波特五力模型分析研究_以长春星巴克咖啡为例_陈丹

东方企业文化?企业管理 2013年5月

89

波特五力模型分析研究

——以长春星巴克咖啡为例

陈 丹

（吉林大学军需科技学院物流系，长春，130062）

摘 要：本文通过五力模型，分别从供应商、消费者、现有竞争者、潜在竞争者以及替代产品等五个方面对先进入长春市场的星巴克咖啡的经营环境及前景进行了分析。较为全面、具体地把握了现有的长春咖啡行业竞争市场，有较强的实际应用意义。

关键词：五力模型 星巴克 竞争

Abstract ：In this paper ， five forces model ， were analyzed from five suppliers ， consumers ， existing competitors ， potential competitors and alternative products to Changchun market Starbucks coffee in the operating environment and prospects. More comprehensive ， the specific grasp the the existing Changchun coffee industry competitive market ， there is a strong practical significance.

Key words ：five forces model Starbucks competition 中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2013）05—0089—01 星巴克，全球最知名的连锁咖啡店。星巴克的成功除了在于其咖啡品质的优异，轻松、温馨的气氛也为它增色不少。

之前由于种种原因，长春一直没有星巴克咖啡店。但是今年1月11日星巴克咖啡公司宣布正式进驻长春，开启了星巴克在长春的经营之路。那么，同时扮演国际咖啡饮品界知名大公司和新打入长春市场的后来者两种角色的星巴克，会在长春市场上面临什么样的机遇与挑战呢？采用波特五力模型对其分析如下：

一、供应商议价能力

星巴克的主要供应商是咖啡豆供应商和乳制品供应商。虽然星巴克对原材料的采购量极为巨大，但是其并没有将大量的订单放在一家供应商上，所以其供应商的议价能力相对较强。

此外，星巴克跟其他很多公司一样，不是直接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口商交易，这样出口商手中拥有的大量资源成为其议价的资本。

但由于星巴克的规模巨大，是供应商的重要客户，两者之间一直保持着密切的关系，星巴克的采购量会在很大程度上影响供应商的收益，所以考虑到这个因素，供应商会相对的减少议价的幅度。　

二、购买者讨价能力

大部分普通消费者对价格敏感度比较低，而且星巴克的价格相较于长春其他的咖啡店，不是十分不可接受。作为一个休闲文化品牌，在中国市场，星巴克犹如小资、白领的代名词，代表了有品位的小奢侈生活。其消费人群主要是收入比较高的白领阶层，且星巴克有自己的价格体系，产品价格相对比较固定。所以购买者的议价能力并不高。

三、行业内竞争者威胁

长春现有的各种咖啡店的数量并不在少数，比如上岛咖啡以及其他一些非品牌化的咖啡店及酒吧。这些咖啡店由于地理、价格等方面的因素，会在一定程度上对星巴克的市场地位产生挑战。

此外许多并不专营咖啡等饮品的食品店，也在越来越多地供应咖啡，比如麦当劳的卖café，各种西餐厅等。由于他们同时供应食物及饮品，使其可以吸引大量并不仅仅想喝咖啡的顾客的光顾。即便很多餐饮店的主打产品不是咖啡，但也提供条件供顾客用餐，在提供特色小吃的同时也有花样繁多的饮品。有些蛋糕店虽然主要经营范围为糕点，但是也开始提供悠闲舒适的环境让顾客坐下来慢慢品尝糕点和饮品。虽然这些品牌的规模、声誉还远不如星巴克，但是也存在不小的威胁。

四、潜在竞争者威胁

咖啡连锁店因技术要求不高、所需资本不是非常多而且获利率相对较高，所以具有很强的投资吸引力，食品相关行业涉足咖啡领域的现象会越来越多。此外，许多原本与食品行业毫无关联的资本也会有一部分投资咖啡行业，参与到竞争中来。比如，现在的长春市场上，越来越多的非品牌化咖啡店开始出现。也就是说，潜在竞争者的进入障碍低，对原有厂商的威胁大。

五、替代品威胁

星巴克咖啡的主要替代品可以分为如下三类：果汁、奶茶等非咖啡饮品，瓶装、灌装等包装化咖啡饮品以及袋装速溶咖啡等。

对于非咖啡饮品，其对星巴克的影响并不很大。首先其开设时间大多要早于星巴克，如鲜果时间、快客等，已经形成了相对比较固定的消费群体。其次不同的消费者具有不同的口味偏好，一心想喝咖啡的人就不会轻易转向其他饮品。

对于包装化速溶咖啡，根据市场调查，这两者的收入非常可观。其在便利性上的优势不言而喻。与之相比，星巴克能够提供给顾客的不只有口感上佳的咖啡，还有休闲、轻松的文化氛围，所以也具备非常大的竞争力。但是总的来说，包装化或速溶咖啡在咖啡市场上仍会对星巴克造成不小的威胁。

综合以上采用的五力模型分析，虽然长春星巴克面临着很多挑战，但其市场前景还是相对比较乐观的，需要抓住机遇，获得更好的发展。

参考文献：

[1] 万佳，马洁. 以“真功夫”为例浅析中式快餐业的市场营销战略——基于波特五力模型视角.中国商贸.2011

[2] 张友春. 餐饮业营销面临的挑战与对策[J]. 中国新技术新产品. 2008（12）

[3] 胡东胜. 波特竞争模型对提高中国企业竞争力的借鉴[J]. 嘉应大学学报. 1999（05）

[4] 刘益. 波特“五力模型”的缺陷及其改进[J]. 管理工程学报. 1999（S1）

波特五力分析报告模型

管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的 购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：

波特五力分析

用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店 波特的五力模型认为，影响企业竞争结构的因素主要由五方面力量决定，这五方面分别是潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方议价能力强弱、供应商议价能力强弱和产业内部的竞争状况。现根据这个模型，对中山香格里拉大酒店的外部环境作简要的分析，具体情况如下： 1、潜在进入者的威胁 随着旅游业的蓬勃发展，市政府加大对完善旅游基础设施的力度，中山游客接待量逐年增加，单靠原来几家老牌酒店的客房量，已经不能很好地满足游客数量不断攀升的市场需要，据说中山在未来几年将建成多间高星级酒店。可见，大家都想插足这个行业分一杯甜羹。中山香格里拉大酒店位于石岐城区，地理位置非常优越，临近的著名旅游景点有孙文西文化步行街、孙文纪念公园、孙中山纪念堂、阜峰文塔等，市内还有中恳百货、益华百货、中山百货、万佳百货、百佳商场等大型商贸百货公司和超级市场，岐江食街、北苑食街、环城食街等饮食场所遍布市区每个角落，市区内吃、住、行、游、购、娱一条龙配套设施相当完善。另外，中山香格里拉大酒店是由国外知名酒店管理集团管理，管理制度严格，操作规范成熟，具有很高的管理水平。香格里拉建有中山首家的星级豪华水疗中心，最近还对外推出了中山香格里拉高尔夫完善之旅，为爱好高尔夫的宾客提供一流的配套服务享受。潜在进入者要想跟香格里拉大酒店抗衡，若不具备相当的管理水平和特色的差异化产品，是根本不可能的。因此，中山香格里拉大酒店以其高星级、高品味、先进的管理水平、优质的个性化服务和优越的地理位置，占据着中山高星级豪华酒店的市场，给众多潜在的进入者造成了巨大的进入障碍，潜在进入者要想轻易闯进来绝非易事。 2、替代品的威胁 旅游业广义的住宿设施涉及面很广，除了包括我们常说的星级酒店外，其实还包括度假村、旅店、招待所、露营地等，这些住宿设施事实上构成了旅游星级酒店的替代品群。 近年来中山出现了多家漂亮的星级酒店，但很大一部分都坐落在乡镇繁华地带，如位于灯饰之都古镇镇的中山国贸（逸豪）大酒店（五星）、三角镇的真善美大酒店（四星）、南朗镇的昆仑酒店（三星）、古镇镇的银泉酒店（三星）等，这些酒店离石岐城区的车程并不远，大概在1个到1个半小时内就可以到达：此外，在城区新落成的一些酒店也深受大众游客的欢迎，如开业不久的紫来轩酒店（三星）、莲兴酒店（三星）等，这些低星级酒店价格实惠、服务周到、安全卫生，是自助游客、散客落脚的好地方；另外在城区周边的乡镇还有一些独具特色的度假村，如大冲镇的卓旗山风景度假村，那里风景宜人、空气清新，特色的度假屋吸引了不少游人的驻足……这些住宿设施都是中山香格里拉大酒店的替代品，而且给香格里拉造成了巨大的威胁，虽说高星级的豪华酒店在今天的中山还是相当的缺乏，但不是所有的游客都会选择这种类型的住宿设施，如何把不同品味要求、不同类型的游客都吸引到香格里拉来，让他们有“不到香格里拉，枉到中山”的感觉，这是中山香格里拉大酒店亟待解决的问题。

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业 班级：营销091 组长：宣刘婷 组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状 文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文 具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业 的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是 看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级 阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段， 也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转 向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具 用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得 整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。 目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力 增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商 品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩 大到普遍行为。 随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐 减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为 主的中高档产品将成为消费的主流。 二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行 业 （1）现有竞争对手研究 文具行业环境分析 行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光为例 主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内 集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。 公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中 性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直 液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画 棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司 已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一 公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化 工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效 监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息 化带动工业化树立了典范。 公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上 海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、 河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承 做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个 以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并 在合作过程中获得了顾客高度赞誉。 质量方针： 追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满 意的产品和服务。 把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高 企业核心竞争力。 质量管理目标： 顾客满意度：90%以上 出厂合格率：99.9%以上 新产品开发成功率：95%以上 竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1．时刻关注市场，狠抓产品开发 2．加速技术改造，增强发展后劲 二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平 1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航 2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理

星巴克战略管理分析报告

PEST分析法（宏观环境） P---政治（Political） 1.稳定的政治环境 星巴克经营的是咖啡服务，并不涉及到国家的垄断行业和稀缺资源，加之我国的政治环境在未来的很长一段时间都不会出现大的波动。随着改革开放的加快，中国鼓励外资企业的进入，星巴克在中国的发展会面临着比较稳定的政治环境。所以目前稳定的政治环境是星巴克咖啡开拓市场的基础。 2.知识产权保护 在市知识产权联席会议办公室和市高院的联合组织下，经过评选委员会讨论，评出了保护知识产权十大案件，星巴克等侵权案入选。 E---经济（Economic） 1、经济增长 目前中国经济处于高速发展的阶段，在这一阶段居民的收入增长得很快。居民收入的提高为星巴克的发展提供了稳定的经济环境，有益于星巴克咖啡进行稳步的市场开拓。 2、消费增长 同时随着高收入人群的生活品味逐渐提高，对咖啡的需求越来越多，对星巴克咖啡的市场扩大越来越有好处。2011年6月22日，咖啡行业观察人士称，在“海归”和经常去境外旅行的人士以及国高端咖啡店持续开的推动下，中国咖啡消费量将继续以每年15%-20%的幅度增长，有望成为世界上最具潜力的咖啡消费大国.二三线城市咖啡消费量不断增加，所占的市场分额也不断增加，成为中国咖啡市场及未来20年的核心推动市场。 3.市场潜力巨大 咖啡消费在中国城市里，平均每人每年的咖啡消费量是４杯，即使是在、这样的大城市，每人每年的消费量也仅有２０杯。而在日本和英国，平均每人每天就要喝一杯咖啡。日本和英国都是世界著名的茶文化国家，目前已经发展成了巨大的咖啡市场。拥有强大茶文化的中国具有广阔的咖啡消费潜力，一定会成为世界最大的咖啡市场之一。 4、咖啡行业投资情况

波特五力分析模型

波特五力分析模型 （一）详解波特五力模型 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1. 供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) 供应商前向一体化的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，

星巴克的五力模型分析

星巴克的五力模型分析 ： 1.潜在竞争者的威胁 同行业：如上岛咖啡，麦café，本地的咖啡馆；加拿大第二杯，英国COSTA星巴克文化向全世界传播，在经济条件达到一定程度的城市里开始兴起很多咖啡馆，这些咖啡馆有些是其他的跨国品牌或者全国品牌或者是本地自己开的咖啡馆。跨国品牌和全国性的品牌的认同感都远不及星巴克，但是本地小规模的咖啡馆反而对星巴克的威胁较大。因为这些小规模的咖啡馆更容易受店主的控制，店主能够专注地培养悠闲度日的类似星巴克的环境，提供一个让朋友闲聊、发呆和桌游的好环境，而且这些咖啡馆的风格也各异，满足了顾客多样化需求以及尝试新鲜玩意的好奇心。另外，部分地区也因星巴克名气太大，吸引了很多的人群，本该安静的环境宛如菜市场，让很多顾客对星巴克望而却步。所以，星巴克的替代品威胁是很大的。 行业外：Dunkin’Donuts、杰克薯仔类的餐饮店，蛋糕店如天母蓝鸟，Pizza hut ,很多餐饮店的服务开始边缘化，像Dunkin’Donuts、杰克薯仔这样的店开始进驻中国，他们的主打产品不是咖啡，而是甜甜圈、薯仔，但是他们同样也提供了一个悠闲舒适的地方让顾客休闲聊天，在提供特色小吃的同时也有花样相当多的饮品。有些蛋糕店虽然主要是卖蛋糕、面包的，但是也开始提供悠闲舒适的环境让顾客坐下来慢慢品尝蛋糕、面包和饮品。Pizzahut推出下午茶免费续杯来招徕客人。但是这些品牌的规模、声誉还远不如星巴克，但是也有不小的威胁存在。 2.替代品威胁：果汁、奶茶等 咖啡的替代品威胁是果汁、奶茶等，但是现在星巴克也有特制的果汁、奶茶供应。尽管街上到处都有卖果汁、奶茶的小店，但是这些小店一般都只是零售饮品不提供座位，而星巴克卖的不仅是咖啡、果汁等饮品，卖的也是一种氛围一种体验，所以替代品的威胁不大。 3.购买者的讨价能力：低

波特五力模型分析

波特五力模型分析——中国汽车行业 1、新进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源： （1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。 （2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。 （3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。 （4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。 （5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。 2、替代品的威胁 在我国替代品威胁主要来自三方面。 1.轨道交通。进来大力发展轨道交通业，郑州，青岛，合肥，无锡，杭州等城市都在修建地铁。重庆、天津、武汉、长春、大连等城市已建立轻轨，很多城市也正加紧城市轻轨的建设步伐。 2.高铁。按照国家中长期铁路网规划，到2020年，中国铁路营业里程将达到12万公里以上。其中新建高速铁路将达到1.6万公里以上；加上其他新建铁路和既有线提速线路，中国铁路快速客运网将达到5万公里以上，连接所有省会城市和50万人口以上城市，覆盖全国90%以上人口。按照中长期路网规划，未来五年内，我国高速铁路建设都将维持大规模投入，投资额将保持在每年7000亿元左右，共计 3.5万亿元左右。近日在北京召开的第七届世界高速铁路大会上，国务院副总理张德江在演讲中明确指出，中国已将高速铁路作为优先发展的战略性新兴产业。 3.随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个，选择5个城市进行对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽

(完整word版)关于波特五力模型的总结分析

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power） 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 3．新进入者的威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 4．替代品的威胁( Threat of substitute product) 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5．行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有

星巴克企业战略管理分析

Finance and Economics 财经论坛 ORIENT | 77 星巴克企业战略管理分析 宋 杨 | 安徽大学 经济学院 摘要 美国星巴克连锁咖啡公司在短短40年间把咖啡品牌作为一种“有形文化”来经营，其作为品牌核心的“体验式消费”观念 更是另它一跃成为全球咖啡业巨头，星巴克发展过程中随着内外部环境的变化，其企业战略也不断发生变化。本文仅利用波特五力从微观方面对星巴克的企业战略管理进行分析，并指出了未来星巴克的战略走向。 关键词 星巴克；企业战略管理；战略走向 中图分类号 F270 文献标识码 A 文章编号 1007-7316-(2014)14-0077-1 一、星巴克公司品牌价值核心 星巴克(Starbucks)这个名字来自麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静、极具性格魅力的大副。星巴克咖啡公司旗下零售产品包括咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡饮料、各式糕点食品以及咖啡机、咖啡杯等商品。 星巴克的品牌价值核心是“星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验”。 星巴克充分运用了“体验”作为其制胜的营销工具。对于咖啡店来说，最重要的是用环境文化去感染顾客。星巴克正是利用生活、情感与注意力的变化所产生的体验来创造它的品牌核心价值。 二、战略环境分析 （一）微观环境分析（波特五力） 星巴克作为一个咖啡市场的领先者，面临着来自各个方面的机遇和挑战，采用波特五力，对整个咖啡行业进行一个企业微观环境分析，以帮助我们更清楚地认清星巴克所处的现状。 1、星巴克潜在竞争者 （1）咖啡行业竞争者： 星巴克与Costa 的竞争是比较大的。Costa 具有本土优势，依托华联和悦达在商超、百货卖场以及物流等方面的优势，能快速打开渠道，而且使用“贴身”战术为Costa 节省了成本，但是星巴克拥有强大的文化以及品牌支持，而且使用体验式的直营模式以及“独身”经营模式，企业节省了成本的同时也为直营店提供了最大的质量保证，给消费者更加满意以及信任感。 2、供应商的议价能力 （1）集中化、标准化程度较高。 星巴克跟其他精品公司一样，不是直接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口商交易。供应商集中于高品质的阿拉伯咖啡豆，再由出口商集中购买，与星巴克进行交易。而咖啡只能由咖啡豆制作而成，并无其他替代品，因此标准化程度较高。 （2）供应商的咖啡豆对星巴克而言非常关键。 虽然咖啡豆的购买成本只是占星巴克经营成本的一小部分，但是咖啡豆的质量对于星巴克咖啡而言很重要，质量上乘的咖啡豆才能煮出味道最纯正的咖啡。另外，挑选一个合适的咖啡供应商并建立良好的合作关系并非易事。因此，供应商提供的 产品对星巴克而言非常关键。 3、替代品威胁：果汁、奶茶等 咖啡的替代品威胁是果汁、奶茶等，但是现在星巴克也有特制的果汁、奶茶供应。尽管街上到处都有卖果汁、奶茶的小店，但是这些小店一般都只是零售饮品不提供座位，而星巴克卖的不仅是咖啡、果汁等饮品，卖的也是一种氛围一种体验，所以替代品的威胁不大。 三、战略选择 （一）国际市场进入战略 1 、根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式： 星巴克占100％股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地；星巴克占50％股权，比如在日本、韩国等地；星巴克占股权较少，一般在5％左右，比如在中国的台湾、香港、夏威夷和增资之前的上海等地；星巴克不占股份，只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地；这样做的好处是“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。” 2 、以直营经营为主 30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。 3、特色设计： 据了解，在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门负责设计全世界的星巴克店铺。 （二）星巴克的全球营销战略 1、差异化战略 差异化曾是星巴克的竞争利器。通过在咖啡饮品行业提供差异化的产品和服务，星巴克公司获得了远高于普通咖啡店的利润率。但是，差异化战略也有风险。这主要包括：顾客的购买不仅取决于产品的差异化程度，也取决于顾客的相对购买力水平，并受经济环境的影响，当后两者的影响力大到足以使顾客不再愿意为体验更多买单时，企业就会面临风险。 2、多元化战略 为了应对挑战、打破传言，星巴克开始将多元化策略作为有力武器，在美国本土的咖啡店中安装可以自己制作CD 的个人音乐欣赏台、涉足食品业、电影业等， 以这样的方式寻求跨行业发展。在中国，星巴克还找到了另一种拓展业务的办法：卖礼品。礼品种类从各种咖啡的冲泡器具，到各式咖啡杯、记事本等，这些印有星巴克墨绿色标志的货品都已经被摆上了货架。 四、星巴克未来战略走向 1、星巴克危机 近几年随着规模的急剧扩张，星巴克接连采取降低成本等措施，店面选址设计、员工培训等方面也大不如前，越来越多的客户发现星巴克的服务质量在下降，原先的体验文化逐渐淡化。规模快速扩张并没有给星巴克带来业绩和品牌的同步提升，反而危及其健康发展。迫于生存压力，星巴克不得不陆续关闭门店，裁减冗员，并将精力投入到旨在重新提高客户体验风气的“复兴星巴克”计划中去。 2、应对措施 （1）收缩战线，用稀缺营造品牌归位； 星巴克出现品牌迷失，忘记了自己是谁，否则就不会出售速溶星巴克咖啡，也不会开“杂货店”。星巴克不可以向他们一样到处抢占熙熙攘攘的快节奏场所，星巴克应该明白其消费群体不是因为逛累寻找歇脚处的顾客，而是奔着感觉去的小资与中产阶级。只有这部分顾客的行为和体验才真正构成了星巴克品牌核心价值。 因此，星巴克应该重塑自己的竞争优势，收缩战线，退守根据地，放缓新开门店步伐，关闭业绩乏善的现有门店，集中力量改善门店经营状况。 （2）继续提升服务竞争力 咖啡不是高科技的东西，容易复制，易于模仿，但员工的表现是不容易模仿的。星巴克应该继续注重内在员工的满意度，加强员工培训，因为只有满意的员工才能真正创造满意的体验。员工一句亲切问候、一个笑容、一种自信而专业的服务就足以增强顾客的体验价值。 参考文献： [1]詹艳.星巴克的品牌建设.理论导报.2012年第1期. [2]张忠朝.企业形象对顾客忠诚度的影响分析——以星巴克中国为例.内江师范学院学报.2012年第2期. [3]张振兴、边雅静.从星巴克看企业品牌建设.企业管理.2010年12期

波特五力模型分析汽车行业

波特五力模型分析汽车行业1．供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。 由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合

星巴克营销策划方案

星巴克中国市场营销策划方案 策划团队：一帮小人物 班级：会计1413班 ：徐祥学号：1438970147 ：申宇桐学号：1438990107 ：丽如学号：1438090103 ：徐加明学号：1438070225 ：邱慧珍学号：1438090239 ：吴颖学号：1438090119 2016年6月19日

目录 一、项目背景 (4) （一）团队概况 (4) （二）项目背景 (5) 二、营销目标 (5) 三、市场现状分析 (6) （一）宏观环境分析 (6) （二）中观环境分析 (7) （三）微观环境分析 (8) 四、市场机会与问题分析 (10) （一）星巴克营的营销现状 (10) （二）星巴克在中国市场面临的问题 (11) （三）星巴克在中国市场的机会 (13) 五、星巴克的营销策略 (13) （一）目标市场的选择 (13) （二）星巴克的4P’S组合 (14) 六、星巴克营销行动方案 (17) （一）营销行动方案 (17) （二）营销预算 (20) 七、执行关键及风险控制 (21)

（一）执行关键 (21) （二）风险控制： (21) 八、结束语 (23) 九、附录 (23)

星巴克营销策划书 一、项目背景 （一）团队概况 团队名称：一帮小人物 口号：不吃饭，不睡觉，打起精神赚钞票！ 团队成员：徐祥、申宇桐、徐加明、邱慧珍、丽如、吴颖 团队分工：徐祥：营销背景与团队概况、营销目标、PPT主讲 申宇桐：市场状况分析 丽如：市场机会与问题分析 徐加明：营销策略 邱慧珍：实施步骤（行动方案）、预算 吴颖：执行关键及风险控制

（二）项目背景 星巴克很少做广告，或者说，他们很少自己主动去做那种花钱的广告。这是一个很简单的道理，如果有人帮你到处做免费的广告，你又何必去再花一次钱、操一份心呢？星巴克的成功，肯定离不开精心设计的推广策略 在20世纪八十年代之前，世界没有统一的世界性咖啡品牌，只有速溶咖啡品牌。从那个时代开始，星巴克是唯一的世界性咖啡品牌。星巴克，诞生于美国西雅图，靠咖啡豆起家，自1971年创建，到现在仅仅用了三十多年的时间，就从一家小咖啡馆发展到拥有4500家全球性的连锁企业。 二、营销目标 目标市场的正确选择为了用“个性化的商品”去满足“个性化的市场需求”，考虑到客户的需求多元化和复杂化，特别是情感性因素在购买中越来越具有影响力，只有以抽象化的细分变量来做动态的市场细分才能准确锁定目标，集中有限资源去赢得顾客“芳心”并不断培养其忠诚度，从而达到最大限度阻隔竞争对手的目的。星巴克也正是凭借这点才踏上它的星光大道的。星巴克致力于提供完善的工作环境，并创造相互尊重和相互信任的工作氛围，秉持多元化经营的重要原则，采用最高标准进行采购烘焙，并提供最新鲜的咖啡，以高度热忱满足顾客的需求。

星巴克五力模型论文英文

Starbucks’s Strategy Analysis Part Ⅰ. Introduction Starbucks,the premier roaster and retailer of specialty coffee in the world,opens its first store by Howard Schultz in Seattle’s Pike Place Market in 1971. By2009, Starbucks already has 16,706 total stores worldwide,cover more than 50 countries,including Australia,Canada,UK,Germany,Japan,China and many other countries. Starbucks is committed to being a deeply responsible company in the communities where it does business around the world.t he Company’s focus is on sourcing high-quality coffee, reducing its environmental impacts and contributing positively to communities. The Company’s mission is to inspire and nurture the human spirit—one person, one cup, and one neighborhood at a time. Part Ⅱ. External analysis Starbucks’s 5 forces analysis Faced with rivals of high competitiveness Starbucks,as we know, purchases and roasts high-quality whole bean coffees and sells them,along with fresh, coffees,beverages,food items,teas.In the coffee offering industry.generally,its competitors can be divided as several parts: ●Coffee multiple shops.Such as the famous UK’s Costa,Japan’s Doutor,Canada’s Second Cup,which have loyal customers in their countries and regions.for example,Europeans would like to choose Costa,while Japanese may be apt to Doutor. ●Retail stores.In these stores,People can buy initial coffee at a cheap price,which has cost and economic advantage. ●Beverage powder manufacturers.Nestle,the famous beverage powder manufacturer,with its high quality and good service,have loyal customers buy its product,meanwhile Nestle also has a good distribution. McCafe:New entrants eager to share the cake Mcdonald's ,the world famous fast food leader, opened its first coffee store named McCafe in 1993. At fist,Mccafe’s taste is not that satisfied by its

饮品店创业计划书

饮品店创业计划书 篇一:饮品店创业计划书 饮品店创业计划书 ,此文档为word格式,下载后您可任意修改编辑:, 一(产品,服务,介绍 1.本店主要经营各种咖啡、奶茶、啤酒～另外～为了满足顾客的消费需求～同时经营双皮奶、刨冰、奶昔、果啤～各种果汁及饮料和各种小吃～如各种口味的瓜子和爆米花～薯片等。 2.本店主要为情侣设计～也主要是针对大学生。内设小隔间～每个隔间风格各不相同～赤、橙、红、绿、青、靛、紫是各个隔间的主打颜色。在颜色的基础上～通过对摆设的布置突出各种主题。红的热情～绿的清新～橙的温馨～紫的浪漫～同时还包括一个大的隔间～约12平米。供朋友聚会～生日聚会使用。因为房间有限～使用需要提前预约。 3.为吸引顾客～本店会通过不断地尝试来研发新类奶茶～新类奶茶会成为本周的推荐饮品～在推出的前两天会特价销售～如果反响好的话会成为本店特色产品。为了不被因模仿而被超越～我们会不断地推出新产品、节日产品和周年产品。如情人节:推出情侣奶茶～光棍节:推出单身奶茶～儿童节:推出卡通形状的塑料杯。不断地因特色而吸引顾客～使顾客 对本店印象深刻～并逐渐地形成口碑～成为企业的无形的品牌资产。 4.同时～本店还办理情侣会员卡～会员积分享受优惠或者礼物兑换。 5(不断变换包装来满足消费者的需求～根据消费者的爱好挑选吸管的形状～颜色。以及通过调查选择杯子图案。

6. 店内服务员男女人数相同～各穿不同颜色情侣装。给人耳目一新的感觉。同时也减少学生顾客的尴尬。 二(公司概述 本店名?某某饮品店?易记顺口～可以让人很快记住。我们的目标是以一般奶茶店不具有独有的特色吸引顾客而获取大的利润～专门针对大学生情侣设计。为情侣提供一个休闲私密而且温馨的地方。爱是一个永恒的主题。?某某饮品店?可以让人无限遐想～?爱我吧??让我们相某某饮品店?不同的人会有不同的扩展。 这也是一种引人注视的企业文化。 ?某某饮品店?选址在大学生较集中的中心点～可以有源源不断的客户群。本店的特色不在饮品～而在于独特的环境和服务。给人提供一种新鲜感。用新鲜的企业文化来征服消费者并获得更多的忠实顾客。 1、公司宗旨 以大学生情侣为主要客户群～专一市场经营～用更好的 产品～更特色的服务～吸引更多的客户。 2、经营目标 在经营初期～我们主要目标是进入目标市场～随着市场不断做大～我们的目标是占据更多的市场份额。 3、产品优势 奶茶品种繁多～可供顾客选择的空间大～又不乏特色,其中养生奶茶最受欢迎)～制作奶茶的速度快～口感较好～价格合理～服务周到。并能根据消费群体的不同及季节差异～推出不同产品不同包装和服务。 4、管理团队 在我们这个创业团队中～总共有六人～分工如下: 制作、销售、现金结算、服务、店面整理、材料订购。

波特五力模型的案例分析

波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析 背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场；?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力 国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁 行业的进入壁垒分析： （1）规模经济的要求：炼油企业年产成品油250万吨。 （2）原油批发企业的资金要求：注册资本不低于3000万人民币。 （3）销售渠道的控制。三大国企控制了1/2的零售渠道。并且油站的收购成本较高。（4）政府政策：原油一次加工能力在100万吨以上。拥有库容不低于10000万立方米的成品油油库。有成品油运输管道或铁路专用线或公路运输车辆或1万吨以上的成品油水运码头。 （5）国内油气资源被三大国有企业独占。其他企业发现新油源也很难。