那么我还需要四位,你们这三位加您,你们到这一组好不好,请你们到这一组来,给大家展示一下这里面的东西是什么呢?实际上是我们很熟悉的东西,(英文),美国的一个玩具,这个就是你们的建筑材料,这是你们的建筑材料,你们各自拿自己建筑材料以后,现在开始充分利用自己的想象,时间只有大概5、6分钟,6、7分钟时间,你们就充分得用这些东西,这都是小孩玩的,家里面小孩玩的,咱们今天大人也玩一把。怎么样去盖出一个别墅来,这全部都是盖房子的建筑材料,时间从现在开始,我给大家8分钟左右的时间,我会喊停,好不好,开始。 在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情,这里面有很多很多东西的,有很多东西的,不要说是盖房子,连汽车都有,还有环保的,各方面的,你就看怎么弄,你们现在就要充分利用你们的想象力,把这个工作给我完成了,人家把建筑材料拿来了,人家老板就是要盖一个大别墅,怎么样盖出一个别墅来呢,你们就要想办法去做好。有门有窗有墙壁,有各种各样的东西,所以这是一个很有趣的玩具,你看有点意思,等一会你们要告诉你们的老板,你们的创意,你们的设计思路,你们的创意,你们整个的设计过程,你们是怎么样去考虑这个问题的,简单意思意思搭出一个房子就行,因为时间的关系,只要你们能搭出一个房子就行,你们能把盖房子的设计意图,功能能够说清楚就行,这是窗户。 别着急有的是时间,平时小孩玩的,家里面孩子玩的,今天大人也玩一把,建筑材料因为时间的关系也未必需要用完,能剩下来也无所谓,只要你把房子的意思盖出来,他就好使。不需要把建筑材料都用完,用完我们的时间也未必够,你只要盖出一个意思就行。 我们还有车库,还有环保绿化,真不错,把那意思盖出来,没问题,随便你充分发挥自己的想象。这边的速度快一点,还有保安,时间过去一半了,我看有门,基本上地基已经打 - 1 -

绩效管理习题含答案(1)

第四章绩效管理 一、单选题: 1、绩效管理的对象是组织的() (A)一般人员(B)领导成员(C)全体成员 (D)特定成员(E)个别成员 2、绩效管理是企业人力资源管理制度的组成部分,它是针对企业( )开展的。 (A)基层员工(B)中层领导 (C)高层领导(D)全体员工 3、目标管理法属于( )考评方法。 (A)品质主导型(B)行为主导刑 (C)能力主导型(D)效果主导型 4、行为主导型的绩效考评适合于对( )的工作进行考评。 (A)管理性、事务性(B)管理性、技术性 (C)事务性、技术性(D)管理性、事务性、技术性 5、下面关于行为主导型的绩效考评的叙述,不正确的是( )。 (A)它重在工作过程,而不是工作结果 (B)它的考评标准容易确定,操作性较强 (C)它的考评标准很难确定,操作性较差 (D)它适合于对管理性、事务性的工作进行评价 6、在管理实践中,人们设计出一些考评员工作为的方法,其中关键事件法是() (A)对事(B)对人(C)对人不对事 (D)对事不对人(E)对人对事 7、企业利用目标管理法进行绩效考评,在制定员工的绩效目标时,( )。 (A)由员工的上司制定(B)依据员工个人能力来确定 (C)应该制定达到目标的详细步骤 (D)目标一旦确定就不能再修改,要保持它的一致性 8、绩效面谈的质量和效果主要取决于() (A)考评双方的心理状态 (B)是否成立了员工绩效评审委员会 (C)考评双方对绩效管理制度的理解 (D)考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度 9、关于绩效面谈,理解正确的是() (A)关注员工对考核过程的想法 (B)注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间 (C)强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题 (D)职业发展计划不应紧随考核后进行,至少要相隔三个月 10、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是() (A)高层领导(B)一般员工 (C)直接上级/主管(D)人力资源管理人员 11、在绩效考评中,通常情况下()考评的准确性和可靠性最难把握。 (A)同事(B)下级(C)本人(D)客户 12、柳静上月产量是45件,本月是49件,比上月的工作绩效有所提高,这各种分析方法是() (A)目标比较法(B)水平比较法(C)横向比较法(D)循环比较法 13、在制定工作目标时,下列说法错误的是() (A)工作目标是可测量和评价的(B)在考核前工作目标不可被修改

如何制定员工绩效考核管理制度

如何制定员工绩效考核管理制度

如何制定员工绩效考核管理制度 本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念,两者相互联系,以及合并使用的好处,在企业现有考核内容中增加团队绩效,将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础,将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来,工作绩效不完全是个人工作的绩效,企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发,加强团队合作,提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存,引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来,使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来,最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键

目标管理与绩效考核培训课程大纲

目标管理与绩效考核培训课程大纲 课程前言: 集团型企业如何高效推行绩效管理?如何找到一个适合自己企业的成功模式?如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题?最终实现推行绩效管理的目的?本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解,为你答疑解惑。 课程收获: 1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处; 2、明确成功的企业必须推行绩效管理; 3、清晰什么是绩效管理及体系框架; 4、了解绩效管理的运作程序及设计方法,以及各自在绩效推行系统中应承担的责任; 5、掌握寻找关键业绩指标(KPI)的工具和方法; 6、精通目标的设定及分解; 7、掌握绩效评价的方法,合理评价员工的绩效; 8、了解KPI绩效指标设计中的问题与难点; 9、掌握KPI绩效指标推行的技巧与方法; 10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧; 11、解答学员的问题与困惑。 课程提纲: 一、什么是目标管理 1、什么是目标管理(MBO法) (1)分享:目标管理的SMART原则 2、推行目标管理对企业有哪些要求 (1)明确的战略 (2)规范的组织 (3)顺畅的流程

(4)合的分工的职责 (5)完善的基础体系 (6)较高的人员胜任力 ①分享:管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的 3、如何设定公司、部门、个人的目标 4、目标分解的有效方法与实操演练 (1)平衡计分卡 ①互动:平衡计分卡只是从四个角度找目标吗? ②思考:公司级KPA目标如何落实? (2)价值树分解法 ①现场演练:运用价值树法进行目标分解 (3)鱼骨图法 5、关键成功因素法 (1)实操演练:年度的目标分解 (2)实操演练:季度目标的分解 (3)实操演练:部门目标的分解 ①分享:目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 ②介绍:三个成功推行绩效的企业(蒙牛、万科、茂硕的目标分解) 二、用心理解绩效管理 1、什么是绩效管理 ①重点:绩效管理对于中高层管理者的好处 2、什么是绩效考核 ①互动:绩效管理与绩效考核的区别 ②问题:如何理解不是为了考核而考核? ③互动:目标管理与绩效管理的关系 3、什么是KPI(目标和指标是什么区别?) (1)确定公司级关键KPI指标 (2)建立公司绩效指标库 (3)关键业绩指标检测与归类 (4)指标的权重 (5)指标的周期 (6)指标标准的设计 (7)如何把握指标考核的难度 (8)绩效指标分解 ①分享:绩效指标分解中应注意的问题 ②互动:有些KPI指标为什么难考? ③实战问题:如何设计问题类指标 4、绩效考核中的角色定位 (1)管理者应承担的责任 (2)人力资源经理应承担的责任 (3)部门经理应承担的责任 ①思考:如何建立适合本公司的绩效管理体系 5、绩效管理的程序与步骤 ①互动:如何确定本企业的绩效导向? 6、绩效管理成功的关键? ①分享:绩效管理与PDCA管理循环 三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧 1、先做激励后做绩效:激励措施 2、让制度转起来

《绩效管理》试题与答案

《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1. 我们认为绩效分为两个层次,即包括(组织)绩效和员工个人绩效两方面。 2. 一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素,而是受制于主客观的多种因素,这句话表述的是绩效的(多因 性)。 3. 影响员工个人绩效的主要因素包括(技能)、(激励)、环境和机会。 4. 绩效管理的目的包括战略目的、(管理目的)和开发目的。 5. 绩效管理系统包括四个环节:(绩效计划)、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6. 绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、(明确性)、可接受性、效度和信度。 7. 绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准,共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩 效标准是针对((员工)工作或职位)制定的,绩效目标是针对(个人)设定的。 8. 绩效标准按内容分为职务标准和职能标准,其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的(工作要项)。 9. 制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行,另一方面尽可能(量化),以便进行 评价和反馈。 10. 在绩效管理中,我们一般认为绩效指的是那些经过评价的(工作(行为))、方式及其结果。 11. 在绩效管理期间内,管理者与员工之间进行的持续的(绩效沟通)是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12. 绩效评价指标包括四个构成要素:((指标)名称)、定义、标志和标度。 13. 绩效评价的内容分为:工作业绩评价、(工作态度评价)和工作能力评价。 14. 一般情况下,影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征,即工作的独立性程度、(程序化)程 度和工作环境的变动程度。 15. 把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系,以此不断刺激并引导员工的行为,所依据的是(强化) 理论。 16. 绩效评价的主体通常包括:上级、下级、本人、(同事或同级或平级)、顾客以及供应商等。 17. 评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩,这种现象被称为(宽大化)倾向。 18. 最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家(泰勒)创造的。 二、单项选择题(共10 题,每题 2 分,共20 分): 1、实践证明,提高绩效的有效途径是进行( D )。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、通常,我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段,依次是以( C )为导向的、以发展为导向的和以经营 为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略

目标分解与绩效考核管理制度

-- 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标,通过有效的目标管理机制,考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略,落实工作计划与履行岗位职责情况,持续提升公司核心竞争力,有效达成公司经营管理目标,特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提,而绩效管理是目标管理的结果,目标分解是绩效考核的重要内容,也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估; 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划; 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核,并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则:以人力资源管理为基础的原则,PDCA 循环的原则,层层负责原则,协调一致原则,培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中,①下级目标要略高于上级目标值;②目标明确具体,重点突出;③项目不宜过多(3——5项为宜);④目标应用数字表示,如时间、日期、金额、数量、百分比等;⑤目标不宜过高或过低;⑥注意企业内部各项工作的相互关联;⑦所分解目标要与本人职责相称;⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题:抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。

3、目标分解可行性建议:在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则:明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容:工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标(KPI)确定 目标导向:KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定; 工作质量:工作质量是企业竞争力的核心; 可操作性: 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜,且比较容易量化。 绩效考核主要目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的,它的重点是解决问题及改进方法,从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核:一月开展一次,每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核:一年开展一次,每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程

经营目标与绩效管理

经营目标与绩效管理 前言 蓝草咨询的目标:为用户提升工作业绩优异而努力,为用户明天事业腾飞以蓄能!蓝草咨询的老师:都有多年实战经验,拒绝传统的说教,以案例分析,讲故事为核心,化繁为简,互动体验场景,把学员当成真诚的朋友! 蓝草咨询的课程:以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点,通过学习达成不仅当前岗位知识与技能,同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型,而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景:卓越的培训是获得知识的绝佳路径,同时是学员快乐的旅程,为快乐而培训为培训更快乐!目前开班的城市:北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波,行万里路,破万卷书! 蓝草咨询的增值服务:可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员,会员可以免费参加(某些活动只收取成本费用)蓝草club定期不定期举办活动,如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”,分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源,感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书,某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书(学员仅仅承担成本费用)。成为“蓝草club”会员的学员,报名参加另外蓝草举办的培训课程的,可以享受该培训课程多种优惠。 课程背景 企业的存在都是有其经营目标的,企业的管理就是实现战略目标的过程,实现这个过程,

就是一个完整的绩效管理循环过程。 通过创造绩效实现企业经营目标的过程中,企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题: 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标? 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去? 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标? 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划? 如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实? 经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划? 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核周期该如何设置?任务型指标如何量化? 关联性指标如何考核?指标之间的关系如何界定?如何区分绩效责任避免考核扯皮? 如何正确评价绩效?用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差? 如何有效推行绩效考核?如何激励性的运用考核结果?如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长? 如何才能解决经营目标落地与企业绩效管理的难题?答案其实很简单!就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系。即通过BSC(平衡计分卡)的方式将企业战略有效分解为企业各级经营目标,抓取影响目标实现的KPI(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以绩效考核为压力,以绩效辅导为支持力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,实现企业经营目标。 课程收益 1.帮助学员正确理解公司战略,懂得运用BSC工具进行战略分解,有效制定企业各级经营目标,实现企业经营压力的层层传递 2.帮助学员正确理解经营目标与考核指标的关系,掌握指标分解与梳理的方法,建立与经营目标挂钩的考核指标体系 3.帮助学员懂得绩效指标与考核体系的设计,掌握KPI梳理、定义与评分的方法,掌握任务型指标量化及关联性指标考核的方法,能够解决不同类型部门考核的难题

目标分解与绩效考核管理制度

医院感染管理组织机构及任务 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标,通过有效的目标管理机制,考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略,落实工作计划与履行岗位职责情况,持续提升公司核心竞争力,有效达成公司经营管理目标,特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提,而绩效管理是目标管理的结果,目标分解是绩效考核的重要内容,也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估; 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划; 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核,并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则:以人力资源管理为基础的原则,PDCA 循环的原则,层层负责原则,协调一致原则,培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中,①下级目标要略高于上级目标值;②目标明确具体,重点突出;③项目不宜过多(3——5项为宜);④目标应用数字表示,如时间、日期、金额、数量、百分比等;⑤目标不宜过高或过低;⑥注意企业内部各项工作的相互关联;⑦所分解目标要与本人职责相称;⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题:抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。

3、目标分解可行性建议:在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则:明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容:工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标(KPI)确定 目标导向:KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定; 工作质量:工作质量是企业竞争力的核心; 可操作性: 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜,且比较容易量化。 绩效考核主要目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的,它的重点是解决问题及改进方法,从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核:一月开展一次,每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核:一年开展一次,每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程

目标与绩效管理---试题答案

目标与绩效管理试题答案 1. 为了与员工达成一致,需要鼓励员工参与并提出建议,在这个过程中不应该( ) √ A 倾听员工的意见,鼓励说出顾虑 B 通过提问,摸清员工的问题所在 C 对于员工的抱怨要进行正面引导 D 站在管理者自己的角度考虑问题 正确答案:D 2. “任务型”企业中管理的最大问题之一是( ) √ A 没有上马各种管理信息化系统 B 管理缺乏回路,没有达到理想的均衡状态 C 缺乏企业文化 D 缺少优秀的技术和管理人才 正确答案:B 3. 以下有关工作目标承诺书中的内容表述错误的是( ) √ A “衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么样 的程度 B “措施和手段”是指管理者在该年度想做的事情 C “完成的期限”是指这件事情管理者预计什么时候完 成,期限是什么 D “权重”是指如果工作目标有两个以上,则需要确定 它们之间的重要程度和受重视程度

4. 在运用平衡计分法时,有关考核指标的表述正确的是( ) √ A 考核指标中有一类是绿区指标,即关键性业绩指标(K PI),只要达到即进行奖励 B 考核指标中有一类是黄区指标,即一般性工作指标(C PI),不奖不惩 C 一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区,这 时就要进行处罚 D 以上都是 正确答案:D 5. 关于关键业绩指标(KPI)错误的是( ) √ A KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制 B KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标 C 平衡计分卡每项指标应该包含10~15项KPI D KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效 正确答案:C 6. 根据子公司类别划分法对公司类别划分正确的是( ) √ A 主营业务公司 B 成长发展型公司 C 辅助型公司 D 以上都是

KPI目标与绩效考核管理制度

; 目标绩效考核管理制度 1、KPI确定方法 KPI(Key Performance Index)即关键业绩考评指标。 确定KPI应以岗位职务说明书为基础,详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。 在能够反映被考评人的所有评价指标中,选择最重要的3~5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI 指标。 选择KPI的原则: 对工作业绩产生重大影响的工作内容 】 占用大量工作时间的工作内容 对于非销售类基层人员,将加入工作态度指标进行考核。 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 2、KPI指标体系说明 每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表(对某些KPI专有名词的解释)、软指标评分表、考核流程图四部分组成;部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释,则略去KPI说明表,并在KPI组成表的“KPI说明” 栏内对该指标予以简要说明。 考评周期:指考评频度,即多长时间考评一次。 考评标准:指各考评项目获得满分时需要达到的标准。 《 KPI说明:对KPI指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定KPI指标时需就KPI内容达成共识。 部分KPI说明表以多表格形式体现,以更直观地表现KPI指标的含义;这类表格将在表头注明“附表”字样。 KPI权重:根据组成某岗位的3~5个KPI指标及其对岗位业绩的影响程度来确定各指标的权重;KPI权重将随着不同阶段工作重点而进行相应调整。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。 计算方式:指计算该岗位员工实际得分的方法,其中: 硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法;

软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 信息来源:指作为评分依据的信息来源。 考核目的:指该指标应使公司或部门在哪方面获益。 \ 在软指标评分表中,评分表通常由被考核人的直接上级填写,特定情况下由协调人员填写,在表头有明确的填写人注释。 考核流程以跨部门流程图的形式体现。 3、考评人与被考评人 本制度适用于转正后的正式员工,但下列员工除外: 月度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本月度考评; 年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评。 补考评者的直接上级是其考评者。 # 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程,并将评估结果汇总报给总经理参考。 总经理不是公司各岗位员工的评估最终人,但保留对评估结果的建议权;总经理参与绩效评估会,并提出相关培训、岗位晋升以及员工奖罚要求。 4、公司各类人员绩效与激励考核方法 4.1.1高层绩效考核办法 A、薪酬构成(双薪情况根据年销售目标完成率实施) 年度奖金 薪酬构成固定工资; 考核工资 高层管理人员90%10%双薪 B、考核办法 高层管理人员采用KPI考核体系进行考核,具体考核办法见以下实例。 [ 实例:营销副总经理KPI考核组成表及计算方式

《目标管理与绩效考核》课程介绍(范例)

《目标管理与绩效考核》课程介绍 主讲:孙军正老师 【课程背景】 据调查,员工所做的工作有30%足与目标无关的,另有40%是源于目标不统一……导致企业或员工个人失去了目标,发展将成为空谈!没有目标,就没有管理。管理者应该通过目标对下级进行管理。而与目标管理紧密相关的是绩效考核。因为,光有目标而没有绩效考核,员工不会为目标全力以赴,那么这个目标可能永远不会实现。要真正实施目标管理,就必须以绩效考核为后盾。 【培训对象】总经理、副总经理、各部门主管、储备干部及相关人员。 【培训形式】知识讲授、案例分析、小组研讨、实战演练、评比点评、提问互动、游戏活动【课程时间】2天 【课程核心模块】 模块1:绩效考核概论 1. 绩效考核的意义 2. 绩效考核制度的演进 3. 绩效考核的六个指标 4. 绩效考核的工具 5. 实施绩效考核所面临的挑战 6. 实务探讨:推动绩效考核对公司、员工、部门主管有什么好处? 模块2:目标设定与管理 1. 目标的种类 2. 目标设定的程序 3. 公司总目标的设定 4. 各部门目标的分解 5. 目标设定的准则 6. 目标设定的三个要素 7. 目标设定的步骤 8. 目标的执行、追踪与考核 9. 目标的管理 模块3:关键绩效指标的设定 1. 绩效指标设定的步骤 2. 各部门绩效指标的设定 3. 如何选定关键绩效指标(KPI) 4. 绩效指标的完整描述 5. 计算公式与数据来源制定 6. 目标值的设定方法 7. 实务演练:运用达尔飞选定KPI 模块4:工作绩效的考核 1. 绩效考核的时间 2. 绩效考核的方式 3. 绩效考核基准的建立 4. 考核数据统计与绩效分析 5. 绩效考核的评分方法

绩效管理试题(答案)

绩效管理试题 一、选择题 1、( C )是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。 (A )能力考核(B) 态度考核 (C)业绩考核( D) 绩效考核 2、在绩效管理实施过程中,最直接影响绩效评价质量和效果的人员是( C ) (A)高层领导 ( B ) 一般员工 ( C) 直接上级/主管 (D)人力资源部人员 3、绩效管理的最终目标是为了( D )。 (A )确定被考评者未来的薪金水平 (B )帮助员工找出提高绩效的方法 ( C ) 制定有针对性的培训计划和培训实施方案 ( D) 促进企业与员工的共同提高与发展 4、目标管理法能使员工个人的( A )保持一致。 ( A ) 个人目标与组织目标 ( B ) 努力目标与组织目标 ( C ) 努力目标与集体目标 ( D ) 个人目标和集体目标 5、符合绩效考核指标设置要求的陈述是( D )。 ( A )让顾客完全满意 ( B )熟悉设备的使用和维护 ( C )尽量节约时间 ( D )每月废品率不超过1% 6、行为主导型的考评内容以考评员工的( D )为主,效果主导型着眼于干出了什么,重点在于产生 和贡献,而不关心行为和过程。 ( A ) 工作效果( B) 工作态度 ( C) 工作业绩( D) 工作行为

7、主管对员工的绩效结果进行反馈时,应努力做到( D )。 ( A )给员工发言的机会 (B )集中于关键事项 ( C )运用反馈技巧,因人而异 ( D )以上都是 8、工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其( B ) ( A ) 工作表现( B) 工作成果 ( C ) 工作成绩( D) 工作效果 9、( B )是企业根据岗位工作说明书,对员工的工作业绩,包括工作行为和工作效果,进行全面系 统考察与评估的过程。 (A)行为考核(B) 绩效考核 ( C ) 人事考核( D ) 能力考核 10、下面绩效考评中,不属于能力考评项目的是( D ) ( A ) 知识( B ) 经验阅历 ( C) 技能熟练程度( D ) 工作质量 11、对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是( C )。①以结果为导 向的考核方法②以行为为导向的考核方法 ③以品质特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为 (A )①②(B)③④ (C)②③(D)②④ 12、( D )不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容。 ( A )考核指标的相关性 ( B )考核标准的准确性 (C)考核表格的简捷程度 ( D )考核中各单位主管就履行的责任 13、绩效面谈的质量和效果取决于( C )。 (A )考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态 (B)双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度 (C)考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度 (D)双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态 14、绩效管理的中坚力量是( C )。

个人绩效管理制度(修改版100323)

个人绩效管理制度 第一条目的 通过推行员工绩效管理制度,帮助员工加深理解自己的职责和目标,充分调动员工的积极性和创造性,在公司建立以绩效为导向的公司文化,促进公司各项经营目标的实现。 第二条适用范围 本制度适用于安踏集团除计件工人以外的全体员工。安踏集团是指安踏体育用品有限公司及其目前存在或日后依法设立的直接或间接控股的各分、子公司共同组成的企业法人联合体。 第三条专用语和缩略语 1)KPI:Key Performance Indicator 关键业绩指标 2)*MBO:Management By Objective 目标管理 3)SMART原则是指: S(Specific):具体的(反映阶段的比较详细的目标) M(Measurable):可衡量的(量化的) A (Achievable):可达到的(可以实现的) R (Result oriented):以结果为导向 T (Time-bound):以时间为基础的(阶段时间内) 4)管理人员:指初级管理职及以上管理人员。 第四条个人绩效考核原则 (一)个人绩效改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的,部门负责人将通过不断沟通帮助员工发现工作中存在的问题,找到改进的方向,从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 (二)公开、公正、客观原则 考核内容和流程向考核对象公开,以过程的公正保证结果的公正。用事实说

话,强调以数字和事实为依据,对KPI业绩考核结果做出客观性评价。 (三)比例控制原则 参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级,公司对不同等级员工的人数进行比例控制,确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。 第五条相关机构与人员的职责分工 (一)绩效管理委员会 绩效管理委员会是公司个人绩效管理的最高决策机构。该委员会由总裁、执行副总裁、人力资源分管副总裁、人力资源中心总监、经营管理中心总监组成;主任由总裁担任,副主任由人力资源分管副总裁担任。 1、确定高层的工作绩效的评估标准和绩效评估程序。 2、确定绩效考核的内容和标准,确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与公司战略的一致性,内容相关性和评价标准的一致程度。 3、确定公司的绩效评价方法以及修改和变更。 4、评估、监督绩效评价系统的执行等。 5、授权人力资源总监和分管人力资源副总裁负责处理个人绩效考核日常出现的争议。 6、确定年度奖金发放原则。 7、负责员工申诉的最终裁决。 (二)人力资源中心 1、负责员工绩效管理制度的拟订、修订,建立健全的个人绩效管理体系与流程; 2、对管理人员和员工进行个人绩效管理制度的培训、辅导和答疑,确保管理人员了解制度,正确使用评估工具; 3、指导并协助各业务中心/部门完成绩效管理工作; 4、监督考核工作的实施,确保员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策,确保员工绩效考核制度的有效运行。 5、评估、分析绩效考核结果,并建立绩效管理档案; 6、拟定年度绩效奖金的发放办法,提交绩效管理委员会审核审批; (三)各中心/事业部管理人员

目标与绩效管理(DOC 60页)

目标与绩效管理 资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。历任数家上市公司集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异的管理模式,在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有着丰富的实践经验,并创立了全息管理系统。为摩托罗拉(中国)公司、诺基亚(中国)公司、IBM(中国)、长春一汽、红塔集团、中集集团、TCL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。 ?第1讲透过游戏看实质 【本讲重点】 1.互动游戏:盲目执行酿恶果 2.小游戏揭示大问题 互动游戏:盲目执行酿恶果 本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理,其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上,让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前,我想先做一个小小的活动,在这个活动里面需要各位配合我,我们在这里想首先选出两位,特别想当老板的人,有没有?举手示意一下想当老板,想自己创业的有没有,如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板的,我想选一男一女,这样我想请你们前面的两位,你们两位来配合我一下。你们两个现在是老板,我这里有一个小小的活动,在这个活动里头需要有两组人,你们是其中的一组人,这组人请你们两位站起来。

你们现在两个是老板,怎么当老板呢,我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下,请你们两个先出去,你们先安静一下。两位老板在外面,我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事,干什么呢?我把大家情况告诉大家,现在外头那两个他发财了,发财以后个人整了200万,哪来的不知道。100万他买了一大堆的建筑材料。 两个人都准备盖一套大别墅,听明白了没有。还有100万干吗呢?建筑费,他要请两个建筑工程队,帮他把这两个大别墅给盖起来,这个别墅充分的利用他的材料,设计完美,盖得漂亮,充分发挥自己的想象,别墅盖得越好,建筑费就越高,甚至可以超过100万有奖金,大家听明白了没有。 我现在就要选择两个建筑工程队,每队4个人,这边一组,这边一组,是两个建筑工程队,这个我来挑一下,这样请你们前面的这四位,你们作为一组帮帮我的忙,现在你们已经是一个建筑工程队,别墅盖得越好钱越多,请你们到这组。因为前面出来比较方便一点,到这一组,你等一等,怎么弄等一等。那么我还需要四位,你们这三位加您,你们到这一组好不好,请你们到这一组来,给大家展示一下这里面的东西是什么呢?实际上是我们很熟悉的东西,(英文),美国的一个玩具,这个就是你们的建筑材料,这是你们的建筑材料,你们各自拿自己建筑材料以后,现在开始充分利用自己的想象,时间只有大概5、6分钟,6、7分钟时间,你们就充分得用这些东西,这都是小孩玩的,家里面小孩玩的,咱们今天大人也玩一把。怎么样去盖出一个别墅来,这全部都是盖房子的建筑材料,时间从现在开始,我给大家8分钟左右的时间,我会喊停,好不好,开始。 在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情,这里面有很多很多东西的,有很多东西的,不要说是盖房子,连汽车都有,还有环保的,各方面的,你就看怎么弄,你们现在就要充分利用你们的想象力,把这个工作给我完成了,人家把建筑材料拿来了,人家老板就是要盖一个大别墅,怎么样盖出一个别墅来呢,你们就要想办法去做好。有门有窗有墙壁,有各种各样的东西,所以这是一个很有趣的玩具,你看有点意思,等一会你们要告诉你们的老板,你们的创意,你们的设计思路,你们的创意,你们整个的设计过程,你们是怎么样去考虑这个问题的,简单意思意思搭出一个房子就行,因为时间的关系,只要你们能搭出一个房子就行,你们能把盖房子的设计意图,功能能够说清楚就行,这是窗户。 别着急有的是时间,平时小孩玩的,家里面孩子玩的,今天大人也玩一把,建筑材料因为时间的关系也未必需要用完,能剩下来也无所谓,只要你把房子的意思盖出来,他就好使。不需要把建筑材料都用完,用完我们的时间也未必够,你只要盖出一个意思就行。 我们还有车库,还有环保绿化,真不错,把那意思盖出来,没问题,随便你充分发挥自己的想象。这边的速度快一点,还有保安,时间过去一半了,我看有门,基本上地基已经打好了,有门。把创意能够说清楚就行,否则我们就要花比较多的时间,真的把这个房子盖起来,估计要20分钟,我们只有10分钟。 我们坐在下面的也可以看他们做,每个人动动脑筋,如果您上去会不会比他们更高明一些,可别拆了,时间差不多了,把他意思上去就行,最后2分钟,意思上去就行。准备盖房顶了,还有天台,还有车库,想办法把他支上,弄点柱子,上房顶,最后1分钟,好就行了,把房顶放上,好了,怎么样,放上去就行,还有小人,还有一辆汽车,还送一辆车,太不错了,时间差不多了。 时间到,我们停手了,我们一组一组看,你们这四位把这个房子盖好以后,你们选一位代表,哪一位来讲一下设计思路,以及你们对这个房子盖好以后,对老板的需求,一共是100万,你们觉得这房子盖好以后,你看先把设计思路说出来好不好,整个一个设计思路说一下。 首先我就讲一下主体的构思,首先我们这个别墅是注重环保型的,首先这个绿地要全是绿的,绿化面积达到85%以上,我们使用基本上有围墙,绿化有树、花园、健身场所,这个可以晨练的时候,可以休息。这个可以是单独的一个房子。 这个人是什么人? 这个是岗楼,专门有保卫。 里面的那个呢? 这个是保姆,别墅非常大。 这还有一辆汽车。 这是车,这是车库。 太漂亮了,这样一个设计思路下来以后,按照原来的协议就说整个别墅盖好是100万

制造业绩效考核管理制度体系

绩效考核制度体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1.建立全员参与、全员负责的管理模式; 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责; 4.以正激励为主,负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据; 2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据; 3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4月1日—7日; (二)第二季度绩效考核:7月1日—7日; (三)第三季度绩效考核:10月1日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。

第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 (一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减; (二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达到,并使目标具有一定的挑战性; (三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; (四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目标方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2.公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责,分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3.非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4.项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。

目标计划与绩效管理培训

目标计划与绩效管理培训 绩效管理与考评心理培训 从文新跳槽引起的思考 文新大学毕业后被一家国有大型日化企业聘为销售员。随着对业务逐渐熟 练,又跟那些客户熟识了,他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底,根据与 同事的交谈,他估计自己应当是公司销售部的销售冠军。然而,公司政策是不 公布每人的销售额,也不鼓励互相比较,所以文新还不能肯定自己是否是销售 冠军。 进入第四年,文新干得特别出色,第三季度末就完成了全年的销售任务,但是销售部经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利,但是文新总觉得 自己的心情不舒杨。最令他烦恼的是,公司从来不反馈大家干得好坏,也从来 没有人关注销售员的销售额。想到自己所在公司的做法,文新就十分恼火。第 四年年底,文新主动找到公司负责销售的副总经理,谈了他的想法和建议。不 料,副总经理说这是既定政策,而且也是本公司的文化特色,从而拒绝了他的 建议。

本市另外几家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动,公 司内部还有通信之类的刊物,对销售员的业绩作出评价,并让人人都知道每个 销售员的销售情况,还表扬每季和每年度的最佳销售员。并且,这几家中美合 资企业处于快速扩张时期,急需销售人才。 春节后,令公司领导吃惊的是,文新辞职而去,听说是被另外一家竞争对 手挖走了。而且,他的辞职理由也非常简单:自己的贡献没有被给予充分的重 视和认可,更不用说得到相应的回报。 美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果,研究清晰地显示,正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司,同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。 一、绩效的内涵 (一)绩效的含义 所谓绩效,就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果,工作能力和工作态度则是指工作的行为。 第一节绩效管理概述 14>>.绩效是基于工作而产生的,与员工的工作过程直接联系在一起,工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。 9><>2>.绩效要与组织的目标有关,对组织的目标应当有直接的影响作用,

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