企业战略管理

第一章企业战略管理背景及理论发展

第一节现代企业环境多变呼唤战略时代

1、全局性与复杂性

环境中各因素纵横交错的影响及复杂多变使企业决策难度增大。

2、未来性与风险性

环境的未来突变性与把握的难度使企业决策风险增加。

3、系统性与层次性

环境的系统性与企业所处环境的不同层次决定企业发展的定位难以把握。

4、竞争性与合作性

企业处于不同行业和生命周期的不同阶段决定了企业的战术决策。

5、稳定性与动态性

多变的市场打破企业常规发展的稳定性。

第二节企业战略管理简史

从历史的角度来看，人们随着市场经济的发展对什么是企业战略管理是逐步在实践中认识并完善的，至今为止，古典战略管理理论的发展可以分为三个阶段：

(一)第一阶段，是以理性主义为其基本特征

20世纪60年代，国际学术界对企业战略的认识是理性主义导向的，主要代表人物有安德鲁斯、安索夫、波特，其主要观点有：环境的变化是可以预见的；战略先由企业高层管理者制定，是从上而下逐级制订的；战略应该通过正式计算来实施。因而，战略是设计(design)、计划(plan)、定位(position)和规范(normative)。

(二)第二阶段，是以非理性主义为其基本特征

20世纪80年代，国际学术界认为从实证的角度来看，企业战略要比理性主义所认定的要复杂得多。企业战略常常是在不确定的环境下搜寻、试错，学习和机遇综合作用的结果，表现为某种一致的模式。因而，战略是“摸着石头过河”。

(三)第三阶段，是理性主义与非理性主义的整合阶段

20世纪90年代，国际学术界认为战略就像一头“大象”，理性主义和非理性主义的看法都只是从各自的角度去“摸象”，都带有一定的片面性。明兹博格(Henry Mintzberg，1998)提出了战略的整合概念，即所谓的“5P”模式，认为战略是一种计划(plan)、一种策略(ploy)、一种模式(pattern)、一种定位(position)、一种观念(perspective)，迄今为止，这是对企业战略比较全面和深刻的看法。

第三节企业战略管理学科体系

按照P-C-P模型，从战略过程、战略内容、战略优势三个角度可以对战略管理学科的庞杂

内容进行分类。从战略管理过程的角度来看，战略管理分为十大学派。从战略管理内容的角度来看，战略管理有行业结构学派和资源学派之分。

1、设计学派(the design school)：

该学派认为战略是一个主观的概念化过程。设计学派把战略管理分为战略制订与战略实施两大部分，而战略制订是企业高层管理者在比较机会与威胁、优势与劣势的过程中按照扬长避短、趋利避害的原则进行组合而形成的，也就是著名的SWOT方法(strengs and weaknesses,opportunities and threats)，该学派强调企业高层人员应是战略家。

2、计划学派(the planning school)：

计划学派继承了设计学派SWOT的思想，但认为设计学派的分析方法过于主观，计划学派认为战略的形成是一个企业高层管理者有意识、有控制的正规计划的过程，于是计划学派引进了以决策学为代表的理性的数量分析方法，提出了许多制订企业战略的数学模型和定量分析的方法。

3、定位学派(the positioning school)：

其创始人是迈克尔·波特，他从产业经济及产业组织理论出发，认为战略的制定就是一个企业在产业中定位分析的过程，即首先选择产业，然后在产业中谋求有利的竞争地位。后来，定位学派的思想有两个重要发展：其一，卡尔·夏皮洛(Carl Shapiro)等人认为战略经营单位(SBU)在产业中的地位难以持久，因而定位很难实现，战略实际上是一场不断定位、不断争夺的游戏；其二，波特在20世纪90年代进一步拓展了定位的概念，认为定位不仅要考虑产业的经济特征，还要考虑环境的文化、制度、外协等各个方面的因素。

4、企业家学派(the entrepreneurial school)：

认为战略是企业家对企业未来发展的看法(Visionary),他们发现许多成功的企业并没有系统的文字性战略，但企业也经营的很好，因此该学派认为战略是企业家个人价值观念和预见未来的产物，企业家发挥自己个人影响力,用自己对企业宗旨的看法，为企业战略选择及行动提供了一定空间,同时也保持了一定的应变能力。因而，战略是一个企业家对企业未来图景的洞察过程。

5、认知学派(the cognitive school)：

认为企业战略制定不仅是一个理性思维的过程，而且也包括非理性思维的过程，面对大量真假难辨的信息、数据和有限时间的限制，非理性思维在战略决策中可以发挥更大的作用，不同的战略家对客观事物认识不同，对同一企业会形成不同的战略。因而，战略的形成是一个精神活动的过程。

6、学习学派(the learning school)：

认为环境是复杂并不可预测的，只有通过组织学习(organizational learning)，企业才能应对环境的不确定性，高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习的过程。因

此，学习学派认为战略是一个学习及自然形成的过程。

7、权利学派(the power school)：

认为企业内外存在着各种正式和非正式的利益集体，他们会用各自的权利对企业战略施加影响。因此，战略制订过程是各种正式或非正式利益集团运用权利、施加影响和不断谈判的过程。战略制订不光要注意经济、行业及竞争因素，而且应当注意决策过程中的政治因素。因而，战略的形成是一个权利谈判及平衡的过程。

8、文化学派(the culture school)：

认为企业文化及其背后价值观念对于战略的形成具有重要影响，因而战略的形成是一个基于企业成员共同的信念和理解的社会交往过程。

9、环境学派(the environmental school)：

认为环境对于企业战略具有至关重要的影响，企业必须适应环境，企业应在适应环境中找到自己生存和发展的位臵，企业与环境是互动的。企业的环境影响着企业战略的形成，而企业的组织和领导则处于从属与被动的地位。因而，战略的形成是一个反应的过程。

10、整合学派(the configuration school)：

认为企业战略应从两方面去定义才能真实地反映企业战略的性质和特点，一方面战略在一定时期需要稳定，形成某种需要从多个角度认识的架构，另一方面战略变革又穿插于一系列相对稳定的战略状态之间，因而战略架构也是变革的。整合学派最具代表性的是著名管理学者明兹伯格(Henry Mintzberg，1998)提出的“5P”观点。

另从战略管理的内容分为两大学派：

1、行业结构学派

行业结构学派对战略管理理论的贡献在于：

(1)将产业组织理论引入企业战略管理分析，提出了企业竞争战略理论，波特明确指出：一个企业的成功取决于企业所处产业的吸引力和企业在该产业中的竞争地位，二者缺一不可。提出了五种竞争力量模型(competitive forces model)：供应商、竞争者、购买者、潜在进入者、替代品。在此基础上提出了一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略及集中战略。

(2)在公司战略方面，对于公司应该选择什么样的业务，波特提出了三条测试标准，即吸引力测试、进入成本测试、相得益彰测试，对于如何管理公司多个业务，波特也提出了四个重要方面，即组合管理、重组、转移技能、活动分享。

(3)认识到单纯追求市场占有率的局限性。即市场占有率本身并不能说明一个企业的竞争优势，在毫无吸引力的产业中争夺市场占有率，即使取得胜利，也会无利可图，重要的

是要取得竞争优势。

(4)注意到了竞争对手的反应。古典战略管理理论仅把竞争对手看作外部环境中一成不变的因素，用静态的观点看待竞争对手。而波特认为：在多数产业中，竞争的中心特性是企业的相互依存，企业互相感觉到各自行动的结果并作出反应。

2、战略资源学派

资源学派的核心论点是：企业及企业的战略优势都建立在(而且应该建立在)它所拥有的一系列特殊资源以及资源使用的方式上。

从竞争战略的角度来看，取得竞争优势的战略资源应具有以下四个特征：

(1)价值性：战略资源必须指向业务的关键成功要素，保证为顾客创造价值，并且这种价值还要耐久。

(2)优越性：战略资源必须比竞争对手更好、更强。

(3)独特性：战略资源必须是独特的，难以转移，难以复制。

(4)占有性：战略资源必须为企业所占有，保证企业能获得相应的租金。

资源学派的贡献是：

(1)强调企业内部因素，尤其是资源、能力和核心竞争力对企业投资收益率的影响。

(2)强调了对资源、能力、核心竞争力的分析在企业战略制定过程中的重要性。

(3)提供了进行资源、能力和核心竞争力分析的理论和方法。

(4)把组织机构、管理、控制和协调机制第一次看成是一种资源。

并不是所有的资源和能力都有潜力成为竞争优势的来源和基础，只有当企业拥有的资源和能力构成了企业的核心竞争力(core competencies)才成为一个企业超过竞争对手的竞争优势。

资源学派的理论主要适用于市场机会少、行业竞争激烈的情况下，资源学派的理论对指导企业回归主营行业，建立核心竞争力，从而获得高于平均水平的投资收益率发挥了重要作用。

第四节企业战略管理理论的发展趋势

行业结构学派及资源学派对企业战略都具有重要影响，行业结构学派适合于市场机会多、各行业竞争相对不激烈的时代，如美国20世纪60—70年代及中国在1994年以前。资源学派则更加符合市场机会少而各行业竞争十分激烈的时代。行业结构学派更加符合新兴市场经济国家，而资源学派更适合成熟市场经济国家。

我国企业在进行战略管理时应当更靠近发达国家，尝试一种新的能够对前述各学派兼收并蓄的模式，也叫整合战略管理模式。虽然今后多个学派仍将并存，但在新的战略管理的主流范式中，各学派将显示出整合趋势，而不会出现一个学派理论统治的局面。国

外最新研究成果对整合战略管理模式提供了依据。新研究成果表明，在企业赢利能力中，大约有20%是由行业因素决定的，大约有36%来源于企业特点和战略行动，其余44%是受外部宏观环境影响的。

新世纪战略管理研究出现了两方面的重要特征：

1、注重理论研究的动态化

传统的企业战略管理理论偏重静态化，适宜于环境较稳定、变化缓慢的情况，新世纪经济环境激烈变化，新的战略管理理论将在两个方面进一步动态化。

(1)外部环境方面的动态化：即更注重外部环境不连续变化时的战略管理理论的研究。

(2)战略管理内容方面的动态化：即更注重企业愿景、动态竞争、虚拟企业、柔性组织、跨国公司、战略联盟、知识管理、网络系统等不同内容之间的相互联系和互动适应。

2、强调从实践中学习的思想

21世纪的开始之际，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成，这种新的战略观，要求企业在面对竞争性挑战方面具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应环境和内部调整。

在发现未来方面，要求企业勇于预见、善于预见并积极构造战略架构，而不仅仅是定位的和传统的战略规划。

在动员起来面向未来方面，要求企业塑造新的产业规则，在核心竞争力方面领先，合作与竞争并重，而不仅仅是适应现有规则，在产品上领先或作为单个实体参与竞争。

第二章国际著名大师战略管理的观点

杰克·特劳特是定位之父，被摩根士丹利推崇为高于迈克尔·波特的战略家，他于1972年在《广告时代》上以一篇名为《定位时代》的文章提出了定位的观念。特劳特和合作者里斯原来出自广告界，但他们的理论广泛适用于企业战略。两位提出的定位，就是指借助持续、简单的信息在顾客心智立足，占据一个位臵。而最佳的效果，即是让企业在顾客心智中拥有一个字眼，就像沃尔沃代表“安全”，英特尔代表“微处理器”。他的代表作《定位》被誉为有史以来“对美国营销影响最大的观念”。

1、定位是战略的核心

波特先生和很多战略家一样，都没有完全掌握定位的要点——定位并不体现在市场上，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。事实是，可口可乐只不过销售很容易仿制的糖水，如果不是在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此代表美国价值，它怎么可能创造出如此高的价值？还有哪家类似的企业能做到这样？特劳特和里斯已经证明，很难借助品质差异建立起战略，质量是参与市场竞争的基本筹码，但甚难形成战略性差异。

2、战略建立在独特的运营活动之上

“竞争战略就是创造差异性”，波特接着描述了美国西南航空公司和宜家家具公司，它们如何从事或选择不同于竞争对手的运营活动。波特说“差异性”所指的不只是顾客群选择，还包括选择异于竞争对手的一系列企业运营活动，并进一步论述了战略定位三个不同的原点，指出市场发生新顾客群和购买力凸显变化时容易找到定位。

特劳特和里斯早曾说过，在顾客心智中建立定位必须做到差异性。这在某种程度上肯定了波特的观点，即战略应该是竞争导向而不是顾客导向。攻占一个强敌据守的山头无异于自杀，秘诀在于创造竞争力差异，第一个进入心智——开创不同的“第一”，忧于跟进的“更好”。如果竞争对手已占据心智地位，凭借做得“更好”无助于获胜，就像苹果电脑公司无法以技术更好胜出微软公司一样。事实上，是特劳特和里斯帮助美国西南航空公司建立了独特定位，而不是波特。

正因为“成为第一”是如此重要，特劳特和里斯建议，屈居后位的企业应该通过创建新的产品品类而成为该品类第一。

3、持久的战略定位需要做出取舍

波特说得相当不错，竞争者会尝试通过重新定位或骑跨定位对领导者加以仿效。正因为如此，“定位取舍在竞争中无所不在，这是战略的本质。那些想为所有顾客提供所有服务的企业，很可能由于战线过长而出现混乱，其员工常常需要在没有任何明确规划的情况下做出日常运营决策”。通过业务聚焦，战略定位方可坚守。

特劳特和里斯提出的三条法则发生了作用(译注：特劳特及里斯1993年推出商业名著《22条商规》)。其一是“聚焦法则”，指企业要集中精力做好一样业务，从而在顾客心智中拥有一个概念。一旦企业在此方面占得先机，别人永难超越，因为顾客的认知很难发生改变。第二条法则是“牺牲法则”，也即是有舍才有得，领先者应该不断加强自己的定位，提防自负到以为自己能做好任何业务。第三条是“延伸法则”。大陆航空公司所犯的就是品牌延伸错误，它原本是一个提供高品质服务的品牌，却去兼容经济型的低服务短途飞行业务(同样，低服务品牌也耗不起大航线业务的折腾)。顾客被搞糊涂了，因为大陆航空公司在顾客心智中的概念不再清晰。这条原则，一样有助于解释AT&T、通用电气和施乐公司为什么在电脑领域遭遇失败

4、配称增强可维持竞争优势

波特把战略定义为在企业各项运营活动之间建立一种配称，这没有错，但只反映了静态结果的一面。特劳特和里斯给出的完整描述，是战术导出战略。很多管理思维是自上而下的，而特劳特和里斯提出的战略思维是自下而上：战术是企业运营着力的焦点所在，其定义是寻找到竞争性差异的心智角度(以区别化竞争进入顾客心智)。战术只能在市场上找到，在办公室里是规划不出来的。

战略作为一致性的营销方向，支持战术实现。所有资源必须以此整合起来，支持企业的战术焦点。这就是波特想要建立的“配称”。美国西南航空公司的战术焦点在于“短线飞行”，这决定了它的战略整合是快速周转、单一舱级、不供正餐、没有座位预订和行李托运服务。正如特劳特所说：战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的重锤。

5、增长是陷阱

波特说：“在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望可能是最危险的。管理者们

一直跃跃欲试，想一步一步地突破定位限制，但这样会使一个公司的战略定位变得模糊。”他以美泰克(Maytag)为例，这家成功企业为了追求增长，把经营焦点从洗衣机和干洗机延伸到了冰箱、炊具产品上。结果企业虽然因此做大，但利润反而下降。那么如何在保持战略的同时获取增长？波特的建议是深化定位，而不是拓宽它。

特劳特和里斯在多年前，就给出了如何看待增长的观点。好的新业务概念，应该发展出新的产品品类，从而建立起新定位品牌。宝洁就擅长这么做。

里斯在新书《聚焦法则》中谈到，企业应该通过并购加强自己在已有领域的市场份额并强化经营焦点，而不应该通过并购搞多元化。确实，每个年代都有与聚焦唱反调的热门词，它们注定难逃恶果：20世纪70年代是“多元化”，80年代是“强强联合”，如今轮到了“整合”。

杰克·特劳特观点：

1、战略是生存之道——选择生存、发展的正确道路

2、战略是建立认知——构建创新的思维模式

3、战略是与众不同——构建差异化的核心能力

4、战略是打败竞争对手——建立高于对手的策略和计谋

5、战略就是选择焦点——重点突破而不是面面俱到

6、战略是追求简单——公司上下均认知

7、战略是领导方向——确定使命和目标

8、战略就是实事求是——具实战性和可操作性

第三章战略理论的核心

(一)战略理论三问题：

业务是什么？应该是什么？为什么？

说明：回答这三个战略基本问题，就是要从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。

(二)社会问题的比较：

宗教问题——人从何来？最终到哪去？为什么？

哲学问题——人是什么？应该是什么？为什么？

伦理问题——道德是什么？应该是什么？为什么？

战略问题——业务是什么？应该是什么？为什么？

说明：对于这些基本问题的思考都涉及了人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质的问题。

三)战略理论的三假设：

外部环境：符合实际

使命目标：上下共识

内部实力：动态发展

说明：体现在这三个核心假设背后的实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。企业战略决策者需随时关注三个核心假设所涉及的主客观环境的动态变化，适时调整运行指导思想以实现企业外部环境、使命目标、内部实力的有机匹配。

(四)战略实践八大误区：

品牌塑造炒作化入世恐惧扩大化

市场建设表面化电子商务技术化

企业影响个人化管理学习教条化

产权界定绝对化内部管理形式化

(五)战略理论三出路：

特色：以独特性赢得顾客——

1、提供特殊产品或服务。

2、满足特殊顾客群需要。

3、以特殊途径满足顾客。

取舍：权衡利弊做出抉择——

1、有所为有所不为。

2、鱼和熊掌难兼得。

3、为他人留有生机。

组合：多个环节配合默契——

1、管理群体协同效应。

2、市场网络协同效应。

3、资源竞合协同效应。

(四)战略管理八大特征：

整合性：全方位协同平衡。

多元性：需多个角度思考。

共识性：求得上下都理解。

前瞻性：有超前指导作用。

特异性：能体现经营特色。

实用性：可具体应用落实。

动态性：情况会随时间变。

权变性：须保持灵活适应。

第四章现代企业战略管理概论

1、战略管理的本质

（1）战略管理概述：企业高层人员在分析内外环境基础上对企业未来规划的目标，并付诸实施的决策性动态管理过程。

（2）产生的背影

1）3C使企业越来越难赢

顾客（Customers）占上风，竞争（Competition)加剧，变化(Change)是常事2）企业生命周期的挑战（中国企业平均寿命只有7—8岁，而世界500强的平均寿命为40—42岁）

（3）战略管理的本质：

1）是企业最高层次的决策性管理理论（整合性理论）

2）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

3）其目的是提高企业对外部环境的适应性，做到可持续发展。

企业管理者的能力分三个层次

第一层次——技术能力，也是操作能力，是完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。也是战术能力

第二层次——人际能力。包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神的能力。即社会能力。

第三层次——思维能力。包括洞察企业与外界环境关系，把握企业的正确发展方向，促进企业稳步、可持续发展。这也称为战略能力。

2、战略管理过程

战略管理过程是一个科学的逻辑过程，包括四个关键的环节，如图

（1）战略使命——明确战略制定的目标。

（2）战略分析——了解组织所处的环境和竞争地位；

（3）战略选择——对可行战略方案进行评价和选择；

（4）战略实施——采取一定的步聚、措施，发挥战略指导作用。

3、战略管理铁律（四则）

（1）变革适应律：企业必须适应环境的变化才能生存和发展，而适应环境变化的关键在于不断的变革和创新。在变化中寻找机会，求得竞争主动权。

（2）创造市场律：企业战略应着眼于创造市场，而不仅仅是瓜分市场，市场的可创造性基于：现代消费需求具可诱导性，任何市场都存在“空穴”。

（3）全程管理律：战略要取得成功，必须把其制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以管理，充分提高这一管理过程的有效性。

（4）集中战力律：资源的有限性决定了企业在投入上要抓住重点，个个击破，集中优势兵力打歼灭战。即目标集中、兵力集中、资源集中。

4、企业战略的层次及关键点

（1）企业战略层次

（2）战略设计的关键点

战略强调对未来成败的总体谋划，而不是纠缠于眼前的细枝末节；

战略着眼于趋势与机会，而不是针对企业的个别问题；

战略着重于长期成就与前途，而不是短期利润；

战略侧重于锲而不舍、艰苦卓绝的努力，而不是孤注一掷的投机。

（3）战略内涵的理解（5P）

战略是计划（Plan)：在经营活动前制定，有目的开发和制定的；

战略是计谋(ploy)：作为威胁和战胜竞争对手的手段和策略；

战略是模式(pattern)：是企业为实现目标对主要资源进行分配的一种模式；

战略是定位(position)：是企业在环境和市场中的一种定位；

战略是观念(perspective)：战略是抽象概念，存在于需要的人们头脑中。

5、战略规划管理的研究步骤：

Step l：确定企业使命和目标；

Step 2：侦测环境；

Step 3：发现机会和威协；

Step 4：分析企业的资源；

Step 5：识别优势和劣势；

Step 6：重新评价企业的使命和目标；

Step 7：选择和制定战略；

Step 8：实施战略；

Step 9：评价结果；

6、我国企业对战略管理认识的五种类型

石论：摸着石头过河，带极大的盲目性和“敢”情色彩，难成大业；

猫论：逮住老鼠即为好猫的“惟实论”，因短期行为难成大器；

图论：建宏伟蓝图，但仅限于形式，脱离实际，目标难以实现；

针论：确立基本发展方针和纲领，并在企业上下形成共识，与创造性领导集体相得益彰；蛙论：时刻盯住市场的潮头，跳跃式发展。

第五章企业外部环境分析

第一节环境与企业战略的关系

一、“长寿公司”的经验四项中三项与环境有关；

1、对环境变化要反应敏锐；

2、对环境有强烈的认同感；

3、对环境和管理的认识要不断创新

二、侦测环境的目的；

商机、需求在哪里？威胁、问题有哪些？

三、特别提醒：日本松下总裁的经营秘决：没有别的，看到要下雨了，就打伞。顺应天地自然规律去做事而已。

第二节企业环境的三个层次

A、宏观环境；

B、行业环境；

C、竞争环境。

一、宏观环境分析（PEST：Political, economic, social, technological）

政治与法律环境：

垄断法律、环保法、税法、政府稳定性、对外来企业态度

经济环境：

GDP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供应、成本水平等。

社会文化环境：

人口统计、收入分配、生话方式演变、人们工作期望水平教育水平、消费习俗等。技术环境：

政府对研发投入，对技术的重视、新技术开发、知识产权保护、折旧速度等。特别提醒：尽管宏观环境对企业的影响可能是间接的，但多数情况，要比行业变量和企

业内部管理更为广泛和深刻。宏观环境中对企业影响的重要战略要素依次为：

（1）政府行政干预与控制；

（2）通货膨胀；

（3）能源供应；

（4）国内经济气候；

（5）源自国内外竞争；

（6）国际政治经济形势的稳定性。

二、行业环境分析

1、行业环境分析研究的主要问题；

行业组织？行业推动力？行业竞争重要因素？行业面临的主要问题？

2、五种力分析法

潜在加入者，代用品威胁，购买者要价，

供应者要价，竞争者间的抗衡。

三、竞争环境分析：针对竞争对手分析

1、未来目标；

2、自我假设；

3、现行战略；

4、潜在能力

关键点：所有的企业都应就下列问题作出明智选择：

1、是否继续留在本行业内？

2、如何保护自己免受同行威胁？

3、能否按自己意志据行业领先地位？

4、要成为行业龙头需进行哪些改革？

原则：从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是较好的定位目标。如高新技术产业。

环境分析的步骤

1、了解环境的性质

它是静止的吗？有变化迹象吗？怎样变？易把握吗？

2、考察环境影响：哪些因素影响企业发展？尤其是未来影响？

3、单个环境因素分析：找出关键因素深入分析。

4、分析企业战略地位：环境分析目的是识别机会和威胁，找谁企业战略地位和定位。

第三节识别和捕捉机会

一、机会的类型和特质

1、机会的类型：显在性机会和潜在性机会；

2、机会特质：寓于“动”之中，目标对应，增益与风险并存，分布非均衡，不稳定。

二、把握机会三法则

1、竞争法则；

2、趋势法则；

3、权变法则。

三、市场机会的来源

1、“时间”等于金钱（机会的时间性）；

2、“空间”就是机会（机会的空间性）；

3、让“美好”相伴到永远（机会的市场性）。

关键点：

1、要超越竞争对手

（1）与人竞争，应做得比别人早和好；

（2）不与人竞争，提供独占性的价值，人无我有、人有我专。

2、机会管理的关键

（1）企业应知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理；

（2）企业要注意政府对机会的态度；

（3）从顾客、竞争者等的弱点分析发现机会；

（4）激发内部创造新的市场机会

（5）建立情报网络和专家系统是发现和评估机会的途径。

第四节发现与规避威胁

一、威胁的来源

1、现有的竞争对手；

2、潜在竞争对手；

3、客户；

4、供应商；

5、替代技术；

6、互助企业；

7、政策与规则；8、自然状况；

9、自身内部。

二、规避威胁的方法

1、建立一支“消防队”；

2、时刻提防对手；

3、深入本企业各层及客户；

4、听取外界对自身的评价。

第六章企业内部环境分析

第一节企业资源——战略能力

一、企业能力：创造价值并予以实现的能力；

二、企业的战略能力表现为

核心力、融资力、应变力、形象力

三、企业资源：

1、有形资源：金融性资源（融资力）、物理性资源（设施、原料渠道及价格）、人力资源（员工忠诚感和培训力）；

2、无形资源：技术资源（专利等）、创新资源（管理与技术创新力）、商誉（品牌及社会声誉）。

四、价值链与价值系统

价值链：是企业从事的各种活动，如设计、生产、营销、服务等的集合体。在多数行业中，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。他们是企业价值链上的“战略环节”。如耐克公司只以设计创新、营销网等关键活动上优势突出。

启示：

1、竞争者价值链间的差异是竞争优势的一个关键来源；

2、企业通过价值链分析可发现优势和劣势；

3、企业进行价值链内部的整合和优化可提升核心竞争力。

价值系统：将供应商价值链、经销商价值链和顾客价值链纳入企业价值链系统进行分析以提升企业整体的战略能力。

第二节企业核心能力分析

1、企业核心能力及其内涵

核心能力：是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。

关键点：传统观念将企业看作是一个或几个事业单位的组合，企业间的竞争就是最终产品的竞争。核心能力理论则认为，企业是一种或几种核心能力的组合，一种核心能力能衍出若干种核心产品，再由核心产品培育出若干最终产品，所以，核心能力是竞争优势之源。

如：本田发动机生产能力，英特尔制造CPU能力，花旗银行24小时提供金融服务的能力等。

没有核心能力企业的市场地位好比建立在沙滩上的楼阁。

2、核心能力的特征

（1）核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力。即决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。

（2）核心能力能为最终产品用户带来实惠。即核心能力须具有市场价值。

（3）核心能力应不易被竞争对手所模仿。即有原创性、专有性。

（4）核心能力可以叠加。如本田发动机的优势可开发小汽车、割草机、船用发动机等。

3、核心能力的构成要素

一般认为：核心能力=高科技，但实际中核心能力包括：

（1）企业家的洞察力、预见及抓住机遇的能力；

（2）战略企划能力；

（3）核心技术能力及技术创新引导市场能力；

（4）融资及理财能力；

（5）娴熟的独特运作技巧；

（6）市场营销能力；

（7）品牌与企业形象；

（8）政治与社会资源。

4、多层次核心能力竞争

第一层次：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。该层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。

第二层次：整合核心能力之争。第一个层次的竞争会形成短兵相接、正面交手。但把分散的技能整合为核心能力，则是比较间接的竞争。

第三层次：核心产品的市场份额之争。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。如松下公司产品市场份额不大，但压缩机市场占世界40%统治地位。

第三节企业财务分析

一、财务报表：资产负债表与损益表

二、财务比率

1、流动性测定比率

2、活动性测定比率

3、偿债能力测定比率

4、盈利性测定比率

5、市况测定比率

第四节SWOT分析法

（strength,weakness, opportunity, Threat）

一、原理

1、机会与威助分析

2、优势与劣势分析

二、SWOT矩阵框架

1、SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会战略

2、WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略

3、ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击战略

4、WT战略：直接克服内部劣势避免外部威胁的战略

三、SWOT分析步骤：

Step1：企业外部环境分析Step2：企业内部能力分析

Step3：绘制SWOT矩阵Step4：进行组合分析

机会与威胁分析：是否可进入新市场或开拓潜在市场？是否可开发潜在优势的新产品系列？是否可进行纵横联合？市场增势如何？外部环境是否产生有利机会？竞争对手的决策？有无新对手和替代品？顾客需求方向？行业竞争强度？政策怎样？

优势与劣势分析：企业市场地位？竞争能力？顾客对产品看法？规模效益？有无低城本优势？资金来源？技术开发与创新力？有无战略方向？剩余资源量怎样？管理水平？营销能力？其它核心能力？

案例——列维制衣公司

资源与机会的最佳配合途径

一是更有效地集中资源于主要战略目标；

二是更有效地积累现有资源；

三是以一种资源“补充”另一种资源，创造更高的市场价值；

四是尽可能节约使用特定资源；

五是在最短的时间中从市场“回收”资源。

第七章企业使命与战略目标

第一节世界“金牌”企业成功的奥秘

一、世界“金牌”企业的特征

美国学者柯林斯和波拉斯收集全球36家公司平均90年的历史资料进行长达6年的跟踪调查，发现这些公司不仅“成功”和“持久”，且是行业中最优秀的，且这种地位可以保持几十年甚至上百年之久。称为目光远大公司。他们能历经一代又一代，组织人事变更不影响企业发展，其关键是有一个全体员工共同高擎的战略旗臶——企业使命。

二、目光远大公司特征

1、是首屈一指的公司；

2、受消费者普遍敬佩；

3、在世界各地均有产品；

4、有50年以上发展历史；

5、经历多任总裁；

6、具有多种产品服务体系。

三、成功的关键：对企业使命的成功定位，并持之以恒地实践它。站得高看得远。

四、企业使命：阐明企业基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、价值观、信念、原则等。使命揭示了身身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。

五、企业使命建立的目的：一是明确发展方向及业务主题，保证整个企业经营目的的一致性；二是协调企业内外各类矛盾和冲突，建立统一而良好的企业风气和环境；三是有助于建设企业共同的愿景，形成团结精神和巨大发展动力；四是为配臵资源提供基础和标准，便于控制成本、时间和绩效等指标。

第二节企业使命定位三要素

A、生存目的定位；

现在业务是什么？未来业务是什么？

B、经营哲学定位；

核心价值观、行为准则、共同信仰等

C、企业形象定位。

理念识别、视觉识别、行为识别

例如：麦当劳“Q、S、C、V”精神，

IBM“尊重人、服务、卓越”三原则

第三节企业使命的确定

A、表述应以“需求导向”而不是“产品导向”；

例如：玛丽化妆品公司两种表述比较生产女士化妆品与创造魅力和美丽

B、表述范围既不能太宽也不能太窄；

例如：电影公司两种表述对比制作影片（太窄）与提供文化娱乐服务

C、编写使命报告书的一般要点。

用户、产品、服务、经营背景、自我意识等。

案例——亚洲电报电话公司的使命报告书

（1）企业性质：集团公司、子公司、合作经营、独资。

（2）主要消费对象：个人、团体公共机关和其它。

（3）目前的产品和服务：通风产品、网络设备、计算机系统。

（4）技术：全球信息传递及管理方面拥有单一、综合能力。

（5）生存、发展与盈利：目标是使人类与他们的信息更加紧密地联系在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。

（6）经营哲学：科技以人为本，服务以诚为重。

（7）自我意识：使世界各地的人们豪无困难地彼此联系，并得到良好的信息沟通和服务。

第四节企业战略目标及其制定

一、战略目标：是企业在一定时期内，根据其外部环境变化和内部条件可能，为完成使命所预期达到的成果，它是战略管理的重要内容，指明企业的发展方向和操作标准。

二、性质：

1、是实现企业使命的结果，衡量战略行业的标准；

2、是一个突出重点的体系（不是包罗万象）；

3、能使企业的各类资源发挥最大效能；

4、具挑战性和激励性。

三、战略目标的类型（通常有五类）

一是以市场占有率为重点的战略目标结构（如烟草）

二是以盈利为重点的战略目标结构（如亏损企业）；

三是以创新为重点的战略目标结构（如高新技术产业）；

四是以低成本为重点的战略目标结构（如传统工业）；

五是以企业形象为重点的战略目标结构与消费者密切关联的第三产业）。

四、使命、计划、目标三者关系

使命（Mission)

目标（Goal)

具体目标（objective)

行业/任务（Actions/tasks)

控制（control)

奖励（Rewards）

第八章公司战略决策

第一节增长战略

一、概念：增长战略是一种使企业在现有水平何更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业用价值创新手段扩大产销规模，增强其竞争实力。

二、特点（1）取得超社会平均利润率的利润水平；

（2）采用非价格竞争的手段抗衡对手；

（3）基础为“价值创新”。

三、类型（1）密集增长战略：市场渗透、产品开发、市场开发。

（2）一体化增长战略：后向、水平、前向一体化战略。

（3）多角化增长战略：跨行业延伸。

价值创新战略逻辑与传统逻辑比较

1、产业：产业条件给定（传统），产业条件可变（价值）；

2、战略重点：目标是培育优势在竞争中获胜（传统），目标是在价值上追求领先，主导市场（价值）；

3、顾客：市场分割扩大顾客群（传统）；赢得某层大多数顾客的共同需求（价值）；

4、资产与能力：调节资产与负债（传统）；着重思考要创新应怎么办？（价值）

5、产品和服务：目标是使其提供的产品的服务价值最大化（传统）；提供的产品和服务可以超越产业界限（价值）。

关键点：

1、市场渗透的难易取决于市场的状况和企业的竞争地位。产品处于成长阶段，市场潜力大，提高占有率较易；若处于成熟阶段，易采取与对手合作开发市场，共享利益的方法。

2、要从战略的高度强化开发以核心能力为基础的核心产品，并以此构建起企业长期发展的技术基础。

3、在产品设计和开发中要充分借鉴顾客、供应商和营销人员的意见。切实做到产品开发以市场需求为导向。

一体化战略的利益及风险：

战略利益：

（1）有利于实现生产要素的优化和重组；

（2）有利于实现企业生产的专业化，提高进入壁垒；

（3）有利于实现规模经济和加速科技进步；

（4）有利于内控和协调降低交易费用；

（5）有利于合理避税和避规；

战略风险：

（1）增加经营风险（盘子小了）；

（2）提高退出壁垒（追路难了）；

（3）弱化了对某些部门和单位的激励（部门多了）。

第二节多角化增长战略

1、多角化战略及其分类标准

多角化战略：指企业某一主导产品的销售额低于该企业销售总额70%时的战略。具体分类标准如表所示。

某类产品销额占销售总额比重企业类型多角化程度

>95% 单一产品（专业化）

<95%、>70% 主导低度

<70%，产品相关相关多角化中度

<70%，产品无关无关多角化高度

案例：对比“红塔”与“菲莫”公司多角化道路。

2、多角化战略的目标及关键条件

企业由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段有不同

的多角化增长目标，具体有以下6种，如表所示。

3、多角化战略的利弊分析

利：（1）协同效应。表现在：管理协同、营销协同、技术协同和生产协同；

（2）分散经营风险

（3）市场内部化，降低交易成本。

弊：（1）资源配臵过于分散；

（2）运作费用大（进入新行业）；

（3）产业选择易误导（对新产业认识浅）

（4）人才难以支持（龙其是高级人才体系的构建）；

（5）时机选择难以把握。

4、多角化战略的大数法则（多数情况下成立）

（1）宏观法则：

一是该战略已成为企业成长的普遍战略，尤其是发展中国家；

二是多角化战略规模起点与该地区市场经济的发达程度成正比。

（2）选择法则：

腾讯的企业战略管理

论腾讯公司发展战略 姓名：李绍娟 年级： 2010级 专业：财务管理专业 学号： 2010128514145 班级： 1011班 教师：麦老师 城市学院

论腾讯公司发展战略 摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。 关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析 企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ 秀聊天室等。现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不

断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。 组织架构: 马化腾：首席执行官马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。刘炽平：总裁刘炽平， 2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。张志东：高级执行副总裁兼首席技术官张志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官许晨晔，本公司首席信息官。许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。陈一丹：高级执行副总裁兼首席行政官陈一丹，本公司首席行政官。陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官。曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。加入本集团之前，曾先生曾在BASF

企业战略管理13及答案

战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标． 特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。(2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4)由各种元素的综合或整合而来。( 5) 影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。 四、论述 1、联系实际解释宏观环境分析的PEST分析法 答：PEST分析法是指宏观环境的分析，包括政治P、经济E、社会S及技术T四个方面 例笔记本市场PEST分析：P：国家对于高新技术发展的支持，对于国内自产、自行研发的支持始终不变。例如，中关村大范围内的中小企业每年都可以享受20%的所得税税收优惠。E：在统计局网站查一下，今年人均可支配收入

企业战略管理

第一章 1、亨利、明茨伯格5P战略模型：计划、计策、模式、定位、观念。 2、企业战略特征：全局性、长远性、适应性、竞争性及合作性特征。 3、企业战略层次：公司战略、经营战略、职能战略。构成了一个企业完整的战略层次，之间相互作用，相互联系，企业要实现未来战略目标，需将三者有机结合，企业中高一层次战略构成了下一层次战略制定时的指导思想，下一层次又为上一层次战略目标实现提供保障和支持。 4、企业战略的内涵既包括企业未来生存发展的长期目标，又包括实现该目标的途径和手段，是企业为了长期生存和不断发展，根据内部资源条件和外部环境的变化，对企业的发展目标及其达成途径和手段的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。 5、企业战略管理是对分析、选择和实施企业战略的全部的总称，是企业找到并实现未来生存与发展的目标、途径和方式的动态管理行为。 6、战略管理过程四个阶段：确定企业使命、战略分析、战略选择、战略实施。 7、企业战略理论：集群竞争战略、竞合战略、边缘竞争战略、蓝海战略和长尾理论。 8、战略管理者：董事会、高层经理、专职计划人员、中层管理者、非正式组织的领导、智囊团。 第二章 1、企业愿景是对企业的使命和未来理想状态“蓝图”的一种简述，它为企业战略的制定提供了背景框架，是企业自身的一种定位，体现了企业永恒的追求。 2、核心价值观是企业上下基于企业未来发展蓝图所达成的深刻共识，是激励和规范所有成员朝着一致方向努力工作的价值体系，它是企业愿景内化的核心表现。 3、企业使命是对企业在社会中的经济身份或角色的表述，它是对企业存在的价值和意义的概括说明。企业使命反映了企业的存在目的、基本特征和性质，是企业肩负的最大责任。 4、企业哲学是企业在其生产经营活动过程中为谋求自身的生存和长远发展所形成的价值观、经营理念和行为准则，它是对企业自身概念和所塑造的公众形象的本质性认识，是基于对激烈的竞争环境的深入部析所形成的本企业特色的观念体系。 5、企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所取得的具体成果，它是对企业使命的进一步细化和分解，是对企业生产经营管理活动全局的筹划和指导所要达到的目的。 6、企业愿景构成要素：明确的核心理念，宏伟的远景呈现，激励性的语言。 7、企业愿景的作用：指引方向，激励作用，提高组织绩效，增进社会效益。 企业使命内容：基本使命（企业经营状况、经济目标），核心使命（企业哲学、本质目标）。 8、企业使命的作用：明确企业的发展方向和经营主题，有助于企业文化建设，增强团队凝聚力，树立独特的企业形象，映射企业的社会政策。 9、企业战略目标的特点：可接受性，可度量性，一致性，明确性，灵活性，可挑战性，可行性，竞争性。 10、企业战略目标的内容：竞争地位，盈利能力，生产率，人才经营，文化建设，技术领先，相关的资质认证，社会责任。 11、企业内部因素：企业使命，企业规模和权力结构，高层管理者素质，自身资源和能力。 12、企业战略目标的制定流程：评估分析，拟定目标方案，评价目标方案，选择目标方案。

《企业战略管理》形成性考核05_002任务参考答案.

1. 总结一学期的学习收获,在所属教学点的网上发贴交流学习体会,在此基础上将教材第五章的内容进行总结。 要求:本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。 特别提示:本次任务的评分网上发贴情况占 20%,指定内容的总结占 80%。 随着 21 世纪的到来 , 全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战 , 传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是 , 近年来一些管理学者提出了新的战略理论 , 即“ 动态能力论” 和“ 竞争动力学方法” 。 (一动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识 :过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的 , 而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格 / 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面 : 第一, “ 动态” 的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力 , 当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时 , 就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “ 能力” 这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上 , 通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用 , 参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析 , 来回答在动态的竞争环境条件下 , 企业应怎样制定和实施战略管理决策 , 才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。近年来 , 竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注 , 而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先 , 它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用 , 这种竞争作用产生的原因 ,

企业战略管理案例汇总

案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。

企业战略管理

企业战略管理第一套试卷 一、单项选择题 1、企业经营战略最终要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效果。这一特征属于( )(答题答案：A) A、全局性 B、长远性 C、抗争性 D、纲领性 2、企业集中全部力量专门生产某种产品，以满足某个市场面的需要。这一战略属于( )(答题答案：C) A、低成本战略 B、差异化战略 C、集中战略 D、稳定型战略 3、企业所确定的战略目标和对策水平与企业的潜在能力比较吻合，采用的手段和措施符合客观实际。这种战略属于（）(答题答案：C) A、保守型战略 B、稳定型战略 C、可靠型战略 D、风险性战略 4、边缘竞争战略的核心在于利用（）来构建一系列的竞争优势(答题答案：B) A、稀缺资源 B、变革的动态本质 C、有吸引力的行业 D、人才 5、安索夫出版的（）一书标志着计划学派的形成(答题答案：C) A、《战略与结构》 B、《管理的实践》 C、《公司战略》 D、《战略管理》 6、战略管理理论的发源地是（）(答题答案：B) A、英国 B、美国 C、日本 D、中国 7、研究和开发战略是（）(答题答案：B) A、总体战略 B、职能战略 C、经营单位战略 D、竞争战略 8、对一个国家的经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走势进行分析。这个内容属于（）(答题答案：B) A、政治环境分析 B、经济环境分析 C、社会文化分析 D、自然环境分析 9、为了弄清行业内各企业总的生产能力与社会需求之间的关系，对企业进行分析，这项内容属于（）(答题答案：C) A、行业技术状况分析 B、行业寿命周期分析 C、行业规模分析 D、行业内战略集团分 析 10、对一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面分析，这个内容属于（）(答题答案：C)

企业战略管理-任务

二、作品题（共1道试题，共90 分。） 1. 某小区共有人口30000人，其中三口之家占40%，两口之家占20%，与老人一起生活的家庭有30%。商品房住户占30%，回迁户和经济适用房住户占70%。该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。 在该小区门口有一家咖啡馆，采取以下定位方案： （1）目标顾客。以商品房住房中的50%为目标，为其提供小憩、会客等服务 （2）咖啡馆的规模。以20张桌子、60个座位为限，平均目标上座率为30%。 （3）咖啡馆的主要服务项目有现磨咖啡、各种冰咖啡、特色饮品、若干种快餐、西餐点心。 （4）服务情况。专人领座，人手一份菜单、随身衣物和物品保管服务、免费无线上网，每张餐桌配备供客人随时使用的纸笔。店堂空调温度适宜，播放柔和、舒缓、高雅轻声的音乐。服务人员衣着整齐、彬彬有礼。 试分析该咖啡馆采取的竞争战略类型？采取该种战略应具备哪些条件？ 该店的价格水平会定在什么水平，为什么？ 字数控制在1000字以内。 经营咖啡馆作为一种富有情调的行业，备受时尚人士的欢迎，在赚钱之余还能兼顾生活品位的追求，的确是两全其美的选择。所以，许多初涉商海的文化人喜欢经营咖啡馆，使咖啡馆具备了丰厚的人文气息，从而让咖啡馆更加吸引人。事实上，目前国内大、中、小城市都兴起了经营咖啡馆的热潮。 如果你也想开店，不妨试试开咖啡馆。那么，怎样才能得心应手去经营一家不失品位的咖啡馆呢？又怎样才能算得上一流的咖啡馆快乐族的成员呢？显然，懂得了经营咖啡馆的要点，变可以摆脱这样的茫然无据状态。当你的生活变得更富有情趣，你也同时发现自己的生意、社交和管理水平从此变的轻松自如。 咖啡馆是零售行业的一种，零售业是商品转到消费者手上的最后一个环节，由于各种经营条件和内容的不同，产生各种专门店铺，销售内容包含了衣、食、住、行、育、乐等生活相关的商品。咖啡馆属于食的范畴，但主要目标却是乐的范畴。由于与消费这做直接的接触，所以有关咖啡的消费意识与消费结构的变迁，都可以反映在咖啡馆的经营之上，因此，咖啡馆的经营，对于消费者生活形态的了解以及确定顾客对象是开店的前提。 良好的口岸 适当的地点是选定咖啡经营的关键，曾经友人这么说：如果一家咖啡店能选择良好且适当的点，则经营的成功率在70%以上。我们如果在鱼影很淡的位置垂钓，那就不要奢望能有好的收获。同样的，若在顾客足迹稀疏的地方，即使修筑了多么气派的店铺，陈列了多么有吸引力的咖啡，销售额也很难达到理想。咖啡馆销售原则，就是要在能够充分吸引顾客的场所修建店铺（即通常所谓的“口岸”）。尤其是小规模的咖啡馆，因为它不像大型的咖啡馆决有其他综合性的技能，所以更应当注意地点的选择，这将是咖啡馆成功的出发点。 优秀的咖啡

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：

A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

腾讯企业战略管理案例分析大纲

腾讯企业战略管理案例分析大纲 组长：刘博闻102048838 组员：黄钧102048740 郑耕宇102048837 林元成102048840 俞雨102048832 黄清霖102048829 刘春祥102048830 一、简介——刘博闻、林元成 （一）公司背景介绍 腾讯公司成立于1998年11月，是国内最早的互联网即时通信软件开发商，拥有中国最大的互联网注册用户群（1亿多），目前为亚洲最大、世界第三大的互联网即时通讯服务商。成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。中国领先的互联网技术公司，致力于围绕互联网即时通讯领域，开发增值业务系统和提供相关服务。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 （二）公司的任务 用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。 （三）公司的主要目标 未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。保持主导地位于年轻及成熟用户市场，拥有高美誉度，成为全国第一的流量及品牌。 远景目标“最受尊敬的互联网企业的” 二、产业分析——刘博闻、俞雨、黄清霖、刘春祥 （一）产业定义 互联网行业是指从事互联网运行服务、应用服务、信息服务、网络产品和网络信息资源的开发、生产以及其他与互联网有关的科研、教育、服务等活动的行业的总称。 总的来说，互联网行业还是一个多领域行业，我们这个报告针对的主要是一些通俗意义上的互联网企业，比如腾讯、百度、新浪等。 主要的产品有：门户网站、网络游戏、客户端软件等。 （二）产业特征

企业战略管理第一章试题

企业战略管理第一章 一、名词解释（4分X 4）: 1. 企业战略 2. 职能级战略 3. 企业目标 4. 企业战略管理者 三、多选（2分X 10） 1. 战略管理学者明茨伯格提出的战略整合概念中的 5p 是指：（ ) A plan 计划 B pattern 模式 C position 定位 D perspective 远景 E ploy 计谋 F promotion 促销 2. 战略管理者包括：（ ) A 董事会 B 高层管理者 C 各事业部经理 D 职能部门管理者 E 专职计划人员 3. 企业战略管理的过程包括: ( ) A 战略制定 B 战略实施 C 战略评价和控制 4. 企业战略管理的全部内容可以分为哪些部分： ( ) A 解决承诺坚定 B 决策科学 C 行动迅速 5. 战略管理的任务包括：（ ) A 制定战略愿景和业务使命 B 设置目标体系 C 制定战略完成目标 二、单选（1分X 10） 古典战略管理理论的代 表人物是： （ A 林德罗布姆 B 奎因C 明茨伯格 有效的战略 管理首先要做到的是： （ A 承诺坚定、取舍清晰 B 决策科学 在企业所有的资源和能力中（ A 组织性资源 B 技术资源 1. 2. 3. ） 钱德勒 ） C 构建合理的治理机构 是最难流动和模仿的 构建合理的组织机构 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. C 人力资源 Vision 和M ission 在企业战略管理中分别指的是下列哪种意思： A 规 划和使命 B 远景和使命 C 远景和使命 D 前景和使命 按照产业组织模 式所提出的逻辑，企业战略制定应首先从（ A 外部环境 B 选择结构好的行业 下列哪个选项属于动态竞争战略： （ A 成本领先战略 B 差异化战略 战略与结构关系的基本原则是（ A C 一般采取相关多元化战略的企业往往采取 A 合作型的事业部结构 C 企业的资源 ） C 集中战略 ）开始分析 企业的能力 进攻战略 ） 组织的结构服从于爼织战略 产牛丿【同尿最 （ ） B 直线职能型结构 C 战略事业部结构 D 控股公司结 市场渗透战略是由现有产品领域与（ ）组合而成的一种企业成长战略 A 新产L B C 现有市场 D 现产品 市场转移战略最主要的优点是（ A B 实现范围经济 C 实现规模经济 D 风险小

企业战略管理

战略管理论文 ——谷歌发展战略及评价 学院： 专业： 班级： 学号： 学生姓名： 指导教师：

目录 摘要 (3) Abstract (3) 正文 (3) 参考文献 (6)

谷歌发展战略及评价 关键词 谷歌发展史战略愿景使命挑战机会威胁竞争对手核心竞争力评价 Abstract the history of google,strategy,vision,mission,challenge，opportunity,threat competitor,the core competence，comment 摘要 本文通过对谷歌的发展史，谷歌现阶段的发展领域的描述，来说明谷歌的发展战略以及未来所面临的挑战与威胁。 正文 战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、具有协调性的约定和行动。战略管理的过程就是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。在企业发展过程中，要一直思考如何让企业在市场中获得竞争力，以及规划企业的发展战略，而这些，也是作为学生的我们研究和关注的重点。本文就是通过分析谷歌的核心竞争力和其所面临的挑战，机会，威胁等来窥探谷歌公司得以成功的企业发展战略，并对其未来发展给出自己的一些观点。 既然要了解谷歌的发展战略，首先要了解谷歌的发展史（the history of google）。谷歌是从拉里.佩奇和谢尔盖.布林创建的一个网站搜素引擎发展而来，1998年正式注册为谷歌公司。从最初的基础搜索业务和广告服务到现在已经拓展到了全面的互联网增值服务。现在，谷歌主要专注于网站

搜索、广告、应用服务以及手机这四大邻域。尽管目前谷歌的核心竞争力（the core competence）仍为搜索引擎和广告服务，但面对市场信息化，智能化，手机化的发展趋势，以及其他大型的跨产业竞争者如苹果、微软等的压力，谷歌也比先前更加重视全球化，多元化的发展战略。 谷歌的愿景（vision）是将整个世界带给每一个消费者。它的使命（mission）是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。因此，谷歌在继续发展网站搜素和广告服务的基础上，已经进入到应用产品和移动功能领域。在网站搜索方面，拉里.佩奇说过“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需”正因为网站搜索是谷歌的业务核心，所以花费在网站搜索的时间比其他任何产品都长，不仅如此，搜索服务还具有了更多的产品包括浏览器，购物，学术，图书馆计划等。广告方面谷歌采取关键字广告和广告联盟两种形式，这样既满足了广告收入的必要性又满足了终端客户的需求。谷歌总是在不断的发展壮大企业的核心竞争力同时兼顾发展其他方面。在应用服务方面，是由很多谷歌并购对象的产品组成当然也包括谷歌内部研发的产品，比如Gmail,Google Docs,谷歌日历，Picasa等。手机方面谷歌最大的贡献就是开发了资源开放的安卓市场，随着使用安卓手机的人数的上涨，谷歌在收购摩托罗拉之后也开始进驻手机移动领域。 谷歌的成功离不开其无形资源和有形资源，谷歌始终重视对人才的培养和科技的创新研发，同时低成本，差异化的竞争优势也是其从互联网行业中脱颖出来，成为如今的龙头企业。尽管谷歌已经取得了巨大的成功，但其现在也面临着巨大的挑战包括确定最优的资源和能力组合从而实现安卓手机运营系统的增长，以及合理应对人们对隐私的方面的日益关注从而将其

《企业战略管理》第二次任务参考答案

单选题汇总 1. 迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了 大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（） A. 政治法律因素 B. 经济因素 C. 社会文化因素 D. 技术因素 2. 你认为手机行业最主要的特征是（） A. 产品高度标准化 B. 规模经济不太明显 C. 产品技术更新比较缓慢 D. 行业的进入/退出壁垒都高 3. 对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（）。 A. 价格 B. 规模经济 C. 转换成本 D. 库存成本 4. 对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（）。 A. 某旅游点发生地震 B. 旅游景点居民收入水平逐年提高 C. 国家允许国人出境旅游 D. 国内居民用于旅游的消费支出增长明显 5. 原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因 素是（）。 A. 交易量

B. 产业集中度 C. 转换成本 D. 卖方产品标准化程度 作品题汇总 以下是我给的范例，决不允许把我给的参考答案复制到你的作答上，只能作为参考，请根据实际情况，作相应地修改！！ 1. 选择当地一家成人教育教训机构，分析其外部环境。写一个1000字以内的 分析报告。 要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。 参考答案1： “时代青年俱乐部”是一所新型的培训机构，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该培训机构的创办人黄睿是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼人个品质，同时学习集体协作精神的完美运动。 在黄睿看来，这个培训机构是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，培训机构就不可能发展。培训机构开办以来，学生的数目逐年增多。 培训机构的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是培训机构的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个培训机构全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司的要求，专门开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与“时代青年俱乐部”的合作。同时，这类课程为培训机构带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，黄睿和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“时代青年俱乐部”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。 在培训机构成立初期，黄睿并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，培训机构就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，培训机构变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是培训机构暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师，但是要常年聘请

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

企业战略管理

企业战略管理 一、多选题 1. 与成本领先、差异化战略一样，集中战略也有其自身的风险，包括( ) ? A. 大范围提高服务的竞争对手与采取集中战略的企业之间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使集中战略产生的差异化优势被抵消 ? B. 目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小 ? C. 竞争对手在目标市场中又找到细分市场，因而使采取集中战略的企业显得不够集中 ? D. 没有及时检查有关的细分市场和目标的宽度 答案A,B,C,D 2. 决定一个产业中战略群组之间的竞争激烈程度的因素有( ) ? A. 战略群组间的市场相互牵连程度 ? B. 战略群组数量以及它们的相对规模 ? C. 战略群组之间的产品差别化 ? D. 各群组战略的差异 答案A,B,C,D 3. 从并购双方的股权状况划分，并购可以分为( ) ? A. 参股 ? B. 控股

? C. 全面收购 ? D. 部分收购 答案A,B,C 4. 从并购双方的股权状况划分，并购可以分为( ) ? A. 参股 ? B. 控股 ? C. 全面收购 ? D. 部分收购 答案A,B,C 5. 制度的三类要素是( ) ? A. 规制 ? B. 规范 ? C. 认知 ? D. 行为 答案A,B,C 6. 下列关于简单结构的说法正确的是( ) ? A. 一般来说，简单结构常用于提供单一产品、占据单一地理市场的企业 ? B. 简单结构是极不正规的，协调任务要通过直接监督来实现

? C. 决策高度集中，几乎没有对任务的详细规定，规则和规定很少，实行非正式评估和奖励系统 ? D. 实行简单结构的企业，经常不是实行集中成本领先战略就是实行集中差异化战略 答案A,B,C,D 7. 斯科特把合法性划分为( ) ? A. 规制合法性 ? B. 规范合法性 ? C. 认知合法性 ? D. 行为合法性 答案A,B,C 8. 从参与竞争的角度来说，若从竞争优势的类型来看，可以把战略分为（） ? A. 成本领先战略 ? B. 差异化战略 ? C. 集中战略 答案A,B,C 9. 鲁梅尔特根据企业从事的多种业务之间的相关性，把多元化分为( ) ? A. 有限多元化 ? B. 无限多元化 ? C. 相关多元化

企业为什么要进行战略管理

企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客

群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生

《企业战略管理》

（一）、名词解释 1、企业战略 2、企业战略管理 3、企业愿景4．企业的战略目标 5．核心能力6、价值链7．战略联盟8．目标管理9“钻空隙”战略 10．企业文化11.企业战略：12.SWOT分析法：13.企业使命： 14.渗透战略：战略管理：集中化战略 （二）、简答题 1、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？ 2、企业使命的主要作用是什么？ 3、企业目标表述应注意哪些问题？ 4、试述战略与组织结构的关系。 5、试比较企业使命的产品导向和市场导向。 6、请简述五种竞争力量模型。 7、如何进行企业战略实施的评价和控制8、企业文化与企业战略实施的关系如何？ 9、企业国际化经营的原因有哪些？10、企业进入国际市场的模式有哪几种？ 11、在衰退行业中，企业如何进行战略选择？12. 进攻战略有哪些基本类型？ 13、防御战略有哪些基本类型？14.决定进入壁垒高低的因素有哪些？ 15．战略管理有什么特点？16．集中化战略有哪些适用条件？ 17、简述管理战略变革的方法。 18、请简述总经理的类型。 19、简述基本竞争战略。 20、简述宏观环境因素分析。 21、请简述领导战略变革的过程。22、简述常用的战略评价方法。 （三）论述题 1．小企业在实施协作经营战略中应注意哪些问题？2．企业在战略态势的选择上如何做到优化组合3．三种基本竞争战略各有什么风险？4．波士顿矩阵的主要内容是什么？ 5．试述在战略变革中如何实现参与管理。 6．从产业竞争性分析角度，论述我国彩电行业竞争激烈的原因。7．请论述常见的市场信号。（五）单项选择题 1．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于( )。A．前向一体化B．后向一体化C. 横向一体化D．混合一体化2．新兴产业是指由于技术创新的结果，或( )的推动，或其他经济、技术因素变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而形成或重新形成一个产业。 A．新的消费需求B．新的竞争者C. 新的替代产品D．新的政治法律变化 3．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中具有最低的成本，从而取竞争优势的一种战略是( )。 A．成本领先战略B．营销战略C．竞争优势战略 D．差异化战略 4．某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进人中档消费市场，这一晶牌策略就是( )。A. 品牌延伸B. 个别品牌C. 家庭品牌D．多品牌 5．现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的市场关联性的，这样的多元化称为( )。 A. 集团多元化B．水平多元化C. 同心多元化D．相关多元化 6．在保健品和化妆品产业中，最重要的进入壁垒是( )。 A．规模经济B．转换成本C. 产品差异 D．资本需求 7．战略目标的定量化是使目标具有( )的最有效方法。 A．可接受性B．可实现性C. 可检验性D．可挑战性 8．战略与资源的动态组合要求达到资源的动态相辅效果和( )。 A．动态相加效果B．动态相乘效果C. 动态积累效果D．动态使用效果 9．战略控制的目的主要是控制( )。 A. 战略实施B．战略失效C. 战略目标D．战略方案 10．“东方不亮西方亮”是用来比喻( )。 A. 一体化战略B．战略联盟战略C. 多元化战略D．全方位创新战略

企业战略管理自测题任务答案

企业战略管理自测题第一章----第八章答案第一章 正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（公司战略）。 2.“过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（长期计划阶段）。 3.“过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（战略计划阶段）。 4.企业战略管理的第一步是确定企业的（产品与市场领域）。 5.某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（是否有必要进入载重汽车市场）。 6.胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次主要有（公司战略－竞争战略）。 第二章 1.一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是（低利润高风险）。 2.北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。 它属于企业宏观环境中的（政治法律因素）因素。 3.在产业内现有企业的竞争中，此起彼伏的“价格大战”是由于（固定成本高）原因引起的。 4.在保健品和化妆品产业中，最重要的进入障碍是（产品差异）。 5.如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就（越小）。

6.宏观环境分析常用的模型是（PEST模型）。 7.战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的（公司群体）。 8.日常生活中常见的“清仓处理大甩卖”之类的企业行为是（库存成本高）的表现。 9.是指在产业中同样的战略领域，遵循相同或类似战略的公司如何称为（战略集团）。 10.现有企业间的竞争是指（产业内）各个企业之间的竞争关系和程度。 11.目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（经济因素）因素影响的表现。 12.竞争对手各种行为取向的最根本动因是（自我假设）。 13.要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是（战略集团分析法）。 14.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响。（高利润高风险） 15.（交叉回避）是指当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接作出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内间接反击方式。 16.（市场信号）是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及对市场领域变化有活动信息。 第三章 1.价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：（经营资源—价值活动—竞争优势）。 2.企业内部环境分析主要包括两个方面：一是企业的资源条件；二是企业的能力状况，特别是企业（核心能力状况）。