当前位置：文档库 › 人力资源各岗位KPI如何量化

人力资源各岗位KPI如何量化

人力资源人员绩效考核

1.1 人力资源部关键绩效考核指标

序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源

1 人力资源工作计

划按时完成率月/季/年×100%

人力资源部

2 招聘计划完成率月/季/年×100%

人力资源部

3 培训计划完成率月/季/年×100%

人力资源部

4 绩效考核计划

按时完成率月/季/年×100%

人力资源部

5 绩效考核申诉

处理及时率月/季/年×100%

人力资源部

6 工资与奖金

计算差错次数月/季/年对工资、奖金核算及发放人为出错次数为0 人力资源部财务部

7 员工任职

资格达标率年度×100%

人力资源部

8 核心员工流失率月/季/年×100%

人力资源部

1.2 培训发展部关键绩效考核指标

序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源

1 人才培养

计划完成率月/季/年×100%

培训发展部

2 培训计划完成率月/季/年×100%

培训发展部

3 培训成本控制率月/季/年×100%

财务部

4 员工职业生涯

辅导计划完成率月/季/年×100%

培训发展部

5 培训考核达标率月/季/年×100%

培训发展部

6 职称评定

申报及时率月/季/年×100%

7 员工任职

资格达标率年度×100%

培训发展部

1.3 人力资源部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名职位人力资源部经理部门人力资源部

考核人姓名职位总经理部门

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分

1 人力资源工作

计划按时完成率15% 考核期内人力资源工作计划按时完成率达100%

2 人力资源成本

预算控制率15% 考核期内人力资源成本预算控制率在____%以下

3 人力资源规划

方案提交及时率15% 考核期内人力资源规划方案提交及时率在____%以上

4 招聘计划完成率10% 考核期内招聘计划完成率达100%

5 培训计划完成率10% 考核期内培训计划完成率达100%

6 绩效考核计划

按时完成率10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达到100%

7 薪酬调查方案

提交及时率10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达100%

8 员工任职

资格达标率5% 考核期内企业员工任职资格达标率达100%

9 核心员工流失率5% 考核期内企业核心员工流失率不得高于____%

10 员工管理5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明1.人力资源成本预算控制率

人力资源成本预算控制率= ×100%

2.人力资源规划方案提交及时率

人力资源规划方案提交及时率=

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：

1.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名职位绩效薪酬部经理部门绩效薪酬部

考核人姓名职位总经理部门

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分

计划完成率15% 考核期内部门工作计划完成率达100%

2 部门管理

费用控制15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内

3 绩效考核计划

按时完成率10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达100%

4 薪酬调查方案

提交及时率10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达100%

5 绩效评估报告

提交及时率10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上

6 工资与奖金

计算差错次数10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为0

7 员工保险、福利

计算差错次数10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为0

8 员工薪酬满意度10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以上

9 薪酬考核

资料归档率5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上

10 员工管理5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明1.部门工作计划完成率

部门工作计划完成率=

2.员工薪酬满意度

员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意度评分的算术平均值

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：

1.5 招聘效果评估方案

方案名称招聘效果评估方案受控状态

编号

一、目的

①检验招聘工作的成果与招聘方法的有效性程度

②下次招聘工作的改进

二、招聘评估工作小组的构成

招聘工作评估小组由人力资源部经理、招聘工作人员及用人部门的负责人组成。

三、评估内容

（一）招聘周期

招聘周期是指从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间。

（二）用人部门满意度

主要从招聘分析的有效性、信息反馈的及时性、提供人员的适岗程度等方面进行综合评估。（三）招聘成本评估指标

招聘成本是指为吸引和确定企业所需要的人才而支出的费用，主要包括广告费、劳务费、材料费、行政管理费等。

单位招聘成本=

招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之，则招聘成本高。

2. 选拔成本

它由对应聘人员进行人员测评与选拔，以做出决定录用与否时所支付的费用所构成。

3. 录用成本

录用成本是指经过对应聘人员进行各种测评考核后，将符合要求的合格人选录用到企业时所发生的费用，主要包括入职手续费、安家费、各种补贴等项目。

4. 安置成本

安置成本是指企业录用的员工到其上任岗位时所需的费用，主要是指为安排新员工所发生的行政管理费用、办公设备费用等。

5. 离职成本

离职成本是指因员工离职而产生的费用支出（损失），它主要包括以下四个方面。

①因离职前的员工工作效率的降低而降低企业的效益。

②企业支付离职员工的工资及其他费用。

③岗位的空缺产生的问题，如可能丧失销售的机会、潜在的客户、支付其他加班人员的工资等。

④再招聘人员所花费的费用。

（四）基于招聘方法的评估指标

①引发申请的数量。

②引发的合格申请者的数量。

③平均每个申请的成本。

④从接到申请到方法实施的时间。

⑤平均每个被录用的员工的招聘成本。

⑥招聘的员工的质量（业绩、出勤率等）。

（五）录用人员数量评价

1. 寻用比

录用比= ×100%

2/ 招聘完成比

招聘完成比= ×100%

3. 应聘比

应聘比= ×100%

四、评估总结

招聘工作结束后，招聘工作的主要负责人应撰写招聘评估报告，报告应真实地反映招聘工作的过程，为企业下一次的招聘工作提供经验。

人力资源部绩效考核指标量化实施方案

人力资源部绩效考核指标量化实施方案1 人力资源部经理绩效考核指标量化实施方案

姓名出勤迟到事假病假旷工岗位招聘专员奖惩事项加分事项减分事项序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 招聘渠道开拓数量15% 每少1项，减____分人力资源部 2 招聘计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 招聘空缺职位平均时间15% 高出目标值___天，减____分人力资源部 4 人员适岗率15% 低于目标值____%，减____分用人部门人力资源部 5 试用期合格率15% 低于目标值____%，减____分用人部门人力资源部 6 招聘费用10% 高出预算____%，减____分财务部人力资源部考核得分被考核人签字：日期：考核人签字：日期：岗位名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：收集相关信息，开拓招聘渠道岗位基本信息岗位工作目标岗位目标分解目标2：按时完成招聘任务，提高招聘效率目标3：提高招聘质量，确保人员适岗目标4：把招聘费用控制在预算内

姓名出勤迟到事假病假旷工岗位培训专员奖惩事项加分事项减分事项序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 培训需求调研报告提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次人力资源部 2 培训计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 培训参与率15% 低于目标值____%，减____分人力资源部相关部门 4 培训效果评估报告提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次人力资源部 5 员工培训档案归档率 15% 低于目标值____%，减____分人力资源部 6 员工投诉次数10% 每发生1次投诉，减____分人力资源部 7 培训费用10% 高于预算____%，减____分财务部人力资源部考核得分被考核人签字：日期：考核人签字：日期：岗位名称：培训专员所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：及时调研培训需求，进行培训分析岗位基本信息岗位工作目标岗位目标分解目标2：按时完成培训计划目标3：合理组织培训，控制培训费用目标4：整理培训资料，及时归档相关文件

人力资源量化管理与数据分析

读《人力资源量化管理与数据分析》体会一、HR在量化管理与数据分析方面常犯得错误,可以归纳为四项: 1、为了量化而量化,结果导致只有数据,没有分析；２、为了数据而数据,结果导致有了分析，没有结论; 3、为了分析而分析,结果导致有了结论,没有行动； 4、为了报告而报告,结果导致有了行动，没有评估. 二、力资源量化管理与数据分析得认识。首先数据其实不仅指得就是数字。数据其实代表得就是一种对企业来说有价值、可处理得信息。这里得信息可以就是数字，可以就是文字，也可以就是图形。其次,分析也绝不就是越“高大上”越好，相反得,许多对企业来说，往往那些有效得分析其实原理并不繁琐,呈现出来得结果也不复杂。原理与逻辑对了，往往能给人带来一目了然得效果. 三、招聘管理中得量化管理与数据分析方法人力资源招聘管理得过程中如何利用量化管理与数据分析方法提高招聘效能，内容包括岗位编制量化测算方法(劳动效率、业务数据、行业对标、预算控制、业务流程、专家访谈定编方法）;招聘效果量化分析方法（招聘满足率分析、招聘贡献度分析、招聘质量分析)；招聘过程量化分析方法及应用;招聘费用量化分析方法（费用统计、分析、平衡)等. 四、离职管理中得量化管理与数据分析方法如何利用量化管理与数据分析方法提高人才得保留率、减少人才得离职率,主要内容包括人才离职数量分析（离职率计算方法、离职数量分析方法、人才

离职情况预算);人才离职质量量化分析(司龄分析、绩效分析、流向分析);如何通过量化分析做好人才保留(人才保留正确做法、离职原因量化分析、离职分析注意事项、人才保留契约模型）等。五、人才梯队建设量化管理与数据分析方法如何利用量化管理与数据分析方法进行人才梯队建设，主要内容包括人才盘点三个维度得量化分析方法(单维度、双维度、三维度）；继任者计划实施方法与技巧(员工职业发展转换方向、个人发展计划应用、继任者计划制定方法）；提升继任者技能得有效方法（技能传授流程、继任计划运行检查、继任计划效果评估）;员工职业发展中得量化分析（职业兴趣测评分析、职业选择匹配分析、价值观与岗位匹配分析)等。六、培训管理中得量化管理与数据分析方法如何运用量化管理与数据分析方法，有针对性得提高公司人才培养与培训得效能,主要内容包括岗位胜任力模型得维度、层级、量化、差距确认、构建方法；培训需求得量化分析维度、量化分析方法、汇总分析、确认注意与制定方法；培训实施环节得量化分析（培训目标量化、培训课程量化、培训形式选择);培训评估环节得量化分析（培训实施情况量化分析、培训实施效果量化分析、培训行为改变量化分析、培训成果转化量化分析、培训投资回报量化分析)等。七、薪酬管理中得量化管理与数据分析方法如何在薪酬管理得过程中运用量化管理与数据分析方法,从而提高薪酬管理效能，提高公司人工成本得应用效率，主要内容包括岗位价值量化分析方法(岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素记点法）；薪酬预算量化分析方法

人力资源量化分析

人力资源量化分析－支持人力资源战略转型与科学规划的坚强后盾摘要：在全球激烈竞争的背景下，企业的持久核心竞争优势归根结底是人力资源特别是人力资本的竞争。如何将人力资源从成本转变为资本，如何开发、保持并传承企业优势人力资源，是企业进行人力资源战略转型和科学进行人力资源规划需要重点思考的问题。对于人力资源现状的分析，传统的定性分析给企业带来的价值越来越少，而人力资源的量化分析将用铁证如山般的事实数据来作为制定人力资源战略和规划的坚强后盾，推动人力资源的角色转变，为企业开发优势的人力资本，创造更大的价值。本文基于此，从人力资源的业务指标、运营指标和金额侧分析指标三个角度构建量化模型，并运用模型对人力资源规划进行了分析。关键词：人力资源量化、人力资源战略、人力资源规划当你问某一个企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么？答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解的时候，怎么去谈人力资源的规划？怎么去制定科学合理的人力资源规划？怎么去谈“人尽其才，才尽其用”？正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合等。人们常说：“好的开头是成功的一半”，作为人力资源战略和规划也是一样，在制定战略和规划之前，我们需要有充足的准备，而且这些准备是有根有据，豪不动摇的。作为人力资源战略转型和科学规划的坚强后盾，人力资源的量化分析为企业制定人力资源战略和规划提供了科学的数据事实，而基于此的人力资源现状分析将更具准确性和说服力。

人力资源成本量化管理.doc

人力资源成本量化管理引言：人力资源会计作为鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。随着知识经济的到来，知识已经资本化，迫切需要人力资源会计。然而，会计界对人力资源会计计量这一难点无法提出一种令人信服的计量模式，不能形成统一的认识，大大削弱了人力资源会计在实际中的应用。本文对人力资源成本会计和人力资源价值会计的关系等问题作了一些探讨。人力资源会计（Human Resource Accounting）是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目的是将企业人力资源变化的信息提供给企业和外界有关人士使用。人力资源会计包括人力资源的计量和人力资源价值的计量。人力资源会计的基本前提是将人力资源视为一项资产。按我国《企业会计准则》的定义，资产是企业拥有或控制的，能以货币计量的经济资源。人力资源是否符合资产的定义呢？答案是肯定的。首先，职工一旦受聘，企业即通过支付工资等形式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，所以它可以被企业拥有或控制。其次，人力资源可以用货币计量。人力资源取得、使用及管理过程中发生的支出可以用货币计量，人力资源创造的经济价值也可以用货币计量。最后，人力资源可以为企业创造潜在的、巨大的经济效益。第一部分人力资源的计量一、人力资源成本的计量人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法：历史成本法--将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性;其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。重置成本法--将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。机会成本法--在人力资源方案中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本。二、人力资源价值的计量人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，它反映了人力资源的创利能力和质量状况。人力资源价值的计量主要有两种模式：个人价值模式和群体价值模式。人力资源价值的计量既要反映群体的经济价值，又要体现个人的经济价值，两者互为补充。 1、人力资源个人价值的计量方法未来薪金资本化法--将企业职工从现在到退休期满为止预计所获得的个人薪金所得，按一定的折现率折为现值，并分别加总求得人力资源价值的一种方法。这种方法把未来薪金所得作为计量基础，比较容易，但未来薪金报酬、职工的实际有效使用年限均需估计，同时也忽略了职工的调动、晋升、辞职等因素，因此可能会高估或低估人力资源的价值，影响其准确性。内部竞标法--认为人力资源的价值可以通过各部分、各利润中心的经理投标竞价来确定。对某员工的最高竞价也就是该员工的价值。这种方法将市场竞争机制引入企业的人力资源配置工作，可以实现稀有人才的最佳配置，但忽略了一般员工的价值计量，如果员工不参加竞价，就不能反映其价值。随机报酬法--认为职工在未来时期所处的状态是不确定的，可能提升、调离、退休、死亡等，职工状态是一个随机过程，通过计算个人价值的期望值，将其折现为人力资源的价值。这种方法既考虑了职工在组织内的流动，又考虑了职工离职的可能性，数据计算比较客观，用其估计人力资源价值容易被接受，是一种值得借鉴的方法。 2、人力资源群体价值的计量方法商誉法--人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化收益来估计。其具体计量模式是:把企业过去若干年的超额利润列为“商誉”，并把商誉按人力资源投资占总资源投资的比例摊配额作为人力资源的价值。这种方法只考虑了超过同行业正常水平的人力资源价值，而且按此推理，没有获得超额收益的企业就没有人力资源价值或为负数。显然，这种方法缺乏理论依据，在实际计量中，要有针对性地使用。经济价值法--认为人力资源的价值在于其能够提供未来收益。它把企业未来各期收益折现，然后按照人力资源占全部投资的比例，将企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。这种方法虽然忽视了人的能动创造性，但以未来的经济收益为基础，考虑了人力资源与非人力投资因素，较为合理。第二部分人力资源的报告人力资源的报告就是把有关人力资源的信息以报告的形式传递给信息使用者。在资产负债表中对人力资源信息的报告包括两部分内容:

人力资源工作的量化指标

人力资源工作的量化指标招聘模块: 许多公司经常会草率地做出有关招聘的决定，其实这是一种错误的做法，因为招聘一个新员工是十分昂贵的，稍不留神，许多“隐性成本”就会在不知不觉中流失。到底“招聘”贵在哪？该怎样量化衡量“招聘”效果？以下几个关键因素不得不提。成本：１、内部招聘成本＝（内部广告成本＋内部推荐奖金＋内部差旅成本＋内部重新安置成本＋内部招聘人员成本）/内部雇佣人数２、外部招聘成本＝（外部广告成本＋外部代理成本＋外部推荐奖金＋外部差旅成本＋外部招聘人员成本）/外部聘用人数解释：通过这两个公式，可以对“内部提升”和“外部招聘”这两种招聘方式进行比较，清楚了解每个选择的各自成本，为招聘决策提供依据。３、面试成本＝（面试总成本+面试管理总成本）/面试应聘者总数量注：面试总成本＝每小时标准成本＊每次面试时间＊面试数量面试管理总成本＝每小时标准劳动成本＊每次面试时间＊面试数量解释：面试是招聘中的重要环节，通过此公式可以掌握平均每次面试所用的时间、人力及花费。时间：1、职位空缺填补时间＝收到招聘申请的日期－聘任书接受的日期 2、新员工工作开始时间＝收到招聘申请的日期－新聘用员工开始工作的日期 3、平均面试时间＝用于面试的总时间/面试总人数解释：时间是对招聘进行衡量的最直观的指标，类似的统计公式还有很多，HR可以根据自己的工作经验，选择你认为有意义的关键点进行记录，对整个招聘过程进行跟踪，及时把握招聘各环节的工作状况。数量：1、发布职位聘用比率＝雇佣人数／发布职位的数量解释：这是一个很简单的数学公式，HR可以在此基础上演变出许多衍生公式，比如，面试数量/收到的申请数、雇用人数/收到的申请数、推荐人数／雇用人数等，通过这些公式对招聘人员筛选标准的有效性进行考核，避免在招聘过程中投入不恰当的时间与人力。质量：1、招聘质量＝（新聘员工的平均工作表现分数＋新聘员工中一年内被晋升的百分比＋新聘员工中服务时间超过一年的百分比）／使用的参数数量解释：每个公司衡量员工绩效表现的标准不同，所以HR在使用时可以根据公司的实际情况设置不同的参数，在与历史数据的比较中评估招聘质量。

人力资源部量化考核全案

1 人力资源部经理绩效考核量表模板被考核人姓名：考核人：

被考核人签字：日期：考核人签字：日期： 2．考核专员绩效考核量表模板序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分1绩效考核计划按时完成率25%每低____%，减____分人力资源部 2绩效考核数据准确率30%每有1处错误，减____分各考核部门 3绩效申诉处理及时率15%未及时处理，每次减____分人力资源部 4 绩效评估报告提交及时率 10%未及时提交，每次减____分总经理办公室5考核资料归档率10%未及时整理归档，每次减____分人力资源部 6部门协作满意度评分10% 每低于目标值____分，减____分各部门量化考核得分指标说明绩效考核数据准确率是指实查无误数据占考核数据总数的百分比权重说明考核结果核算说明在对考核专员的绩效进行全面评估时，需将考核表设计的完整性与合理性、KPI词条更新的及时性及考核工作完成的有效性等定性指标（占考核总权重的20%左右）与上述量化考核得分进行加权计分，得出考核结果考核关键问题说明被考核人签字：考核日期：考核人签字：日期：姓名：部门：人力资源部岗位：考核专员直接上级：考核阶段：____年____月____日～____年____月____日

3. 人事专员绩效考核量表模板

考核关键问题说明人事专员的工作内容丰富，考核指标较多，在选取人事专员的考核指标时，要注意做到用尽量少的指标测量人事专员的主要工作绩效被考核人签字：考核日期：考核人签字：日期： 4. 人力资源部量化考核方案模板指标维度量化指标权重绩效目标值考核频率数据来源考核得分财务招聘费用预算达成率10%达到____% 月度/季度/年度财务部、人力资源部培训费用预算达成率10%达到____% 月度/季度/年度财务部、人力资源部人力资源成本控制率10%达到____% 月度/季度/年度财务部、人力资源部内部运营招聘计划完成率15%达到____%季度/年度人力资源部绩效考核数据准确率15%达到____% 月度/季度/年度人力资源部招聘人员适岗率10%达到____%季度/年度人力资源部薪酬核发出错次数10%不超过____次季度/年度人力资源部学习发展人员流失率5%低于____%年度人力资源部核心员工流失率10%低于____%年度人力资源部部门负责人：直属上级：考核负责人：考核日期：年月日

如何做好人力资源的量化管理

如何做好人力资源的量化管理如何做好人力资源的量化管理当你问某企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只毕业论文网能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么？答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解。某企业(以下简称A 企业)在人力资源的量化管理方面积累了一定的经验，形成了适合本企业的量化指标，为企业管理提供了人力资源数据支持，探索出了一条人力资源量化管理的新思路。人员总体及异动指标正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作

战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合。A 企业每个月都会由人力资源部对上个月的人员异动情况做一个总结并在月度工作会上进行汇报。有了这张表，就如在作战地图上标注了各驻点部队的信息。总数是多少，各部门的人数目前是多少，与编制有多少偏差，为配合公司战略的实施，人员配备是否合适。每月新增与减少人数做到心中有数，并且在表格中可以清晰的显示是那些部门增减了人员。针对这张表，各部门负责人可以发表意见，需要增加编制或人数可以当场提出需求，说明理由。没有异议的可以当场作出决策，不能达成共识的可以作为专题研究。通过每个月总结人员异动的形式，可以让各部门负责人清楚的知晓公司的人力资源政策、趋势以及与业务的匹配度。并且随时可以发现问题并及时进行修正。避免了产生冗员，对新增加的人员做到了有计划、有安排。同时让人力资源部门以外的部门负责人树立人力资源管理的意识，能对人力资源管理倾注更多的关注。人工成本分析指标

人力资源主管岗位绩效考核表

副总助理岗位绩效考核表被考核人：考核时间：年月复评人：审核：批准：考核项指标细化及指标定义考核内容及标准权重自评考核得分岗位主要职责负责汇总、平衡生产、采购，协调人力资源工作数据汇总不及时，物料采购不及时扣5分/ 次。 10 负公司各部门费用、资产、预算、计划的综合审计工作，出具报告。未组织劳动纪律抽查，扣5分/次，抽查结果虚假扣2分/次，工作时间内发现违纪情况，未及时制止，扣2分/次 10 跟踪、监督供销合同、订单及调度指令的执行问题，及时上报出现的各类异常情况。伙食满意度低于80%，扣5分/次，伙食满意度低于60%，扣10分，当月未组织1次大扫除，扣2分/月 10 负责公司厂房、设备维修申请，及时呈报总经理审批。办公设备管理不当出现毁坏，扣5分/次 10 负责建立综合调度信息档案组织不力或准备不充分扣2分/次 10 负责日常调度工作，协调产供销各环节中出现的矛盾及问题协调不力，每次扣3份 10 工作态度出勤率（月实际出勤天数/月应出勤天数*100）不应低于90%(病假、工伤除外) 月出勤率低于90%扣5分 5 每月请假假次数不得超过3次（、有薪假、病假、工伤除外）每超过一次扣4分 5 配合完成其他工作与公司、部门、同事沟通协调不力、扣3分每次 10 工作纪律工作时间内做其他与工作无关事情，第一次提醒，第二次以上扣2分/次 10 按时参加相关工作会议和培训无故缺席扣3分/次 5 上级临时交办事项完成率（上级交办临时任务完成数/上级交办临时任务数）未完成或领导不满意完成结果的扣2分/次，不服从领导安排扣5分/次 5

人力资源部各岗位KPI指标考核表1

人力资源经理KPI指标考核表员工姓名：所属部门：上级主管：考核年月：年月考核项目考核内容标准分值自我评分上级主管考核评分培训开发人力资源成本控制率10 培训计划的效果和完成率10 内部员工培养提升人数10 人员储备中高级人才的引进人数10 人员流失率 5 核心员工的流失率和保有率10 薪酬绩效员工考核的覆盖率和差错率10 员工对薪酬福利的满意度10 日常管理公司人力资源管理制度贯彻与执行率10 工作计划完成率和准时性10 劳动合同管理情况，劳动纠纷处理及时率 5 考核评分评分汇总100 人力资源部复核100 总经理审定结果100 指标说明人力资源成本控制率=% 100 计划人力成本实际人力成本权重说明招聘人员适岗率这个指标可以从一个侧面反映招聘工作的质量，但是人员适岗的因素是多方面的，是随客观条件而改变的，因此本表中对招聘人员适岗率设置权重较小，仅占5%。

考核结果核算说明其他未尽考核事项，在通用KPI考核指标中有相应权重。考核关键问题说明因岗位职责较多，只选择了一部分有代表性的指标进行考核。部分指标无法对相关工作职责进行量化考核，可以采取定性指标进行分级描述，从而确定其考核得分。 1、绩效考核等级：A（90-100分）、B（80-89分）、C（70-79分）、D（70分以下）； 2、评分程序：员工自我评分→上级主管考核评分→总经理评分。人力资源主管KPI指标考核表员工姓名：所属部门：上级主管：考核年月：年月考核项目考核内容标准分值自我评分上级主管考核评分培训开发费用预算控制达成率10 培训计划的效果和完成率10 员工对公司的满意度10 人员储备招聘计划完成率10 招聘人员适岗率 5 人员流失率10 薪酬绩效绩效考核数据准确率10 薪酬核发出错次数10 日常管理管理体系和制度的完整率10 工作计划的完成率10 劳动纠纷协调解决率 5 考核评分汇总100

人力资源量化工具

需求比率： RER=M TR NR / RER ：招聘需求比率 NR ：一个月中新增加的招聘需求数 TR/M ：月初的总招聘需求数单位招聘成本： CPH=H NC RC RE TC RB AF AC ++++++ AC ：广告成本 AF ：代理成本 RB ：推荐奖金 TC ：差旅成本 RE ：异地安置 RC ：招聘人员成本 NC ：主动提供的无成本简历，无费用招聘单位雇用渠道成本; SCPH=H NC RB AF AC +++ 对于校园招聘或全国招聘活动： SCPH=H MT ST RE TC RB AF AC ) (+++++ ST ：招聘时间 MT ：管理人员时间时间成本: CTI=I MT ST + I:面试应聘者总数量单位招聘渠道成本（每次面试）： SCPH=H NC RB AF AC CTI ++++ 签约奖金参数： SBF=HS SBC SBC ：签约奖金成本 HS ：接受该奖金的人数反应时间： RT=RD-RR

RD ：推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期 RR ：收到招聘申请的日期职位空缺填补时间： TTF=RR-OD OD ：聘任书接受日期工作开始时间： TTS=RR-SD SD ：新聘用的员工开始工作的日期推荐参数： RF=O R R ：被推荐参加用人部门经理面试的应聘者数量 O ：职位公开的数量职位发布反应比率： JPR=PJ A A ：得到回应的职位发布的数量 PJ ：发布的职位空缺数量发布职位聘用比率： JPH=JP H H ：雇用内部应聘者的数量 JP ：发布职位的数量内部聘用比率： IHR=H IA IHR ：内部填补空缺职位的百分比 IA;空缺职位被内部应聘者填补的数量 H ：总聘用人数职业路径比率：晋升和工作调动 CPR/P=T P P +或CPR/T=T P T + CPR/P ：职业路径比率/晋升 CPR/T ：职业路径比率/工作调动面试时间：

职能部门绩效考核目标的量化管理学习资料

职能部门绩效考核目标的量化管理职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转

化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2、2个答案：结果和行动结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是公司希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，

人力资源量化管理工具与方法

人力资源量化管理工具与方法人资管理系统在中国企业的风潮在中国已有数千家国际化或知名企业约50,000高阶管理者亲身使用。受测者与分析者均表示对各项指标给予6星级的评价，同时远超过其它国际或国内类似的人资管理系统，无论在专业或技术支持上更是全国一路领先。人资量化管理主要功能人资量化管理提供企业；计算人力、才能、行为、工作变化、风险、目标管理、绩效预测、人力变化及风险、建立管理与指导、团队共识，人员评估与发展战斗力分析、目标度、成就度、心情度、满意度、压力度、移动度、潜在问题分析等52项量化指标。另分析41项个人综合能力、27项竞争力、16项工作风险管理及数百项评估报告为企业建立人才管理及强大防火墙。人资量化管理是企业地图及指南针透过52项人资量化指标及数百项管理指针，提供不同管理阶层在细化或方向上做出正确发展与决策。并提供在不同阶段发展设计相应的人资架构及培训计划，以符合企业的战略发展。人资量化管理是企业发展的最佳工具全球Apple、Google、Coca-Cola、NIKE等企业运用不同的人力量化管理，为人才发展建立明确指导与规范，人资量化管理提供多项测评、管理及解决方案

等模式，运用网络化便利企业使用，同时可查询组织成员想相关管理信息。人资量化管理分析师的养成及运用 1.运用独步全球量表设计的新概念，使学习者容易理解。 2.组织量化管理实施时间快速且精准有效，同时摆脱咨询公司冗长时间与费用。 3.由专业紫丝带级别教练为您亲自教导与辅导保证学习质量。 4.透过专业量表为企业发展把脉，提供人力战略规划。 5.可透过相关培训扩大组织管理阶层容易学习及运用。 6.建立企业人才量化管理及绩效辅导。 7.提供诊断分析与科学管理并重的模式。 8.可提供系统或认证后长期技术支持。学习进度 1.量化管理分值含意表「含2项简易管理」 2.量化管理-适用的范围 3.人力资源-图表量化管理 4.本我性格图表量化分析 (1)A1本我性格-固定格式说明 (2)A1本我性格-落点说明「含2项简易管理」

人力资源量化分析

人力资源量化分析标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

人力资源量化分析－支持人力资源战略转型与科学规划的坚强后盾摘要：在全球激烈竞争的背景下，企业的持久核心竞争优势归根结底是人力资源特别是人力资本的竞争。如何将人力资源从成本转变为资本，如何开发、保持并传承企业优势人力资源，是企业进行人力资源战略转型和科学进行人力资源规划需要重点思考的问题。对于人力资源现状的分析，传统的定性分析给企业带来的价值越来越少，而人力资源的量化分析将用铁证如山般的事实数据来作为制定人力资源战略和规划的坚强后盾，推动人力资源的角色转变，为企业开发优势的人力资本，创造更大的价值。本文基于此，从人力资源的业务指标、运营指标和金额侧分析指标三个角度构建量化模型，并运用模型对人力资源规划进行了分析。关键词：人力资源量化、人力资源战略、人力资源规划当你问某一个企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解的时候，怎么去谈人力资源的规划怎么去制定科学合理的人力资源规划怎么去谈“人尽其才，才尽其用”正如部队打战，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合等。

人力资源工作的量化指标

人力资源工作得量化指标招聘模块: 许多公司经常会草率地做出有关招聘得决定,其实这就是一种错误得做法,因为招聘一个新员工就是十分昂贵得,稍不留神,许多“隐性成本”就会在不知不觉中流失。到底“招聘”贵在哪？该怎样量化衡量“招聘”效果？以下几个关键因素不得不提。成本: １、内部招聘成本＝(内部广告成本＋内部推荐奖金＋内部差旅成本＋内部重新安置成本＋内部招聘人员成本)/内部雇佣人数２、外部招聘成本＝(外部广告成本＋外部代理成本＋外部推荐奖金＋外部差旅成本＋外部招聘人员成本)/外部聘用人数解释:通过这两个公式,可以对“内部提升”与“外部招聘”这两种招聘方式进行比较,清楚了解每个选择得各自成本,为招聘决策提供依据。３、面试成本＝(面试总成本+面试管理总成本)/面试应聘者总数量注:面试总成本＝每小时标准成本＊每次面试时间＊面试数量面试管理总成本＝每小时标准劳动成本＊每次面试时间＊面试数量解释:面试就是招聘中得重要环节,通过此公式可以掌握平均每次面试所用得时间、人力及花费。时间: 1、职位空缺填补时间＝收到招聘申请得日期－聘任书接受得日期 2、新员工工作开始时间＝收到招聘申请得日期－新聘用员工开始工作得日期 3、平均面试时间＝用于面试得总时间/面试总人数解释:时间就是对招聘进行衡量得最直观得指标,类似得统计公式还有很多,HR可以根据自己得工作经验,选择您认为有意义得关键点进行记录,对整个招聘过程进行跟踪,及时把握招聘各环节得工作状况。数量: 1、发布职位聘用比率＝雇佣人数／发布职位得数量解释:这就是一个很简单得数学公式,HR可以在此基础上演变出许多衍生公式,比如,面试数量/收到得申请数、雇用人数/收到得申请数、推荐人数／雇用人数等,通过这些公式对招聘人员筛选标准得有效性进行考核,避免在招聘过程中投入不恰当得时间与人力。质量: 1、招聘质量＝(新聘员工得平均工作表现分数＋新聘员工中一年内被晋升得百分比＋新聘员工中服务时间超过一年得百分比)／使用得参数数量解释:每个公司衡量员工绩效表现得标准不同,所以HR在使用时可以根据公司得实际情况设置不同得参数,在与历史数据得比较中评估招聘质量。

人力资源工作的量化指标.doc

解释：时间是对招聘进行衡量的最直观的指标，类似的统计公式还有很多，HR可以根据自己的工作经验，选择你认为有意义的关键点进行记录，对整个招聘过程进行跟踪，及时把握招聘各环节的工作状况。数量：1、发布职位聘用比率＝雇佣人数／发布职位的数量解释：这是一个很简单的数学公式，HR可以在此基础上演变出许多衍生公式，比如，面试数量/收到的申请数、雇用人数/收到的申请数、推荐人数／雇用人数等，通过这些公式对招聘人员筛选标准的有效性进行考核，避免在招聘过程中投入不恰当的时间与人力。质量：1、招聘质量＝（新聘员工的平均工作表现分数＋新聘员工中一年内被晋升的百分比＋新聘员工中服务时间超过一年的百分比）／使用的参数数量解释：每个公司衡量员工绩效表现的标准不同，所以HR在使用时可以根据公司的实际情况设置不同的参数，在与历史数据的比较中评估招聘质量。薪酬福利: 一个能起积极作用的薪酬福利体系，应该是在成本控制的范围内，吸引、挽留和激励员工共同实现组织价值。但怎样判定薪酬福利体系的好坏呢？以下几个评估薪资计划效果的衡量指标可以提供一些启示 1、岗位评估参数＝被评估和审定的岗位数量/系统中所有岗位的数量解释：只有对岗位持续进行评定，才能对薪酬框架做出合理的调整。如果HR发现岗位评估参数得分很低的话，就需要警惕了，这是提醒你重视岗位评估与审定的信号。２、超过薪酬级别上限的员工百分比＝超过的员工数量／员工的平均数解释：HR可以通过跟踪薪酬过高现象监督薪酬系统。如果存在太多例外，就表示薪酬系统不再履行其功能。造成薪酬例外的原因很多，需要分类分析：比如组织中存在一批老化、停滞的员工群体；比如公司可能存在薪酬管理混乱，例如用钱解决人际关系等。３、全职员工平均薪酬＝全部薪酬/全职员工的数量解释：这一衡量指标可以按照管理人员和非管理人员分类统计，作为薪酬制定的参考依据。４、员工平均营业收入＝总营业收入/全职员工的数量

人力资源的量化式管理

人力资源的量化式管理当你问某一个企业负责人他企业有多少员工，可能他只能告诉你一个大概数。如果你进一步问他企业的人工成本、培训经费，也许他只能请你去问问人力资源经理了。令你更吃惊的是人力资源经理也不能准确的回答你的问题，只能敷衍地说去找具体负责这一工作的人。结果负责招聘、培训、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也说不出一个具体的数字，只能说一些大概、估计、也许之类的数据。质问他们为什么？答案大体是人员变动太快，统计口径不一致，没有人力资源信息系统，统计量太大等等。这不是个别现象，在很多天天嚷着“以人为本”的企业，连自己的人才“家底”都不了解。某企业（以下简称A企业）在人力资源的量化管理方面积累了一定的经验，形成了适合本企业的量化指标，为企业管理提供了人力资源数据支持，探索出了一条人力资源量化管理的新思路。人员总体及异动指标正如部队打仗，作为统帅，你要知道你手里有多少兵，有多少将，有多少可用之才。这些人员如何配备，如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队的人员变化，作战部队有多少，后勤部队有多少，人员是否配备合理。作为企业负责人，你首先要了解本企业员工的总数及变化情况，每个月人员的变动情况要及时通报。各部门的人员编制是否合理，如何将人力资源管理与公司战略更加紧密的结合。A企业每个月都会由人力资源部对上个月的人员异动情况做一个总结并在月度工作会上进行汇报。总数是多少，各部门的人数目前是多少，与编制有多少偏差，为配合公司战略的实施，人员配备是否合适。每月新增与减少人数做到心中有数，并且在表格中可以清晰地显示是哪些部门增减了人员。针对这张表，各部门负责人可以发表意见，需要增加编制或人数可以当场提出需求，说明理由。没有异议的可以当场作出决策，不能达成共识的可以作为专题研究。通过每个月总结人员异动的形式，可以让各部门负责人清楚的知晓公司的人力资源政策、趋势以及与业务的匹配度。并且随时可以发现问题并及时进行修正。避免了产生冗员，对新增加的人员做到了有计划、有安排。同时让人力资源部门以外的部门负责人树立了人力资源管理的意识，能对人力资源管理倾注更多的关注。人工成本分析指标企业人工成本是指在报告期内，企业在生产、经营和提供劳务活动中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。在国际劳动统计学家会议上，形成了《关于人工成本统计的决议》。根据该决议，人工成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工成本支出等。我国企业人工成本的概念与该决议基本一致，原劳动部颁布的（1977）261号文规定了我国人工成本统计的口径。A企业根据人工成本的定义，不断探索和取舍，选取了适合企业，并且对战略决策有一定指导意义的下列几个指标进行分析。水平指标人工成本的支出水平反映了企业人工成本数量的大小，一般可以使用人工成本总额和人

人力资源岗位量化

人力资源各岗位KPI量化人力资源人员绩效考核人力资源部关键绩效考核指标 1 人力资源工作计划按时完成率月/季/年×100% 人力资源部 2 招聘计划完成率月/季/年×100% 人力资源部 3 培训计划完成率月/季/年×100% 人力资源部 4 绩效考核计划按时完成率月/季/年×100% 人力资源部 5 绩效考核申诉处理及时率月/季/年×100% 人力资源部 6 工资与奖金计算差错次数月/季/年对工资、奖金核算及发放人为出错次数为0 人力资源部财务部 7 员工任职资格达标率年度×100% 人力资源部 8 核心员工流失率月/季/年×100% 人力资源部培训发展部关键绩效考核指标 1 人才培养计划完成率月/季/年×100% 培训发展部 2 培训计划完成率月/季/年×100% 培训发展部 3 培训成本控制率月/季/年×100% 财务部 4 员工职业生涯辅导计划完成率月/季/年×100% 培训发展部 5 培训考核达标率月/季/年×100% 培训发展部 6 职称评定申报及时率月/季/年×100%培训发展部 7 员工任职资格达标率年度×100% 培训发展部人力资源部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位人力资源部经理部门人力资源部考核人姓名职位总经理部门序号 KPI指标权重绩效目标值考核得分

1 人力资源工作计划按时完成率 15% 考核期内人力资源工作计划按时完成率达100% 2 人力资源成本预算控制率 15% 考核期内人力资源成本预算控制率在____%以下 3 人力资源规划方案提交及时率 15% 考核期内人力资源规划方案提交及时率在____%以上 4 招聘计划完成率 10% 考核期内招聘计划完成率达100% 5 培训计划完成率 10% 考核期内培训计划完成率达100% 6 绩效考核计划按时完成率 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达到100% 7 薪酬调查方案提交及时率 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达100% 8 员工任职资格达标率 5% 考核期内企业员工任职资格达标率达100% 9 核心员工流失率 5% 考核期内企业核心员工流失率不得高于____% 10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在____分以上本次考核总得分考核指标说明 1.人力资源成本预算控制率人力资源成本预算控制率= ×100% 2.人力资源规划方案提交及时率人力资源规划方案提交及时率= 被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：绩效薪酬部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位绩效薪酬部经理部门绩效薪酬部考核人姓名职位总经理部门序号 KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 部门工作计划完成率 15% 考核期内部门工作计划完成率达100% 2 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 3 绩效考核计划按时完成率 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率达100% 4 薪酬调查方案提交及时率 10% 考核期内薪酬调查方案提交及时率达100% 5 绩效评估报告提交及时率 10% 考核期内绩效评估报告提交及时率在____%以上 6 工资与奖金计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为0 7 员工保险、福利计算差错次数 10% 考核期内因人为原因造成差错的次数为0 8 员工薪酬满意度 10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达到____分以上 9 薪酬考核资料归档率 5% 考核期内薪酬绩效资料归档率在____%以上