集团公司管理的几种模式及各自特点

集团公司管理的几种模式及各自特点

集团公司总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

一、操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

二、战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

三、财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

民营房地产集团公司管理模式

余律师谈民营房地产集团公司地管理模式 作者：余炳荣广东中大中律师事务所律师 一般来说,国内多数地民营房地产集团公司是由原来单一地房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体地综合性房地产集团公司.这时候,集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营,其内部管理非常复杂,如果还按照公司发展阶段那种单项目运作地直线职能制管理模式,由集团公司直接指导二级公司乃至项目地现场工作,高层管理者成天应付公司日常性事务,无暇进行长期战略性问题地思考,最终将会削弱集团公司地长期竞争力.因此,如何建立适应新地市场环境、有利于公司发展地组织结构,是摆在房地产集团公司高层管理者面前非常重要和迫切地任务.本律师在长期地执业过程担任多家房地产公司地常年法律顾问,对房地产公司地管理模式进行了对比和研究,现就民营房地产集团公司地管理模式提出一些粗浅地见解,与各房地产集团公司作一些交流： 一、单一直线职能制管理模式存不适应民营房地产集团公司规模化发展 直线职能制管理模式是一种以权力集中与高层为特征地组织结构,它地基本运作规则是房地产公司地生产经营活动按照功能划 分为若干个职能部门,如市场调研、策划、开发、销售、物业管理等,每一个部门又是一个垂直管理系统,公司最高层地领导对各职能部门直接进行直线管理,各职能部门在进行业务主要决定时,必须有高层主管和职能部门地同时介入才能作出.这种直线职 能制管理模式地优点在于：企业老板同时拥有决策权和执行权.这样双权合一地结果便是各部门之间地紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快. 房地产开发公司在初期发展阶段,因公司业务职能相对还比较简单,适合采用直线职能制管理模式,由公司按照项目开发、销售地需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部（或开发部）、销售部、工程部、物业管理部等职能部门,公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理,调动各职能部门地协调配合,提高公司经营效率. 随着公司业务地进一步发展,公司逐步将自己发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体地综合性房地产集团公司.这个阶段,集团公司同时有多个楼盘开工、多个二级公司同时运作经营,集团公司已逐步成熟,并开始向规范化运作发展.这时候,集团公司因内部管理十分复杂,组织结构也作出一些调整,增设了总裁办公室、市场部、等部门,设立了若干二级公司,如房地产开发公司（包括技术部、开发部、营销部、项目部）、商业经营公司、物业管理公司、物资公司等.从表面看公司已经是集团管理模式,但实际上却仍旧是单一地项目运作模式.这种直线职能制管理模式越来越不适应集团公司地发展和市场竞争地需要,体现在： 第一、管理者错位.集团公司最高层领导者凡事事必躬亲,陷入了日常经营活动,过多地涉及原本应是中层管理者地业务工作,无暇进行集团公司长期战略性问题地思考,最终也将会削弱集团公司地长期竞争力.如一家上海著名开发企业地董事长说：“公司

企业集团资金管理模式

集团公司资金管理的“中国特色” 目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，在实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种形式。其中，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高。因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理。四种资金管理模式本质上都属于资金的集中管理模式，都产生于特定的历史背景，适用于不同的集团公司。企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。 “中国特色” 企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。具体分析，我

国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题。 第一，企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。由于历史原因，我国的企业集团普遍先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下，企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。 第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大。企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，有的采用结算中心，有的采用内部银行形式。但是各个子公司的资金管理往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。集团公司如果要对企业集团的资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理；如果集团公司要根据总的资金管理模式进行调整，必须考虑对子公司进行调整的难度。

地铁运营安全管理要点

地铁运营安全管理要点 近年来，各大城市都加大地铁建设以解决日益紧张的交通压力。随着地铁网络化运营，客流的急剧增加，地铁运营的安全显得尤为重要。地铁运营的根本任务就是将旅客安全及时地运送到目的地。地铁运营的目的、性质和特点，决定了地铁运营必须把安全生产摆在首要位置。从系统论的观点出发，与运营安全有关的因素可以划分为四类：人、机器、环境及管理。以管理作为控制、协调手段，协调人、机器、环境之间的相互关系，并通过反馈作用将系统状态的信息反馈给管理系统，从而改进安全管理方法，最终得到更为安全的系统。 运营的安全管理是指管理者按照安全生产的客观规律，对运输系统的人、财、物、信息等资源进行危险控制的一切活动。该定义包括五个方面的含义： 1. 运营安全管理的目的是消灭和减少运营事故及其损失。 2. 运营安全管理的主体是城市轨道交通系统的各级管理人员。 3. 运营安全管理的对象是人（基层作业人员）、财（安全技术措施经费等）、物（运输基础设备和运输安全技术设备等）、信息（安全信息）等。

4. 运营安全管理的方式是计划、组织、指挥、协调和控制。 5. 运营安全管理的本质是充分发挥人的积极性和创造性，调动一切积极因素，促使各种矛盾向有利于运营安全方面转化。 安全系统管理的基本内容可包括:总体管理、重点管理及事后管理 一、总体安全管理 在运营管理工作中，一切服务于安全生产的各管理部门，为确保运输安全所做的工作都应纳入总体安全管理的范畴。 包括：安全组织、安全法规、安全技术、安全教育、安全信息、安全资金等。 运营安全总体管理 1.安全组织管理 是安全管理的实施主体，负责安全的组织领导、协调平衡、监督检查工作，使安全管理体制有效地正常运转，保证安全目标的实现。 2.安全法规管理 任务是严格遵循国家有关轨道运营安全的法律、法规等条文规定，对各种运输规章制度和作业标准进行研究、制定、修改、完善、贯彻和落实，使运营安全管理工作做到有法可

集团公司资金管理模式及选择方案

集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司

之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。 缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。 缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。 缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度

加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。

集团化运营下子公司管控模式分析

集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式

运营安全管理制度

项目运营安全管理 一、目的 为贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，加强安全管理，落实安全主体责任，防止和减少安全事故，保障员工人身安全和职业健康，促进公司分布式能源项目经营持续稳定安全发展，特制定本管理制度。 二、管理原则 1、三位一体，注重实效：公司对职业健康、生产安全与环境安全实行三位一体管理，关注运行人员的职业健康，保障生产安全，维护良好环境，体现公司核心价值观，履行社会责任。 2、预防为主，持续改进：以预防事故作为安全管理的主要任务，不断改进管理手段和方法，持续提升安全风险防范能力。 3、全员参与，人人负责：每个运行人员都必须履行好自己的安全职责，切实减少或避免发生职业伤害、责任事故和环境损害。 三、目标 (一)整体目标：零人身伤害、零责任事故、零环境损害。 (二)目标落实 1、依据项目安全管理目标的要求，项目的运营管理部门应制定安全管理计划和项目中各人员的安全管理目标责任书；目标责任书必须明确考核标准及方式，落实责任人。 3、项目运营管理部门应每年应根据目标责任书同时编制、实施年度安全技术措施计划和劳动保护措施计划，并列入安全投入预算。 4、公司分布式能源事业部每季度对安全管理工作计划进行回顾和对下一季度的安全管理能工作进行安排，不断推进安全管理工作计划的落实。 四、组织与职责 (一)项目中各职能人员是项目安全管理的第一责任人，对负责部分的安全管理工作全

面负责，其职责包括： 1、建立、健全相应的安全管理组织和专兼职安全管理网络，落实各级领导、各工作人员的安全责任制，明确职责，保证本单位安全员配备符合要求；在任命有关负责人时，把安全业绩作为调整、任免的主要条件之一，并把安全业绩作为其业绩考核的重要内容。 2、组织制定安全规章规范，并监督执行。 3、保证安全生产所需资金的投入，特别是安全技术措施所需经费的提取和使用。 4、组织实施本单位的职业危害防治工作，保障从业人员的职业健康。 5、组织制定本单位的突发事件应急预案，并在突发事件发生后组织救援、抢险和恢复性工作。 6、定期组织安全检查，主持安全分析会议，及时协调和解决各单位在贯彻落实中出现的问题。 7、及时、如实报告生产事故。 8、其他有关安全生产法律法规、规章制度中所明确的职责。 (二) (三)安全监督管理人员及部门的职责： 1、负责项目安全体系的规划，制定安全管理规章制度，监督、指导人员实施运行。 2、探索、建立和完善安全管理模式，提升安全系统管控能力。 3、指导项目各职能运行人员建立、健全安全责任制；指导建立、健全各项安全管理规章制度和安全操作规程。 4、定期对各职能部门进行现场安全检查与调研，督促、指导相关部门开展危险辨识和安全隐患自查自纠工作，做好支持与服务。 5、建立职业健康和环境管理体系，监督、检查落实，保障员工职业健康和保护环境。

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C 新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性： 上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式 上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图 组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

集团化管理相关知识

集团化管理 集团化管理(Collectivize Management) 集团化管理的定义 要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。 集团化管理的特点 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 集团化管理的理论基础 1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。 3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

高速公路营运安全管理体系建设

浅谈高速公路营运安全管理体系建设 摘要：如何提高高速公路管理的科学化，协调好人、车、路及管理部门的关系，建立一套符合中国国情的管理体系，为人民群众的出行提供更安全的交通环境，是安全管理科学中的一个重要课题。 关键词：高速公路安全管理安全文化涉路安全体系 当前，随着我国高速公路事业得到蓬勃发展，特别是高速公路网的形成，其安全管理的广度、深度、难度都在日渐增大。安徽省高速公路控股集团池州管理处管辖g50沪渝高速池州段、s27安东高速和g35济广高速池州段，总里程162公里。路段内高边坡、特大桥、长大隧道众多，管养难度大，安全管理的任务也因此更重。管理处自2006年11月份组建运行以来，始络将安全管理工作视为头等大事，出实招、办实事、求实效，安全态势持续健康平稳；自2007年始，连续5年被池州市人民政府授予市级“安全生产先进单位”；2011年度成为安徽省首批“安全文化建设示范企业”命名单位。回顾多年来取得的安全绩效，值得总结和探讨的地方很多，笔者深有感触，应从以下几个方面着重加强： 1.建设安全文化，提高安全本质水平 安全文化是社会主义文化的重要组成部分，安全文化建设也是提升企业安全管理水平、实现企业本质安全的重要途径。结合营运安全管理实际，将企业发展愿景和安全管理的理念、取向渗透到营运

管理的各个环节，以员工为本、以发展为基、以安全为重，通过培育理念文化、完善制度文化、打造视听文化、创新管理文化、丰富载体文化，使职工在耳濡目染中受到安全教育。通过多方位、多角度的系列活动，面向社会、面向员工、面向司乘、面向沿线群众，大力传播安全文化知识、安全法律法规，推进安全文化、安全理念、安全法律和安全知识的深植、固化，强夯本质安全。 2.加大安全设施的投入，提高安全管理绩效 为保障车辆安全行驶，加强对高速公路护栏、桥梁护栏、隔离设施、防眩设施、视线诱导设施、照明设施及交通标志、标线等安全附属设施的管理及维护，确保完好率；在长大隧道、长大纵坡、转弯路段、事故多发点增设减速震荡标线、安全行车标志牌、太阳能爆闪灯，隧道入口反光标牌，以警示驾驶人员安全行车。此外，还修建方便冬季司乘防滑自救的储料池，改造桥头跳车和桥面伸缩缝，完善隧道照明系统、扩建隧道消防蓄水池，新增隧道区上下行互通线，不断完善道路硬件设施建设，降低交通事故发生率。在冰雪等恶劣天气发生时，不计成本，利用科技力量、机械力量，快速进行道路抗雪除冰工作，全力改善不利路况，预防重特大事故发生，提高安全管理率。 3.重视特殊天气、特别路段的安全管理工作 大雨、大雾、大风、大雪、雷电、冰冻等恶劣气候对高速公路安全畅通影响巨大，极易发生恶性生产安全事故。因此，一要信息互

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

集团公司财务管控模式

集团公司财务管控模式 集团公司财务管控 集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司，其股权关系和管控模式复杂的特点，使得财务管理上与单一企业有着显著的差别，呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性，其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，从而保障集团战略决策的顺利实施。 集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面，可以说集团财务管控的到位与否，对实现集团战略有着极为重要的意义。随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面: , 集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息, 集团的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段 , 集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一的标准， 使得集团对财务信息的再利用程度较低 , 集团预算缺乏有效贯彻的手段 , 集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高 上述集团财务管控问题的存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经 营决策的风险加大。随着集团下属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度，集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管 理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表

等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。 不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点不同，对财务管控型的集团公司而言，其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控; 对战略管控型的集团公司，其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督; 而对操作管控型的集团公司来讲，除了上述方面之外，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理。 为了满足上述集团财务管理的要求，需要集团公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上，建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制，其中，非常关键的一环是通过建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。 针对集团公司财务管控的需求，以致力于我国制造业信息化为己任的北京机械工业自动化研究所，积30年在制造业信息化管理咨询、ERP软件开发、实施服务的经验，独立自主研发的RS10集团管理信息化系统，在集团财务管理系统方面，针对制造业的特点开发出包括预算管理系统、资金计划系统、应收管理系统、应付管理系统、存货管理系统、成本管理系统、集团财务管理系统、财务总账系统、弹性报表系统等集团财务管理子模块系统，提供了一整套实现集团公司财务管控的信息化解决方案。框架图如下所示:

大型集团企业资金管理模式

大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；

缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率

浅析城市轨道交通运营安全管理模式

浅析城市轨道交通运营安全管理模式 城市轨道交通的发展要归功于科技的不断进步和时代的蒸蒸日上，近年来城市轨道取得了可喜的成绩。城市轨道交通与人们的日常生活直接挂钩，不仅为人们的出行带来了极大方便，同时也在很大程度上帮助城市的发展。虽然城市轨道在近年来得到了一定的进步，但是由于我国人流量的增加，城市轨道交通运营当中出现的安全问题也不容忽视。因此城市轨道交通运营安全管理模式已经成为了当代社会发展必须要重视的问题。 标签：城市轨道交通；运营安全；安全管理模式；影响因素 我国城市交通轨道交通的安全运营是保障城市化进程的前提，也是交通现代化的主要体现。虽然城市轨道交通运营的管理模式已经得到了社会的广泛关注，对其管理模式的优化创新也取得了一定的成就。但是，就目前我国对于城市交通轨道安全管理的研究来看，仍处于初级阶段。本文将针对于城市轨道交通运营安全的管理模式，分为两个方面对其进行详细的描述和分析。 一、事故原因 （一）人为影响因素 通常来说，我们常见的安全事故产生的原因归根结底都是人们的行为不得当所造成的，因此，引发交通事故和安全问题的因素在很大程度上都要归结于是人们的行为所造成的，其影响十分恶劣。就算是拥有科学现代化的系统，人的参与和介入也是必不可少的，因此高度自动化的系统也无法避免人为因素所引发的安全事故。由人为因素而造成的交通安全事故在日常的城市轨道交通运营方面可以得到全面的体现[1]。由于城市轨道交通运营的冗杂性特点，涉及到的活动和方面十分之多，而在很大程度上这些活动和方方面面与人的行为直接挂钩。具体而言，人们的行为是否合适，安全和有效将对交通运营产生至关重要的影响。 （二）设备影响因素 城市轨道交通的运营失去了设备的支撑是无法正常工作的，因此设备对交通运营有着不可磨灭的作用，如果设备故障，将无法开展正常的城市轨道交通的安全运营，甚至造成严重后果。设备是交通轨道正常工作的物质基础和保障，因此，确保设备具有正常的运转能力和安全质量是工作的一项重点任务。 （三）环境影响因素 环境因素作为内部环境和外部环境的综合因素，在很大程度上对城市轨道是否安全运行有着很大程度上的影响。城市轨道交通的运营系统并不是一个简单的系统，它包含的内容十分冗杂，是宏观的系统。在这个多方面的系统中，社会经济因素，系统工作人员的综合素质甚至系统硬件的互相影响都包括在此系统中，

集团公司管控的几种方式

集团公司管控的几种模式 集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定，建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。 一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 （1）操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先，采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理，所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。

资金管理的5种模式(doc9)

资金管理的5种模式(doc9)

资金管理的5种模式 现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式： 一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支

集团管控模式下的体系建设

集团管控模式下的绩效体系建设集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、集团管控模式的具体形式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。 这三种模式各具特点：

集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。