建设“三型三化551”财务体系加快财务转型创建一流财务指导意见

附件

关于建设“三型三化551”财务体系

加快财务转型创建一流财务指导意见

《关于贯彻新发展理念推动高质量发展建设具有全球竞争力的世界一流能源企业的若干意见》（中国华电办〔2018〕1号）提出分三个阶段在本世纪中叶全面建成具有全球竞争力的世界一流能源企业。公司系统财务要自觉置身集团公司改革发展大局，积极对接新战略，主动服务新战略，勇担新使命，在建设世界一流能源企业新征程中发挥重要作用。为深入学习贯彻党的十九大精神，加快财务转型升级，以一流的财务体系、一流的财务管理水平、一流的财务绩效为重心，全面推进与集团公司战略目标相适应的一流财务建设，制定本指导意见。

一、总体思路

（一）总体思路和要求内涵

总体思路：以建设与世界一流能源企业相适应的一流财务为总体目标，遵循管理会计体系，借鉴国内外先进经验，提炼集团优秀财务成果，深化财务改革创新，转变财务思维观念，优化财务功能要素，加快财务转型升级，积极转向“战略型、集约型、价值型”财务，加快推进“共享化、标准化、精益化”建设，深化提升全面预算管理、现金流量管理、全面风险管理、制度体系、财务信息化功能作用，全面加强财会队伍建设，持续增强决策支撑、价值创造、服务保障、统筹协调、依法治企五项能力（简称“三

型三化551”财务体系），不断提高财务管理水平，创建世界一流财务，加快推进具有全球竞争力的世界一流能源企业建设。

内涵要义：“三型三化551”是一套内涵丰富、逻辑严密、体系完整的科学、先进、操作性强的财务体系，是当前和今后一段时间集团财务工作纲领和行动指南。“三型三化551”财务体系是导向目标、体制架构、路径方法、职能要素、动力驱动共同构成的一个完整有机体。战略型就是树立以战略为导向的财务管理新理念，坚持战略引领，积极对接战略，主动支持决策，服务发展大局。集约型就是构建以科学高效的“大财务”集约为特征的管控新架构，纵向集约管控，横向集成管理，对资源要素进行集团化运作，最终实现资源配置和经营管理精益高效。价值型就是优化以价值创造为目标的财务管理新模式，面向业务，沿着价值流，管理价值、创造价值、保护价值，是财务工作的目标。“三化”是实现“三型”的路径方法，共享化就是借助数字革命实行财务资源共享、成果共享，标准化就是实行“六统一”（政策制度、会计科目、成本标准、数据信息、业务流程、组织机构），是集约共享的基础，精益化就是持续改善、精益高效。“551”中五项内容(全面预算、现金流量、全面风险、制度体系、信息化)和财会队伍，是实现“三型三化”的关键职能和关键要素；五项能力是对财务工作的功能定位和作用要求，是实现“三型三化”的驱动力，其中：价值创造能力为中心，其他四个能力保障价值创造的实现，反之，价值创造能力提升又促进其他四个能力提升。五项能力具体为：一是决策支撑能力，充分发挥财务综合优势和专业作用，坚持问题导向，揭示问题短板，提供精准信息，发表专业意见，成为参

谋助手，支撑管理决策，并贯彻执行；二是价值创造能力，参与价值流业务支持并推动价值创造，开展财务（资产资本资金金融税务）运作直接创造价值，管理并保护价值；三是服务保障能力，增强服务意识，成为业务伙伴，面向业务，贴近一线，适应业务发展步伐，及时满足业务发展需要；四是统筹协调能力，统筹兼顾长短利益等各种关系，强化对系统财务的集约管控，加强财务与业务的协同联动，增强与股东、客商、政府部门等相关方的沟通协调；五是依法治企能力，建设全面内控和风险管控体系，增强规则遵从意识和制度流程执行力，提高风险预警和在线监控水平，及时防范、化解风险，为集团可持续健康发展保驾护航。五棱柱模型为：

（二）基本原则

1. 坚持以一流财务为目标。以建设具有全球竞争力的世界一流能源企业为目标，培养一流财会人才，构建一流管理体系，

产出一流财务成果，加快迈向一流财务。

2. 坚持以改革转型为动力。深化财务改革创新，加快“三型三化551”财务体系建设，全面构建科学先进、精益高效的财务体制机制，形成一套系统化可复制、可推广的财务管理模式。

3. 坚持以关键措施为抓手。坚持从实际出发，先易后难，分类推进。抓住建设财务共享中心这个关键举措，加快云大移物智现代信息技术建设，创新财务组织管理模式，打造数字财务，加大财会队伍建设力度，推动财务转型升级。

二、总体目标

遵照《关于贯彻新发展理念推动高质量发展建设具有全球竞争力的世界一流能源企业的若干意见》，集团公司“三型三化551”财务体系建设步骤为：

——从现在到2020年，财务指标实现“2218”发展目标，全面完成总分模式的财务共享中心建设，努力推动财务管理转型，财务管理达到国内领先的一流水平。

——从2020年到2035年，财务转型基本完成，基本建成具有全球竞争力的世界一流财务，基本实现一流财务绩效成果、一流的财务管理水平、一流的财务管控体系。

——从2035到本世纪中叶，全面建成具有全球竞争力的世界一流财务。

三、建设任务

（一）深化财务改革创新

一是创建世界一流财务。一流财务，包括一流的绩效成果、

一流的财务管理水平、一流财务体系。一流财务绩效成果，就是财务绩效结果在世界能源企业排名前列。一流财务管理水平，就是有洞察力的财务战略规划、科学高效的财务组织架构、面向业务的财务管理模式、全球化的资源配置、坚实规范的财会基础管理、有效的财务监督激励机制、卓越的财务管理能力。一流财务体系，就是形成一套内涵丰富、逻辑严密、体系完整的科学、先进、操作性强的集团化财务体系，包括预算集约管理体系、资金集中管理体系、全面风险管理体系、财务信息化体系、制度体系、一流的财会队伍。

二是构建全球资源配置机制。建立财务、金融、资产资本一体化服务体系，强化产融结合，深化资产资本资金运作，加强“总对总、分对分”企银合作，建设境外财资中心，逐步构建本外币统归、境内外互联、全球化配置的资金集约管控模式。

三是建设财务共享中心。按照总分模式、试点先行思路，稳健推进财务共享中心建设，对预算控制、资金结算、会计核算等事务财务进行信息化、流程化、智能化处理，实现“三算合一”，推动财务工作高质高效运行、管控能力大幅增强、财务转型逐步加快。

四是创新财务管控体制。深化财务管理体制改革，优化调整各级财务职责权限及组织结构，构建三级财务两级中心集约共享财务组织架构，构建权责清晰、科学高效的集约财务管控体制。

五是推进财务转型。完善财务功能，建设数字财务，加强队

伍建设，提升财务能力，推动基于职能的传统财务转向面向业务的战略财务、业务财务、共享财务的现代财务管理模式，提供高质量、高效率、高价值财务服务，推动财务人员成为财务行家“理”手、参谋助手、业务伙伴，最终实现财务职能向战略型、集约型、价值型转变。

（二）建设财务标准化

建立健全“六统一”财务标准体系，以标准化保障共享化、促进集约化，夯实管控运行基础。

一是统一政策制度。建立健全财会政策制度标准和制定机制，实现财会政策制度的统一管控。

二是统一会计科目。细化会计科目核算内容和辅助核算维度，完善会计科目与预算项目对应关系。

三是统一数据信息。细化完善财务数据信息标准，健全完善财务与业务集成数据信息标准。

四是统一成本标准。深化建设工程、生产标准成本体系。

五是统一业务流程。研究制定财务标准流程，积极推动前端业务部门建立标准流程，推进业财一体化运作。

六是统一组织体系。深入推进财务组织体系优化、统一。

（三）建设财务精益化

一是研究财务投资能力与回报管理机制。以完成国资委考核目标和财务承受力为约束条件，实行稳健财务战略，将投资与量本利、资产负债率挂钩。研究有效资产管控策略，科学优化投资

测算模型，加大投入产出分析，积极争取增量有效资产，妥善优化存量有效资产，提高投资有效性和资产成本效益。

二是建设预算精益管理机制。研究建立刚性目标预控和动态目标预测模型，实时追踪内外部环境与因素变化，提升与外部环境动态平衡的能力；研究建设有洞察力的预算分析机制；研究建设经营问题解决机制。

三是开展成本精益管理。抓好工程、燃料、物资、资金“大成本”集约化管理，建立基建、技改、大修、科技等项目储备库，提升成本费用定额标准先进性，从严从紧控制各类开支，打造低成本优势。

四是应用管理会计体系。将管理会计理论、工具、方法应用融合到“三型三化551”财务体系中。

（四）深化全面预算管理

一是深化全面预算管理。健全战略目标与年度预算相结合、财务预算与业务预算相贯通，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考核评估的全面预算闭环管理体系。进一步推进预算管理与专项经营工作相融合，持续开展提质增效增收节支，不断提高发展质量和效益。

二是建立健全“四体系一机制”。建立预算组织体系、制度体系、执行保障体系和工具综合运用体系四个体系，加强以严格规范的内部审批流程为基础、以弹性滚动预测为手段的预算调整机制建设，推动预算管理实现全员参与、标准统一、执行严格、管

控科学、导向清晰。

三是落实国资委绩效考核竞争力评估机制。落实绩效考核关键驱动要素工作方案，推进五个方面十四条具体举措。

四是优化内部经营目标核定机制。优化分类经营目标核定模型，加强年度预算、监管周期、中长期规划有序衔接，科学合理核定积极的经营目标，健全预算编制、目标分解机制和模型。

五是强化预算过程管控。优化日经济系统，加强预算与业务信息集成，强化信息系统预算执行功能。健全预算月度报告制度，构建精准预算分析模型,挖掘价值效益关键点。

六是强化预算绩效考核。创新预算考核方式方法,过程考核和结果考核相结合,探索开展预算执行结果的非合理性偏差问责，充分发挥激励约束作用，确保经营目标有效落实。

（五）深化资金全过程管理

一是提升现金流量管理水平。强化以现金流量为核心的资金全过程集约管控。全面统筹资金预算，动态协同其他财务预算和业务计划，深化资金和投资项目一体化管控，做到年预算、月计划、周平衡、日监督，确保资金可控、受控、在控。

二是深化融资统一管控。统筹配置公司系统存贷款资源，拓宽商业银行授信空间，合理控制债务规模、优化债务结构，突出“保量控价”要求。集约调配融资资源，创新金融工具、扩宽融资渠道，实现内部资金与外部资金相补充、直接融资与间接融资相匹配、境内融资与境外融资相结合的多元化融资结构，提升资金保障能力。

三是深化资金集中管理。按照三个100%的目标深化银行账户、现金存量和现金流量的集中管理。优化账户管控标准，实施账户总量管理，完善账户在线监测功能。拓宽资金归集范围，增加财务公司直联行，压缩网络外资金余额，健全完善公司系统高度集中、统一管控的资金管理体系。优化结算流程，拓宽统一平台，强化集中结算。探索境外资金管理归集模式，形成内外统筹、股债联动、经营优化的资金管理网络。

四是创新资金运作模式。强化总部资金管理决策中心、配置中心、协调中心定位，健全财务、金融、资本一体化服务方式,提高集团化资金运作效率和效益。加大资本运作力度，提升资本活力和市场竞争能力。不断深化产融结合,提高运营效率和市场化程度。

五是加强资金安全管理。研究建设资金调度监控系统，加强对资金调度、资金收支的监督检查。严格控制新增担保和委贷，避免资金风险逐级上移。组织开展资金安全检查，重点关注资金链风险，健全资金安全管理长效机制。

六是加强税务筹划管理。税金成为继燃料成本之后的第二大经营现金支出，做好税收筹划，争取政策支持，加强业务融合，夯实财税基础，加强业务指导，增强风控能力，持续提升财税管理水平。

（六）深化全面风险管理

一是持续完善全面风险管理体系。进一步明确风险管理组织

架构和职责，优化风险管理工作程序；稳步推进三级单位推广建设，实现全面风险管理体系在集团公司全范围覆盖；推动风险管理各项机制有效运转并不断完善，进一步提升企业风险识别、预判、防控能力。

二是强化重大风险管控。研究建立对重大经济事项（如投资、并购、燃料、海外业务等）、特别业务事项（如处僵治困，关停、注销、撤销企业）和重点风险隐患（债务风险）的专项风险评估机制，建立健全重大风险事前、事中、事后全过程管理机制，实现重大风险的动态管理和有效管控。加强全面风险管理与企业日常经营管理的进一步融合，提高全面风险管理服务于重大事项决策的能力。

三是健全以风险为导向的内部控制体系。持续完善内部控制规范，建立健全内部控制评价机制，严格评价、考核与改进，实现内部控制体系发现问题、解决问题的持续优化良性循环。

四是狠抓财务风险防控。建立财务风险管理三道防线机制、重大财务事项报告机制，以及财经纪律执行通报和问责机制。深入开展财务监督评价，巩固内外部检查成果，建立长效机制。建立财务风险预警机制和指标体系，将财务风险管控指标与经营预算控制指标有机衔接，实现由被动应对风险向主动管理风险转变。

五是进一步严肃财经纪律。抓住违反财经纪律典型事件，编制典型问题案例库，建立案例分析和通报机制，进行警示教育和风险提示。借助审计署、监事会等外部监督检查和内部巡视、审

计等，加大对违反财经纪律行为的整改和问责力度。

六是加强企业风险管理文化建设。不断提高广大员工的风险和合规意识，特别是中高层管理人员和业务骨干的风险管理意识和能力。将风险管理理念融入企业各项业务和管理活动，培育华电特色的风险管理文化，形成风险管理长效机制。

（七）深化财务信息化建设

一是加快财务信息系统建设。建设核算一本账、报表一键式、预算一条龙、资金一张网、业财一体化的财务管理信息系统，实施全面风险管理系统和关联交易对账系统，完善日经济分析，部署应用财务分析与辅助决策功能。

二是深化业财一体化建设应用。完善财务业务协同处理规范，深化财务与业务系统集成应用，重点规范燃料、营销、基建等前端业务，实现业务财务数据源唯一，提升业财一体化水平和决策支撑能力。

（八）深化制度体系建设

一是按照财务标准化建设要求，搭建涵盖通用类为主、补充类为辅，基本制度、管理办法、实施细则（操作守则）三层次的统一的制度框架、清单和格式模板。

二是推进制度建设全生命周期管控，规范公司系统制度立项、起草、审批流程，强化制度执行、监督与考核，建立动态评估和优化机制，不断夯实财务管理基础。

三是推进操作守则全覆盖，以业务流程图为载体，分业务板

块制定操作模板，缩小公司系统管理差异、打通制度管理层级、固化管理流程，实现操作流程化、规范化。

（九）深化财会队伍建设

一是加强队伍建设工作的顶层设计。完善财会队伍建设制度，明确财会队伍建设目标和激励培养责任体系，推动高级财会人才使用，推动财会后备干部的选拔，完善华电特色的财会培训体系，提升财会人员能力，最终打造一支一流财会队伍。

二是建设一支具有国际视野、战略思维、把握大局、统筹协调、科学决策能力的总会计师队伍。2018年底完成二级单位和70%重点三级单位总会计师配备，到2020年配齐重点三级单位总会计师。推进总会计师履职尽责，拓宽总会计任职渠道和晋升空间，探索试点总会计师委派制。

三是建设一支具有较高“理财”、“聚财”、“生财”能力的领军型、复合型、专家型、国际型财会人才队伍。用五年时间，实现新增会计领军人物不少于5人，重点区域都有领军人物，高级职称人员比例不低于10%，中高级职称人员比例不低于50%，具有执业注册资格人员比例不低于5%，本科及以上学历比例不低于80%。

四是建立一支政治立场坚定、专业技能过硬、工作作风优良的财会从业队伍。五年内，新增财会人员500-700人左右，公司系统财会人员总数达到3900-4100人，所有财会人员均有初级以上会计职称。

五是严把用人“入口关”，设置财会岗位任职门槛要求。新入职员工来自“双一流”学校、重点财经院校的比例，不低于20%。推行新入职员工岗前培训和考试制度。建立能进能出的市场化用人机制。

六是加大财会人才的培养力度，为优秀财会人才创造脱颖而出的机会。按照年轻化、专业化用人标准，加大年轻干部的培养，推荐在重要岗位历练。加大财会高级人才使用力度，定期补充更新各类财会专家队伍。研究制定正高级会计师职称评选办法，适时启动正高级会计师职称评选工作。加强财会骨干见习培养和互动交流，选派财会干部交叉任职。推行轮岗制，基层企业五年轮岗率不得低于50%。开展职业规划管理，激励财务人员实现职业发展目标。

七是改进教育培训方式，不断丰富培训内容。建立完善分对象、分层级、分内容的多维度培训体系。举办财务大讲堂，讲解重点财务工作内容，提升综合业务素养。抽调财会专家和骨干组建课题研究团队，开展财会重大课题专项研究。抽调财会干部，参加国内外一流企业财务管理实践的考察与培训，拓宽工作思路和视野。

八是严管与厚爱相结合，将从严治党要求落实到队伍建设中。不断强化财会人员“诚信为本、操守为重、坚持准则、不做假账”的职业道德教育，建立财会职业道德奖惩机制，研究职称评审与职业道德考核相结合。严肃财经纪律执行，整肃违反财经纪律行

为，加大追责问责力度，通报处罚情况、编制典型案例。

四、组织实施

（一）增强思想认识

建设“三型三化551”财务体系，是建设具有全球竞争力的世界一流能源企业的必然要求，意义重大，使命光荣。财务系统要把思想和行动统一到集团公司决策部署上来，坚定信念，积极创新，主动转型，加快建设“三型三化551”财务体系，早日建成世界一流财务。

（二）加强组织领导

全面落实集团管控改革要求，集团公司发挥引领作用，全面提炼总结，在科学性、可操作性的基础上，借鉴国际先进理念、方法，重点完善先进性、前瞻性，优化顶层设计，形成指导意见和模板，组织推广；二级单位要承上启下，落实做实责任，加强组织领导，抓关键问题、抓实质内容、抓管用举措，指导基层企业开展“三型三化551”财务体系建设；基层单位要落实应用，夯实基础，为“三型三化551”财务体系建设筑牢根基，将“三型三化551”财务体系融入日常业务中，提高应用水平。

（三）有序推进实施

集团公司开展财务标准化建设，制定财务体系建设评价标准和细则，组织开展立足岗位践行“三型三化551”财务体系活动。各二级单位和基层单位要坚持问题导向，深入研究本企业的薄弱环节、优势特色、发展潜力等，编制建设方案，提出具体建设目

标、路径、任务，明确建设举措、资源配置、时间表等安排，并全力以赴开展立足岗位践行“三型三化551”财务体系活动。

农村社会保障体系建设

农村社会保障体系建设 王海玲 二〇〇九年七月二十八日 一、社会保障的概念、主要内容及功能 （一）社会保障的概念 社会保障是国家通过立法实施的，以国民收入再分配为手段，同时积极动员社会各方面资源，保证无收入、低收入以及遭受各种意外灾害的公民能够维持生存，保障劳动者在年老、失业、患病、工伤、生育时的基本生活不受影响，同时根据经济和社会发展状况，逐步增进公共福利水平，提高国民生活质量。它具体包括以下几层含义：（1）社会保障的首要责任主体是国家或政府；（2）社会保障的对象是全体社会成员；（3）社会保障的目标是满足公民的基本生活需要，从而实现社会稳定和社会公平；（4）社会保障的手段是对国民收入进行再分配，它是解决社会经济问题的杠杆之一；（5）社会保障的实施依据是国家立法；（6）社会保障既是一种社会行为，一种社会经济制度，也是一项社会事业，还是一种社会政策，在现代社会，社会保障同时还是政府调控经济运行的重要手段。 《中华人民共和国宪法》明确规定：“中华人民共和国公民在年老、疾病或者丧失劳动能力的情况下，有从国家和社会获得物质帮助的权利。”这是对社会保障最简洁的概括。

从公民的权利与义务上讲，参加社会保险是公民的义务，获得社会保障并享受社会经济发展成果是公民的权利。从政府职能上讲，对公民实行社会保障是政府义不容辞的一项基本责任。 （二）社会保障的主要内容 社会保障主要包括社会保险、社会救济、社会福利、优抚安臵和社会互助等内容。 1、社会保险。社会保险是指国家通过立法，多渠道筹集资金，对劳动者在因年老、失业、患病、工伤、生育而减少劳动收入时给予经济补偿，使他们能够享有基本生活保障的一项社会保障制度。社会保险具有强制性、共济性和普遍性等特征，主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险等项目。社会保险是社会保障体系的核心，其保障对象主要是全体劳动者，目的是保障基本生活，具有补偿收入减少的性质。社会保险的资金来源主要是用人单位和劳动者本人，政府给予资助并承担最终责任。社会保险实行权利和义务相对应的原则，劳动者只有履行了缴费义务，才能获得相应的收入补偿权利。 2、社会救济。社会救济是指国家和社会对因各种原因无法维持最低生活水平的公民给予无偿救助的一项社会保障制度。救助的对象有三类：一是无依无靠、没有劳动能力、又没有生活来源的人，主要包括孤儿、残疾人以及没有参加

财务体系模式和组织架构方案(简版)

（一）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系 某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项： 1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。 2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落 地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企 业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。

WORD格式-可编辑（二）某集团总部集权—共享式管理财务体系 专业知识--整理分享

上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权---共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。 （三）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系 总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。 嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企

实现集团化财务管理目标的保障措施

实现集团化财务管理目标的保障措施 1.确立财务管理的核心地位 实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业自行运作，集中以投资取得回报。由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系。为保障这项功能，总会计师必须成为董事会成员并列席公司股东会。 2.建立结算中心 加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用，及合理筹措资金，确保资金成本优化;另一方面对集团公司大型项目研发与投资融资、监控资金的使用能起到有效的防范作用，同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。 3.建立有效的指标考核体系 集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，建立能够有效运行的内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。 4.建立财务职业经理人制度 集团应加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍作为职业经理人队伍的建设，积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，建立健全财务经理工作业绩考核办法。 5.加强会计人员队伍建设 对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。 6.实施财务软件管理

集团公司要制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团财务管理需要，并为集团数据信息真实与准确、考核口径的一致等奠定稳固基础。 7.树立母公司的核心领导地位 由于集团公司的特质，无论是从集团组建的宗旨，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务规划范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。 1.对外投资管理 子公司的对外投资会给子公司的投资者带来新的风险，所以集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，做好投资项目的过程监管。 2.资产重组与担保管理 集团对于子公司的资产重组应重点管理，对各环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益;严格限制子公司对外提供资产担保。 3.融资性管理 子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。 4.预算性管理 预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：第一层是最高预算决策机构集团董事会，负责制定中长期发展规划和重大项目投资方案;第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批;第三层是集团总部财

事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析

事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析中地集团赵俊秀 企业集团化管理中事业部制的实施有助于业务开拓和专业化管理，也对企业集团的组织效率与管理模式提出了更高的要求，同时又关系到构建企业集团治理结构中对权力的要求与责任的界定。其中的焦点是经济利益关系，经济利益关系又反映了各级财务关系。能否建立起合理有效的事业部财务管理体制，主要是确定建立什么模式的财务管理体系并对各级财务职能进行合理定位，既要兼顾各方利益，又要调动各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，还要考虑财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的问题。 一、事业部制财务管理体制 (一)基于事业部的财务管理体制 一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司总经理和集团总部的财务部领导，其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，各事业体统一经营，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状，逐步向下延伸，故又被称为“M”型财务管理体制。 (二)事业部财务机构及其职责权限 事业部和各分公司一样，本身并不具备法人资格，只是代表母公司管理集团某一业务的中间管理机构，在事业部下是一些具有业务关联的分公司项目部等。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层，必然大大减轻集团总部的管

集团公司财务管理办法.

集团公司财务管理办法 第一章总则 1.1 集团公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，财政部《关于企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。 1.2本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称公司)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。 1.3各公司按照本办法规定执行集团公司统一制定的财务管理办法和实施细则。 第二章财务管理组织机构 2.1集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。 集团公司及其全资子公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。但经营、财务上实行统一管理。 2.2集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级公司承担。 2.3公司财务人员在财务会计管理上的权责是： 1、主持财务部的工作,完成各项会计业务工作；

2、对集团公司财务部门下达的财务、费用、利润等考核指标落实并完成。； 3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见； 4、负责编制会计报表，组织清产核资； 5、贯彻国家有关财经政策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益； 6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支； 7、接受财政、税务、审计机关的监督。 8、调各单位、各部门与财务部门的关系。 2.4公司财务人员按规定对本单位实行财务会计监督，主要内容是： 1、对不真实、不合法的原始凭证不予受理并向集团财务负责人报告；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求更正、补充； 2、发现帐簿记录与实物、款项不符的时候，应当按照有关规定进行处理，无权自行处理的，应当立即向集团财务负责人报告，请求查明原因，作出处理； 3、除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册。公司的资金不得以个人名义开立帐户存储； 公司财务部门应对本公司的支款与用款，包括费用支出的用款进行全过程监管：

服务保障体系

服务保障体系 为保证能按时、按质安全的完成甲方施工任务，我公司建立完善的服务保障体系。我公司整合施工资源，规范行为，确保服务质效，形成统一管理、高效的一体化施工服务保障体系，从而保证施工安全、质量、高效的完成施工。 1.服务保障体系组织机构 为保证本项目拟投入的施工力量满足本项目业主需求，我公司拟将成立：1.1以现场羡慕经理与技术负责人为领导小组的现场施工项目部 1.2现场项目部需具有经验丰富的各专业人员。 1.3现场项目部内务管理人员采用计算机对工程资料进行存档。 2.工程项目所在地各方面的综合协调能力 2.1工程项目所在地各方面的综合协调关系图 2.2. 2.2.1. 2.2.2 项目部将积极与设计院联系，建立起与设计部门的，对负责每个设计项目的主要设计人员，项目部负责技术负责人必须与他们保持联系，本着实事求是的原则，加强与设计单位沟通和协调，使问题在施工过程中处理完毕，而不遗留任何问题。 2.2.3与监理方的协调 积极主动地配合监理单位的工作，项目管理实施规划、各种施工方案、措施计划、隐蔽工程验收和关键工序施工都将按要求提前报告监理单位，在监理单位审批和认可后执行。对监理单位提出的有利于控制成本、保证工程质量和安全的建议，积极响应并坚决贯彻执行。 2.2.4. 与材料供应商的协调

无论是甲供材料供应商还是自购材料供应商，我们都将积极协调和沟通并经常保持联系。通过相互的协调、沟通和谅解，保证设备材料满足质量要求、满足施工进度的需要，相关文件资料满足档案管理要求和设备运行的需要。我们将加强对供应商提供的材质证明和产品合格证的审查，保证其相关资料在竣工移交时符合要求。 2.2.5.与运行单位之间的协调 在甲方确定运行单位后，我们将及时与其联系：建议其提前介入到工程中来，我们在保证质量要求的前提下尽量满足运行单位的运行习惯：线路通道处理标准、金具螺栓穿向、运行标志悬挂位置等。 2.2.6.与地方政府及其他相关部门的协调 公司在以往施工中有许多同地方政府及其他相关单位成功合作的经验，建立了良好的信誉，在以往的合作中未留下任何问题。我们将同地方政府及其他相关单位更加紧密的合作，贯彻落实现性的各种政策，特别是现在比较强调的“三农”政策，保证相关方的根本利益。 3、工程项目所在地协调 3.1、完善专业组织机构、重视前期工作准备。项目部建立完善的组织管理机构，各负其责，与各方保持联系，发现问题及时沟通。 3.2、入场教育时对全体参与人员宣贯民族风俗习惯及禁忌，防止不经意间破坏民族团结。 3.3、依靠当地政府，充分利用政府部门的对本工程的支持，取得最佳的外部施工环境。 3.4、与工检法部门建立良好的沟通协作关系，取得各部门对工作的支持。 3.5、加强与兄弟标段的沟通合作，特别是青苗赔偿必须相邻标段，同一地区统一标准，统一进行操作，防止因赔偿标准不一致造成的阻工。 3.5、严格按监理方与业主方的管理要求，及时上报各种进度报表，有不能自已解决的问题应及时上报，以取得领导层的协助。 4、地方协调工作操作流程

集团化财务管控思路

三鼎控股集团有限公司 集团化财务管控思路 集团公司应根据自身发展的需要， 一、财务管控模式 采用战略型集约化财务管理模式： 含义： 优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。 二、财务管控范围 集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。 管控企业清单：共家， 三、管理方式 实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。 集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。 外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。 建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。 对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核 对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。四、控股集团财务管理制度 集团总部委派人员管理 一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

加快构建集团一体化财务管理体系

加快构建集团一体化财务管理体系 在分析总结旅游集团战略重构以来财务管理发展实践的基础上， 总结提炼成功经验，分析查摆存在问题，谋划未来财务管理支持战略发展的对策。 一、旅游集团战略重构后财务管理发展实践总结总结过去，目的是启迪未来。2016 年战略重构以来，旅游集团经历了一段极其重要 的发展历程，与之相适应的是旅游集团财务管理工作也发生了积极转变、升级，实现了“六个转变”，形成了“支持战略，追求卓越” 的财务管理理念，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系、运营报告体系。 （一）实现了由传统核算型财务管理向战略管控型财务管理的 转变，基本形成了“支持战略，追求卓越”的财务管理理念。 战略引领发展，发展成就未来。战略是企业发展的灵魂，而财 务战略是企业发展战略的重要组成部分，是实施总体战略的核心保障。经过三年多的发展实践，旅游集团于2016 年实施了战略重构，与之相适应的是集团财务管理模式也必然发生变化，开始由过去单纯的会计核算和简单的财务管理，转变为以服务集团战略为导向的战略管控型财务管理模式，并坚持以“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，以预算管理、资金管理、融资管理、会计基础管理、业绩管理、运营报告与财务分析、风险与内控管理、财务团队建设为切入点和着力点，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系和运营报告体系，基本确立了集团总部- 委派财务总监- 直属企业的一体化分层次的财务管理框架，不断丰富和完善了

基于战略并服务于战略的战略型财务管理模式。 （二）实现了由单纯财务预算管理向全面预算管理的转变，基本形成了以战略和规划为导向的全面预算管理体系。 预算管理是旅游集团实施战略、规划和年度工作部署的有效方法和工具，是强化内部控制、防范风险的基本制度和手段。旅游集团预算管理工作从2012 年启动以来，经历了六年多的探索和实践，走过了一个从无到有、由浅入深、从点到面、逐渐覆盖全面的过程，特别是2016 年战略重构以来，从单纯的财务预算，逐步发展到了以战略和规划为导向、以现金流和业务经营预算为核心的全面预算管理体系，基本实现了预算编制、预算控制、预算调整、预算执行与分析、业绩评价与考核的闭环管理。在实施集团战略规划、完成年度工作目标、优化资源配置、提升可持续发展能力等方面发挥了积极的推动和保障作用。 ——在制度规范上，在总结几年来预算管理经验的基础上，出台了《旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见》进一步规范和改进了预算管理工作，强化了预算管理的刚性、科学性和精细化。 ——在预算编制上，明确了以战略引领、目标导向和倡导价值 经营的预算编制原则，实行了由增量预算改变为零基 预算的预算编制方法 ——在预算内容上，由单纯的财务预算发展到涵盖业务经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算、人力资源预算的全面预算。 ——在预算控制上，强化了预算事前控制和预警，实现了所有预算科目可以打开和监控；强化了分月预算管理，建立健全了月度预算执行分析与反馈机制。 ——在预算考核上，建立并有效实施了以预算为基础的企业经

重庆市市域城镇体系规划

重庆市市域城镇体系规划 规划目标是把重庆建设成为“一中心，多组团、城镇群集合”的现代化大都市，逐步形成由特大城市——区域性中心城市——中小城市和小城镇组成的层次分明、规模适度、功能合理的长江上游经济中心、现代制造业基地和长江山峡生态功能区。

《重庆市城乡总体规划（2007-2020）》（以下简称《新总规》）。重庆第一次被明确定位为：中国重要的中心城市之一，国家历史文化名城，长江上游地区经济中心，国家重要的现代制造业基地，西南地区综合交通枢纽。按照国务院的要求，重庆作为特大经济城市，将带动川东以及西南地区、长江上游地区的经济、社会发展。到2020年，重庆市将形成1个特大城市、6个大城市、25个中等城市和小城市、495个小城镇，以多中心五个等级谋求市域城镇大发展。重庆市域城镇分为五个等级：市域中心城市、区域性中心城市、次区域性中心城市、中心镇和一般镇。到2020年，重庆市将形成都市区1个特大城市、6个大城市、25个中等城市和小城市、495个小城镇的城镇体系。 都市区是重庆市市域中心城市，长江上游经济中心功能集中体现的地区。突出其在长江上游经济带和西部地区的核心地位，改造传统产业，培育新型产业体系，发展高新技术和现代服务业，加强交通运输、物流配送、资金融通、现代管理、综合服务、技术传递中心功能建设，提升区域辐射带动能力。 万州是重庆东部区域性中心城市，规划发展成为重要的航运中心、物流中心和辐射川东北、陕南、鄂西的区域中心。 涪陵是重庆中部区域性中心城市，乌江流域物资集散地。积极培育高科技产业，推进核能能源开发，强化对乌江流域的辐射作用。

江津是重庆南部区域性中心城市。大力发展技术密集型和劳动密集型产业，商贸、旅游等第三产业，不断完善中心城市功能。 合川是重庆北部区域性中心城市。大力进行以电力为主的能源开发。重点发展食品、轻纺、建材、商贸等产业，积极发展旅游业。 永川是重庆西部区域性中心城市。发展商贸物流业，积极发展职业教育产业和旅游业。 黔江是东南部区域性中心城市，渝、鄂、湘、黔四省（市）商贸重镇。大力发展食品工业、农副产品加工业和旅游业。 长寿等25个区县（自治县）次区域性中心城市，发挥承接和传导经济辐射的功能，带动广大农村经济社会发展。 1、三种模式建设新农村 重庆市新农村的发展建设将采用集中扩建、保留整治、撤并三类发展模式。 位于平坝、丘陵和低山区，经济、基础设施、交通、自然资源等条件相对优越的行政村，进行集中扩建；位于丘陵和低山区的其他行政村，经济、基础设施、自然资源等条件一般，离主要交通线较远的行政村，进行保留整治；对规模过小、位置较偏僻、基础设施差、缺乏基本生存条件，以及位于风景区及自然保护区、水源保护区、地质灾害易发区域等特殊控制区内的行政村，原则上进行撤并。 到2020年，重庆市形成以各级城市为中心、镇乡为节点，各级中心村、基层村有机结合、结构完整、规模适度、功能合理、配套完善的村镇体系。中心村还设置“一校三室一园一场”的公共服务设施，即村小学、办公室、卫生室、文化活动室、五保家园、运动场地。基层村也要设置“三室一场”，即办公室、卫生室、文化活动室、运动场地。 2、重点保护三峡库区生态 到2020年，生态步入良性循环，环境质量进一步改善，城市环境空气质量全面达到二级，森林覆盖率达到45%，水土流失得到基本治理，地质环境安全监测体系健全，生物多样性得到保护。 《新总规》对三峡库区生态环境保护也做了明确的部署。要求重点建设三峡库区生态功能保护区，积极开展以水土流失治理为重点的综合整治和以生态脆弱

企业财务管理体系建设的意义

企业财务管理体系的建立健全关系到企业的生存、经营和发展。企业的设立是为了获取利益，因而企业所有的活动都是围绕经济活动进行，而财务管理的职能就是对企业经济活动进行会计核算、财务监督、成本控制、风险预警、税收测算等，即对企业经营活动进行事前预测和计划、事中控制和监督、事后核算管理和评估。特别是在现阶段国家以国务院为主体各部委密集发布的各项法律、法规等均在规范企业和个人经济行为，执行层面在网络信息一体化大政下，银行、银监、税务、工商、工信、发改、社会保障、国资等部门信息共享，实名认证等措施，让企业所有信息实质上已经公开透明，而企业信息更多的是以财务信息为主对外发布，这样就要求企业财务管理体系与企业管理体制互相交融，以财务管理体系为核心形成可以对外公开的信息，因此势必要求企业财务管理既要严谨又能灵活。这样才能适应国家政策、市场经济、企业发展的要求。 要建立健全财务管理体系，需要规范的财务管理包括：会计核算、资金管理、成本管理、纳税管理、收益分配、工资和员工福利分配等。而要形成完善的财务管理体系，在现阶段国家以“金税三期”为主，各部委政策配套规范经济市场的大环境下，既要符合并适应政策要求，又要发展企业达成经济目标，企业目前要做的工作很多，并缺一不可。 首先，战略层面至少需要完成以下几方面的工作： 一、理顺企业法人治理结构 （一）顺畅的企业法人治理结构是财务管理体系形成和设立的基础 1、只有设立了企业，按照企业章程及股东约定，规范了股东会、董事会、经管管理层的责、权、利后，才能形成企业经营活动的基础，而财务管理是对经营活动产生的全过程经济行为的记录、核算、规范和管理。因此首先有了基于企业法人治理而形成的完善的管理和控制制度体系，才能形成企业财务管理行为。企业的财务行为直接影响到了股东及其他利益相关者的决策，为了实施恰当的财务行为，规范有效的企业法人治理必不可少。 2、从委托代理理论（所有权与经营权分离）的角度分析，企业法人治理是用来解决企业客观存在的代理问题而进行的制度设计，是整个企业有效运行和提高效率的基础环境，覆盖和统领着企业运转的方方面面，它是对企业财务的控制。从筹资、投资、经营到分配，企业财务活动的各个环节无不与董事会制度的确立，管理者薪酬制度的设计等企业法人治理的问题息息相关。 3、企业法人治理明确规定企业各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者，并且清楚地说明决策企业事务时所应遵循的规则和程序。财务管理作为一种管理体制，在很多方面要根据企业法人治理的规则和程序来制定自己的管理制度，要根据企业法人治理的责权划分来决定自己的财权划分，要根据企业法人治理的股权关系来设置来配套相关的财务机构，要根据企业法人治理的目标来确定财务管理的目标，要依据企业法人治理的监控体制及内部控制定位来设置自己的财务监督体制。 4、企业法人治理的形式决定财务管理的形式 企业法人治理的形式若是股东授权企业董事会进行管理，财务管理的形式就会将财权集中在企业经营管理者手中，所有者对经营者的财务监督会主要依靠外部监督形式；企业法人治理的形式若是由股东会授权由大股东直接管理，财务管理的形式就会更多地表现为大股东直接掌管财务监督权、机构控股及直接派员参与财务管理等。反过来看，所有者、经营管理者和有关利益方若在财权方面作出变

集团公司财务管理规定完整版

集团公司财务管理制度 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

××集团公司财务管理制度****集团有限公司财务管理办法第一章总则 **集团有限公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，财政部《关于工交企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称企业)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。各企业按照本办法规定，并结合自身的生产经营特点和管理要求，制定具体的适合本企业的财务管理办法和实施细则，报集团公司批准后执行。第二章财务管理组织机构集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。集团公司及其全资子公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。其投资形成的子公司实行独立核算，但经营、财务上实行统一管理。独立核算的企业设置独立的财务机构。集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级企业承担。这类单位应配备专职的财务人员。企业法人代表在财务会计管理上的主要责任：1、单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责；2、具体确定企业内部财会机构的设置，建立健全内部控制制度； 3、组织拟定企业内部财务管理办法，按规定程序报批后执行；4、根据企业预算方案组织企业生产经营；5、接受财政、税务、审计机关的监督。企业财务负责人在财务会计管理上的权责是：1、主持本级财务部的工作,领导财会人员完成各项会计业务工作，提请聘任或解聘财会人员； 2、对公司和各经营单位财务部门下达并落实财务、费用、利润等考核指标；3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见；4、负责编制会计报表，组织清产核资；5、贯彻国家有关财经政策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益；6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支；7、调各单位、各部门与财务部门的关系。、企业财会机构的主要职责：具体负责企业的财务管理和经济核算，包括生产经营过程中的一切财务核算、会计核算；如实反映本单位的财务状况和经营成果；监督财务收支，依法计缴国家税收并向有关方面报送财务决算；参与企业经营决

网络信息安全保障体系建设

附件3 网络信息安全保障体系建设方案 目录 网络信息安全保障体系建设方案 (1) 1、建立完善安全管理体系 (1) 1.1成立安全保障机构 (1) 2、可靠性保证 (2) 2.1操作系统的安全 (3) 2.2系统架构的安全 (3) 2.3设备安全 (4) 2.4网络安全 (4) 2.5物理安全 (5) 2.6网络设备安全加固 (5) 2.7网络安全边界保护 (6) 2.8拒绝服务攻击防范 (6) 2.9信源安全/组播路由安全 (7) 网络信息安全保障体系建设方案 1、建立完善安全管理体系 1.1成立安全保障机构 山东联通以及莱芜联通均成立以总经理为首的安全管理委员会，以及分管副总经理为组长的网络运行维护部、电视宽带支撑中心、网络维护中心等相关部门为成员的互联网网络信息安全应急小组，负责全省网络信息安全的总体管理工作。 山东联通以及莱芜联通两个层面都建立了完善的内部安全保障 工作制度和互联网网络信息安全应急预案，通过管理考核机制，严格执行网络信息安全技术标准，接受管理部门的监督检查。同时针对三网融合对网络信息安全的特殊要求，已将IPTV等宽带增值业务的安

全保障工作纳入到统一的制度、考核及应急预案当中。内容涵盖事前防范、事中阻断、事后追溯的信息安全技术保障体系，域名信息登记管理制度IP地址溯源和上网日志留存等。并将根据国家规范要求，对三网融合下防黑客攻击、防信息篡改、防节目插播、防网络瘫痪技术方案进行建立和完善。 2、可靠性保证 IPTV是电信级业务，对承载网可靠性有很高的要求。可靠性分为设备级别的可靠性和网络级别的可靠性。 （1）设备级可靠性 核心设备需要99.999%的高可靠性，对关键网络节点，需要采用双机冗余备份。此外还需要支持不间断电源系统（含电池、油机系统）以保证核心设备24小时无间断运行。 （2）网络级可靠性 关键节点采用冗余备份和双链路备份以提供高可靠性。网络可靠性包括以下几方面： ?接入层：接入层交换机主要利用STP/RSTP协议在OSI二层实现网络收敛自愈。 ?汇聚层：在OSI第三层上使用双机VRRP备份保护机制，使用BFD、Ethernet OAM、MPlS OAM来对链路故障进行探测，然 后通过使用快速路由协议收敛来完成链路快速切换。

事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析概要

事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析中地集团赵俊秀 企业集团化管理中事业部制的实施有助于业务开拓和专业化管理, 也对企业集团的组织效率与管理模式提出了更高的要求, 同时又关系到构建企业集团治理结构中对权力的要求与责任的界定。其中的焦点是经济利益关系, 经济利益关系又反映了各级财务关系。能否建立起合理有效的事业部财务管理体制, 主要是确定建立什么模式的财务管理体系并对各级财务职能进行合理定位,既要兼顾各方利益, 又要调动各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感, 还要考虑财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性,是一个具有战略意义的问题。 一、事业部制财务管理体制 (一基于事业部的财务管理体制 一般来说,与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下, 财务均实行“双重”领导,即由分公司总经理和集团总部的财务部领导, 其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调, 并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构,各事业体统一经营, 财务实行“统一领导, 分级核算与管理”。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状, 逐步向下延伸, 故又被称为“ M ”型财务管理体制。 (二事业部财务机构及其职责权限 事业部和各分公司一样,本身并不具备法人资格,只是代表母公司管理集团某一业务的中间管理机构, 在事业部下是一些具有业务关联的分公司项目部等。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层, 必然大大减轻集团总部的管理负荷。从财务管理上看, 事业部和各分公司一样在税务、利润分配上无管理权力, 权力在母公司; 在内部管理上, 事业部可作为一级利润中心, 进行独立核算, 但仅限于集团内部层面, 其往来账户的设置也是在集团整个结算中心设置的内部账户, 具

本科教学质量保障体系建设

本科教学质量保障体系建设及运行情况专项评估全校各教学单位： 为全面了解我校教学质量保障体系建设及运行情况，不断完善我校教学质量保障机制，增强质量保障能力，提高教学质量，根据学校评建工作安排，决定对各单位教学质量保障体系的建设及运行情况进行专项评估，现将相关事宜通知如下： 一、评估内容 本次评估内容主要包括：各教学单位各专业（含方向）的质量目标、教学资源、教学过程、质量管理四个方面，每个方面各包括3个二级指标，具体内容如下： 1.质量目标 质量目标是“在质量方面所追求的目的”，即人才培养的总目标、总规划，它确定了培养什么样的人以及如何培养。 培养目标 培养目标是学校人才培养的质量预期，是开展教育教学活动、构建知识体系、配置课程资源的基本依据。各专业应依据学校办学定位、结合自身专业特点，确定培养目标。 基本要求：各教学单位要树立先进的人才培养理念，准确进行人才培养定位，科学、合理地确定每个专业具体的培养目标，明确人才服务面向。人才培养目标确定应符合学校办学定位，充分体现国家、社会及学生的要求与期望。 培养标准 培养标准是学校针对人才培养目标所制定的各个方面（如学生应达到的标准：思想品德标准、能力标准、知识标准等）、各个教学环节（如理论课教学质量标准、实践教学质量标准等）的基本要求。不同专业因培养目标不同，培养标准也不一样。 培养方案 培养方案是保证教学质量，达到人才培养质量目标的纲领性文件，是组织开展教学活动的依据。培养方案包括专业培养目标、专业标准、培养规格、知识结构、课程体系、主要课程、学制学分、毕业条件、授予学位等。 基本要求：培养方案应符合专业培养目标；培养方案的制定应能够很好地体现知识、能力与素质的协调发展；应建立培养方案的制定和审批程序，以及监控和评

城镇体系规划的主要内容

城镇体系规划的主要内容 1、综合评价区域与城市建设和发展条件 区域与城市的建设和发展条件应包括历史背景、区域基础和经济基础等方面。 (1)历史背景 分析的主要内容：分析该区域各个城镇的分布格局和演变规律，解释区域城镇发展的历史阶段及导致每个阶段城镇兴衰的主要因素，特别要重视历史上区域中心城市的变迁 目的：研究城镇体系发展的主要因素演变的历史规律的目的是解释当前城镇体系的形成特点，从而为预测未来影响城镇体系发展的发展的主要因素及其作用提供启示。 (2)区域基础 分析目的：研究区域经济和城镇发展的有利条件和限制因素，涉及到自然资源和自然条件、劳动力、经济技术基础、区域交通条件、地理位置等广阔的领域。 (3)经济基础 分析内容：①要深入分析各产业部门的现状特点和存在的问题 ②明确各城镇中主要部门的发展方向。 通常需要回答的问题：①区域的工业发展方向，工业结构的调整及时序安排，主要城镇的工业布局和工业结构; ②区域的农业发展方向，农业结构的转变以及对城镇发展的影响; ③综合运输网的改善与城镇发展的关系;旅游资源的开发和城镇发展的关系; ④城镇第三产业的发展等。 2、预测区域人口增长，确定城市化目标 人口和城市化水平的预测所涉及的方面和影响因素较多，其中总人口的预测因资料丰富、方法成熟相对简单，城市化水平的预测则比较复杂，尤其是我国城镇人口统计口径不一致，前后年份的城镇人口资料缺乏可比性，给城市化水平的预测带来较大的难度。 确定城镇人口的实际含义和收集每个城镇最接近实际的城镇人口资料是准确预测城市化水平的关键。 应该从农业人口向城镇转移的可能性和城镇对农业人口可能的吸引能力两个侧面进行预测与互校。 3、确定本区域的城镇发展战略，划分城市经济区 城镇在区域中承担的职能是影星城镇规模和增长的重要因素。城镇职能结构的规划首先要建立在现状城镇职能分析的基础上。通过定量和定性分析相结合的方法，对比各城镇之间职能的相似性和差异性，确定城镇的职能分类。 对重点城镇还应该具体确定他们的城镇性质，力求把他们的主要职能特征准确表达出来，使城市总体规划编制有所依循。 有必要指出的是城镇体系的职能类型也应考虑未来一定年限内的新设城镇，确定其职能类型，使其与城镇体系原有城镇协同发展。 4、提出城镇体系的职能结构和城镇分工 城镇体系等级规模结构的确立应建立在分析现状城镇规模及分布的基础上，

建设单位项目质量保证体系

项目质量保证体系 建设单位作为工程项目的组织者，在工程建设的各个阶段对质量管理发挥领导、监督、检查作用，将各参与主体纳入质量保证体系，通过合同管理的基本手段，明确质量目标，采取各种质量控制措施，确保工程质量的实现，据此编制本项目的质量保证体系。

1.明确质量标准：在满足国家规范的前提下，特别明确还应符合江苏住宅房屋建筑工程设计施工强制性标准、江苏 省住宅工程质量通病防治标准、江苏省住宅工程质量分户验收规程，严格按照南京市统筹保障房项目监管要求、溧水区以及建设单位对本项目建设的管理规定和要求执行。 2.通过公开招标或邀请招标，选择合适的堪察设计单位、总分包单位及监理公司、项目管理公司，通过合同明确质 量管理的目标和责任。 3.设计文件的审查：各行政管理单位的审图、设计文件的交底和图纸会审。 4.建立安置房各项管理制度、流程。 5.施工用材料、仪器的验收及管理（1）建立材料分级名录库，采用准用、备案制度严格控制原材料的质量标准。（2） 严格控制工程材料进场检测试验制度，要求监理单位每周对原材料的进场验收、送检试验情况统计上报。（3）对重要原材料组织联合考察组。（4）对总承包单位、监理单位应配备施工测量、计量、检测仪器装置提出具体要求。 6.审查监理规划大纲、实施细则，满足工程质量控制要求。由监理审查施工单位提交的施工组织设计、或施工方案。 （1）施工组织设计应符合国家的技术政策；对现场施工具有针对性了解本工程的特点及难点；对质量目标具有可操作性，切实可行；采用的技术方案成熟、措施先进适用，满足质量标准；质量管理和技术管理体系、质量保证体系健全且切实可行；制定详细精品工程施工工艺及质量通病预防措施，小到钢筋绑扎扎丝的绑扎方式大到模板支设方法、模板支撑系统计算书等，在工程施工时严格执行。 7.严格实施工程质量验收制度及奖罚标准（1）建立三级检查制度：施工单位自检、监理单位全检、建设单位(项目 管理单位)抽检制度，逐级验收填写验收合格记录后方可进行下一道工序。对工程实施过程中影响工程质量的各项环节如组织体系、施工方案、样板引路、质量通病的问题明确处罚标准，对达到南京市市优质结构工程、南京市优质工程质量奖“金陵杯”、江苏省优质工程质量奖“扬子杯”、国家级优质工程质量奖均明确奖励标准。（2）建立安全质量综合大检查制度，奖优罚劣。 8.建立工程综合例会制度，每周分析工程的实施情况，研究制定持续改进措施。

子公司财务管理体系参考

子公司财务管理体制建设研究报告母子公司运做体制是被实际证实为有效的集团型公司运做体制，其核心原理是基于股东大会、董事会、监事会、总经理之间的分权与制衡的关系。但大量例证也表明，这种体制可因为种种原因而失效，往往导致分权失度和控制不力，发生严重的财务危机。本报告从保证母公司出资者权利的基点出发，研究了母公司对子公司财务管理机制的实现方式。 一、母公司(大股东)对子公司的财务权利 母公司对子公司的财务权利，根本上是资本的权利，是出资者的权利。资本的权利要求资本的增值，出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的年度预算，体现为大股东派入的董事、监事和高级管理人员对子公司的控制，体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序 二、母公司对子公司财务权利实现的管理手段 (一)战略和规划控制 子公司是负责母公司某业务方向，落实母公司某战略领域的经营实体。为从财务方面控制子公司战略逐步实施，应建立战略规划制度，编制五年度滚动战略计划，其中应包括五年度滚动编制的战略财务预算。在五年度计划中，从次年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调整五年度战略财务预算，使其具有可*性。 该战略规划，应是子公司股东大会年会讨论审议的规定议题。该战略规划及战略财务预算应和年度预算共同报送母公司预先审核，再经股东大会审议批准实施。

其标准格式内容，由子公司拟订并经母公司审定。 (二)预算控制 1、年度预算 股东大会批准年度财务预算，是一个管理周期的开端，也是母公司对子公司财务控制的基本手段。为使预算在股东大会上顺利通过，会前一定时间应预先向母公司提交审议公司级营销、生产、成本、费用、投资、开发、资金等业务预算和相应年度财务预算草案，以向母公司说明将提交股东大会批准的年度预算将如何确保实现。 应该在股东大会中议定或在《公司章程》中明确相应的年度预算报送预审程序，在程序中应规定，年度预算报告的标准格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定。 因除母公司外的其他股东大部分基本没有能力或不愿意了解这些详细预算，或者其他股东较多、较分散，大范围向股东提交详细预算会造成工作繁复和公司商业机密的泄露，因此不必大范围征求股东同意。 2、季度预算 年度预算经股东大会批准，即成为子公司年度财务目标，子公司在这一财年将通过计划的经营任务组织实施年度预算。为使年度预算目标的逐步实现具有可监控性，弥补财务报告提供信息的不完备性，子公司应分季度向母公司报送季度财务预算、决算报告，同时报送销售、生产、成本、费用、开发、资金等业务预算和部分管理报表，母公司据以了解子公司季度财务和经营目标、以及为实现目标在销售、生产、成本、费用、开发、资金等方面的分项财务和经营目标，以判断子公司年度预算的分季度落实情况。