工程项目承发包模式的案例及其分析
工程项目承发包模式的案例及其分析
工程项目承发包模式的案例及其分析 一、 设计-施工总承包模式
甘肃宕昌至迭部二级公路改建工程被甘肃省交通厅确定为本省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，该项目由甘肃路桥建设集团与甘肃省交通规划设计院有限责任公司共同中标承建。 1.合同结构图
2. 设计施工总承包模式优缺点:
（1）承包人可以在项目参与初期将施工方法施工组织等知识和经验融入设计中，施工
图以更加符合项目实际建设情况
（2） 传统模式的单价合同，造价的不确定因素较大，容易造成项目最后的实际投资往往会超出概算投资采用设计施工总承包模式造价的不确定因素减少，能更早的确定和更好的控制工程造价，降低工程成本
甘肃省交通厅
甘肃省交通规
划设计院有限责任公司
设计分包1设计分包n 甘肃路桥建设
集团
分包商1分包商n 供货商1供货商n
咨询方
2.优缺点
按照 CM 发包模式进行整个工程实施安排 , 可考虑桩基招标 —结构招标 —外装饰招
标 —内装饰招标分段进行 , 每一段设计图纸完成即招标 , 充分利用设计与施工的搭接 , 实现多工作搭接进行 , 这样按照工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度 , 整个工程可在 32 . 5 个月内完成 , 完全满足进度目标要求 . 该方案对缩短工程建设周期将是非常有利的 , 而且签订合同时也不必( 也不可能) 确定施工总价 , 并在一定程度上有利于优化设计 、 减少设计变更的可能性 . 方案二存在的问题主要有以下两点 : 一是CM 模式中确定 CM 单位以及确定 CM 单位后确定项目的最大保证费用( GM P ) 十分困难[ 3 ], 相应增加了工程招标 、 投标和评标的难度 , 不利于工程的合同管理 . 同时在工程实施过程中 , 对 CM 单位而言 , 需经常121 第 1 期 王广斌 , 等 : 建设项目承发包模式实际案例分析 与设计单位协调 , 整个施工组织的工作量明显增加 , 增加其成本控制的理论风险 . 二是 CM 模式的市场供给问题 , 虽然 CM 模式在国外尤其是在北美应用较为广泛 , 但在我国还处在理论研究阶段 , 国内能承担CM 任务的施工承包单位很少( 可以说是没有) , 采用该模式可能需要在国际上招标 , 相应增加招标管理及行政手续办理上的困难 , 国外 CM 单位承包可能会因为其成本高导致整个工程投资增加 。
三、MPC 模式
南海乙烯工程
20 01 年 6 月 5 日 , BSF ( Be chtel , S FI 和 Fosterw he el er 3 家公司的联
合体) 与南海乙烯工程项目师 。业主正式签署了 PM C 合同 。 按照合同要 求 ,
业主
设计商CM 分包商1分包商2供货商1供货商2
供货单位
分包单位
BS F 联合体应注册 2 个实体 , 即在香港组建的 BS F 中国有限责任公司和在英国注册的 BS F 全球有限责任公司。这 2 个实体将与南海签署 4 个单独的合同 : ①国内定义阶段合同 ; ②国外定义阶段合同 ; ③国内执行阶段合同 ;
④国外执行阶段合同。它们是按照PM C 的绩效并依据奖罚条款进行偿付的合同。南海 P M C 项目定义阶段中 , 工艺装置部分基础工程设计工作中方占设计工作量的 37 % , 公用工程部分的基础工程设计工作中方占设计工作量的60 %; 全厂一体化设施部分的基础工程设计工作中方占设计工作量的 90 % 左右。
2.3 PMC项目管理模式的优点
(1) 采用PMC 模式的项目,通过PMC 对环节的科学管理,可大规模节约项目投资。
①通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际条件,
运用自身的技术优势,对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
②在完成基础设计之后通过一定的合同策略,选用合适的合同方式进行招标。PMC 会根
据不同工作包括设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式,从而从整体上给业主节约投资。
③通过PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资。多项目采购协议是业
主就一种商品(设备及材料) 与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商是该项目这种商品(设备及材料) 的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。
④PMC 的现金管理及现金流量优化。PMC 可通过其丰富的项目融资和财务管
理经验,
并结合工程实际情况,对整个项目的现金流进行优化。而且,业主同PMC 之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式,如果通过PMC 的有效管理使投资节
约,PMC 将会得到节约部分的一定比例作为奖励。
(2) 与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比,PMC主要具有的优势。
①有助于提高建设期整个项目管理的水平,确保项目成功建成。业主所选用承
担PMC 的
公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。
②有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC 签订的合同中大都有节约投
资给予相
应比例奖励的规定,PMC 一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。PMC 一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管理,从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等阶段的投资,以达到节约费用的目的。
③有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外,PMC 还会在项目融资、
出口信贷
等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC 的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC 的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
四、承包联营模式
南海石化项目BSF联营体。南海石化项目是由中海壳牌石油化工有限公司（中国海洋石油公司与壳牌公司合资组建）在广东惠州投资兴建的大型石化项目，项目总投资43亿美元，建设周期60 个月。项目采用国际通行的项目管理承包PMC（Project Management Contract）模式进行建设，由美国柏克德公司（BECHTEL）、中国石化工程建设公司（SEI）、英国福斯特惠勒公司（FW）组成的联营体（BSF）作为PMC承包商，代表业主对工程建设的全过程进行管理
1.施工联合体
业
2. 施工合作体
3.优点
⑴多家联合承包工程项目，可以互相取长补短，合理地分配和使用资源，
可以使多家资质互补。提高联营体在工程招投标时的竞争力。 2. 通过工程联营体，
承包商可以冲破地区、行业、国界的封锁，进行合作
⑵承包项目。此中突破国界的封锁往往伴随着联营体中外国企业会获得工程所在国的一
些特别优惠政策，如世行和亚行的贷款项目都有在评标中享受7.5%的国内优惠政策。
施工联合体 A 工司
B 工司
C 工司
D 工司
E 工司
…
n 工司
（3)同时也是承包商避免相互间过度竞争、市场占有率、利益分配、增加整 体抵御风险的一种选择。
（4） 针对中小型企业和单位，或是资质达不到工程要求的企业和单位，可以 与其它具有完整资质的大型企业联营承包工程项目，通过这种方式，得到发展的机会。 （5）工程联营给了技术单位和施工单位及其它单位之间提供了一种合作的新模式，可
以在工程进行中进行技术创新，提高效率。 4.缺点---风险较大
(1) 联营体内部的风险。这是联营体所特有的风险，是因联营体内部各成员 公司间发生矛盾而产生的，如选择了错误的合作伙伴，内部管理混乱，权、责、利界定
不明确等因素引起，项目复杂造成工期延误或成本超支或所完成工程未达到设计要求，较高的融资成本和较长的工期使施工费用被拖欠或者成本超支等； (2) 项目特定的风险。这是由项目本身的特点所造成的，如项目过于复杂造成工期延
误或成本超支，或较高的融资成本导致施工费用拖欠，以及已完工程未达到设计要求等；
（3） 联营体外部的风险，是指联营体所处的外部环境所产生的风险，主要受 政治及司法环境、经济和行业条件、社会条件及特殊自然条件的影响.
五、平行承发包模式
南京国际博览中心一期工程采用平行承发包模式，在此模式下，业主承担了几乎所有合
同界面管理的责任。 1.合同结构
2.优点
(1)有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工
程工期。
(2)有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约
使每一部分能够较好地实现质量要求。
(3)有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单
位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。
(4)费用控制方面，发包以施工图设计为基础，工程的不确定性低，通过招标选择施工
单位，对降低工程造价有利。
南京政府
设计单位
A 设计单位
B 施工单位
A 施工单位
B
供货商A 咨询顾问
3.缺点
(1)合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数
量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。
(2)投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二
是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。
六、partnering模式
6 P a r t n e r i n g模式的项目实例虽然在香港地区的建设体制基本参照英国建设体制，但由于文化因素的相似性，香港地区的 P a r t n e r —i n g实践经验对于大陆地区的建设管理具有一定的适用性和启发性香港地铁公司( Ma s s T r a n s
i tR a i l w a y c o r p o r a t i o n )作为业主已经在地铁将军澳延长线合同
6 0 4 项目成功实施 P a r t n e r i n g 模式[ 3 ] 。
6 ． 1 项目概况
地铁将军澳延长线合同 6 0 4是香港地铁公司运营的第六条地铁线，包括两条主要线路。一条是从现有的观塘线上的蓝田站出发，经过油塘，在观景岭车站结束。另一条是新建设一条将军澳线路，连接九龙一侧的东区海底隧道，经过油塘，架空进入将军澳。地铁将军澳延长线包括1 3个建筑合同、4 个建筑服务合同和1 7个E & M合同。合同6 0 4是1 3个建筑合同之一，包括了油塘车站的建设。该合同被授予了一家日本建筑公司 K u m a g a i G u m i L t d。
1 ) 平均实际工期比计划工期要提前4．7 ，而用传统的合同管理方式管理的工程项
目平均工期比计划工期要拖期 1 0 .0 4 。
2 ) 其工程变更、项目争议与工程索赔费用只是传统合同管理方式管理的工程变更、项目争议与工程索赔费用的2 0～5 4 。
3 ) 工程质量获得提高，项目业主的质量满意程度平均比传统合同管理方式的项目提高
约2 6个百分点。
4 )在信息沟通、决策制定、争端解决、团队合作等诸多方面都有很大改善。采用
P a r t n e r i n g的项目，项目业主认为团队成员工作关系得到很大改善的占
6 7 ，项目总包商同样感受的达到了 7 1 。
工程项目管理资金管理案例分析-(视频)-(13年版)测试题
13、工程项目管理资金管理案例分析（视频）（13年版） 一、单选题 1、供应链融资是指以（）商务履约为风险控制基点 A. 特大型核心企业 B. 金融机构 C. 小型施工单位 D. 咨询单位 2、课程中西南分公司伙伴关系建立的第二阶段是（） A. 伙伴评价 B. 伙伴选择 C. 伙伴培育 D. 伙伴关系维持与后评估 3、建筑施工企业供应链融资，是以建筑施工总承包企业为核心，由（）对核心企业的供应商所进行的融资。 A. 施工总承包单位 B. 银行 C. 施工分包单位 D. 建设单位 4、劳务合同的付款方式是按照每月实际完成工程进度部位并验收合格支付的劳务费为（） A. 不低于30% B. 不低于50% C. 不低于60% D. 不低于80% 5、资金管理的基础为（） A. 预算管理 B. 概算管理 C. 决算管理 D. 结算管理 6、专业分包合同的付款方式先支付的工程预付款（） A. 15%—45% B. 20%—60% C. 30%—80% D. 20%—80% 7、融资产品的资金成本=（） A. 手续费+利率+显性资金占用费 B. 手续费+贴现率+隐性资金占用费 C. 手续费+利率+贴现率+显性资金占用费
D. 手续费+利率+贴现率+隐性资金占用费 8、供应链融资体现（）的理念。 A. 两位一体 B. 三流一体 C. 四方一体 D. 五方一体 9、供应链融资最重要的三方主体除了核心企业和核心企业的配套企业外还有（） A. 咨询单位 B. 政府部门 C. 银行 D. 施工总承包 10、课程中西南分公司建立的融资产品管理体系中，开发的融资产品创效目的：一般要求使用融资产品所创造的收益是使用该融资产品所付出成本的（）倍以上。 A. 1 B. 2 C. 3 D. 4 11、建筑施工企业供应链融资，是以（）为核心。 A. 建筑施工物资供应企业 B. 建筑施工分包企业 C. 建筑施工总承包企业 D. 建设单位 二、多选题 1、供应链融资最重要的三方主体为：（） A. 核心企业 B. 政府部门 C. 银行 D. 核心企业的配套企业 E. 咨询单位 2、课程中西南分公司供应链融资的应用包括哪三个方面（） A. 建立供应链融资体系 B. 操作流程 C. 还款预警机制 D. 银行合作伙伴建立机制 E. 供应商合作伙伴建立机制 3、供应链融资最重要的主体除核心企业外还有：（）
工程项目管理案例分析(汇编)
工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹
资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万
工程人必须要懂的7大工程承包模式
随着现代科技水平的不断提高，我国的建筑工程施工技术也有了明显的进步，特别是近几年来，由于建筑行业的快速发展，工程建设模式在建筑施工行业当中起着重要的作用，作为施工企业哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP等模式，下面就给大家分析下各个模式的优缺点。 1.工程总承包(EPC)模式 EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。EPC 有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等 优点 1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 2、设计变更少，工期较短； 3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 缺点 1、业主不能对工程进行全程控制； 2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。 2.项目管理承包(PMC)模式 PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。 PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。 优点 1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 2、有利于建设项目投资的节省； 3、该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低； 4、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。 缺点 1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大； 2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。 3、该模式通常适用于：项目投资在1 亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂，业主对
工程项目承发包模式的案例和分析范文
工程项目承发包模式的案例及其分析 一、设计-施工总承包模式 甘肃宕昌至迭部二级公路改建工程被甘肃省交通厅确定为本省第一条采用设计施工总承包模式进行建设的公路项目，该项目由甘肃路桥建设集团与甘肃省交通规划设计院有限责任公司共同中标承建。 1.合同结构图
2. 设计施工总承包模式优缺点: （1）承包人可以在项目参与初期将施工方法施工组织等知识和经验融入设计中，施工图以更加符合项目实际建设情况 （2）传统模式的单价合同，造价的不确定因素较大，容易造成项目最后的实际投资往往会超出概算投资采用设计施工总承包模式造价的不确定因素减少，能更早的确定和更好的控制工程造价，降低工程成本 （3）设计施工总承包模式有利于进度控制，缩短工期在施工图设计过程中，承包人可以将已完成的部分施工图设计图纸送交上级部门审核，审核通过后即可以进行该部分的施工，要等设计工作全部完成后再进行施工，有利于缩短工期 （4）施工与设计属于同一责任体，消除了可能因设计和施工职能分离而导致的冲突3. 4 设计施工总承包模式缺点
（1）属于新的管理模式，出现时间较短，没有成熟的管理经验可以借鉴由于机构设置及管理权限等问题不太明确，导致项目在实施过程中发包人和承包人之间管理思路和管理理念存在一定的争议，设计施工总承包模式的管理优势没有充分体现出来. （2）对承包人来说风险较大，将以往项目发包人的风险全部转移至承包人。 二、CM模式（非代理型） 该项目为一高标准银行办公楼, 总建筑面积约32 000 m2; 主楼高1 8 层, 裙房5 层, 地下1 层, 框架剪力墙结构; 钢筋混凝土钻孔灌注桩基; 外墙干挂进口大理石, 少量玻璃幕墙; 室内部分公共部位精装修( 4项目进行了较广泛的设计方案竞赛( 共有7 个方案) , 业主在专家评审的基础上选定最优方案, 并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的扩初设计和施工图设计 . 同时, 业主也委托某工程管理单位( 监理单位) 承担该项目全方位全过程的工程监理任务钢筋混凝土钻孔灌注桩基28 8 根, 土方20 0 00 m3, 钢筋混凝土箱式承台基础 8 200 m3, 外墙干挂大理石1 3 6 00 02, 玻璃幕墙1 60 0 m2, 电梯9 台, 多孔砖墙4 50 0 m2. 这些估算的实物工程量是安排工程进度.计划和制定项目投资规划的基础。由于该项目为启动浦东开发的首期重点项目, 项目进度要求较紧, 整个建设周期必须在36 个月内完成 . 1.合同结构
工程项目管理案例题答案
项目管理案例题案例1：某城市道路综合改建工程位于城乡结合部，是城市主干道。该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。施工单位为降低成本，在施工现场就地拌制石灰土底基层，沿线居民意见很大。 问题：施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求？应该怎样做？我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么？ 案例2：某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程，并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。由于分包单位对安全管理缺乏认识，在施工过程中常出现安全隐患。项目经理部为避免安全事故的发生，组织了分包单位安全生产培训班。在培训班结业时，对分包单位的主管领导进行书面考核，考核部分内容如下： 问题： 1.在实施项目控制过程中，实行总、分包项目，总包和分包的责任分工是什么？ 2、分包方安全生产责任制应包括哪些内容？ 3、安全检查的重点是什么？ 4、安全检查的目的是什么？ 5、安全技术交底包括哪些主要内容？ 6、项目安全控制的三个重点是什么？
案例3：某城市地铁标段，包括一座车站A和两段区间隧道C,D，车站采用明开法施工，区间隧道采用泥水加压盾构法施工。 1、该工程中标后，为节约工程成本，将区间隧道工程分包给有现成盾构设备的某公司施工，本公司只负责车站结构的施工。 2、在车站施工时，发生一起触电安全事故，伤者脱离电源后，已停止呼吸，现场安全人员认定触电者死亡，项目经理随后安排善后事宜。 3、项目经理部十分重视环境保护，推行绿色施工。在制定环保措施时，从施工的环境影响分析了以下方面：（1）明开基坑的固体废弃物的处理和运输（2）施工期间的废气的防治措施（3）施工期间噪音的控制措施。 问题： 1、项目的分包行为是否合理？请说明原因。 2、项目经理部现场处理事故方法是否正确？应该怎样处理？简述安全事故处理的四个程序。 3、项目的环境影响因素还缺少哪一方面？简述我国环境法的基本政策。 案例4：A、B两栋相同的住宅项目，总建筑面积86000㎡.施工时分A、B分区，项目经理下分设2名栋号经理，每人负责一个分区，每个分区又安排了一名专职安全员。项目经理认为，由栋号经理负责每个栋号的安全生产，自己就可以不问安全的事了。工程竣工后，项目经理要求质量监督站组织竣工验收。
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
工程项目管理案例分析
工程项目管理题目 学号：2013301500008 学院：计算机学院 姓名：林旭 案例－1 假如你是索赔处理工程师，工期索赔多少月是合理的？ 案例分析：该案例中的索赔值计算方法，表面上看是公平的，但在有些情况下不尽合理。因为在计算中没有考虑设计资料对设计工作的实际影响。这里有如下几种情况： 1.如果设计资料未按设计工作进程需要提供，即只有等设计资料齐备后，才能进行设计工 作，则主要结构的设计开始期应为1987年12月。同样，其余结构的设计开始期应为1988年7月底。 2.如果设计资料完全按设计工作进程提供，则开始提供设计资料后，即可开始设计工作， 则主要结构的设计开始期应为1987年9月。 3.其它轻型结构和零星工程的施工很迟，而且它们有独立性，这些设计工作推迟，并不影 响施工进度，所以不应考虑它对总工期的影响。 案例－2 群众为什么对高铁的认同度低？ 案例分析：中国高铁的发展技术虽然居于世界前列群众，然而群众对高铁的认同度仍然很低。对此我认为原因有以下几条： 1.安全性：中国高铁技术的成长就如中国高铁达到的速度一样，快的让人甚至反应不及。 质疑的声音，担忧的声音开始出现。中国高铁技术是否成熟，三四百公里的时速是否安全？很多人都想知道，这样的担心是否多余。人们在利用高科技带来的便捷的同时最关心的莫过于自身的安全问题了，高铁这些年之所以一直在降速，原因就是因为外界对于其速度过快的担忧。“7·23甬温线特大事故”造成的大量人员伤亡颇受社会关注，一直以来高铁以其速度快，安全性能较好广受欢迎。但温州高铁事故的发生，把高铁存在的众多缺点给撞了出来，其中速度过快也成为了一个弊端，也让人们对于高铁的认同度降低了许多。 2.价格相对于飞机、火车、汽车来说，高铁的价格偏贵，飞机的价格之所以高是因为他是 一种完全不同的运输方式，价格高一点也容易被人理解，而从根本上来说还是在陆地上跑的高铁人们更多的认为是加速后的火车一样，新鲜感并不如飞机，所以对高价格的容忍度也比较低，这样价格也成为了高铁发展的一个弊端。 3.高铁的线路目前分布还不够广，仅一些一线和沿海发达城市有高铁，大多数地方还没有 构建相应的轨道，不能满足大多数人的需求。另一方面，高铁集中分布在北上广这些其他交通运输方式已经足够发达的地区，也会造成资源的严重浪费，高铁的上座率得不到保障，竞争力也不能显著突出，这种需求的矛盾也是一个有待解决的弊端。 案例－3 铁路客运的垄断和竞争 案例分析：对于垄断和竞争都发生特大交通事故，我认为原因是不同的：
工程项目管理案例分析(DOC)
目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -
摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施
工程项目主要承发包模式资料
工程项目几种管理模式比较 一、工程项目主要承发包模式 1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包 业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。 2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包 业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。 3、EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包 业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。 4、EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包 业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。 5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包 业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。 二、工程项目主要承发包模式的优缺点 1、PMC模式：
优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。 缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。 2、CMC模式： 优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。 缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。 3、EPC模式： 优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。 缺点：承建商择优性差，业主参与程度低，合同价一般较高。 4、EP+C模式： 优点：实用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。 缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。 5、CGC模式： 优点：有利于项目的组织管理。 缺点：工期一般难于缩短。 三、几种模式的组织结构图
项目管理案例分析
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）
工程项目投标案例分析试题及答案
工程项目投标管理案例分析 1、分析是否可以通过与信誉高的专业分包长期战略合作伙伴影响降低报价，这是属于工程项目管 (B) A.主要工程量分析 B.专业分包报价分析 C.招标清单中的工艺方法分析 D.招标施工方法的分析 2、下列投标项目的相关工作经验不属于综合平衡、客观分析、合理确定范围的是（D） A.考虑同行竞争情况 B.考虑项目风险 C.考虑政策和业主需求 D.调整材料的组价 3、在对投标项目进行综台平衡、客观分析、合理确定时除考虑同行竞争情况和项目风险( C ) A.社会效益 B.团队成员组成 C政策和业主的需求 D.报价的合理性 4、在对投标项目进行综台平衡、客观分析、合理确定时除考虑政策和业主的需求和项目风险( B ) A团队成员组成 B.同行竟争情况 C.报价的合理性 D. 社会效益
多选题： 5. 工程项目投标关键性问题分析主要指哪些（ABDE)。 A：主要工程量分析和专业分包报价分析 B：投标清单中的工艺方法分析 C：投标施工方法的分析 D：建筑材料的使用分析 E：大型机械使用费分析 6.工程项目投标关键性问题分析除了主要工程量分析外还有(ABDE)。 A：主要工程量分析和专业分包报价分析 B：投标清单中的工艺方法分析 C：投标施工方法的分析 D：建筑材料的使用分析 E：大型机械使用费分析 7.进行商务标的技术经济分析时应关注的重点内容是(ABDE)。A：调整部分子目投标价 B：调整部分设备选型 C：调整投标总价 E调整材料的组价 D：调整人工费的可能考虑 判断题： 8在工程项目的投标过程中应综合平衡、客观分析、合理确定同行竞争情况。对 9对市场与项目风险的评估是投标项目关注重点之一。对
工程项目管理案例
《工程项目管理》综合案例 【案例1】某施工单位与建设单位按《建设工程施工合同（示范文本）》签订了固定总价施工承包合同，合同工期390天，合同总价5000万元。合同中约定按建标[2003]206号文综合单价计价程序计价，其中间接费费率20％，规费费率5％，取费基数为人工费合机械费之和。 施工前施工单位向工程师提交了施工组织设计合施工进度计划（单位：天），如下图。 该工程在施工过程中发生如下事件： （1）因地质勘探报告不祥，出现图纸中未标明的地下障碍物，处理该障碍物导致工作A持续时间延长10天，增加人工费2万元、材料费4万元、机械费3万元。 （2）基坑开挖时因边坡支撑失稳坍塌，造成工作B持续时间延长15天，增加人工费1万元、材料费1万元、机械费2万元。 （3）因不可抗力而引起施工单位的供电设施发生火灾，使工作C持续时间延长10天，增加人工费1.5万元、其他损失费5万元。 （4）结构施工阶段因建设单位提出工程变更，导致施工单位增加人工费4万元、材料费6万元、机械费5万元，工作E持续时间延长30天。 （5）因施工期间钢材涨价而增加材料费7万元。 针对上述事件，施工单位按程序提出了工期索赔和费用索赔。 问题： （1）根据上图进度计划，确定该工程的关键线路和计算工期，并说明按此计划该工程是否能按合同工期要求完工。 （2）对于施工过程中发生的事件，施工单位是否可以获得工期和费用补偿？分别说明理由。 （3）施工单位可以获得的工期补偿是多少天？说明理由。 （4）施工单位租赁土方施工机械用于工作A、B，日租金未1500元/天，则施工单位可以得到的土方租赁机械的租金补偿费用是多少？为什么？ （5）施工单位可以得到的企业管理费是多少？ 【案例2】某承包商于某年3月6日与业主签订了一项施工合同，合同规定：（1）业主应于3月14日提交施工场地；（2）开工日期3月16日，竣工日期4月22日，合同日历工期38天；（3）工期每提前1天奖励3000元，每延误1天罚款5000元。承包商按时提交了施工方案和网络进度计划，如下图，并得到了业主代表的批准。 在施工过程中发生了以下事项： （1）因部分原有设施搬迁，导致施工场地的提供时间被延误，业主直至3月17日才提供全部场地，从而影响了A、B两项工作的正常作业，使该两项工作的持续时间延长了2
工程项目管理案例题答案
工程项目管理案例题答 案 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】
项目管理案例题案例1：某城市道路综合改建工程位于城乡结合部，是城市主干道。该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。施工单位为降低成本，在施工现场就地拌制石灰土底基层，沿线居民意见很大。 问题：施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求应该怎样做我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么 案例2：某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程，并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。由于分包单位对安全管理缺乏认识，在施工过程中常出现安全隐患。项目经理部为避免安全事故的发生，组织了分包单位安全生产培训班。在培训班结业时，对分包单位的主管领导进行书面考核，考核部分内容如下： 问题： 1.在实施项目控制过程中，实行总、分包项目，总包和分包的责任分工是什么 2、分包方安全生产责任制应包括哪些内容 3、安全检查的重点是什么 4、安全检查的目的是什么 5、安全技术交底包括哪些主要内容
6、项目安全控制的三个重点是什么 案例3：某城市地铁标段，包括一座车站A和两段区间隧道C,D，车站采用明开法施工，区间隧道采用泥水加压盾构法施工。 1、该工程中标后，为节约工程成本，将区间隧道工程分包给有现成盾构设备的某公司施工，本公司只负责车站结构的施工。 2、在车站施工时，发生一起触电安全事故，伤者脱离电源后，已停止呼吸，现场安全人员认定触电者死亡，项目经理随后安排善后事宜。 3、项目经理部十分重视环境保护，推行绿色施工。在制定环保措施时，从施工的环境影响分析了以下方面：（1）明开基坑的固体废弃物的处理和运输（2）施工期间的废气的防治措施（3）施工期间噪音的控制措施。 问题： 1、项目的分包行为是否合理请说明原因。 2、项目经理部现场处理事故方法是否正确应该怎样处理简述安全事故处理的四个程序。 3、项目的环境影响因素还缺少哪一方面简述我国环境法的基本政策。 案例4：A、B两栋相同的住宅项目，总建筑面积86000㎡.施工时分A、B分区，项目经理下分设2名栋号经理，每人负责一个分区，每个分区又安排了一名专职安全
工程项目管理案例题
案例1：某城市道路综合改建工程位于城乡结合部，是城市主干道。该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。施工单位为降低成本，在施工现场就地拌制石灰土底基层，沿线居民意见很大。 问题：施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求？应该怎样做？我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么？ 答：不符合环保要求，应集中在搅拌站搅拌，我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容：施工单位应当遵守国家有关环境保护的法律规定，采取措施控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固定废弃物以及噪音、振动对环境的污染和危害，并采取有效措施控制施工过程中的扬尘 案例2：某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程，并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。由于分包单位对安全管理缺乏认识，在施工过程中常出现安全隐患。项目经理部为避免安全事故的发生，组织了分包单位安全生产培训班。在培训班结业时，对分包单位的主管领导进行书面考核，考核部分内容如下： 问题：1.在实施项目控制过程中，实行总、分包项目，总包和分包的责任分工是什么？ 2、分包方安全生产责任制应包括哪些内容？ 3、安全检查的重点是什么？ 4、安全检查的目的是什么？ 5、安全技术交底包括哪些主要内容？ 6、项目安全控制的三个重点是什么？ 答：1、总包负责安全责任，分包服从总包分工 2、分包方安全生产责任制包括：分包方对本施工现场的安全工作负责，认真履行分包合同规定的安全生产责任制；遵守承包方的有关安全生产制度，服从承包方的安全生产管理，及时向承包方报告伤亡事故并参与调查，处理善后事宜。 3、安全检查的重点是违章指挥和违章作业。 4、安全检查的目的是验证安全计划的实施效果。 5、安全技术交底主要内容包括：本工程项目的施工作业特点和危险点；针对危险点的具体预防措施；应注意的安全事项；相应的安全操作规程和标准；发生事故后应及时采取的避难和急救措施 6、项目安全控制的三个重点是:（1）施工中人的不安全行为（2）物的不安全状态（3）作业环境的不安全因素和管理缺陷 案例3：某城市地铁标段，包括一座车站A和两段区间隧道C,D，车站采用明开法施工，区间隧道采用泥水加压盾构法施工。 1、该工程中标后，为节约工程成本，将区间隧道工程分包给有现成盾构设备的某公司施工，本公司只负责车站结构的施工。 2、在车站施工时，发生一起触电安全事故，伤者脱离电源后，已停止呼吸，现场安全人员认定触电者死亡，项目经理随后安排善后事宜。 3、项目经理部十分重视环境保护，推行绿色施工。在制定环保措施时，从施工的环境影响分析了以下方面：（1）明开基坑的固体废弃物的处理和运输（2）施工期间的废气的防治措施（3）施工期间噪音的控制措施。 问题：1、项目的分包行为是否合理？请说明原因。 2、项目经理部现场处理事故方法是否正确？应该怎样处理？简述安全事故处理的四个程序。 3、项目的环境影响因素还缺少哪一方面？简述我国环境法的基本政策。 答：1、不合理，结构主体不能分包，像地铁大工程难以自主完成可以分包部分工程，但主体、主要工程不能分包，隧道工程属于主要工程，因此不能进行分包
版工程案例分析案例
A 某县饮料厂为多层现浇钢筋混凝土框架结构，因该厂生产经济效益很好，供不应求，厂方决定增加一层。加层设计由该县丙级设计院设计，由县建筑公司施工。加层设计时对基础进行验算，再加一层无问题，对加层梁柱进行了计算，但对原框架结构没有进行计算。工程于1990年12月开始，施工过程中自然条件，施工管理良好，材料质量亦无问题，1层、2层工人生产照常进行，在加层吊装屋面板接近完工时，加层部分及2层突然倒塌，造成25人死亡，30人受伤的重大事故。 (1)建筑工程质量问题常见的原因有哪些?该工程质量事故最主要的原因是什么?(2)工程重大质量事故分为几级，是如何规定的?该工程质量事故属于几级重大事故?(3)对工程质量事故处理的一般程序是什么? (1)常见工程质量问题的原因有：①违背建设程序；②工程地址勘查原因； ③未加固处理好地基；④设计计算问题；⑤建筑材料及制品不合格；⑥施工和管理问题；⑦自然条件影响；⑧建筑结构使用不当。该工程质量事故最主要的原因是设计计算问题，在加层时，未对原一、二层结构进行验算。 (2)工程重大质量事故分为四级：死亡30人以上，或直接经济损失300万元以上为一级重大事故；死亡10人以上，29人以下；或直接经济损失100万元以上，不满300万元为二级重大事故；死亡3人以上，9人以下，或重伤20人以上；或直接经济损失30万元以上，不满100万元为三级重大事故；死亡2人以下，或重伤3人以上，19人以下；或直接经济损失10万元以上，不满30万元为四级重大事故。该工程质量事故属于二级重大事故。 (3)工程质量事故处理程序： ①进行事故调查：了解事故情况，并确定是否需要采取防护措施；②分析调查结果，找出事故的主要原因；③确定是否需要处理，若需处理，施工单位确定处理方案；④事故处理；⑤检查事故处理结果是否达到要求；⑥事故处理结论；⑦提交处理方案。 某办公楼建筑面积2750m2，是一栋4层建筑，建筑物层高3，总高24m，基础为钢筋混凝土基础，上部为现浇钢筋混凝土梁、板、柱的框架结构，主体结构采用C25混凝土，砖砌填充墙，在主体结构施工过程中，四层混凝土部分试块强度达不到设计要求，因此请法定检测机构对实际结构进行检测鉴定，检测结构能否达到设计要求。 (1)该质量问题是否需要处理，为什么?(2)如果该混凝土强度经测试论证达不到要求，需要进行处理，可采用什么处理方法?处理后应满足哪些要求?(3)根据工程质量事故的性质及严重程度，工程质量事故分成哪两类，是如何规定 的?如果该质量问题进行加固补强造成经济损失1万元，则该事故属于哪一类? (1)该质量问题可不作处理。原因是混凝土试块强度不足是在试块检验中发现的质量问题，而经法定检测机构对实际结构经测试论证后能够达到要求，因此可不作处理。 (2)对该质量问题可采取的处理方案有：封闭防护、结构卸荷、加固补强、限制使用、拆除重建等。 处理的基本要求是：①处理应达到安全可靠、不留隐患、满足生产和使用要求、施工方便、经济合理的目的。②重视消除事故原因。③注意综合治理。④正确确定处理范围。⑤正确选择处理时间和方法。⑥加强事故处理的检查验收工作。⑦认真复查事故的实际情况。⑧确保事故处理期的安全。(3)依据事故的严重程度，工程质量事故分为：一般事故和重大事故。一般事故指补 救当中经济损失一次在1万元以上，10万元以下或者人员重伤2人以下，且无人员伤亡的事故。重大事故指在工程建设过程中，由于责任过失造成工程倒塌、报废、机械设备损坏、人员伤亡或重大经济损失的事故。 该质量事故造成的经济损失1万元，因此该质量事故属于一般事故。2A315022产生质量通病的原因及防治方法 某综合楼为现浇钢筋混凝土框架结构，地上10层，在楼板混凝土浇筑完毕后养护过程中发现混凝土表面出现非常细小的裂缝，其走向纵横交错，没有规律，经分析该
工程项目管理 案例分析题合集
案例分析题 某工程的施工合同工期为16周，项目监理机构批准的施工进度计划如图1所示（时间单位：周）。各工作均按匀速施工。施工单位的报价单（部分）见表1。 图1施工进度计划 表1施工单位报价单 序号 工作名称 估算工程量 全费用综合单价/（元 /m 2） 合计/(万元) 1 A 800m 3 300 24 2 B 1200m 3 320 38. 4 3 C 20次 - - 4 D 1600m 3 280 44.8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 （周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 （周）
工程施工到第四周时进行进度检查,发生如下事件: 事件1:A工作已经完成,但由于设计图纸局部修改,实际完成的工程量为840m3,工作持续时间未变 事件2:B工作施工时,遇到异常恶劣气候,造成施工单位的施工机械损坏和施工人员窝工,损失1万元,实际只完成估算工程量的25% 事件3:C工作为检验检测配合工作,只完成了估算工程量的20%,施工单位实际发生检验检测配合工作费用5000元. 事件4:施工中发现地下文物,导致D工作尚未开始,造成施工单位自有设备闲置4个台班,台班单价为300元/每台班,折旧费为100元/台班.施工单位进行现场文物保护的费用为1200元. 问题: 1 根据第四周末的检查结果,在图1上绘制实际进度前锋线,逐项分析B,C,D三项工作的实际进度对工期的影响,并说明理由. 2 若施工单位在第4周末就B,C,D出现的进度偏差提出工程延期的要求,项目监理机构应批准工程延期多长的时间,为什么? 3 施工单位是否可以就事件2,4提出费用索赔?为什么?可以获得的索赔费用是多少? 4 事件3中C工作发生的费用如何结算? 5 前4周施工单位可以得到的结算款为多少元?
工程项目管理案例分析总汇
某年4月A单位拟建办公楼一栋，工程地址位于已建成的X小区附件。A单位就勘察任务与B单位签订了工程合同。合同规定勘察费15万元。定金为合同价的20%。该工程经过勘察、设计等阶段于10月20日开始施工。施工承包商为D建筑公司。 问题： 1、委托方A应预付勘察定金数额是多少？ 答：15X20%=3万元 2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主C单位提供的X小区的勘察报 告。A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为什么？A单位是否有权要求返还定金？ 答：A单位和C单位的做法都是错误的。A单位不履行勘察合同，属违约行为；C单位应维护他人的勘察成果和设计文件，不得擅自转让给第三方，也不得用于合同以外的项目。而C单位将他人的勘察报告擅自提供给A单位，并用于合同外项目，这种做法是错误的。委托方A单位不履行勘察合同，无权要求返还定金。 3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报告进行设计与施工。但在进行基 础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与勘察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什么责任？ 答:若勘察合同继续履行,B单位完成勘察任务.对于因勘察质量低劣造成损失的大小,减收或免收勘察费. 4、问题3中，施工单位D由于进行地基处理，施工费用增加20万元，工期延误20天，对于这种情况，D 单位应怎样处理？而A单位应承担哪些责任？ 答:D单位应在出现软弱地基后,及时以书面形式通知A单位,同时提出处置方案或请求A单位组织勘察、设计单位共同制定处理方案，并于28天内就延误的工期和因此发生的经济损失，向A单位代表提出索赔意向通知，在随后的28天内提出索赔报告及有关资料。A单位应于28天内答复，逾期不做答复，或要求D单位进一步补充索赔理由和证据，视为默认。由于变更计划，提供的资料不准确而造成施工方的窝工、停工，委托方A单位应按施工方D单位实际消耗的工作量增付费用。因此，A单位应承担地基处理所需的20万元，顺延工期20天。 某单位拟建一职工活动中心综合楼，经当地主管部门批准，自行组织该项目的施工公开招标工作。经研究确定了以下招标程序：（1）成立项目施工招标工作小组；（2）编制招标文件；（3）发布招标邀请书； （4）报名投标者的资格预审；（5）向合格的投标者发招标文件及设计图纸、技术资料等；（6）建立评标组织，制订评标、定标办法；（7）公开开标会议，审查投标书；（8）组织评标，决定中标单位；（9）发中标通知书；（10）建设单位与中标单位签订合同。 问题：
常见工程项目承包模式
常见工程项目承包模式 1.工程总承包(EPC)模式 工程总承包(Engineering Procurement Construction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。 1）优点: 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 设计变更少，工期较短； 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 2）缺点: 业主不能对工程进行全程控制； 总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。2.项目管理承包（PMC）模式 PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。 1）优点 可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾； 有利于建设项目投资的节省； 该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低； 在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。 2）缺点 业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大； 业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成。同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。工艺装置多而复