确定企业竞争战略选择的关键因素

竞争作为人类社会活动的基本特征，随着人类历史的演进，不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国，随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。

在谋略中最关键的是企业的战略，战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。

1可选择的企业竞争战略

竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。

1.1基本的竞争定位战略

一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为：

（1）总成本领先（Overall cost leadership）战略。企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。

（2）差异性（Differentiation）战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。

（3）聚焦（Focus）战略。企业集中力量于某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。

总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势，而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势，见图1。从企业长期经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，如果企业专一执行某种战略，其竞争优势的追求与发挥越显着。

1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型

企业依据上述的竞争性定位战略，决定了在市场上的竞争地位，据此可把处在不同地位的竞争者划分如下：

（1）广义的分类：可分为主导者与跟随者；

（2）狭义的分类：可分为主导者、挑战者、跟随者、利基者。

一般常采取狭义的分类方法划分竞争者类型，其中挑战者对主导者有进攻意图，而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。

市场主导者（Market Leader），是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。如：彩电行业的长虹、冰箱行业的海尔、洗衣机行业的小天鹅。

市场挑战者（Market Challenger ）和市场跟随者（MarketFollower），是指那些在市场上处于次要地位的企业。如彩电行业的熊猫、康佳、海尔；冰箱行业的美菱等。

市场利基者（Market Nickers），是指在被大企业忽略的市场上通过专业化经营来获取最大限度利益的企业。

一个多种经营的企业集团可能在某一个行业市场上处于主导地位，而在另一个行业市场上处于跟随者地位，如海尔集团和长虹集团。

在市场竞争中，同类型竞争者地位的确定主要取决于企业的实力与资源，具体见表1。

表1不同的竞争者的经营资源与实力对比

企业规模,投资资金力度, 经营资源与实力相对位置生产能力等

大小

企业形象,技术水高市场主导者市场利基者

平,领导者能力,创

新能力,营销人员等低市场挑战者市场跟随者

1.3不同竞争类型可选择的竞争战略

由于竞争者在产业中所处的地位不同决定了所选择的竞争战略的差异。

（1）市场主导者的营销目标与竞争战略。市场主导者为了保持市场第一地位，以市场规模扩大，市场份额增加及市场份额维持为营销目标，可选择包围型竞争战略或防御型竞争战略。为了扩大原有的战果以达到市场规模

扩大和份额增加目标采取包围型战略。主导者利用特有的资金技术、顾客基础、企业形象、领导能力等方面的优势，创造新产品、开发产品的新用途，增加产品使用频率、扩大顾客数量，并开拓相关市场。包围或进攻暂处于劣势或次要地位的产品市场，如小天鹅集团在洗衣机行业处于领先地位后进攻家庭厨具。以市场份额维持为目的，可采用防御战略。以企业的规模经济、低成本及拥有的实力等筑起市场屏障，以防止入侵者的攻入。

显然，包围型竞争战略是动态的积极的战略，但容易引起行业垄断，不利于行业的动态平衡。而防御型竞争战略是相对静态的保守的战略，如果掌握不好，易受后崛起的竞争者的强大攻击。因此，主导者宜适时适机采用不同的战略，既保持一定的竞争层次又能保持整个行业协调发展。

（2）市场挑战者的营销目标与竞争战略。市场挑战者为了争取市场第一地位，不断地向主导者发起进攻，因此，进攻型战略是市场挑战者采取的最常用的战略。或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。为了达到进攻的目的，又取得预定的收益，视企业的规模与实力及技术水平等，挑战者可适时适机采用正面对决，侧翼攻击，后方攻击三种主要形式。如海尔集团采用侧翼攻击的战略，推出新产品，弥补市场空隙，向彩电市场、洗衣机市场的主导者挑战。

（3）市场跟随者与市场利基者的目标与竞争战略。为了取得市场的收益率，避免与市场主导者发生激烈的竞争，与主导者保持“自觉共处”状态，市场跟随者与市场利基者一般采取适应或跟随竞争战略、专业化经营战略。可选择的跟随战略一般有紧密跟随、有距离跟随、可选择跟随等方式。适应

战略一般有与第一位结成同盟、向第二位进攻、或与更低位置的公司组成集团等方式。可选择的专业化经营战略有产品专业化、市场专业化等方式。

2确定企业竞争战略选择的关键因素

2.1不同竞争者的战略课题

处于不同地位的竞争者，由于其定位及营销目标的不同，决定着战略课题研究的差异性，影响着竞争战略选择的关键因素。表2 反映的是不同竞争者的战略课题、基本战略方针及战略思想。

2.2影响企业竞争战略选择的关键因素

通过上述分析，结合表1、表2及图1，我们可以得出影响企业竞争战略选择的关键因素，见表3。而这些影响因素的排序我们可采取判断矩阵法，也可以通过“关键因素评价公式”得出。

表3仅仅是描述了影响企业竞争战略选择的关键因素，这些因素主要通过企业内部反映出来。而企业外部因素一般是通过企业内部或微观环境中行业状况反映出来。新兴行业、成熟行业、衰退行业的竞争状态是不同的，影响着竞争战略的选择，因篇幅所限不多赘述。

表2.不同竞争者的战略课题

竞争地位战略课题基本战略方针战略思想

市场份额全方位经营理念

┌包围战略

市场利润战略┤顾客为中心

└防御战略

主导者名声(传统)

以顾客为中心

市场市场份额进攻型战略和独立能力的结

挑战者(非传统的)合

市场模仿战略通俗的理念

跟随者利润适应战略(如价廉物美等)

顾客中心、独立市场利润制品、市场能力、目标市场利基者名声特定化战略的组合

表3影响企业竞争战略选择的关键因素

竞争性定位

影响因素总成本领先差异化聚焦

市场控制力;利市场控制力;利

市润率;润率;

场企业形象;资本企业形象;企业

主运转能力;家能力;

导生产能力;技术创新能力;技术

者实力;实力;

管理水平;营销企业规模;投入

能力;资金力度;

顾客服务能力营销组合能力;

顾客服务能力

较强的资本运转

能力;强于主导者的创

竞市较强的生产能新能力;

场力;技术实力;企业

争挑技术实力;企业规模

战规模;管理水平;投入资金力度;

地者强于主导者的顾营销组合能力;

客服务能力;顾客服务能力

位营销组合能力

市场以利润为主的逊

跟随色于主导者的各同左

者项因素

企业形象;企业家能力;

市技术水平;

场创新利用能力;

基营销组合者能力;

目标市场

础

跟随能力;顾客

服务能力

2.3网络环境下获取影响企业竞争战略选择因素的信息渠道

由上所述，影响企业竞争战略选择的关键因素以企业内部环境因素为主，以竞争对手分析为辅。在传统的信息环境下，一般以企业内部报表为主，而竞争对手的信息则需通过专利信息、实地调研或通过特殊手段等获取。在网络环境下，这些信息对于企业来讲，可以通过内联网获取，而竞争对手信息除依靠传统的信息获取渠道之外，还通过因特网来获取。主要有：（1）通过浏览万维网的搜索工具或机构站点搜索。如通过Yahoo或Infoseek可获取某行业的微观环境信息，如产品分布形式、产品规格、种类概况等信息；通过机构站点可查得年度报表，从中获取某个竞争者的市场控制力、企业收益力、技术人员数、技术创新状况、销售渠道、产品性能价格比、资本的折旧率、资金投入力度及顾客服务范围等信息。

（2）通过网上专业数据库获取技术创新等信息。如通过Dialogweb网页获取专利技术信息，通过图书馆或信息服务机构的网站获取行业或技术信息。

（3）通过网络期刊等获取有关企业形象、企业家能力评价、行业发展状态等信息。如：The Association for International Business（简称AIB）主办的电子期刊将世界上130多个国家的8000多个成员连接在一起，定期发布有关企业发展、企业评价、行业状况及世界贸易等各方面信息。

（4）通过专门从事电子商务的ISP获取有关行业状况、竞争对手、产品、广告、销售等营销组合信息及市场控制力、企业收益率等信息。世界权威评测机构Network World和IDC对全美500 家领先企业的调查表明：73％的企业建立了自己的商业网站，28％的企业已经应用因特网开展了电子贸易。可见通过电子商务的渠道可以获取企业内部或竞争对手的信息。虽然我

国企业上网的不是很多，一些大集团如海尔、熊猫、长虹等已经在网上建立了“虚拟”网络公司，但中小集团借助ISP 开展网络贸易的趋势倍增，而这样的ISP蕴藏着丰富的信息资源

一个企业成功因素分析的美文

企业成功关键因素的文章_一个企业成功因素分析 的美文 创业不代表单枪匹马，相反，创业需要的是一个团队，只有组建一只出色的团队，企业才是成功的。以下就是你该怎样去实现它。 1.认识到不同的人会有不同的目标 对于一些人而言，金钱就是目标。对于另一些人来说，目标是获得认可。请确认，你了解团队成员的长期目标是什么，以及该如何帮助他们去实现目标。例如你可以安排需要学习的成员到博商管理科学研究院培训，注重员工的内在需求，往往比物质上的来的成效要高，因为这样做表明了你在关心他们。 2.避免“微管理”的诱惑 每个人都需要指导和管理，但是没人会喜欢被从头到脚地“微管理”着。给你的团队设定一个目标，并放手去让他们实现它。他们的做法或许会与你的不同，但是这也没什么不好，或者会更好。 3.雇佣那些信任你产品的人 关心公司这件事是不可能教给员工的。如果与你一起工作的机会并不能令他们感到兴奋的话，那就算了。那些真正信任并支持你工作的员工才会卖力为你工作。 4.寻找真正的人才 5.寻找不同的技能组合 6.创造一个安全的空间 我们都会犯错。错误出现以后，笑比哭更能解决问题。我们都会感到不安，一个出色的团队并不会扼杀团员的不安全感，而是去对

团员进行激励。投入时间和努力去打造一个开放、热情的工作环境。你需要与他人一起并肩作战。 7.从不放弃学习 8.别忘了以团队的形式庆祝所取得的成就 一路上会有许许多多的小成功。对于这些小成功也要关注并努力庆祝。享受整个团队在一起的旅程吧。 企业要想在竞争中取得有利地位，营造和确定自身成功关键因素十分重要。确定成功关键因素应该注意几个问题： 企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为 企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。 一些企业在学习和借鉴其他企业(比如学习海尔、春兰)经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业 差别而往往造成不适应。 每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。 3、企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整不同发 展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素 也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力 和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成 本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。 一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些企业，初创和迅速成长阶段市场开拓、广告推进、分销 体系建设非常有力，甚至形成知名企业，但是一旦进入持续时期， 就由于经营能力、内部管理能力跟不上而遭遇失败。道理很形象： 成吉思汗能弯弓打下疆域辽阔的江山，打江山讲的是攻击能力、扩 张能力，而要守住江山要讲国家治理、社会发展。

(完整版)关键成功因素分析法.

关键成功因素分析法 关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 关键成功因素的4个主要来源 关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。

成功企业的关键因素

成功企业的关键因素（Success Key Factors）是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。 企业要想在竞争中取得有利地位，营造和确定自身成功关键因素十分重要。确定成功关键因素应该注意几个问题： 1、不同的行业，成功的关键因素不同不同的行业，生产条件、生产工艺和制造过程、市场都有明显的不同，决定企业是否能有效取得占位优势的因素也有区别。比如石化行业的原材料资源、电子行业的规模生产制造能力、日用品的销售网络和分销体系、大型机电设备和汽车行业的设计能力和销售能力和售后服务、时装行业的设计能力都可能成为企业成功的关键因素。 企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。 一些企业在学习和借鉴其他企业（比如学习海尔、春兰）经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业差别而往往造成不适应。 2、不同的企业，成功关键因素不同即便是同一个行业，不同的企业成功关键因素也不相同。由于企业实力、条件、产品结构、层次、企业战略规划和发展方向的区别，成功的关键因素显然不同。某地的两家家具企业经营都很成功，一个走的是开发设计路子，另一个侧重

建立市场机制走联合连锁经营的路子；同是生产钢笔，派克公司侧重广告宣传和销售主打，科思公司注重产品质量和企业形象。

每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。 3、企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。 一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些企业，初创和迅速成长阶段市场开拓、广告推进、分销体系建设非常有力，甚至形成知名企业，但是一旦进入持续时期，就由于经营能力、内部管理能力跟不上而遭遇失败。道理很形象：成吉思汗能弯弓打下疆域辽阔的江山，打江山讲的是攻击能力、扩张能力，而要守住江山要讲国家治理、社会发展。 4、不同的产品或者产品不同的生命周期阶段，成功关键因素不同有的企业，在行业的竞争中，注重的是整个企业的优势；有的侧重以产品主打，营造具体产品优势，在产品层次上，关注取得优势的因素，产品层次的成功关键因素规划比企业层次更具体。两个层次并不矛盾。 不同的产品，可能意味着设计上的、市场上、企业打算上的一些差异，可能会选择不同的出发点和突破口来主打。比如一家灯具企业，有两大类产品，一类是霓虹灯，技术含量低，劳动密集型产品，其成功关键因素是企业巨大的外销能力和内部有效的规模生产和低成本；

公司成功的主要因素

公司成功的主要因素 公司成功的主要因素：（本着尽量详细的原则，弄了那么多，你看着筛选吧，5.6是外因，其余内因吧） 1. 企业家；企业家是企业的法人代表，是企业的决策者、导演和指挥家，是决定企业成功最重要的因素。真正的企业家不同与社会官员，他们以创造财富，发展实业为己任，他们科学组织生产力，通过商品交换满足社会的需要并获得盈利的才能是行政官员不能比及的。企业家是一个特定的经营者群体，是一个需要天赋和才能的具有高度创造性、竞争性和挑战性的职业。现代的企业家应具备：创新精神；冒险精神；强烈的成就欲望；战略家的远见卓识和投机本领；鲜明统一个性并能自我超越；诚实正直，可靠而又令人信赖的品质；用人之道等。优秀的企业家既是企业的宝贵财富，又是社会的稀缺资源。没有优秀的企业家就不会有成功的企业。 2. 优秀的领导集团；企业家是企业成功的重要因素，但企业的成功从本质上来说离不开优秀企业家为核心的领导集团。一个高效能的领导集团应该是知识互补、能力叠加，性格相容和志同道合的创业群体，对于当代企业，优秀的领导集团的作用是不容怀疑的。 3. 合理的人才结构；一个企业要想获得成功，不仅强调人才的数量和质量，而且要讲人才类型齐全，结构合理。一个成功企业必须拥有多种类型的人才。 （1）、决策型。有雄才大略，有组织能力；有开阔的眼界、广博的知识；远大的胸怀，政治家的胆识。对企业重大方针政策、战略措施、长远计划、经营反方等有很强的决策能力。（2）、专家型。学有专长，能独当一面。他们是企业在某一方面进行决策的主要助手，在分管的范围内有较高的权威。对于企业来说，专家特指企业的经济师、会计师、工程师和销售专家。 （3）、参谋型。思维敏捷，有真知灼见。重视调查研究，采用科学地分析方法，为决策者提供咨询、科学论证和可行性研究，或对方案进行修改和进行否定性研究，他们随不对企业重大问题作出决断，但却是企业家不可缺少的参谋。 （4）、综合型。知识面广，综合力强。能迅速准确地分析、概括、分赴和发展研究人员和职工的新设想、新建议和新方法，发现其潜在价值，并进一步综合加工提高。他们虽不能提出大量的新设想，但可以避免大量的重复劳动，及时发现有价值的新颖的东西，为创新创造条件。从一定意义上说“综合就是创新”。 （5）、协调型。活动能力强，人际关系好。认识社会人，企业在生产经营活动中会遇到大量的问题和矛盾，产生不协调。因此，协调是企业必不缺少的职能，是平息矛盾和调动职工积极性的重要手段，是决策执行的前提条件。协调型管理者的职能包括对内和对外的协调，对内是协调企业内部各单位各部门的工作，是他们建立良好的配合关系；对外是协调企业与一切外部环境的关系，使之不至于发生利益冲突，促使企业外部环境有利于企业的经营活动。（6）、监督型。秉公办事，铁面无私。 （7）、执行型。能领会领导意图，办事认真可靠。如果没有得力的执行者，再好的决策也是一纸空文。成功的企业家需要一批作风踏实、雷厉风行的执行人，执行人一方面充分理解决策者的真实意图，根据具体情况和条件变化灵活执行，另一方面要根据自己的经验和才干创造性地去执行。被动的、呆板的执行只能产生递减效应。 （8）、竞争型。事事不甘落后，追求出人头地，具有较强的竞争精神。根据管理的80:20原理，上述各类人才只要数量占到全体员工的20%，而且结构合理，就能完成企业80%的工作。所以说这些人是企业成功的骨干保证。 优秀的人才是其他因素所无法取代的。阵容整齐，结构合理的人才队伍是企业的宝贵资源。确定科学的人才类型和结构，增强企业活动的效能，是企业家考虑的重要问题。

公司成功的关键因素

公司成功的关键因素 公司成功的关键因素1：经营哲学与公司风气 公司经营资源可分为显性资源和隐性资源，显性资源即可视资源，由人财物构成，隐性资源即不可视资源，隐性资源最引人注目的是 公司风气，公司风气是流动在公司内的风气，是公司内部职工统一 意识，它如同空气和水那样重要，对公司日常经营活动影响巨大。 公司风气不是一朝一夕形成的，良好的风气能使公司效益长期增大，差的风气则使公司效益每况愈下。良好的公司风气如何形成，很重 要的一点是公司家发挥强有力的领导能力并将其经营哲学浸透到公 司末端，把自己的独特的经营哲学用言简意赅的形式向全体职工灌输，以达到形成某种公司风气的目的。比如丰田的“专心致志研究 和创造，就能经常先人一步”;本田的“不搞摹仿，坚持独创”;松 下的“贯彻适应用户需求的经商之道”;日立的“和、诚与开拓精神”;IBM的“对消费者实行最彻底的服务”。诸如此类，都体现了 良好的经营哲学，从而形成良好的公司风气，这种风气成为公司长 期发展的支柱。 优良的公司风气也并非完好无瑕，需要革新和改善。优秀的公司家不会满足于社会上对本公司的风气的高度评价，他们总有危机感，他们总在继承优良传统的同时，试图革新与改善，注入新的活力， 比如日立将“技术的日立”的长处应用于一般的消费者的家用电器，所以他们不光在生产资料生产领域而且在耐用消费品领域都成功地 使技术和市场占有率这两个公司发展的轮子有效的协调运转。美国 波音飞机制造公司从以军飞机为中心成功转向民用机为中心，其经 营风气由技术至上转移到争取从全世界更多的航空公司获得订货， 强化市场竞争力和销售力，职工意识得到更新。 公司成功的关键因素2：公司活力与公司家精神 公司活力指公司的生气与活力，勇于向风险挑战。公司活力的源泉是公司致力于公司长期的发展。现实中，常出现这种情况，当公

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

企业成功的关键因素分析

企业成功的关键因素分析 摘要：在经济全球化和信息经济迅速发展的形势下，企业要想在日益激烈的市场竞争中保持市场地位并不断扩大市场份额，就必须具备独特的核心能力来打破市场格局，从而获得高于行业平均利润的超额利润。文章首先讨论核心竞争力的含义及特征，然后通过实例分别论述核心竞争力的类型，最后提出构建核心竞争力的建议。 关键词：企业；核心竞争力；关键因素 市场经济的发展唤醒了我国企业的竞争意识，许多企业在竞争中脱颖而出。伴随着全球经济一体化进程的加快，众多企业将面临世界市场的竞争。由于大多数企业的目标市场出现集中化趋势，从某种意义上说，市场在不断缩小，竞争变得越来越激烈。企业参与市场竞争，要想获取丰厚利润，必须不断扩充实力，始终保持良好且持久的竞争优势，并借助各种优势把自己做大做强。如何才能保持竞争优势，则需要企业构建自己的核心竞争力。 1企业核心竞争力的含义及特征 1.1含义 企业核心竞争力是企业所特有的、能在行业中创造更高价值的能力，包括企业协调和整合各种生产技能的能力、开展集体学习培育创新的能力、完善的企业制度、科学的管理方法、领先的技术力量、先进的企业文化等，是企业在行业中取得并构成其竞争优势的要素，是企业在竞争中取胜的根本力量。 1.2特征 作为企业长期竞争优势基础的核心竞争力必须具备多种特征。 ①高价值性。能为顾客提供更多使用价值以便更好地满足顾客需要，同时使企业比竞争对手具有更高的劳动效率以降低生产成本，从而取得更高而长期的经济效益，实现企业价值最大化。 ②独特性。企业核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠这种特色赢得部分顾客的信任，形成特色垄断市场，使其在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势，最终获得高额的垄断利润。 ③难以模仿和超越的领先性。企业核心竞争力不但要对环境变化保持必要的随机应变和适应性，更重要的要使企业的产品开发和市场开拓走在市场需求的前面，激发新的市场需求的产生，引导新型消费；同时，企业核心竞争力必然是企业在长期的生产经营过程中积累经验，不断创新，提炼总结而成的，这种特殊能力是其他企业难以模仿的。如微软公司在计算机软件开发方面长期形成的创新能力是其他企业难以模仿和超越的，使其始终处于软件开发的领先地位。

关键成功因素法

关键成功因素法是战略目标分解经常用到的方法，关键成功因素法认为一个组织的信息需求是由管理者的几项关键性成功因素决定的，因此把握好这几个关键性成功因素就可以确保管理目标的实现。关键成功因素法最早使用于企业信息系统规划，后来由于其方法简单易行，慢慢地成为了企业分解战略指标的工具。在绩效管理中，也常常利用关键成功因素法将战略或企业目标转化为关键指标。 关键成功因素法要注重关键和成功两个内容，所谓“成功”即此方法所关注的是促进企业成功的因素，而不是失败因素；所谓“关键”强调要从成功因素中筛选最重要和最具典型性的内容。一般成功关键因素的选择在5-9个。此外，关键成功因素还具有时效性，随着企业发展、环境变化等因素的变化，关键成功因素也会相应发生变化，所以对关键成功因素的总结是一个持续的过程。 确定关键成功因素，可以从以下几个方面考虑： 1.企业所处行业特点。每个行业特点不同，但行业内部企业具有共性。所以关键成功因素的提取首要参照行业间共性因素，通过对行业发展历史、本行业有别于其它行业的特点以及客户对行业需求的分析确定成功要素。 2.本行业竞争对手或领先者。对本行业竞争对手或行业领先者成功过程的分析，可以为本企业关键成功因素的把握提供重要参考。这一点对在行业中尚未处于领先地位的企业意义重大。 3.外部环境。外部环境的变化对企业发展方向、发展模式和管理方法具有重要影响。所以外部环境也是影响关键成功因素的主因，一方面外部客户对公司产品的爱好、需求影响公司产品定位及发展方向，另一方面，企业还应根据外部经济、政治、人文等因素的变化随时调整成功关键因素。

4.暂时因素。暂时因素一般是由企业内部因素影响的，如核心人才的引进、产品创新、技术创新、企业管理模式的创新都可能会影响到企业的成功要素。但这类因素一般只在一段时期内的成功要素产生影响，长期来说，企业发展仍将遵循本行业发展规律。 提炼企业关键成功因素的方法有许多，一般包括： 1.环境分析法，即重点分析外部环境对企业的影响。 2.产业结构分析法，以波特所提出的产业结构五力分析架构为基础。 3.产业/企业专家法，即以相关专家意见为主，确定成功要素。 4.竞争分析法,即通过分析企业的运作方法，了解竞争环境，发展成功要素。 5.产业领导厂商分析法,即根据该产业领先者成功要素的分析，确定本企业的成功要素。 6.企业本体分析法,即根据企业内部优劣势、资源组合及策略能力评估等确定成功要素。 7.突发因素分析法。 8.市场策略对获利影响的分析法。 以上方法各有利弊，企业可以选择其中某一种或几种方法，但无论采用哪儿一种方法，一般都会按照以下步骤： 1.了解企业的战略目标。 2.识别影响战略目标的所有成功要素。 3.确定关键成功要素。 4.确定指标和标准。

成功关键因素分析

高顿财经CPA 培训中心 高顿财经CPA 培训中心 电话：400-600-8011网址：cpa https://www.wendangku.net/doc/a510038389.html, 公众微信号：gaoduncpa 1成功关键因素分析 成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。一个产业的成功关键因 素是指那些影响产业内企业在市场上最大限度获利的关键因素。企业的经营就如同体育竞技项目，也需要找到自己所在产业的成功关键因素。例如，打篮球需要一定的身高和良好的弹跳能力;踢足球需要速度和团队的配合;棋类则需要敏捷的思维和良好的心理素质;企业作为一个产业的一个分子，必须把握所在产业的成功关键因素。总之，成功企业的实践表明：企业要想在竞争中获胜，必须在成功关键因素上比竞争对手做得更好。 成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的成功关键因素必须考 虑的： 1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么(市场共性)? 2.产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力(资源能力共性)? 3.产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施(竞争动态)? 例如，在啤酒行业，其成功关键因素是充分利用酿酒能力(以使制造成本保持在较低的水平上)、强 大的批发分销商网络(以尽可能多地进入零售渠道)、上乘的广告(以吸引饮用人购买某一特定品牌的啤酒);在服装生产行业，其成功关键因素是吸引人的设计和色彩组合(以引起购买者的兴趣)以及低成本制造效率(以便定出吸引人的零售价格和获得很高的利润率)。 【提示1】成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞 争环境的变化而随时间变化。对于某个特定的产业来说，在某一特定时候极少有超过三四个成功关键因素。甚至在这三四个成功关键因素之中，其中也有一两个占据较重要的地位。 【提示2】即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有着不同的侧重。例如，在零售业中，沃尔玛是全球500强之一，且是全球零售业老大;但是在中国零售业中家乐福却是老大。两家企业对零售业的成功关键因素各有侧重。沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系，以及在此基础上的与供应商的良好发展关系;而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。 成功关键因素是产业和市场层次的特征。

企业成功要素总结

成功关键因素是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。企业要想在竞争中取得有利地位，营造和确定自身成功关键因素十分重要。确定企业成功关键因素应该注意几个问题： 企业成功要素1.不同的行业，成功的关键因素不同 不同的行业，生产条件、生产工艺和制造过程、市场都有明显的不同，决定企业是否能有效取得占位优势的因素也有区别。比如石化行业的原材料资源、电子行业的规模生产制造能力、日用品的销售网络和分销体系、大型机电设备和汽车行业的设计能力和销售能力和售后服务、时装行业的设计能力都可能成为企业成功的关键因素。 企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。 一些企业在学习和借鉴其他企业（比如学习海尔、春兰）经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业差别而往往造成不适应。 企业成功要素2.不同的企业，成功关键因素不同 即便是同一个行业，不同的企业成功关键因素也不相同。由于企业实力、条件、产品结构、层次、企业战略规划和发展方向的区别，成功的关键因素显然不同。某地的两家家具企业经营都很成功，一个走的是开发设计路子，另一个侧重建立市场机制走联合连锁经营的路子；同是生产钢笔，派克公司侧重广告宣传和销售主打，科思公司注重产品质量和企业形象。 每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。 企业成功要素3.企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整 不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。 一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些

关键成功因素的8种确认方法

关键成功因素的8种确认方法 环境分析法（Environmental analysis）：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。 产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。 产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。 竞争分析法（Competitive Analysis）：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。 产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。 企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。 突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。 市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。] 关键成功因素法的步骤 关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。） 1.确定企业或MIS的战略目标；

企业战略转型成功的内部关键因素

企业战略转型成功的内部关键因素 张颉2007年3月 随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。 在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。 因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略 首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。 企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。 而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。 企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，

一个企业成功的关键因素

一个企业成功的关键因素 雇用那些比你更聪明、更有经验的人。这或许像是你在做让步，但实际上并不是。你或许很想成为团队中最聪明且最有经验的那一位，但你要分清楚领导者与管理者的区别。 关心公司这件事是不可能教给员工的。如果与你一起工作的机会并不能令他们感到兴奋的话，那就算了。那些真正信任并支持你工 作的员工才会卖力为你工作。 对于一些人而言，金钱就是目标。对于另一些人来说，目标是获得认可。请确认，你了解团队成员的长期目标是什么，以及该如何 帮助他们去实现目标。例如你可以安排需要学习的成员到博商管理 科学研究院培训，注重员工的内在需求，往往比物质上的来的成效 要高，因为这样做表明了你在关心他们。 当你组建一个小型企业时，每位成员需要具备不同的技能。请确保团队成员了解，你所要寻找的并不仅仅是一个“凑合”的人选。 你要懂得尊重他们的意见，特别是当你们的意见有所不同时。此外，你还要去寻找那些可以弥补你管理弱点的人。 每个人都需要指导和管理，但是没人会喜欢被从头到脚地“微管理”着。给你的团队设定一个目标，并放手去让他们实现它。他们 的做法或许会与你的不同，但是这也没什么不好，或者会更好。 我们都会犯错。错误出现以后，笑比哭更能解决问题。我们都会感到不安，一个出色的团队并不会扼杀团员的不安全感，而是去对 团员进行激励。投入时间和努力去打造一个开放、热情的工作环境。你需要与他人一起并肩作战。 一路上会有许许多多的小成功。对于这些小成功也要关注并努力庆祝。享受整个团队在一起的旅程吧。 使学习成为你团队优先考虑的事情。当人们感觉自己正在进行学习的时候，他们会对自己的工作更加投入。不管是对于企业发展规

决定你一生成功的10个关键因素讲课教案

决定一生成功的10个关键因素 决定人一生成败的十个重要原因—定位、行动、习惯、性格、能力、心态、智慧、机遇、人脉、积累。 1.定位， （1）一个人怎么给自己定位，将决定其一生成就的大小，志在顶峰的人不会落在平地，有些人一生忙碌，却因为没有给自己定位而碌碌无为。研究表明，对自己的未来有所定位，对自己人生奋斗方向明确的人，会走上成功的道路。 （2）即使是最弱小的生命，一旦把全部精力集中在一个目标上，也会有所成就的，而最强大的生命如果把精力分散开来，最终也一事无成。 （3）没有野心，永远不会有所成就。穷人缺少的往往不是金钱，而是因为甘于贫穷。（4）没有努力，梦想永远只是幻影。追求需要的是拼搏，没有人随随便便就能成功。失败者之所以失败，因为总是浅尝辄止，成功者之所以成功，在于能够不断的拼搏，人生如梦，选准目标，努力拼搏，你就能看见希望之光。 （5）我们因为害怕被拒绝，而不敢和人们接触；我们因为害怕被嘲笑，而不敢跟人们沟通情感。在人生路上，我们会碰到许许多多实现梦想的机会，去常常因为怯懦和恐惧的心里放弃了努力，致使自己与成功之神一次次的擦肩而过。世界上没有不付出努力就能成功的事情，要实现心中的梦想，就得时时刻刻留下自己为梦想奋斗的痕迹。 （6）分解目标，循序渐进。在生活中，每个人都有自己的目标，达到目标的关键在于把目标细化，具体化。同样两人人去练习跳过，第一个目标是跳过六尺五，第二个的目标是跳的更高，结果第一个达到了目标，第二个却只跳过了六尺而已。很多人做事情之所以半途而废，并不是因为困难太大，而是与自己的目标太远，失去了行动力，不知道自己的下一步该怎么做，怎么才能做的更好。从而失去了耐心而放弃了。 2.行动 （1）想要拥有某个东西，却害怕或不敢付出行动，这只是懦夫的行为。只有付出相应的劳动和汗水，经过自己的拼搏，才能懂得这美好的东西来之不易，才会更加的珍惜它，并且从中享受到幸福和快乐。 （2）有一个年轻人，因为做什么事情都提不起劲来，于是与拜访一位大师，大师告诉他，一辆火车，停在铁轨上，只要一个小小的木头塞在它的轮子下，无论火车头开动多大马力，这辆火车始终不能前进。而但你把木头拿走，让火车跑起来，不停止，连五尺厚的墙都让它冲了过去。年轻人顿悟，他从此不断行动，不让自己停下来，最终走向了成功。 （3）不犹豫，不后悔。人生道路上，但需要面临选择的时候，应该选择自己尚未走过的历程，不要害怕，不要犹豫，要有坚定果断的力量遇事迅速决策的能力。其实有时候创造奇迹其实很容易，只要不犹豫，去行动就可以了。 （4）如果你有了强烈的愿望，就要积极的迈出它的第一步，千万不要等待或者拖延，也不必等待具备所有的条件。记住，你可以创建一切条件。 3.习惯 （1）习惯是一种顽强的力量，能主宰人的一生。如果你抱着坏的习惯，却整天还在想着成功，那真是难于上晴天。

企业成功实施ERP的关键因素分析及建议

企业成功实施ERP 关键因素 小组成员：范青青 赵炫王孟科杜雪锋高烁 史芳萌分析报壬

企业成功实施ERP勺关键因素分析【摘要】：ERP是一种管理方式，管理者可通过该系统快速掌握 企业的内部情况和外部信息，实现事前计划、事中控制、事后反馈。 【关键字】：企业成功实施ERP 关键因素 ERP是一种管理方式，管理者可通过该系统快速掌握企业的内部情况和外部信息，实现事前计划、事中控制、事后反馈。通过系统的应用可以有效的将人、财、物、供、产、销有效结合、全面受控、实时反馈、以销定产、以产求供，提高生产效率、降低成本，减少库存，加快资金周转，进而使企业管理更加精细，市场反应更加敏捷。ERP 是一套先进的信息系统。它把客户需求和企业内部的制造情况，以及供应商资源整合在一起，将企业的各种资源充分调配和平衡，使销售、财务、制造、人力资源等各个分散、孤立的部门通过电脑连接到一起，实现整个企业信息的集成。ERP在应用到一个企业时一方面可以提高自身实力，以信息化促进管理水平的提高，降低运营成本，提高企业竞争能力；另一方面可进行企业内部改革，它的实施可以堵塞管理漏洞，防止“暗箱操作”，减少财务造假，使管理流程透明化，从而降低腐败程度，有利于企业革除弊病。 企业成功实施ERP的关键因素主要分为：

内部因素 1. 注重一把手、领导的基础上鼓励员工积极参与 一个新系统的建立，实际上是一次重大的企业机制变革，这需要公司决策者下大决心，因为ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于关系到部分人的利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的首肯，这一切才能实现。同时企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工 是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，充分调动广大参与人员的积极性。 2. 人员培训 人的因素永远是第一位的，在实施过程中人的因素主要包括领导的支持参与、员工的接受能力和配合程度、实施团队的素质高低和丰观努力以及实施顾问的专业水平。ERP项目的实施对企业来说是一项全身运动，需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动，方能打好成功的基础。而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，

[成功的因素的作文3篇]企业成功的关键因素

[成功的因素的作文3篇]企业成功的关键因素 关于成功的因素有很多，你知道有哪些吗？以下是分享的成功的因素的作文，一起来和看看吧。 成功与失败只有一小步，却又是一大步，那就是看你有没有毅力向成功一步步靠近。鸟能飞过太平洋，靠的全是它坚强不屈的毅力。 毅力塑造人。在小学时，我有个好朋友叫王毅，她是六年级才从村校转入凤台学校的。那时，她就坐在我的旁边，很快我们便成了好朋友，她的成绩不是很好，只是爱写作文。因此，深受语文老师喜欢，经常表扬她。开始，我很嫉妒她。在和她相处的日子里，我发现她很勤快，每天下夜自习后还要把书拿到寝室的阳台上借着月光看，很晚才睡觉。每天早晨，她总是比一般人先起床，不是为别的，只是为看书。先前我以为她是装模作样。可一个月后的月考，我发现她的成绩上升得很快。她很喜欢看作文书，班上的作文书没有哪本她没看过，因此，她的作文写得更好了，还在云阳县作文竞赛活动中获得了一等奖。这一切，让我不得不佩服她。最后毕业考试的时候，她的成绩考得非常好，她成功了，靠的不是天分和机遇，靠的是夜以继日的吃苦精神。 她成功了，她靠的不是天资与机遇，

她成功了，她靠的不是天资与机遇，成功需要毅力。 微笑，给人以动力，给人以魅力，带着阳光般的笑脸去迎接人生途中的苦难险阻。不管未来成与败，苦与乐，只要坦然去面对，总会有新的梦想展翅翱翔。 08年在北京举行的残奥会我仍记忆犹新，每一个运动员的感人瞬间都是那么难忘，这些具有残疾的运动员，每个人都会有他们自己的辛酸历程。当他们获得了一个有一个奖牌时，脸上堆满了成功的微笑。一位双目失明的短跑运动员——吴春苗，以她惊人的速度12秒31夺得了女子100米T11级冠军，并且打破了残奥会纪录!她成功时的微笑是那么的灿烂迷人!如果仔细的话，你会发现当他比赛时也是微笑的，因为她有自信!其实，外在的微笑，是内在实力的外化! 面对即将来临的高考，心中有很多的压力，但是，我不会让它成为我的绊脚石，我会在最困难的时候对自己微笑：没什么大不了，我一定成功! 我相信，一个不会微笑的人，与成功无缘。不需要太多的言语，不需要华丽的修饰，只是一个浅浅的微笑，或许，就会出现奇妙。生活有坎坷，可脸上不能没有微笑;生活又叹息，可心灵不能没有微笑。狂风暴雨中笑一笑，美好的明天会向你走来……

研发项目管理成功的关键因素

研发项目管理成功的关键因素 企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢？它们包括： 1、项目的目标、围是否明确 2、项目可行性研究和计划是否完整和适当 3、项目的组织是否健全、稳定；是否获得领导的积极支持 4、是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 5、是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制 6、是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围 需求识别 “万事开头难”，好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功，也是如此。研发项目的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项服务，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。 索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”，

想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而，索尼公司很快就认识到，不必追求完美，为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢？如果功能达不到消费者的预期，只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐，功能简单的机器人！正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反，我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元，但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人，而造成消费者对其期望过高。源天研究院项目管理顾问认为，一个好的市场切入点，准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样，项目才可能有明确的目标和围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。 项目可行性研究和计划 “凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。源天研究院所项目管理顾问认为，在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研容至少应当包括： ?市场可行性调研 ?技术可行性调研 ?经济及成本可行性调研 ?知识产权调研 企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下容： ?清晰的目标 ?资源 ?成本、质量 ?时间进度 ?完成标志