丰田精益生产中的标准化

丰田没有照搬泰勒科学管理方法中的标准化模式，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田把传统企业管理中，官僚式山上而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。

现代的社会环境与市场环境是，客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，人工成本不断升高，动态用工和结构性用工成为必然。因此，现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，才能在竞争中生存下来。标准化管理是应对市场新情况的最有效力式。这些是西泰克在研究丰田模式之后得出的结论。

所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的一协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。

作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。日本和美国的企业实践证明:作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手就越快;标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化;不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工，还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。

其实，标准化作业管理由来己久，并且在19世纪中后期至20世纪初得到迅速发展。这一时期，资本主义经济迅猛发展，然而，管理水平还很低下，仍处于经验管理阶段，工人劳动效率低、浪费严承，寻找一种合理有效的生产管理方式，成为堕待解决的课题。

大野耐一认为“标准化工作程序一说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的不要组成部分。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作程序说明表，他必须相信这份说明表的币耍性……避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率”。在这种情况下，诞生了泰勒的科学管理理论。

泰勒所走的方向是“调查影响工作的土要囚素，以发现有关因素和时间之间关系的规律”。泰勒认为:“一切管理问题都应该而且可以用科学的方法加以研究，并从中优选出最好办法，若能对其中以休系化、科学化，这种最佳办法便可付诸实现。”

于是，在那一时期西方国家的工厂里，无论是制定劳动定额、工时定额、作业计划还是成本核算，最后都要形成标准。因此，工作标准化在极短的时间成长、发展起来。

第二次世界大战以后，日本积极引进泰勒制，通过制定包括工作标准在内的一系列标准，使企业管理取得显著的效果。为日本工业的迅速复苏做出了卓著贡献。

可是，丰田没有照搬泰勒的科学管理方法，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田认为，企业要想在所属的行业内保持领先的地位，要有强于对手的竞争力，就必须制

定出确实可行的、能授权员工的标准，只有这样，才能持续改进承复性流程。而要充分授权员工，就必须首先把员工当作问题的解决者，而不是只知道接受命令的工具。

这样一来，丰田把传统企业管理中，官僚式由上而下而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。

在丰田公司，标准化并不是泰勒时代的“明确写出操作员必须遵循的工作步骤”。具体来说，丰田公司标准化作业具有以下3个特点:

1.由现场监督人员决定具体的标准作业

在以往公司，标准作业一般山IE人员来决定。而在丰田汽车公司，标准作业的各项组成要素，主要是由现场监督人员具体决定的。比如:组长、班长有权决定各台设备生产一个单位产品需耍的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业的顺序。在制定标准作业后，组长和班长必须亲自对这个标准完全掌握、了解，并且现场操作，以使作业人员可以对此标准作业完全理解、服从。

丰田认为，只有对现场作业及操作人员非常了解的人才适合作为标准作业的制定者，而班长、组长最符合这个要求。也只有这种标准作业才具有可行性、公平性，也激发了员工的主人翁意识。

2.标准化作业分为五个特定程序

(l)确定循环时间。

(2)确定一个单位产品的完成时间。

(3)确定标准作业顺序。

(4)确定在制品的标准持有量。

(5)编制标准作业书。

3.用循环时间对作业人员进行再分配

对作业人员进行再分配指的是，按生产一个单位产品所必需的不同作业数目和柞业人员人数，对人员和材料进行币新分配，以减少作业流程中人员使用量。

由此看来，丰田公司的标准化并不是那种强加于员工的工作标准化，而是把标准化当作一种授权，以提高工作效率、激励员工不断创新。丰田标准化为企业创立了共同合作的团队，解决了劳资关系，因而把以前被视为不利或无效的标准化，变成了有利、有效益的项目。

丰田认为，要实现持续改进，必须先把流程标准化。如果，作业流程杂乱无章法，经常改变，任何针对此流程所做的改进都是无用的。因此，丰田公司的标准化不仅仅是使作业人员的工作可重复且有效率。丰田的标准化己经应用到白领阶层的工作流程中，在丰日公司任何一丰田的标准化已经应用到白领阶层的工作流程中，在丰田公司任何一个角落我们都可以看到标准化的影子。

当丰田公司要开发新的产品，组织新的生产线时，是怎样制定新的标准化的呢?比如，一个企业在一个陌生领域，耍投入资金，新产品开发时，怎么把不可避免的混乱情形标准化呢?丰田公司的做法是以均衡的方式把工作标准化。当一项新产品处于早期计划阶段时，他们先把代表工厂所有部门领域的人员全部聚集在一个开放式办公室，形成一支大团队，称为“先导团队”。“先导团队”不仅协助生产，还和工程部门携手合作，发展最初的标准化工作，以在此产品刚推出时使用这些标准化工作，然后再把它交给生产团队，寻求进一步改进。

在丰田公司，标准化作业的日的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行有效生产。丰田公司的标准化，首先保证了产品的高质量。在丰田公司，当制件被发现有瑕疵时，作业人员被问的第一句话是:“有没有按照标准化工作执行?”接着，在解决问题时，监督管理者会看着操作人员按照标准化工作说明表中规定的步骤贡新执行一遍。如果发现不是操作人员的问题，他的操作完全遵循了标准化作业表，那就表示这些标准步骤必须加以修正:如果发现，是由于操作人员的执行错误，而导致瑕疵产品，此作业人员便会受到相应的惩罚。

实际上，丰田后一种情况发生的概率非常小。去过丰田公司的人都知道，那里的标准作业程序说明表并不是张贴在工作场所内。所有的作业人员都受过执行标准化工作的训练，每个人都必须做到不看表一样能准确无误地执行标准化作业。

其次，标准化作业提高了生产率。因为，标准化让许多无效劳动不再出现在生产作业中，既提高了工作效率，又激发了员工的工作积极性。标准化使均衡化生产成为可能，因为，在实现标准化的过程中，“循环时间”或者说均衡化理念就己经很好地贯彻到作业中了。标准化作业也有助于减少库存浪费。标准化作业中，制品的“标准持有量”在消除多余的在制品库存力面有潜在的力量。

精益生产标准化

精益生产标准化 为了有效地进行生产必须有效地组合物质、机器和人。丰田生产方式TPS(ToyotaProductionSystem)将这种组合的过程称为作业组合这一组合汇总的结果就是标准化作业(StandardizeWork)。 1实施标准化作业的基本条件 1.1过程具备较低的变差，确保在连续循环中的重复性。 同一台设备产生的可变的循环时间或者返工将妨碍标准化的持续和有效实施。因此设备必须是可靠的而且不应该产生太多的质量缺陷。 1.2产品变差管理。

由干在同一条生产线上经过不同的时间加工出来的产品的存在因此这种变差必须被了解、分析和减少(尽可能消除)。我们必须为每种产品定义标准化，包括实施标准化的团队。 1.3人机分离。 操作者必须和设备分离(如:每2秒对设备必须的干预将阻碍操作者做其它)否则将会妨碍开发基于顾客需求的不同标准化作业。 1.4低频次操作。 这将引起操作者循环时间的变差:操作者必须避免长时间做不属于循环内但在特殊情况下又必需做的那些操作(如:用叉车移走包装箱、在最终检验处的长时间返工等)。

1.5快速有效地处理改进建议的过程。 有必要根据操作者的建议快速修订标准化作业对于那些经常提出改进建议的操作者应该纳入改进团队和他们一起实施改进。 2标准化作业的三个要素 标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序 标准在制品存量三个要素： 1)节拍时间。是指各生产单元内(或生产线上)生产一个单位的产品所需要的时间。 节拍时间=每日的时间*/每日的必需数量 (*每天的时间有差异时用时间表进行计算) 决定了节拍时间后就会因制作人的不同而产生个人 f5e1k 精益生产 https://www.wendangku.net/doc/a516350317.html,

精益生产STD考试试卷(附答案)讲解学习

STD 一、填空题： 1、标准化的四个要素是：工作场所组织(5S)、单件工时管理、标准化工作、目视化管理。 2、标准化的目的是减少变化与维持稳定，并在此基础上进步与提高。 3、浪费是一种不增加价值或不提高产品质量的行为。 4、5S是指：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 5、5S中的整理实质就是清除工作场所中不必要的物品，在清除物品时，考虑的是物品的现使用价值，而不是原购买价值。 6、ATT（实际单件工时） = TT（理论单件工时）×（生产效率）。 7、标准化操作单ＳＯＳ是一张以班组成员为基础，把一个人的工作划分为有序的步骤，记录下所有步骤的时间和总操作时间，并将整个过程用移动略图绘制出来的表格。 8、原则上，一份完整的SOS中必须包含两种质量检查要素：自检、互检。 9、在编制JIS时主要步骤时，有要点必须有原因，要点通常与安全或质量有关。

10、位频图中MAT表示料架，SUB表示分组装。 11、符号的含义是：起始点；的含义是：结束点。 12、70%线所在的位置的数值计算为：ATT × 70% 。 13、线平衡墙的目的是：消除步行和非增值的操作浪费，平衡工位间的工作量。 14、工位组织是从安全、人机工程的角度来优化和组合工作位置及其周围区域的方法。 15、标准化工作是由功能区域同意、建立、遵循和维护的按照重复顺序或标准方法完成工作任务的文件记录。 二、单选题： 1、以下的哪种浪费会导致七大浪费的其他所有浪费？（ C ） A、过度加工 B、多余搬运 C、过度生产 D、过度库存 2、整理的目的是：（ B ） A、检查 B、清除闲置物品 C、一物一位，物归其位 D、维持良好工作场所管理

精益生产地五大原则是什么

精益生产的五大原则是什么 最佳答案 精益思想的五个原则： 1、价值观：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。 2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。 3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。 4、拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。 5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。 第二种回答： 原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业

的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统

丰田之精益生产

精益生产目录[] ? ? ? ?

丰田之精益生产 [] 起源 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。 [] 定义 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 [] 核心 其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 [] 实质

丰田制造-精益生产方式

从丰田制造看精益生产方式 邵大理 一、丰田制造的历史 真正意义上的现代化工业大生产毫无疑问是从汽车工业开始的。20世纪初，以美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线就成为了现代工业生产的主要象征。亨利·福特改变了效率低下的单件生产方式，其发明的流水线生产被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。 1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时该厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。当时丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到日本名古屋后，他同生产制造方面富有才华的大野耐一一起研究，并很快得出了结论：大量生产方式比较适应美国当时的国情，却并不适合于日本。因为，首先当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大批量生产方式的要求；其次，战后的日本缺乏足够外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂，并在此基础上进行改进。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机、U型设备布置法等，这些都是丰田生产方式的萌芽。 丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现，小批量生产比大批量生产的成本更低，而造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员；第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。根据后一个原因，丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在两小时以内，这就是准时生产（JIT）和零库存的雏形。事实上后来JIT方式还推广到与合作伙伴之间的合作，确定了这种模式下制造企业与合作伙伴之间亲密的依赖关系。

精益生产评价标准

精益生产评价标准2018-04-08 发布

精益生产评价标准（试行稿） 1.15S管理 定义：5S管理是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。 目的：“一物一位”，清减所有不必要的东西，让所有与标准相违背的“异常”一目了然、易于暴露，从而实现工作场地有序化；实时加以维护，保持一个安全、整洁、有序的工作环境，不断追求更高的标准。 评价要点：建立5S推行机制，实现所有物品的3定管理，相关改善活动从局部扩展到全公司并常态化。

定义：一种能很快看得到工作场所的标准和实际状况的方法，主要分为标准、制度目视化和信息目视化。目的：使所有员工很快看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。 评价要点：从目视管理标准的建立、实施及维护角度进行评价。

定义：班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、机、物进行合理组织、有效利用。班组含生产班组和辅助班组（如：工装、维修、物料、检查、保洁等）。 目的：让所有员工参与管理并持续改进、生产合格产品、改善工作环境，以激发员工的热情、自豪感、工作满足感，促进个人成长。 评价要点：从班组组织机构设置、制度标准的建立、班组管理目标的明确性和适用性、班组主要活动的组织及评价机制建立进行评价。

1.4生产过程规划 定义：指根据以往的历史经验和未来的产品需求，为提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，对公司内所有设施进行布置的一系列系统的活动。主要包括生产单位布局、生产线布局和工位布局。通常遵循工艺性、经济性和安全性原则，对整个生产运作设施进行最合理的安排，每个生产单位配置一定的生产力要素，完成特定的某些功能，并占据一定的空间位置。生产布局决定了公司物流路线是否顺畅？生产周期长短？在制品数量多少？是否存在重复搬运等作业上的浪费？质量管理环节是否得到有效的控制？等等 目的：通过生产布局建立流线化生产——无间断的作业流程，使生产系统能满足企业经营战略的需要。在流程设计和实施上要充分考虑物料的 流动、人员的动作、先入先出、问题追踪、问题解决等因素，以达到优化成本、减少库存、缩短制造周期的目的。 评价要点：主要从公司整体布局、生产线布局、一直到线内工位布局等角度考虑，强调布局的弹性化与质量的稳定性，以适应市场需求变化， 满足客户要求。

丰田公司的精益生产管理方式

丰田公司生产管理模式 通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。”事实果真如此吗？ 我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨： 许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性： 1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变； 2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象； 3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）； 4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中； 5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终

用户销售将会增加难度； 6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量； 7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工； 8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报； 对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？ ?您没有一个均衡的生产计划：在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；?您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）； ?您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

精益生产管理中标准化作业的重要意义和作用

精益生产管理中标准化作业的重要意义和作用 一个Know-how，一项规范，一个做法等当被证明是高效可行的有代表意义的以后，就被当做规范遵守下来，这就是标准。然后培训和等待后来者达到这个标准。当多数人达到这个标准后，再打破标准，进行创新或者改善，当达到一个稳定的更高水平后，再将最新的状态规范下来。这样标准不断提升，改善不断进行，企业体质和竞争力也不断提升。这里的核心就是标准化作业。 Cell、一个流、平准化等，都是一步步层递式实现的，在实现过程中要不断建 立“止档”，这就是建立标准，再打破标准。标准的推动在标准化活动中体现出来。而标准化程度是企业制造系统体质好坏的一个重要标志。在以制造业为主。在制造业里，标准化的内容应该包括技术层次的设备、模具、材料、环境、技术参数的标准化。应该包括基础执行层面的5S推动、人员培训、标准化动作、物流规范、模具保养规范等人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等方面的标准化，应该包括管制执行层面的计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程的标准化，也应该包括组织系统方面的组织切分、在各制造模块中的部门职责、KPI管理、绩效评定等方面的标准化。 在标准化作业状态下，企业的生产经营活动是公开的、互通的、执行面可替换的、稳定的。在这里，当一个产品停产一年后再回复生产时，不必再等人、机、料、技术参数、文件、环境等重新调试很长时间才可以正常，而是马上就可以正常运转。管理标准化是制造系统体质优良的一个基本要求。 在精益生产中标准化也是一种类似的广泛性的标准化。在世界各地的工厂，你会看到同样的流程，同样的人力配置，同样零部件在统一规划的平台上生产。这种高度重复性，保证了最佳的经验可以传承下去，可以使生产达到同样的高效率，企业的体质是一个对内外市场快速响应的优秀体质。这也是精益企业多年来稳定迅速健康成长的秘诀之一。

丰田精益管理心得体会

丰田精益管理心得体会 丰田精益管理心得体会（一） 尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。 2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。 全员参与持续改进 丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。 尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币元）。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。

正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。 友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到： 第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见； 第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力； 第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果； 第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持； 第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程； 第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议； 第九，改善需要持之以恒。 杜绝一切浪费，降低成本 给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。

标准化作业在企业精益生产中的应用

为了有效地进行生产必须有效地组合物质、机器和人。丰田生产方式TPS(Toyota Production System)将这种组合的过程称为作业组合这一组合汇总的结果就是标准化作业(Standardize Work)。 1 实施标准化作业的基本条件 1.1过程具备较低的变差，确保在连续循环中的重复性。 同一台设备产生的可变的工作循环时间或者返工将妨碍标准化工作的持续和有效实施。因此设备必须是可靠的而且不应该产生太多的质量缺陷。 1.2产品变差管理。 由干在同一条生产线上经过不同的工作时间加工出来的产品的存在因此这种变差必须被了解、分析和减少(尽可能消除)。我们必须为每种产品定义标准化工作，包括实施标准化工作的团队。 1.3人机分离。 操作者必须和设备分离(如:每2秒对设备必须的干预将阻碍操作者做其它工作)否则将会妨碍开发基于顾客需求的不同标准化作业。 1.4低频次操作。 这将引起操作者循环时间的变差:操作者必须避免长时间做不属于工作循环内但在特殊情况下又必需做的那些操作(如:用叉车移走包装箱、在最终检验处的长时间返工等)。 1.5快速有效地处理改进建议的过程。 有必要根据操作者的建议快速修订标准化作业对于那些经常提出改进建议的操作者应该纳入改进团队和他们一起实施改进。 2 标准化作业的三个要素 标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序 标准在制品存量三个要素： 1)节拍时间。是指各生产单元内(或生产线上)生产一个单位的产品所需要的时间。 节拍时间=每日的工作时间*/每日的必需数量 (*每天的工作时间有差异时用时间表进行计算) 决定了节拍时间后就会因制作人的不同而产生个人差异。并且由于不考虑剩余所以任何一个人都知晓是否有浪费，这又与改善相关。这就给了工厂一个改善的思路：比节拍时间多出了一点时，就该考虑进行改善以遵守节拍时间。 2)标准作业顺序。是用来指示多技能操作者在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床的顺序这种顺序在作业人员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所用的操作者都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业所以在同一生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。 3)标准在制品存量。是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是应设法尽量减少在制品存量使之维持在最低水平。 根据标准化作业的要求(通常节拍时间、标准作业顺序、标准在制品存量都用”标准作业组合”表示)所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单元制品所需要的全部加工作业并以此为基础对作业人员进行训练和对工序进行改善。 3 作业时间 作业时间(生产一件产品的时间总和)是为获得一件完整的合格产品而在每个工位实施基本任务的时间总和。 作业时间通过对每个操作者使用一份循环时间测试表进行适时测试获得，必须进行至少20个连续的循环时

精益生产的四大类14项基本原则

精益生产的四大类14项基本原则 什么是精益生产 精益生产是美国麻省理工学院“国际汽车项目”研究小组针对日本丰田汽车生产方式进行研究而提出的。1992年，等50多位专家花了5年时间对17个国家90多家汽车企业进行研究，最后发现丰田生产方式是制造业的又一次革命，并将改变世界。针对本次的研究成果，他们命名为《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）并对美国的企业提出“精简”和“消肿”的建议。二年后，他们又出了本叫《精益思想》的书。 精益生产的精髓是“精益思想”，其目的是期望较少的投入---较少的人力、较少的设备、较少的时间、较少的资源，获得较大的产出。詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的着作《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越。 美国另一位研究精益生产的专家杰弗里莱克把精益生产模式总结为如下14项原则： 长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 正确的流程方能产生优异成果 原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。 原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。 在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。 原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

丰田生产运作管理案例分析

二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。 与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。 与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。 4.6.1 丰田公司的精益生产 1、精益生产的出现 由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根据后一个原因，大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内（JIT生产和零库存的起源）。而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。但是，如果工人不能及时发现问题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。 2、改变劳资关系，同舟共济

经典重温：丰田精益生产模式的14条原则

经典重温：丰田精益生产模式的14条原则 精益生产追求以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的产品。精益思想的核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。 美国学者莱克和梅尔在其《丰田汽车：精益模式的实践》一书中，对丰田精益生产模式进行了系统的概括，他们认为，丰田精益生产模式可以概括为14条原则： 第一：管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田总是以为顾客、社会和经济体创造价值这个目标为起点，例如，当日本经济形式迫使丰田喜一郎必须大举裁员时，他向自己所创办的公司辞职，以示负责。 第二：建立无间断的作业流程以使问题浮现。所谓“无间断流程”，是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。创造无间断流程的理由并不仅仅是快速输送材料或信息，还要把流程和人员连接起来，以使问题立即浮现，它已经成为促成真正持续改进的流程和员工发展的关键。 第三：使用“拉动式制度”以避免生产过剩。“看板”系统往往被视为丰田生产方式的标志，即根据下游的需要决定上游的生产进度，避免生产过剩。 第四：使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。创造一个无间断流程的唯一方法就是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是均衡化。若组织的需求剧烈波动，组织将变得被动，自然而然就会出现浪费的情形，也不可能实现作业的标准化。 第五：建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。当发生问题时，不应该继续作业下去，把问题留到以后再解决，而应该立即停止作业，马上解决问题，这样才能提升长期的生产力。 第六：标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。缺乏稳定、可重复的流程，就无法预测流程所需的时间与产出，也无法推动持续改进与员工授权。把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取目前所学到的东西，并以此标准为基础继续改进工作，然后把改进纳入新的标准。 第七：运用目视管理，使问题无处隐藏。人是视觉动物，人们只有看到他们的工作，看到零部件架，看到零部件超市，才能轻易确定他们是否处于标准状况下，状况是否发生变异。 第八：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。技术使人员能根据标准流程来执行工作，技术应该是用来支持员工的，不是取代员工的，流程的地位永远要优于技术。

【精益生产标准化作业】

【精益生产标准化作业】 精益生产标准化作业工作中我们经常会提高标准化作业，那标准化作业到底是什么呢？我们都了解吗？一起来认识一下什么是标准化吧。 (一)什么是标准化作业？标准化作业是为了更有效地生产，把物料、设备、人等生产要素合理组合的一种集约化作业方式。 在标准化作业条件下，现场浪费少，机、物料技术条件有机结合，同时现场自主化管理，组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行，执行中不断改善，所以标准化作业条件也在不断优化。 现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。 标准作业和作业标准完全不同。所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准，例如，加工时的温度、时间、压力等，比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等，这是技术标准。为了制作出规定的品质，把作业上的经济性条件作为标准。 标准化作业与表准化作业也完全不同。标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效，是将浪费降低至最小，当然其中会产生许多表单，也会有许多目视化管理方式的应用，但是表单.和

目视化管理方.式只是手段。但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门，在推动中只应用了标准化作业的表单格式，而没有按真正的标准化作业去做，比如测量时间不准确、工序没有Cell 化、浪费没有解决、改善推动慢、表单内容更新不及时等，都是标准化作业不能有效指导生产的现象，这里仅仅关注表单，我们叫它表准化。 (二)标准化作业作用及责任人 (1)标准化是改善的基础，没有标准化就没有改善。在精益生产中，工作就是追求持续不断地改善，而没有标准化，生产就不稳定，今天和昨天的效率、品质、疲劳情况就不同，改善的基础根本找不到，改善就无从谈起，所以标准化是改善的基础。所以丰田人才说，“改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善”。 (2)标准化作业是现场管理的基础。比如一个现场如果作业没有标准化，那么作业有闲余的人或者处于无聊或者担心被主管发现后调离这个宝贵的空闲岗位，可能会放慢作业速度，可能会主动去做一些分外的事情，如搬运、清理等，这将会极大地掩盖真实的现场问题，扰乱技术/管理人员对现场的情况了解，从而使真正的问题得不到解决。在这时，他正确的做法是:原封不动地执行标准作业，作业完了，就原地等待或主动报告主管，以使间题得以尽快暴露和解决。 (3)标准化作业可以让作业稳定，减少制程变异，减少工伤，特别在新员工培训方面效果特别明显。一般来说，在欧美风格的企业中，标准作业是由作为第三者的技术员采用IE手法进行作业测定，

2-2.26 精益知识——精益生产管理的三大手法

287、精益知识——精益生产管理的三大手法 华天谋精益生产咨询专家表示，精益生产的核心就是消除浪费，在此过程中，精益生产是通过是否增值来判断该环节是否要去掉，判断的标准有以下三种手法： 在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他?其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的气魄，才能真正让'中国制造'成为高品质的代名词。 2、目视管理 目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。 所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点： (1)、无论是谁都能判明是好是坏(异常); (2)、能迅速判断，精度高; (3)、判断结果不会因人而异。

在日常活动中，我们是通过‘五感’(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中，最常用的是‘视觉'。据统计，人的行动的60%是从‘视觉'的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到‘一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。 3、管理看板 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。 管理看板一般有生产看板，异常看板等。管理的核心是对人的管理，在生产改造的同时培养员工的素质才是根本，只有员工真正融入了精益思想，精益改造自然不在话下，人需要认识人性的特点，人的本职，适应人性的特点才能赢得人心，这才是管理的真正意义。

精益生产标准

精益审核分级文件 级别描述 级别 0 项目不到位或者实施中存在重大不符合项 级别 1 项目到位但是实施中存在轻微不符合项 级别 2 项目完全到位并且得以有效地实施 级别 3 在级别二的基础上，在过去的12个月里显示了明显的改善 审核项目 项目1 管理 项目2 人员 项目3 信息 项目4 供应商/受审组织/顾客 项目5 生产 项目6 过程/流动 审核项目明细 项目1 管理 1.1公司将精益生产作为战略目标。 1.2拥有系统有效的精益生产开发工具。 1.3精益生产的目标明确，并且目标在公司内得到了充分地交流。 1.4精益哲学和精益技术被采纳吸收并充分传播。 1.5公司高层领导积极领导精益生产。 1.6公司高层领导定期审查精益进程。 1.7激励措施到位

1.8对经理的激励措施到位 1.9存在一个允许失败，重视过程的公司氛围 1.10公司高层领导定期与从事精益生产的作业员沟通 1.11多余产品的处置办法到位 1.12员工感觉不到因推行精益生产而使他们受到损害 1.13当公司的短期目标与精益生产长期目标不协调时，公司领导坚持精益原则。项目2 人员 2.1提供适当的员工培训费用和培训时间。 2.2培训课程包括与公司实际相关的精益生产专用技术和方法。 2.3培训按照日程进行，培训纪录保存，考核培训效果。 2.4公司的组织结构按照价值链的结构和流程构建。 2.5每位员工根据他的工作决定他在组织中的地位。 2.6适合精益生产推行的劳工关系和条款到位。 2.7明确定义了工作组的权利和责任。 2.8公司各阶层鼓励员工通过品质圈和改善小组活动获得个人发展。 2.9小组有责任对自己所在的价值链的一环进行持续改善。 2.10小组决策和执行的权利取决于小组负有的责任。 2.11上层管理者不干涉已经赋予小组的工作权力。 2.12上层管理人员支持小组的工作 项目3 信息 3.1公司能够提供恰当正确的数据和信息。 3.2知识共享。 3.3信息的收集工作由最接近信息使用的人负责。

丰田精益生产中的标准化

丰田没有照搬泰勒科学管理方法中的标准化模式，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田把传统企业管理中，官僚式山上而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。 现代的社会环境与市场环境是，客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，人工成本不断升高，动态用工和结构性用工成为必然。因此，现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，才能在竞争中生存下来。标准化管理是应对市场新情况的最有效力式。这些是西泰克在研究丰田模式之后得出的结论。 所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的一协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。 作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。日本和美国的企业实践证明:作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手就越快;标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化;不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工，还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。 其实，标准化作业管理由来己久，并且在19世纪中后期至20世纪初得到迅速发展。这一时期，资本主义经济迅猛发展，然而，管理水平还很低下，仍处于经验管理阶段，工人劳动效率低、浪费严承，寻找一种合理有效的生产管理方式，成为堕待解决的课题。 大野耐一认为“标准化工作程序一说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的不要组成部分。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作程序说明表，他必须相信这份说明表的币耍性……避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率”。在这种情况下，诞生了泰勒的科学管理理论。 泰勒所走的方向是“调查影响工作的土要囚素，以发现有关因素和时间之间关系的规律”。泰勒认为:“一切管理问题都应该而且可以用科学的方法加以研究，并从中优选出最好办法，若能对其中以休系化、科学化，这种最佳办法便可付诸实现。” 于是，在那一时期西方国家的工厂里，无论是制定劳动定额、工时定额、作业计划还是成本核算，最后都要形成标准。因此，工作标准化在极短的时间成长、发展起来。 第二次世界大战以后，日本积极引进泰勒制，通过制定包括工作标准在内的一系列标准，使企业管理取得显著的效果。为日本工业的迅速复苏做出了卓著贡献。 可是，丰田没有照搬泰勒的科学管理方法，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田认为，企业要想在所属的行业内保持领先的地位，要有强于对手的竞争力，就必须制

企业实施精益生产标准化培训的七大好处

企业实施精益生产标准化培训的七大好处 许多企业家的疑问：自己企业及其供应商们对推行实施精益生产管理标准化作业缺乏兴趣，标准化作业的推进进展极为缓慢。 对此，提出了七条对策。其中之一就是要深刻领会、广泛宣传实施标准化作业能够给企业、客户、员工和供应商、代理商等利益相关者带来的益处。 精益生产咨询公司认为实施精益生产咨询标准化作业将给企业和供应商至少可以带来以下七大好处。 1、有助于推广经验、快速培训 将员工通过长时间学习与实践获得的经验书面化，记录在标准文件中，以帮助企业积累技术经验，避免因人员的流动而使经验、技术流失。 标准化作业文件同时可作为训练新手的文档，使操作人员经过短期培训，快速学到较为先进合理的操作技术，掌握工作流程。 2、保证产品质量 标准化作业以数据或图示的形式将操作过程细化、量化，这样，有了统一的规范，操作者的操作有了可以参考的根据，而且有了可以衡量的标准， 从而降低操作员工之间的可变因素，减小产品质量的波动与偏差，维持产品质量的稳定性。 另一方面，操作者对照这个标准，可以很方便地看到问题所在，追查到不良品产生的原因，继而采取对策消除废品和返工。 需要强调的是，标准化作业并不是一成不变的，在实际运用中需要不断地修改和完善。 从这点上看，标准化作业也能有效地预防缺陷产品、操作失误和事故的重复发生，确保产品的质量。 3、促进流程规范化 标准化作业的实施帮助实现生产管理的规范化、生产流程的条理化、标准化、形象化、简单化。 这样不但提高了流程的效率，而且可以发现流程中的问题和浪费，采取进一步的优化措施。 4、明确以低成本生产优良品质产品的有效率的方法

由于标准化作业规定了每项作业的时间，以及在一个循环时间内生产一个单位产品需要几名作业人员，这样必须使用最小限度的作业人员，从而降低了生产成本。 同时，标准化作业规定了作业人员进行一系列作业的最优顺序，保证了生产质量合格的产品。 5、持续改善的助推器 精益标淮化作业是进行生产现场管理的基本依据，也是持续改善的基础。 因为通过对未达到标准化作业标准的作业人员的操作进行观察，可以找出问题进行改善； 标准化作业并不是一成不变的，它可以清楚显现需要继续改善的机会，从而不断更新变化，实现持续改善。 6、用作目视化管理的工具 标准化作业书悬挂在生产线的作业岗位处作为操作准则并用以监督和提示，形象化地表示了作业中质量检查、作业时间、安全操作等内容，实现了目视化管理。 7、提高企业竞争力 由于标准化作业是不断总结许多人经验智慧的产物，是实践中持续优化和完善的结果，因此相对比较优化，企业通过整体标准化作业体系的推行必然会提高整体的运行效率。 而且，标准化作业可以实现规范的流程和稳定的质量：前者可以提高管理水平，增强运营能力；后者能够帮助树立良好的公司形象，获得客户信赖与满意。 从这个意义上说，标准化作业对于增强企业的竞争优势，有着非常好的作用。 欢迎在实施标准化作业组织里工作的益友们补充完善上述好处。更希望更多的组织通过实施标准化作业收获满满。