全面预算管理的系统提升核心竞争力

摘要：推行全面预算管理，有利于企业战略目标的实现，有利于提高企业核心竞争力。本文分析了全面预算管理形成的过程和实施条件，阐述了全面预算管理在企业实践中的现实障碍，并提出了深化预算管理的理想出路，最后提出业务流程再造与预算管理相结合，将使预算管理更加科学、有效和先进的观点。

全面预算管理(OBM，Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

一、全面预算管理的形成和实施条件

企业推行全面预算管理，必须满足以下条件：

(一)领导重视，机构健全

全面预算管理最关键的是领导重视。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供、产、销、经营管理和财务管理等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。其主要任务是，制定和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，最后综合平衡，审定预算，下达指标，并随时检查预算

的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。

(二)全员参与，强调互动

全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担。就承担工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何、如何去完成预算，他们最有发言权。因此企业应当树立全员参与意识，在参与中互动。从编制入手，动员全体员工献计献策；只有员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理的推进才有可靠的基础，才可能真正的完成预算。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。

(三)管理有序，基础扎实

实行全面预算管理的一个重要条件，就是预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系(机构、方法)。由于预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统，从制定预算，到通过责任会计体系进行实施，要求预算主体内部各单位之间的关系明确，预算单位有完善的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和控制能力。因此要想通过预算管理的方式实现生产经营活动的全过程一体化管理，并总结出全面预算体系、责任会计体系和标准成本制度这样一些较系统、成熟的科学方法，就必须拥有扎扎实实的基础管理工作。

(四)严格考核，年终兑现

只有真正建立起严考核、硬兑现的运行机制，坚持综合考评和动态者评相结合，维护预算的严肃性才能使全体员工认识到预算的执行情况要与薪酬水平挂钩，才能自觉地采取措施促成

预定目标的实现。只有真正兑现了，才能不失信于全体员工。

(五)方法得当，科学合理

选择恰当的方法是预算管理的技术保证。在进行预算管理中至少有两项工作要做：一是对公司进行再造，划分责任中心。即按照作业类型将公司现有组织所完成的作业分为增值性作业和非增值性作业，为避免有效资源的浪费，需要对内部的非增值性作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整，称之为组织再造；同时，对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要的安排，称之为流程再造。两种再造的目的都在于充分发挥现有资源的潜力，在此基础上，对保留下来的组织按照功能属性进行责任中心定位，有些组织(比如各职能部门)被视为费用成本中心，有些组织(比如下属分支机构)则归为利润中心。二是各类中心的预算因性质不同而应采用不同的预算方法，即对于费用成本中心可用零基；对于利润中心，则可按一定的标准来分解预算指标，其标准可以是该中心所占有的资产总额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等。

二、全面预算管理的财务理论解释

预算管理是财务管理向企业管理渗透的一种最好的方式。由预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等组成的预算管理体系把企业管理的计划、指挥、协调、控制、考核等职能有机地联系在一起。从概念上，准确理解全面预算管理的科学内涵，对于推进全面预算管理、提升企业控制力具有非常重要的意义。

(一)全面预算是公司治理结构下出资人与经理人的“游戏规则”之一

《公司法》中明确规定了股东大会。董事会、经理在有关预算管理方面的具体职权。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资人与经理人之间是一种委托代理关系。在具体的管理框架中，必须也只有预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。《公司法》所述的“预算”是公司年度内重大的、全局性、

战略性、资本性的预算方案。作为界定企业法人治理结构；明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系有多种“游戏规则”，主要依据《公司法》、《公司章程》和《公司预算》。这其中最具操作性的是公司预算。因此在一定意义上讲，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现。

(二)全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统

公司战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的具体目标，统一管理思想，这样也就只有通过预算定量化的指标体系才能完成。青岛海洋大学出版社2000年5月出版罗福凯教授的专著《战略财务管理》一书中重点论述了把战略思想、战略规划融入到财务管理的实践中去。预算管理实际上是一种战略管理，首先是预算目标，实际上是企业战略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。全面预算管理是公司奋斗的目标，其起点是公司的发展战略，同时没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略。

(三)全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力

公司预算不仅是出资人与经理人之间的“游戏规则”，还体现出经营者与其下属人员之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任空间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制力为最低限度。全面预算是企业综合的、全面的管理，是协调的依据，是控制的标准，是具有全面控制的机制。(四)预算指标是考评的依据、控制的标准，以及激励和约束制度的重心

现代化的经营管理离不开健全有效的责任制度，而有效的责任制度离不开对经营管理绩效的考核评价。预算管理是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。综合上述；全面预算管理是奋斗的目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据。它的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全方位、全过程。它不仅是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，而且也是促进企业各级经营管理人员自我约

束、自我发展能力培养的有效途径。

三、企业推行全面预算管理的现实障碍

(一)环境分析：预算管理所依据的会计信息不真实、不完整。

企业推行全面预算管理必须考察预算管理的环境，而预算管理活动离不开会计系统所反映的基础信息。编制财务预算需要依据会计信息的基础数据。若会计信息不真实、不完整就会造成预算编制缺乏客观性，使预算与企业的实际情况相脱节，必然导致执行和考评环节的混乱、无序。因此，财务管理环境的好坏一定程度上决定了推行预算管理的实际效果。

(二)管理视野：财务管理战略性不强，缺乏整合思想

企业的多数财务管理人员常常带着显微镜来观察企业经营过程，精打细算，严格控制成本费用，善于做日常的、具体的、事务性工作。但是他们不习惯于使用望远镜的观点全面系统地看待财务问题，他们认为，那些深谋远虑的复杂问题应留给教授们去潜心研究。再加之，预算管理是一个系统工程，仅仅靠财务管理处一个部门努力工作不行，必须与相关部门联动起来推行全员、全方位、全过程的管理。

(三)期中失控：实施中缺少严肃性和弹性，控制不力、滞后，不能适应动态管理的要求

在预算执行过程中，常常出现两种情况：一是管得太死，灵活性不够：遇到在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，未能因时而异，按照规定的程序进行灵活调整；二是在执行中随意性太强，未能严格按照已审批的业务预算和资本预算执行，对于执行中发现的异常情况没有快速反应、及时地查明原因，提出解决办法，预算的调控、监督职能滞后。

(四)期终考评：不严格兑现，与薪酬水平关联性不高

在预算期期末，预算的实际执行情况与单位或部门负责人的奖惩不挂钩，完成好的不兑现，完成差的不惩罚，大家一起吃大锅饭，没有把预算当成行动的目标、考核的依据，必然会导

致预算管理流于形式、没有实效。

四、实施业务流程再造——企业预算管理的理想出路

笔者试图从以下几个方面探讨如何使预算管理搞出成效、搞得更好，如何将预算从抽屉里的文件夹变成经理人心中追来的目标。

(一)优化环境、夯实基础

只有把企业的家底搞实、会计信息搞准、使企业的会计信息真实化、公开化、透明化，把蒙在企业头上的“遮羞布”去掉，突破“信息管制”的障碍才能营造出推行预算管理的宽松环境。因此，提高会计信息质量，夯实预算管理基础势在必行。

加大《会计法》执法大检查的力度；

进行一次彻底清理的“清产核资”工作，做到摸清家底、夯实资本、甩掉包袱、轻装上阵加强企业经营者评荐工作，定期岗位轮换严格执行厂长经理离任审计制度；

试行会计人员委派制，使会计人员的经济、政治利益与企业脱钩加强会计人员继续教育，为适应知识经济的需要不断提高业务素质。

(二)强制推行、增加栏目

仿效“现金流量表”的推行方案，增加“财务预算表”或在会计决算报表中增设“本年预算数”和“下年预算数”两个栏目。通过增加必填的报表或栏目，使有关人员在推行中理解、消化、接受。

(三)适时监控、动态管理

全面预算管理是重在实施，贵在过程。全面预算作为一种制度和“游戏规则”，与其他制度一样，关键在于落实。

1、引入适时财务监控理念，强调控制的实时性和动态性。厦门大学会计研究中心傅元略对适时财务监控(Financial Monitoring and Controlling in Just-In-Time)机制有深入的研

究，笔者认为应将傅元略的适时财务监控机制理论运用于财务预算的执行和控制环节中去，在跟踪控制中及时纠偏。为适应网络化时代的公司快速变化，傅元略提出构建能够自我学习、进化和自我适时应变的财务监控系统(简称适时财务监控)，并与公司的网络财务融合为一个系统。其目的是提高资金利用效率和效果以及提高公司治理和管理水平。企业在财务活动中，充分应用网络系统提供的实时财务信息对预算执行情况和资金流实施及时且恰当的跟踪监督和控制，以消除无效益的资金占用和适时地纠正预算执行中出现的偏差，提高企业资金使用和预算控制的效率效果，确保企业财务目标的实现。通过业务管理和财务软件的电子化和网络化对公司各子公司、各个部门、各个岗位的普遍覆盖实现资金流、物流、信息流、人力流尽显网上使全体员工可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，提高了工作效率达到管理透明化、信息流动化的目标；还有助于形成每一个职工在自己岗位上了解全局、关心全局的局面；同时使公司连续适时地对预算执行情况进行控制成为可能。利用网络系统贯彻例外原则，关注预算执行过程中的重要差异，对差异情况进行分析判断，并及时采取纠偏补救措施。例如：对固定性费用按总额进行预算控制，变动费用按照单位业务量进行控制，一旦发生超支倾向，马上采取限制开支的措施。有些监控决策可根据预先设置在软件中的规则自动(快速)作出反应。

2、全员控制：全面预算不是单一部门或单一个人的管理行为，预算过程涉及方方面面，涉及企业的各个部门及所有员工。通过“谁干事谁编预算，干什么事编什么预算”的原则。那种由财务部门“分管预算、编制预算、实施预算并报告预算结果”大包大揽的做法是最没有效率的。

(四)刚柔相济，兼收并蓄

预算管理不仅要有严格的监控机制，也要有充满人情味的柔性管理。预算的硬约束好比螺丝钉，人本管理好比润滑剂，二者相辅相成，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其事、

地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。

(五)严格奖惩、合理激励

企业应以预算指标作为考评的惟一的合理依据。通过进行差异分析，查找出现偏差的原因，划清责任，客观评价各责任单位的经营效绩，严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算者评与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来，才能增强预算指标的严肃性，才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各有关责任单位中去。如果不认真地“秋后算账”，做不到“严考核、硬兑现”，必然会使预算管理流于形式，会前功尽弃。因此，预算考评有了薪酬上的支持，奖惩就有了实质上的触动，预算考评的效果就越明显。

(六)流程再造、协同互动

传统预算程序的一个最致命的缺陷是它忽视了并进而破坏了战略规划。为此笔者认为有必要推行一项称之为FAST(Financials at the speed of thought思维速度般财务状况)的系统，围绕全面预算管理模式实施业务流程再造。业务流程再造与全面预算相结合，将使预算管理更加科学、有效和先进。

21世纪是业务流程再造的世纪，是流程导向性企业的时代。1993年，哈默和钱皮在他们共同发表的《企业再造》一书中提出，业务流程再造(BPR, Business Process Reengineering)就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对企业的业务流程进行“根本性地再思考”和“彻底性再设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务(TQCS)等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

业务流程再造的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。

哈默博士曾形象地阐释流程再造为“重新开始”，也就是说“打破鸡蛋才能做蛋卷”。

笔者认为，业务流程再造(BPR)与全面预算管理(OBM)的关系有以下5个方面：

1、BPR要充分考虑到OBM的要求，在对企业组织结构、人员配置、人力资源开发进行BPR 时要充分考虑到在全面预算管理体系中的相关要求；

2、OBM是BPR的效果好坏的检验标准。再造的效果如何看是否有利于预算目标的实现，是否有利于战略目标的实现，不能单纯为了再造而再造。

3、BPR是实现OBM的手段，OBM是BPR的行动目标。OBM是企业综合管理的核心组成部分，是优化企业配置资源的重要手段，也是寻求最佳经营效益和最大获利能力的重要方法，因此它能对BPR起到导向性的作用。

4、OBM离不开BPR。通过BPR的重塑作用，大大提高了企业的运营效率，删减了不必要的环节和程序，为OBM的推行铲除了障碍。

5、OBM与BPR应相互融合、互相作用、互动运行共同发挥出协同效应。

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一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。

考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制

全面预算管理信息系统解析要点

全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。

综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

企业全面预算管理系统的行为视角分析word资料8页

全面预算管理是一套将企业战略和财务战略同企业日常经营的具体业务进行有效结合的管理工具，在企业的整体财务运作及控制方面发挥核心作用。现实中的预算管理系统是多维度的，包括技术、组织、行为和环境等多个维度。 预算管理体系本身就是一种人类行为方式。在一个企业中推行全面预算管理其中不可避免地要触动文化传统和积以成习的惯例，不可避免地要使利益和权力重新分配相交织，因而会产生一些负面效应，如预算松弛、预算失灵等，甚至使企业因此而放弃预算管理。产生负面效应的技术原因是次要的，关键在于行为方面。本文以企业全面预算管理系统的行为为研究对象，为企业减少推行全面预算管理中出现的负面效应，充分发挥企业全面预算管理功能和进行行为引导提出新思路、新办法。 一、企业全面预算管理系统预算目标的有效设立 企业推行全面预算管理首先要对企业全面预算管理系统准确定位，明确预算观念和预算目标。预算观是指企业管理层在进行预算管理和创新时所遵循的逻辑思维方式和基本观念，采用不同的预算观就决定了不同预算目标的设立。 长期以来，许多企业在预算管理实践过程中采用任务导向的预算观，从企业日常经营管理工作出发，在此基础上作出资源分配决策和评价相应责任中心的工作业绩，关注的重点是预算体系所应支持的工作和任务。任务导向下的预算体系更大程度上表现为一套预算指标，它以企业设定的目标为

起点，在此基础上形成整个企业的预算目标，并自上而下地把企业预算目标层层分解为各基层责任单位的工作责任和预算目标，以确保任务目标和整体预算目标的实现。这种预算目标的设立缺少创造性，更多体现的是行政命令式的目标下达过程，其最大特点就是自上而下的强制性，传递信息的途径是单向的，缺乏部门之间的横向交流，但其优势是效率高。 实行价值管理的企业采用结果导向的预算观，在预算体系中始终贯彻价值的管理理念，从企业价值创造的根源即顾客需求的满足和顾客价值的创造出发，设定各责任单位的绩效指标，并在此基础上确定其预算目标，经过企业综合平衡以后即下达执行。结果导向的预算观要求企业各责任单位树立顾客价值导向的理念，在预算目标设定和执行过程中始终以顾客价值的创造为导向，关注的重点是企业最终价值的创造，将顾客价值创造的理念以预算的形式纳入企业组织运作过程之中。这种预算目标的设立有较多的创造性，能够接纳来自价值创造基层部门的意见，评价价值创造的潜力，考虑能取得的突破，可以有效地避免仅仅关注企业内部运作和工作目标而给各部门工作带来的不协调，更多体现的是参与式的目标下达过程。二、企业全面预算管理系统中的行为分析 在预算管理中，人既是预算的编制者、执行者，考核对象，又是预算信息的使用者，更是全面预算管理的最终受益者，人们对预算系统的不同反应能够带来截然不同的整体有效性，所以全面预算管理必须要考虑人的行为因素对预算效果的影响，从而设置更为合理和恰当的管理机制，对预算行为进行引导。 （一）影响预算行为的因素分析。（1）管理人员和执行人员对预算目标的

浅谈企业全面预算管理的实施 论文

摘要 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

全面预算管理系统

全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：

1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号

全面预算管理系统分析

全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

华润全面预算管理

案例：全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体 系 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高

度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭

高校全面预算管理系统的设计与实施

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/a47738176.html, 高校全面预算管理系统的设计与实施 作者：李娜 来源：《财会学习》2018年第17期 高校财务管理工作中，对于预算的管理是一项十分重要的工作内容。随着国家预算管理体制改革的逐步推进，国家对于财政性经费投入的使用效益和效率也有着越来越高的要求，迫使学校要进一步转变管理方式，更加科学、高效地配置资金，监督财政性经费的合规与及时使用，按照绩效目标考核资金使用的效果，不断盘活存量资金，使得资金发挥最大的效益。全面预算管理涉及学校预算资金的申报、审批、额度下达、调整及执行等完整环节，具有流程复杂、参与角色众多、信息繁杂等特点，需要强大的信息管理系统作为支撑，全面预算管理系统则是用先进的信息技术将管理理念融入具体业务流程，以确保预算管理目标的有效实现。 一、高校全面预算管理系统的设计 （一）预算管理业务流程 预算管理全流程包括预算申报、预算审批、预算指标下达、预算拨款、预算执行、预算考核、绩效评价等内容。涉及用户包括基层单位预算填报及审核人员、归口部门预算审核人员、分管校领导及财务部门预算管理人员等。 预算申报、审批及指标下达阶段：基层单位预算员填报预算、建设目标及用款计划，数据经由单位负责人、归口部门和主管校长依次审核后，传送至财务部门。财务部门汇总生成预算草案表，提交学校财经领导小组和党委常委会讨论，最终确定的预算以指标批复形式下达各基层预算单位。对于批复后的预算，根据后续项目实际状况，允许基层预算单位按规定程序申报调整预算和用款计划。 预算拨款阶段：财务部门预算管理人员根据基层单位填报的用款计划按进度拨付款项。 预算执行阶段：各基层预算单位需要按照季度及时报送项目建设目标和绩效的完成情况，学校结合项目实际支出执行情况，对基层预算单位及归口部门进行考核管理。 （二）系统功能架构搭建 根据预算管理业务流程，全面预算管理系统应具备的主要功能模块包括：预算申报、预算及用款计划调整、预算拨款、预算综合查询等四大功能[3]。系统功能模块流程图见图1： （三）关键流程及控制点介绍 1.预算申报、审批及指标下达阶段：

浅谈企业全面预算管理的问题与建议

浅谈企业全面预算管理的问题与建议 全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。 标签：全面预算管理问题建议 当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。 传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题 我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预

全面预算管理信息系统分析.doc

全面预算信息系统分析 李彤诺亚舟咨询 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力，企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始，企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标，这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标，这些目标即是制定计划、预算的基础，也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后，企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划，而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中，从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作，使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中，激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现。 综上所述，全面预算管理中有如下几个关键： ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作，是全面的业务计划与财务预算的集

成 ?预算的编制过程需要几上几下，多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程，需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段，需要强调充分的信息共享，缺乏有效的信息共享和沟通机制下，预算管理人员经常会产生下述困惑： “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断，预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持，手工操作耗费大量人力，且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源，财务部门与业务部门都是平级部门，横向的协调耗费精力。” “市场变化太快，十月份要预测到下一年的年底真的很困难。” …… 在缺乏全面预算管理信息化平台的环境下，企业的全面预算管理普遍面临以下的一些技术挑战。 静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。由于这种大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，每年的年度预算确定后，在预算执行过程当中，很难有精力和时间来根据实际情况的变化对预算做出调整，滚动预算、弹性预算等预算管理方法也很难派上用场。 协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台，数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效的加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都会给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，预算的申报、审批、下发等管理流程中，各级部门的横向、纵向沟通效率较低。

制药企业全面预算管理系统设计与实现-论文思路终板

制药企业全面预算管理系统设计与实现 摘要 实施全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段，因此研究全面预算管理在制药企业的运用具有重要的现实意义。本文在对国内外大量理论和企业实践研究的基础上，阐述了全面预算管理的基础理论，重点研究了制药企业目前的实施现状，将重点着眼于对制药企业全面预算管理的应用研究。为此以紫光古汉集团股份有限公司为案例，对该公司全面预算管理体系进行了着重研究，分析现状，剖析问题，为构建制药企业完善的全面预算管理体系提出了思路。最后，结合企业预算管理的实际工作，通过对企业预算管理方式的调研、系统分析，系统设计以及系统的实现抽象出企业预算管理模型，给出相应的系统分析，使用MVC框架和ExtJS技术对系统进行实现，完成一套完整的企业预算管理信息系统。 总之，基于MVC的预算管理软件的实现满足了制药企业预算管理的信息管理一体化需求，为企业财务部门管理提供了一套安全有效的实施方法，加强预算管理部门的信息化程度，从而实现了企业预算管理的管理力度和标准化程度，同时也满足了制药企业预算管理的稳定性和安全性要求。 关键词：制药企业全面预算管理管理系统设计管理系统的实现

Abstract mplementation of a comprehensive budget management is an effective means to achieve corporate strategic intent and rational allocation of resources , and therefore the overall budget management research has important practical significance in the use of pharmaceutical companies . In this paper, a large number of domestic and international business theory and practice of research , based on the basic theory expounded comprehensive budget management , focusing on the current status of implementation of the pharmaceutical companies , focusing on applied research will focus on the pharmaceutical companies comprehensive budget management. To do this in the ancient Han purple Group Inc. as an example, the company conducted a comprehensive budget management system focuses on research , analyze the situation, analyze problems , to build a pharmaceutical enterprises to improve the overall budget management system proposed ideas. Finally, the actual work of the enterprise budget management , budget management by the enterprise research , systems analysis, systems design, and implementation of the system of budget management abstract business model , gives the corresponding system analysis using ExtJS MVC framework and technology system to achieve, to complete a full set of enterprise budget management information system. In short , to achieve MVC -based budget management software to meet the information management needs of pharmaceutical companies integrated budget management , corporate finance department management provides a safe and effective implementation of measures to increase the level of information management department budget in order to achieve a standardization of enterprise management efforts and budget management , as well as pharmaceutical companies to meet the budget management stability and security requirements.

全面预算管理体系

全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3

4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资