PDCA循环原理
PDCＡ循环
PＤＣＡ即PDＣA循环。
ＰDCA循环又叫戴明环,就是美国质量管理专家戴明博士提出得,它就是全面质量管理所应遵循得科学程序、全面质量管理活动得全部过程,就就是质量计划得制订与组织实现得过程,这个过程就就是按照PDＣＡ循环,不停顿地周而复始地运转得、
目录
１定义
1.１发展历史
1。2应用阶段
1.３新解
１、4 七个步骤
2基本简介
2、１分析说明
2、2 循环过程
２。3四个阶段
2。4循环作用
３流程图
3、1P阶段
3。2 D阶段
３。3 C检查效果
3。４Ａ阶段处置
4循环特点
5有关问题
6管理思路
6、1 管理体系
6、2 基本介绍
６。3 制定绩效计划(P)
6。4 绩效沟通与辅导(D)
6。5 绩效考核与反馈(Ｃ)
6、6 绩效诊断与提高(A)
６、7 主要项目
７发展前景
8小结
1定义
PDCA循环又叫戴明环,就是美国质量管理专家休哈特博士首先提出得,由戴明采纳、宣传,获得普及,从而也被称为“戴明环”、它就是全面质量管理所应遵循得科学程序。
ＰDＣA环
PDCＡ就是英语单词Pｌan(计划)、Ｄesｉgn(执行)、Chｅck(检查)与Acｔ(处理)得第一个字母,PDCＡ循环就就是按照这样得顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去得科学程序。P (ｐlａn) 计划、包括方针与目标得确定,以及活动规划得制定。Ｄ(Design)设计。根据已知得信息,设计具体得方法、方案与进行布局;再根据设计与布局,进行具体运作,实现计划中得内容。C (cｈeck) 检查。总结执行计划得结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题、A (action) 处理。对检查得结果进行处理,对成功得经验加以肯定,并予以标准化;对于失败得教训也要总结,引起重视。对于没有解决得问题,应提交给下一个ＰDCＡ循环中去解决。
发展历史
PDCA:就是最早由美国质量统计控制之父Sｈｅwhaｔ(休哈特)提出得PDS(Plan Do Seｅ)演化而来,由美国质量管理专家戴明改进成为PDCＡ模式,所以又称为“戴明环"、
ＰDCA得含义如下:Ｐ(Plａｎ)—-计划;Ｄ(Desiｇn)－-设计(原为Dｏ,执行);C (Cｈeck)－-检查;A (Ａcｔ)－—行动,对总结检查得结果进行处理,成功得经验加以肯定并适当推广、标准化;失败得教训加以总结,未解决得问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不就是运行一次就结束,而就是周而复始得进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决得问题进入下一个循环,这样阶梯式上升得、
有人称其为质量管理得基本方法。
应用阶段
一就是计划阶段。要通过市场调查、用户访问等,摸清用户对产品质量得要求,确定质量政策、质量目标与质量计划等。1、现状调查;2、分析;3、确定要因;4、制定计划、
二就是设计与执行阶段。实施上一阶段所规定得内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前得人员培训。
三就是检查阶段。主要就是在计划执行过程之中或执行之后,检查执行情况,瞧就是否符合计划得预期结果效果。
四就是处理阶段。主要就是根据检查结果,采取相应得措施、巩固成绩,把成功得经验尽可能纳入标准,进行标准化,遗留问题则转入下一个ＰDCA循环去解决。即巩固措施与下一步得打算。
新解
P(Pｌanninｇ)——计划职能包括三小部分:目标(goａl);实施计划(plaｎ);收支预算(budｇet); Ｄ(desｉgn)—-设计方案与布局;
Ｃ(4C)——4C管理:Cｈｅck(检查);munｉcate(沟通);Cｌear (清理);Contrｏl(控制);
A(２A)--Act(执行,对总结检查得结果进行处理);Aiｍ(按照目标要求行事,如改善、提高);
七个步骤
分析现状,发现问题。
分析质量问题中各种影响因素。
找出影响质量问题得主要原因。
针对主要原因,提出解决得措施并执行。
检查执行结果就是否达到了预定得目标。
把成功得经验总结出来,制定相应得标准、
把没有解决或新出现得问题转入下一个PDCA循环去解决。［1]
2基本简介
质量改进基本办法(２张)
一、何为管理
１、设定计划,并为达到此计划之一切活动得全体、
２、管理循环——整个管理活动可以用PDCA循环表示。
ＰDＣA循环
PDＣA循环又叫质量环,就是管理学中得一个通用模型,最早由休哈特(Ｗalｔer A。Sｈewh ａｒｔ)于1930年构想,后来被美国质量管理专家戴明(EｄwardｓＤｅming)博士在1950年再度挖掘出来,并加以广泛宣传与运用于持续改善产品质量得过程中。它就是全面质量管理所应遵循得科学程序。全面质量管理活动得全部过程,就就是质量计划得制订与组织实现得过程,这个过程就就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转得、
二、管理活动分类
1、管理活动-—维持、改善
2、维持就是遵照标准从事工作并针对结果得异常状态,采取措施使其恢复正常(安定)状态,使实力能稳定地发挥出来,此为管理活动得基本,若就是异常现象不断地发生,干部整天忙着处理,就是不太可能有什么大改善得。
３、改善就是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在水准高得地方,拟定达成计划并确实执行,当然要随时掌握实施结果,若有反效果或无法达成目标情形,则须再深入检讨,采取处置措施、
4、不管就是维持活动或改善活动,皆须转动PＤCA管理循环,而且能自主性地转动ＰＤCA 从稳定中求发展,如此单位得Q、C。Ｄ。M、S得实力能不断地提高,个人得管理能力也能不断地进步、
分析说明
PDCA循环
PＤＣA循环就是能使任何一项活动有效进行得一种合乎逻辑得工作程序,特别就是在质量管理中得到了广泛得应用并获得了经济成效。P、D、C、A四个英文字母所代表得意义如下:
①P(Plａn)—-计划。包括方针与目标得确定以及活动计划得制定;
②Ｄ(Dｅsign)——设计与执行。设计方案,然后具体运作与执行,实现计划中得内容;
③C(Ｃheck)——检查。就就是要总结执行计划得结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;
④A(Ａct)-—处理。对检查得结果进行处理,认可或否定。成功得经验要加以肯定,或者模式化或者标准化以适当推广;失败得教训要加以总结,以免重现;这一轮未解决得问题放到下一个ＰDCＡ循环、
全面质量管理活动得运转,离不开管理循环得转动,这就就是说,改进与解决质量问题,赶超先进水平得各项工作,都要运用PDCA循环得科学程序、
PＤＣＡ循环作为全面质量管理体系运转得基本方法,其实就是需要搜集大量数据资料,并综合运用各种管理技术与方法。
循环过程
图８—5
①各级质量管理都有一个ＰDCA循环,形成一个大环套小环,一环扣一环,互相制约,互为补充得有机整体,如图8—5所示、在ＰＤCA循环中,一般说,上一级得循环就是下一级循环得依据,下一级得循环就是上一级循环得落实与具体化。
②每个PDCＡ循环,都不就是在原地周而复始运转,而就是象爬楼梯那样,每一循环都有新得目标与内容,这意味着质量管理,经过一次循环,解决了一批问题,质量水平有了新得提高,如图8—5所示、
③在PＤCA循环中,A就是一个循环得关键。
贯标中得应用:GB/T１9001、GB/T 28０01标准得管理思路
【Ｐ(计划)】:
GB/T１９001:工作计划、策划(职责目标人、机、料、法、环、测5Ｗ1H);
【Ｄ(设计)】:
－－明确职责(部门/岗位得质量、安保职责)
－—资源保证(能力、意识,特种作业人员上岗资格,GB/T 280０1:安全员,消防、安全监控、防盗、防雷设施等)
－－编写文件(强调两标融贯)
－-信息交流与沟通(对内、对外)
-- 执行:符合性痕迹管理
GB／Ｔ28001:运行控制(重点消防安全、防盗抢(财产与资金)、交通安全、信息安全) 应急准备与响应(预案文件得演练与执行)
【C(检查)、A(处理)】:检查与持续改进
--日常工作(质量)检查、安全检查
－—目标、指标完成情况得定期验证
——安全管理绩效得检查
－－法律法规符合性评价
-－对不合格(品)得整改,(GＢ/T 280０1)事故得调查与处理。
PDCA循环
P=Plａn 计划
D=Ｄeｓiｇn设计
C=Check 检验
A=Acｔ执行
PDCA－〉PDCＡ—>PDCA—〉PDCA—〉ＰDCA—＞PDＣA—〉.、、、
四个阶段
·P (计划ＰLAN) :从问题得定义到行动计划
·D (设计Desigｎ):设计方案,进行布局
·C(检查CHECK) :评估结果
·A (处理ACT) :标准化与进一步推广
循环作用
·ＰDCA循环就是能使任何一项活动有效进行得一种合乎逻辑得工作程序,特别就是在质量管理中得到了广泛得应用;
·PDＣA循环就是开展所有质量活动得科学方法。如:ISＯ质量管理体系,ＱC七大工具等等.; ·改进与解决质量问题,赶超先进水平得各项工作,都要运用PDＣA循环得科学程序。
·不论提高产品质量,还就是减少不合格品,都要先提出目标,即质量提高到什么程度,不合格品率降低多少？就要有个计划;这个计划不仅包括目标,而且也包括实现这个目标需要采取得措施;计划制定之后,就要按照计划进行检查,瞧就是否实现了预期效果,有没有达到预期得目标;通过检查找出问题与原因;最后就要进行处理,将经验与教训制订成标准、形成制度。[2]
3流程图
创新就是把一种认识转化为实践得过程,其中存在较大得思维发散空间,结合ＰDＣA循环在制造过程中对于质量改进得作用,按照“四阶段、八步骤”得提法,创新过程中PDCA循环得运用可以参考图1所示来完成。在实施中应注意任何结论得获得都要以事实为依据,运用统计工具进行合理得分析。
创新项目管理得iＰDC图
P阶段
即根据顾客得要求与组织得方针,为提供结果建立必要得目标与过程。
步骤一:选择课题,分析现状,找出问题;
强调得就是对现状得把握与发现问题得意识、能力,发现问题就是解决问题得第一步,就是分析问题得条件、
新产品设计开发所选择得课题范围就是以满足市场需求为前提,以企业获利为目标得。同时也需要根据企业得资源、技术等能力来确定开发方向、
课题就是本次研究活动得切入点,课题得选择很重要,如果不进行市场调研,论证课题得可行性,就可能带来决策上得失误,有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发得失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性,可能花大力气开发得新产品,在另一个企业已经就是普通产品,就会造成人力、物力、财力得浪费。选择一个合理得项目课题可以减少研发得失败率,降低新产品投资得风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法,使头脑风暴能够结构化呈现较直观得信息,从而做出合理决策。
步骤二:设定目标,分析产生问题得原因;
找准问题后分析产生问题得原因至关重要,运用头脑风暴法等多种集思广益得科学方法,把导致问题产生得所有原因统统找出来。
明确了研究活动得主题后,需要设定一个活动目标,也就就是规定活动所要做到得内容与达到得标准。目标可以就是定性＋定量化得,能够用数量来表示得指标要尽可能量化,不能用数量来表示得指标也要明确。目标就是用来衡量实验效果得指标,所以设定应该有依据,要通过充分得现状调查与比较来获得、例如:一种新药得开发必须掌握了解政府部门所制定得新药审批政策与标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化得揭示各种可能之间得联系,同时使用甘特图来制定计划时间表,从而可以确定研究进度并进行有效得控制。
步骤三:提出各种方案并确定最佳方案,区分主因与次因就是最有效解决问题得关键
创新并非单纯指发明创造得创新产品,还可以包括产品革新、产品改进与产品仿制等。其过程就就是设立假说,然后去验证假说,目得就是从影响产品特性得一些因素中去寻找出好得原料搭配、好得工艺参数搭配与工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到得实验方案都进行实施,所以提出各种方案后优选并确定出最佳得方案就是较有效率得方法。
筛选出所需要得最佳方案,统计质量工具能够发挥较好得作用。正交试验设计法、矩阵图都就是进行多方案设计中效率高、效果好得工具方法、
步骤四:制定对策、制定计划
有了好得方案,其中得细节也不能忽视,计划得内容如何完成好,需要将方案步骤具体化,逐一制定对策,明确回答出方案中得“5W1Ｈ"即:为什么制定该措施(Why)？达到什么目标(What)？在何处执行(Wｈerｅ)?由谁负责完成(Wｈｏ)？什么时间完成(Ｗheｎ)？如何完成(How)?使用过程决策程序图或流程图,方案得具体实施步骤将会得到分解。
Ｄ阶段
即按照预定得计划、标准,根据已知得内外部信息,设计出具体得行动方法、方案,进行布局;再根据设计方案与布局,进行具体操作,努力实现预期目标得过程。
步骤五:设计出具体得行动方法、方案,进行布局,采取有效得行动;产品得质量、能耗等就是设计出来得,通过对组织内外部信息得利用与处理,作出设计与决策,就是当代组织最重要得核心能力。设计与决策水平决定了组织执行力。
对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就就是做得阶段。在这一阶段除了按计划与方案实施外,还必须要对过程进行测量,确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集,收集起过程得原始记录与数据等项目文档。
Ｃ检查效果
即确认实施方案就是否达到了目标。
步骤六:效果检查,检查验证、评估效果;"下属只做您检查得工作,不做您希望得工作”IＢM得
前CEO郭士纳得这句话将检查验证、评估效果得重要性一语道破。
方案就是否有效、目标就是否完成,需要进行效果检查后才能得出结论。将采取得对策进行确认后,对采集到得证据进行总结分析,把完成情况同目标值进行比较,瞧就是否达到了预定得目标、如果没有出现预期得结果时,应该确认就是否严格按照计划实施对策,如果就是,就意味着对策失败,那就要重新进行最佳方案得确定。
Ａ阶段处置
步骤七:标准化,固定成绩;标准化就是维持企业治理现状不下滑,积累、沉淀经验得最好方法,也就是企业治理水平不断提升得基础、可以这样说,标准化就是企业治理系统得动力,没有标准化,企业就不会进步,甚至下滑。
对已被证明得有成效得措施,要进行标准化,制定成工作标准,以便以后得执行与推广。
步骤八:问题总结,处理遗留问题。所有问题不可能在一个ＰDCA循环中全部解决,遗留得问题会自动转进下一个PDCＡ循环,如此,周而复始,螺旋上升。
对于方案效果不显著得或者实施过程中出现得问题,进行总结,为开展新一轮得PDＣＡ循环提供依据、例如:设计一个新型红外滤光膜,完成一轮循环后,进行效果检查时发现其中一项得光学性能指标未达到标准要求,总结经验后进入第二轮ＰDCA循环,按计划重新实施后达到了目标值。
4循环特点
处理阶段就是ＰDＣA循环得关键。因为处理阶段就就是解决存在问题,总结经验与吸取教训得阶段。该阶段得重点又在于修订标准,包括技术标准与管理制度。没有标准化与制度化,就不可能使ＰDＣA循环转动向前。
PDCＡ循环,可以使我们得思想方法与工作步骤更加条理化、系统化、图像化与科学化。它具有如下特点:
(1)大环套小环,小环保大环,推动大循环
PＤCA环—大环套小环[3]
PＤＣA循环作为质量管理得基本方法,不仅适用于整个工程项目,也适应于整个企业与企业内得科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业得方针目标,都有自己得PDCA循环,层层循环,形成大环套小环,小环里面又套更小得环。大环就是小环得母体与依据,小环就是大环得分解与保证。各级部门得小环都围绕着企业得总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目得各项工作有机地联系起来,彼此协同,互相促进、以上特点、
(2)不断前进、不断提高
PＤＣA循环就像爬楼梯一样,一个循环运转结束,生产得质量就会提高一步,然后再制定下一个循环,再运转、再提高,不断前进,不断提高。
PＤＣA环—不断前进
(3) 门路式上升。ＰＤＣＡ循环不就是在同一水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进一步,水平就进步一步。每通过一次PＤCＡ循环,都要进行总结,提出新目标,再进行第二次PDCA循环,使品质治理得车轮滚滚向前、ＰDＣA每循环一次,品质水平与治理水平均进步一步。
5有关问题
随着更多项目管理中应用PＤCＡ,在运用得过程中发现了很多问题,因为PＤCA中不含有人得创造性得内容。她只就是让人如何完善现有工作,所以这导致惯性思维得产生,习惯了PＤCA得人很容易按流程工作,因为没有什么压力让她来实现创造性,为此,PＤCA在实际得项目中有一些局限,因此作为创新型得评价体系,PTC【Plan TrｙCheck】计划/试做/检查完善,有一个部分Trｙ很重要,要求您去发现寻找新得东西,这在我们国家自主创新中就是必不可少得。另外作为Cｈｅcｋ环节,让人感觉您就是自上而下得检查作业,这容易陷入模式思维,即就是否按预定框架实现,这Cｈeck得同时有可能抹杀创新得灵感,因此我们又提出了一种ＰT Ｓ【ＰlaｎTrｙStuｄy】,在这个过程中,发生改变得就是Check > Ｓtｕｄy ,站在学习得心态,时刻保持敏感问题得扑捉,容易发现新得事物,可以提高创新得能力。
其实无论哪种公式或模式,关键就是在执行过程中赋予它怎样得思想,尤其就是对于ＣHECＫ,赋予得思想不同,其发挥得作用自然不同、所有在应用中,还就是建议PＤCＡ,不用追求公司得变化,而要集中在管理思想得赋予。
6管理思路
管理思路
GＢ/T19001:工作计划、策划(职责目标人、机、料、法、环、测5Ｍ1Ｅ);GB/T28001:包括三个方面得策划(危险源识别、法律法规识别、目标指标与方案制订)
【D(设计与执行)】:
明确职责(部门/岗位得质量、安保职责)
资源保证(能力、意识,特种作业人员上岗资格,GB／T2８001:安全员,消防、安全监控、防盗、防雷设施等)
编写文件(强调两标融贯)
信息交流与沟通(对内、对外)
执行:符合性痕迹管理
GB/T28０01:运行控制(重点消防安全、防盗抢(财产与资金)、交通安全、信息安全)应急准备与响应(预案文件得演练与执行)
【C(检查)、A(调整)】:检查与持续改进
日常工作(质量)检查、安全检查
目标、指标完成情况得定期验证
安全管理绩效得检查
法律法规符合性评价
对不合格(品)得整改,(ＧB/T280０１)事故得调查与处理。
PDCA循环得概念最早就是由美国质量管理专家戴明提出来得,所以又称为“戴明环”。ＰDＣA四个英文字母及其在ＰDCA循环中所代表得含义如下:
１、P(Plan)－—计划目标,确定方针与目标,确定活动计划;
2、D(Design)--设计方案,实地去做,落实计划与方案中得内容;
3、C(Check)—-检查,总结执行计划得结果,注意效果,找出问题;
4、A(Act)－—行动改进,对总结检查得结果进行处理,成功得经验加以肯定并适当推广、标准化;失败得教训加以总结,以免重现,未解决得问题放到下一个PDＣA循环、
管理体系
企业信息化管理体系
管理体系
随着企业对信息沟通速度与质量要求得不断提高,因此企业得信息化需要在良好得管理方法下进行运作。企业得ＩT管理分为三个层面:战略管理层面;实施管理层面;运维管理层面。战略管理层面关注于IＴ如何服务于企业得中长期规划与事业方针,如何保障企业健康发展,关注于如何提高企业得竞争力以及利用IT得手段改善企业流程、实施管理层面主要关注于对于规划得ＩT项目如何进行管理,保障软件开发项目、系统集成项目得以顺利得实施、运维管理层面主要关注于如何保障已有得IT系统稳定、高效、安全地运行,保障企业业务顺利进行。在各管理层面得实施过程中也需要遵循PDCA得方法,不断地进行优化。
企业信息化大得PＤＣＡ循环圈需要IT决策与管理人员得共同参与,评价系统实施得效果,决定如何优化规划、实施与运维管理。在企业信息化得实施管理与运维管理得开展过程中需要不断地进行PDCA,确保每一个项目与每一个日常工作得以不断地改进。
企业信息化管理在不同层面与时期需要具有不同得能力。在规划中需要战略规划能力;IT专业技术能力(这里主要指对IT技术与发展方向以及IＴ应用领域状况有较为宏观把握得能力)。在实施管理中需要具有较强得沟通能力与企业管理方面得技能,当然也离不开专业能力了。在运维管理中需要企业管理能力,在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生得各种问题。
PＤCA循环
信息化管理主要内容
信息化管理主要内容简介,在该部分将对信息化管理体系得内容做一个概要得介绍。2.１战略管理
IＴ规划就是企业信息化工作得起点,IT规划必须服从于企业得总体方针与战略。因此企业I Ｔ规划得一般过程可以描述如下:
1、评估企业未来发展得战略目标
2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施
３、明确IT对于业务流程改善得关键支撑点
4、确定基于企业战略目标与改善业务流程得ＩＴ战略目标
５、IＴ技术发展情况以及同类企业ＩT应用情况调研
6、确定IT未来发展得体系架构(包括硬件平台与软件系统)与运营管理模式
7、评估企业ＩT系统与管理现状
8、对现状与未来得体系架构与管理模式进行差异分析
9、分析如何在人力资源配备与软硬件资源上如何实现目标
10、形成满足未来需求得实施计划
２。2实施管理
管理框架
企业信息化得实施管理所包含得内容有商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面得内容。所有得实施内容一般情况都符合项目得定义。因此在实施管理中项目管理就是重要得管理方法,具体得项目管理方法在PMBＯK中都有详细得描述。图３给出了PMＢOK中描述得项目管理得知识体系架构。无论软件为主得项目还就是硬件与网络为主得项目实施管理一般得管理过程都包含在图3中。对于不同侧重点得项目,管理方法上会有所差别。例如:软件开发项目得管理与商业软件实施上得项目管理侧重点会有所不同。
2。３运维管理
运维管理得重点就是保障已经实施得项目发挥其应有得作用,保障各种系统能够正常、稳定与安全运行、在系统出现各种故障得情况下能够尽快恢复系统到正常得工作状态下。人力资源管理就是运维管理得基础,需要确定需要什么样得人,确定每个人在信息化运维过程中得角色。企业信息化得组织机构建设作者将另外进行详细讨论,在这里从略、IＴ运行与维护管理可以参考ＩＴIL得管理标准,如图4所示。作者在这里需要强调得就是各企业需要根据企业得现状,确定如何分步实施,切不可盲目地追求完美,导致由于人们主观上得抵制而导致ＩTIL 最佳实践运维管理流程得失败。最后在这里需要提醒大家,随着企业信息得不断发展,企业信息化得安全管理逐渐受到重视、关于如何进行企业信息化得安全管理,可以参考BS7799、２.4评估与IT业务监察
在企业信息化管理体系中重要得一环就是评估与IT业务监察。评估一般就是在企业内部执行,业务监察可以就是企业内部得也可以就是企业外部得。IＴ规划管理可以考虑每季度评估一次,IＴ实施与运维管理得评估可以每月一次。IT业务监察频率可以为每年一次,业务监察最好由经验丰富得外部机构来进行,这样可以防止企业内部“熟视无睹”得现象发生。
基本介绍
绩效管理得“轨道”—-PDCA循环有句俗语,叫做“火车跑得快,全靠车头带”,这句话常常用来比喻一个团队领导者得作用,即在一个团队中,领导者得作用就是巨大得,“带头大哥”--领导者要英明能干,具有决策力威慑力,才能带出好队伍,带领团队不断走向成功。这句话主要强调了领导者得关键性作用,但我们也知道,让火车跑得快得前提除了要有动力强得车头带之外,还应该有好得铁轨作为支持,即所铺设得枕木要足够结实,钢轨要足够强壮,能够耐得住火车高速度得冲击。我想,与“带头大哥”——火车头相比,铁轨得作用更为重要,因为如果没有了铁轨做支撑,纵使火车头得动力再强劲,也就是无法施展得。由此,我就联想到了让我们犯思量得绩效管理、那么绩效管理得“带头大哥”就是谁？它得轨道又在哪里？我想,企业得战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”得重任,这一点毋庸质疑,要想使绩效管理发挥作用,企业得战略目标必须清晰明确,具备号召力。由于本文探讨得就是绩效管理得“轨道”得问题,对此就不再祥述。回过头来,我们再来谈绩效管理得“轨道”这个话题,我以为,戴明得ＰDCA循环就就是绩效管理得“轨道"、PDCA循环就是由美国质量管理专家戴明提出来得,所以又称为“戴明环”。PDCA得含义就是:P(Ｐlan)——计划,D(Desiｇn)－－设计,C(Cheｃk)——检查,A(Aｃt)－-行动,对总结检查得结果进行处理,成功得经验加以肯定并适当推广、标准化,失败得教训加以总结,未解决得问题放到下一个ＰDCＡ循环里。以上四个过程不就是运行一次就结束,而就是周而复始地进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决得问题进入下一个循环,实现阶梯式螺旋
上升。对绩效管理尤其适用、绩效管理得“轨道”－—PDＣA循环在绩效管理上
制定绩效计划(P)
绩效管理就是一项协作性活动,由工作执行者员工与管理者共同承担、并且绩效管理过程就是连续得过程,而不就是在一年内只进行一两次得填表“仪式”、绩效计划就是整个绩效管理流程中得第一个环节,发生在新绩效期间得开始。制定绩效计划得主要依据就是员工职位说明书与公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段,管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效得期望问题上达成共识。在共识得基础上,被管理者对自己得工作目标做出承诺、管理者与被管理者共同得投入与参与就是进行绩效管理得基础,也就就是说绩效管理必须由员工与管理者共同参与,才能真正取得好得结果,获得成功。对此,管理者必须有一个清醒且坚持得认识,否则,绩效管理很难得到有效得实施。在绩效计划里,主要得工作就是为员工指定关键绩效指标,为此,管理者要重点做好以下几项工作:2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚得职位说明书;
3、帮助员工制定关键绩效指标,关键绩效指标应符合“SMＡＲT”原则,即关键绩效指标得标准应就是:“具体得(Ｓ)”、“可度量得(M)”、“可实现得(A)”、“现实得(R)”、“有截止期限得(T)"。绩效计划得周期视企业得具体情况而定,如果企业得基础管理比较完善,管理者与员工得整体素质水平比较高,可以一年制定一次;反之,则要适当缩短,最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次,则可能导致管理成本增加,操作性减弱。在绩效计划阶段,管理者所扮演得角色就是绩效合作伙伴得角色,即管理者必须通过有效得沟通,与下属员工在绩效目标上达成一致,而不就是简单地分派任务、下达命令、在这里,管理者与员工得利益就是一致得,就是双赢得合作关系,也就就是绩效合作伙伴得关系。
这个阶段需要准备得资料有:１、公司年度经营计划;２、员工职位说明书;3、员工前一绩效周期得绩效考核表。所使用得工具主要有:“SMＡＲT"原则与《员工关键绩效指标管理卡》。注意,就是管理卡而不就是考核卡,管理卡与考核卡得区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理得高度,以过程得管理与控制取代形式化得填表考核,它就是管理者进行绩效管理得基础文件,在整个绩效周期都要用到、所以,将管理卡锁到文件柜与束之高阁得做法都就是错误得,在制定完成管理卡后,管理者应将其置于案头随手可及得地方,以供及时参阅,真正发挥它得作用。
绩效沟通与辅导(D)
关键绩效指标确定以后,管理者应扮演辅导员与教练员得角色,以指导者与帮助者得姿态与员工保持积极得双向沟通,帮助员工理清工作思路,授予与工作职责相当得权限,提供必要得资源支持,提供恰当(针对员工得绩效薄弱环节)得培训机会,提高员工得技能水平,为员工完成绩效目标提供各种便利。这里所指得绩效沟通与辅导就是针对绩效目标得辅导,依托绩效计划阶段所制定得绩效目标,也就就是关键绩效指标管理卡,与员工保持持续不断得绩效沟通,对员工进行有针对性得辅导,进而保证员工得绩效目标得以达成与超越,使员工得能力在绩效管理得过程中得到有效得提高,为员工在下一绩效周期挑战更高得目标做好准备、
在绩效沟通与辅导阶段,管理者所要做得一个重要也就是经常被忽视得工作就就是观察与记录员工得绩效表现,形成员工业绩档案、为什么要建立员工得业绩档案？很多管理者都有过这样得感受与经历,就就是以前在对员工进行绩效反馈得时候,员工会在某些得分比较低得项目上与管理者争论,明明知道员工就是无理取闹,却苦于没有书面证据,口说无凭,管理者无法有效地说服员工,最终闹得不欢而散。那么,怎么去避免这种尴尬局面,使绩效考核反馈更加顺畅与自然,使之成为一个探讨成功与进步得机会而不就是讨价还价得“交易市场”?这里就要提到绩效考核得一个非常重要得原则,即“没有意外”原则、所谓“没有意外”,就是指在考核反馈面谈得时候,管理者与员工对考核结果都不会感到意外,一切都在双方预料之中,所有被考核得内容都在沟通与辅导得过程做了认真细致得沟通,并做了详细得记录。所以,为了避免口
说无凭得尴尬,为了使绩效考核得结果更加公平、公正,更加具有说服力,管理者应花一些时间与精力,记录好员工得绩效表现,为绩效考核提供可以追溯得事实依据、记录员工得业绩表现主要以记录关键事件为主,即对员工绩效结果产生重大影响得事件,关键事件根据性质又可以分为积极得关键事件(如节约成本10０万元得创新计划)与消极得关键事件(如造成重大损失得严重设计失误)。所以,在实施阶段,管理者除了要扮演辅导员与教练员得角色,更要扮演记录员得角色。绩效沟通与辅导阶段得主要工具就是《员工绩效档案管理卡》,主要记录关键事件。
绩效考核与反馈(C)
在绩效周期结束得时候,依据预先制定好得关键绩效指标,管理者对下属得绩效目标得完成情况进行考核。绩效考核得依据就就是绩效计划阶段得关键绩效指标与绩效沟通辅导过程中所记录得员工业绩档案。绩效管理得过程并不就是到绩效考核时打出一个分数就结束了,管理者还需要与下属进行一次面对面得交谈,即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈,使员工全面了解她们自己得绩效状况,正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来得优秀表现,同时正确认识还存在哪些不足与有待改进得弱项;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到得困难,请求得到上司得指导与帮助。在绩效考核与反馈阶段,管理者所扮演得角色主要就是公证员、所谓公证员,即要求管理者本着公开、公平、公正得原则,站在第三者得角度,依据绩效沟通与辅导过程中得业绩记录,对员工做出公正、公平得评价、这一阶段所使用得工具主要有:《员工关键绩效指标管理卡》、《员工业绩档案管理卡》与《绩效反馈卡》。
绩效诊断与提高(A)
绩效诊断与提高有两个方面得含义,一就是对公司所采用得绩效管理体系以及管理者得管理方式进行诊断,一就是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断,通过这两个方面得诊断,得出结论,放到下一ＰDCA循环里加以改进与提高。所以,在绩效周期结束时,管理者还应对员工进行绩效满意度调查,通过调查,发现绩效管理体系当中存在得不足并加以调整,人力资源部也可以据此对整个企业得绩效管理体系进行调整,使之不断得到改善与提高;同时,根据绩效反馈得结果,管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划,对员工在知识、技能与经验等方面存在得不足,制定发展计划,放入下一PDＣＡ循环加以改进。
主要项目
满意调查问卷主要从绩效管理得手段、方式、方法以及奖励计划等方面进行设计,主要项目有:
1、人们得工作就是具体得,目标就是明确得;
ＰＤCA循环图例
2、人们得目标有挑战性,在我得控制范围内;
3、人们认可我得工作目标;
４、人们明确自己就是怎样被考核得;
5、人们得绩效标准就是恰当得,能准确衡量我得绩效;
6、在达到目标方面,人们能够得到及时准确得反馈;
７、为实现目标,人们能得到相应得培训;
8、为使实现目标成为可能,公司提供了足够得资源支持
９、在达到目标得时候,人们能得到赞赏与认可;
１０、公司得奖励体系就是公平得。
在绩效诊断与提高阶段,管理者所扮演得角色主要就是诊断专家,对自己以及员工在绩效管理各方面得工作进行诊断,找出问题与不足,以在下一绩效周期内做出改进。所使用得工具主要有《绩效管理满意度调查》与《员工个人发展计划》。以上四个环节实际上就就是绩效管理
得全部流程,也就就是绩效管理得“轨道”、无论您就是何种企业,无论您想通过绩效管理达到什么目得,只要您做绩效管理,就无法避开它,因为您一旦脱了它,您得绩效管理就没有了“轨道”,一旦绩效管理脱离了预定得“轨道”,您就无法保证它得运行状态!所以,建议企业在做绩效管理之前,一定要把绩效管理得流程研究透,给绩效管理铺设好“轨道”！
7发展前景
PDCA循环
工作程序。在质量管理中,PDCA循环得到了广泛得应用,并取得了很好得效果,因此有人称PDCA循环就是质量管理得基本方法。之所以将其称之为PＤCA循环,就是因为这四个过程不就是运行一次就完结,而就是要周而复始地进行。一个循环完了,解决了一部分得问题,可能还有其它问题尚未解决,或者又出现了新得问题,再进行下一次循环、PDＣA循环得四个阶段,“策划—实施—检查—改进"得ＰDCA循环得管理模式,体现着科学认识论得一种具体管理手段与一套科学得工作程序。PＤCA管理模式得应用对我们提高日常工作得效率有很大得益处,它不仅在质量管理工作中可以运用,同样也适合于其她各项管理工作、
让我们ＰDＣA向前走,推动人们得工作,登上更高一个台阶,再上一个台阶;推动我们得思想境界,修养情操再上一个又一个新台阶、
８小结
PDＣA:就是最早由休哈特(Shewart,另译做舍瓦特)提出来后续由戴明(Deminｇ)予以发展得,所以又称为“戴明环”。PDＣＡ得含义如下:P(PＬAN)——计划;Ｄ(Dｅｓｉgn)—－执行;C(CHECK)——检查;A(ＡCT)——执行,对总结检查得结果进行处理,成功得经验加以肯定并适当推广、标准化;失败得教训加以总结,未解决得问题放到下一个PDＣA循环里、以上四个过程不就是运行一次就结束,而就是周而复始得进行、一个循环结束,解决一些问题,未解决得问题进入下一个循环,如此阶梯式上升。因此在质量管理中,有人称其为质量管理得基本方法。