IT、流程与知识管理的交集

IT、流程与知识管理的交集

深蓝海域指出,流程管理、知识管理， IT系统（信息载体—业务），都属于企业组织管理体系（结构资本）不可分割的组成部分，他们只有正确地整合在一起，发挥协同效应，才可能真正创造企业价值。

流程管理阶段

一是“规范化”（基础）。具体包括两个层面，一是审批规则，是对“谁审批”作出的规定（初级阶段）；二是业务规则，是对某项业务活动必须遵循的管理原则在操作层面的详细约定（即如何审批）（高级阶段）。常遇到的现象：合同审批都很合规，在一张合同会签单上密密麻麻签了若干字，但最终的成本照超，这就是只有审批规则，忽视了业务规则（目标成本和预算约束规则）造成的。审批规则和业务规则制定出来后的执行，则要依靠IT系统来固化，“用技术来管理人，用技术来约束人”。审批规则和业务规则的IT固化，是IT系统和流程管理的重要结合点。

二是“知识化”（精髓）。成熟期的企业会更看重企业经营过程中积累的经验和教训（知识沉淀），最能体现集团专业水准的组织或个人经验及做法的显性化、结构化、系统化和标准化，如作业指引、报告模板、案例总结等企业知识的沉淀和分享。

IT、流程与知识管理的交集

首先，流程管理体系建设过程。即知识管理中从个人隐性知识向组织显性知识的转化过程，它最终的成果体现就是我们一系列文件的输出。

其次，业务运作中的流程优化。流程优化的源头来自于业务实战，“从数据、到信息，再提升至知识，是对从IT管理、到流程管理、再升华至知识管理的最好诠释”。如学习标杆企业某一专项业务，经过团队成员共同整理、提炼其在处理某个专项问题上的经验，形成相关的作业指导书，在全集团进行推广和应用，则上升到知识管理的层面。

流程管理体系建设难点

一是如何寻求规范与灵活之间的平衡；

二是如何形成带有“企业”烙印的企业知识沉淀（如何避免地区总经理的个人水平就决定了企业产品的企业水平，如何避免骨干员工的流动对项目运营的巨大影响？这些课题已成当务之急）。地产开发的本地化属性很强，开放性特点很明显，这就要求我们在组织管控体系设计上做到规范与灵活的平衡。除总部统一制定、各地区刚性执行的管理体系文件外，允许和鼓励各地区编制内部的流程文件，通过总部和地区的流程共建，两级互为补充，共性与个性共同联动。

IT应用的管理价值

IT系统作为流程设计的新载体，与传统媒介相比，对于“流程价值的体现”是不可替代的。第一，在流程管理的规范化阶段。IT系统与传统媒介相比，最大的区别就在于流程设计中，可以将权责类要素(通常包含了审批规则和业务规则)和载体类要素（IT系统）发生关联。在传统媒介作为流程设计的载体要素时，权责类要素和载体类要素是不发生关联的。也就是说，对于人们是否按照既定的企业规则执行流程，传统媒介是无能为力的。

第二，当IT系统成为载体要素时，将会从两个方面与权责类要素发生密切关联：一是审批规则固化，即通过流转路径的固化从而保障业务流程规范运作；二是业务规则固化，将预算约束等业务规则嵌入系统，系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据，并对比业务规则约定。一旦没有遵守新规则，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错或拒绝，成为一种“硬”约束。

第三、促进IT管理走向信息资源管理。就我的认识而言，目前，大多数企业仍停留在“信息系统管理”的层面，而“信息资源管理”才是企业管理层最关注的东西。

【参考借鉴】知识库管理制度.doc

目录 1文档介绍 (1) 2术语定义 (2) 3管理流程 (2) 4知识库使用权限审批流程 (6)

知识库管理制度 1文档介绍 1.1编写目的 为规范公司IT知识库管理，鼓励知识创造与传播，提高知识库使用效率，确保知识库内容的统一性、规范性、权威性，提升相关知识共享水平，规范知识库管理流程、明确运维人员在知识库流程中的职责，制定本制度。 1.2知识管理的目标 在知识经济的今天，人才是企业的核心竞争力，而知识是人才的核心竞争力。IT运维服务企业的发展，就是知识资本转化成为经济的过程，知识含量的高低是决定IT运维企业竞争优势的关键因素，知识库管理则是保持企业竞争优势的重要手段。 知识管理实现的目标就是： 1)将原有知识进行分类整理，将具体知识进行规范化，按照管理流程发布到知识库管理系统。 2)进行知识内容的分类，形成知识库体系结构，构建起知识库管理平台。 3)构建知识管理权限体系，将运维工程师、管理人员、审核人员组织起来，形成知识共享且安全的知 识添加、审核、发布、浏览、应用等体系。 4)实现知识日常积累，建立知识日常积累机制，划分并确定企业知识管理流程，实现知识的日积月累， 保证知识库常用常新。 5)克服知识管理混乱、知识资产流失严重、知识利用不足、个人知识无法转换成企业知识等困难和问 题。 6)把支持公司各方面工作的信息、知识管理起来，提高工作效率、保证工作质量、降低工作成本。将 最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人；使公司全体员工掌握好公司知识，建立和强化公司的核心利润源，谋取公司长期的、稳定的、增长的利润。 7)通过知识管理，建立起公司的知识管理体系；整理出公司在运维过程中产生的知识、常用的知识、 基础知识、员工的工作经验和总结等知识内容；确定这些知识内容的管理方式；通过知识库管理平台、组织和制度逐步使知识管理走向正规化。 1.3职责 1)运维人员均有义务提交知识内容。 2)运维人员在提交知识内容前，需在运维平台知识库内进行搜索，在确认无重复知识内容的情况下， 填写、提交知识库内容。 3)运维人员所在组的组长负责知识条目的初审和正式提交。 4)知识库管理员负责知识库内容的复审和发布。 1.4知识库内容提交评审条件 1)拟提交的知识库内容具体内容需经实际操作验证。 2)如存在多个解决方案的情况，则需先说明具体方案的特点和描述。 3)知识库内容的分类按照公司服务目录的类别进行分类。 1.5知识库的作用 1)实现知识共享 运维人员常常重复解决用户的相同问题；如果多数问题及其解决方案都可以从知识库中简单、方便获取，从而将IT运维人员从重复性的工作中解放出来，着手解决其他新的问题，从而达到提升工作效

知识管理控制程序

目录

知识管理控制程序 1、目的 为了实现企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力，特制定本程序。 2、适用范围 适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理与控制。 3、定义 知识管理 组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和提供应用的一系列规范的活动。 内部知识 是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于企业技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。内部知识主要包括，但不限于：企业管理知识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、失败教训案例、培训心得体会等。外部知识 是企业从公司外部（国内/国外、行业）搜集，经过归纳整理，符合企业发展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。外部知识主要包括，但不限于：外来技术资料、市场信息、学术交流、专业会议、从顾客或外部供方处收集来的知识等。 4、职责 办公室 负责公司知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。负责公司所有制度文件和资料的管理。负责公司无形资产的管理。负责信息系统的建设与管理。 工程管理部 负责技术文件、各级标准及专利的管理与控制。负责市场信息的收集及顾客相关方信息的收集与管理控制； 各部门 负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。 5、作业程序 内部知识管理信息系统的建设 建立内部信息网以便于员工进行知识交流 利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流. 内部知识的积累与交流 内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。 （1）公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现公司经营目标，开展各项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。 （2）生产过程控制技术（工艺、APQP、FMEA 等）与工程应用的经验教训积累。 （3）项目积累指各项目进程中的经验教训积累，包括不符合项的关闭、顾客反馈、投诉处理等。 外部知识的积累与交流 外部知识可分为外来资料、市场信息两大类： （1）外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的

制品呆滞物料控制与处理管理流程图

制品呆滞物料控制与处理管理流程 1 目的 1.1为能减少呆、滞料的产生，严格控制制品的根源。 1.2为了有效推动本公司制品、呆滞原材料的处理，减少库存资金积压及管理压力。 1.3规制品、呆滞物料控制与处理过程。制定合理的评审、奖罚机制，促进制品、呆滞物料 的处理力度。 2 适用围 本文件适用于本公司制品、呆滞物料的控制与处理，及仓储管理的全过程。 3 定义/术语及处理原则 3.1 呆料的定义：凡品质（型号、规格、材质、效能）不合标准，存储过久等现状已不适用 需专案处理，或因技术更改后，根据新产品开发、生产计划等情况综合判断在后续不能按正常使用的库存物料； 3.2 滞料的定义：存放在仓库达到一定期限，且期间异动率（异动率=期间出库/期初库存× 100%）小于标准（详见下表）的非呆料库存物料； 3.3 呆滞料的定义：呆料与滞料合称为呆滞料； 3.4制品的定义：因技术更改、生产计划更改及其他各种原因有可能使物料转变为呆滞料的 在库和在途物料； 3.5制品、呆滞料处理原则； 3.5.1 以公司利益为本，且对合作供应商负责的原则； 3.5.2不能因制品、呆滞料处理造成新的制品或呆滞料。所有处理方案必须经过评审以 确定方案的可行性；如在处理过程中发现生产计划变动会对制品、呆滞料处理造成 影响的，则立即变更原定处理计划或停止实施；

3.5.3 所有制品、呆滞料的消化必须是在保证品质的前提下使用。 3.5.4对于所有呆滞物料，各部门均可向制造部生管课提出处理呆滞物料的提案；提案在 进行评审并且通过后，即可对物料进行处理。 4 职责 4.1设计开发部： a）负责给出因技术更改所造成制品的处理方案，在评审通过以后以技术通知单的形式下发至各相关部门； b）呆滞料处理提案的评审； 4.2技术工艺部： a）负责给出因工艺更改不当所造成制品的处理方案，在评审通过以后以工艺通知单的形式下发至各相关部门； b）呆滞料处理提案的评审； 4.3事业部财务部： a）负责所有呆滞料处理方案的评审； b）负责对发外返工处理物料的费用确认和结算； c）负责对各部门（中心）产生呆滞料的金额进行考核。 4.4品质管理部： a）IQC负责按照技术通知单或工艺通知单，进行对返工后回厂物料的检验工作； b）QC负责本厂自行返工物料的质量检验及所有呆滞料使用过程的监控。 4.5制造部： 4.5.1生管课：a）负责向销中心及外销中心确认其因订单变更所造成制品的处理方式； b）呆滞料处理整体工作的规划实施以及呆滞原因、责任部门的认定工作； c）组织相关部门对呆滞料处理提案的评审及处理实施过程中的协调跟进； d）组组召开呆滞料处理月度工作例会，讨论解决工作中存在的问题； e）呆滞料处理成果的发布。 4.5.2总装、两器课：a）负责将所有在线多余物料及时回仓； b）对本厂自行返工的呆滞物料按照处理方案进行处理实施； c）返工样品的试用和呆滞料消化使用过程的全程实施并做好记录。 d）呆滞料报表的汇总及上报 德信诚精品培训课程(部分)

知识管理方案范文

知识管理方案范文 什么是知识管理KM 知识管理（KM, Knowledge Management）网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，是一种对知识的组织和再组织，从而在大量的信息中进行知识挖掘，以及对人的显性和隐性知识进行管理。在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为。一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化随着知识经济时代的到来，企业的经营管理正在悄悄地发生着根本性的变化。其中最明显的变化是强调以客户为中心，提供个性化服务。在这种时代背景下，企业必须以"客户"为导向，"客户满意度"成为企业发展的重要指标，企业的核心竞争力由产品、质量转变为快速响应、不断创新与适应内外部环境的变化与客户需求的改变。传统的管理方法和信息系统已经不能适应这种转变的要求，只有充分发掘、管理、利用、提升企业的知识与智慧，才能在市场竞争中立于不败之地。所谓知识，是指经过加工的、能够对组织、个人、事物产生改变的信息。而企业知识是根据各企业的特定环境，在解决各种业务问题的过程中的经验和技能。知识管理就是一种通过掌握、捕捉、

共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动。什么 >> KM是什么意思↓关于知识管理（KM, Knowledge Management），在理念和产品层面的讨论已不少，但很多人还是对“什么是知识管理？”不明所以。很多号称“知识管理”的产品，不过是网络门户、Email、BBS等的组合，与理念似乎相去甚远。从一个简单的例子出发，回答了关于知识管理的一些基本问题。让我们随着作者的笔触，看看知识管理到底是什么，它怎么能在竞争中助您的公司一臂之力？什么是知识管理？很不幸，对于知识管理没有一个统一的定义，就像人们对什么是知识至今形不成一致的认识一样。为此，最好在最宽泛的背景下思考知识管理。简单地说，KM就是组织从他们的智力和知识资产中创造价值的过程。通常，从这样的资产中创造价值包括在员工、部门间，甚至和其他公司共享这些资产，以达到最优行动。很重要的一点是，这个定义没有谈到任何技术；虽然KM通常是由IT推动的，但技术本身并不是KM。让我们以高尔夫为例做进一步说明。假设高尔夫球童是一个知识工作者，好的球童可不仅仅是背着球竿和追着跑动的球。在被问到问题的时候，球童应该给打球的人提建议，比如：“这样的风会使球多飞15码远。”好的建议最后换来的是大笔的小费。另一方面，打高尔夫球的人，因为从建议中获益，就会愿意再次光顾。如果一个球童愿意和其他球童分享他的小窍门，那么他们就都可以赚大笔的小费。 KM怎么能让这一切发生呢？球童总管为了鼓励球童们分享他们的经验，也许会考虑给他们一些奖

知识管理流程范本

知识管理流程

知识管理流程划分为以下几个方面: (l)知识的获取流程。 这个流程主要指现代服务业组织从外部获取有关知识，该流程主要是知识外部化的过程，主要包括了获得(Marquardt，niBell战Nevis，Nsssen，ete)或产生(Despres&Chauvel，VarunGrover&ThomasH.Davenport)或构建(Holzner翻arx)和确认流程(0’Dell，Beekman)，这些获得的知识能够是新创新出来的，也能够是早已存在，但不为组织所得的，因而从组织角度，获得的这些知识都意味着新知识，因而知识获取流程也是知识从外部输入组织的第一个流程，实现了现代服务业组织的知识来源的功能。 知识获取流程是组织进行知识管理、从外部输入知识的第一个流程，它起着提供组织知识来源的功能。知识管理的获取流程主要

是以获取知识为目的，既增进己有知识的使用而且能更有效率地取得新的知识。知识获取包括组织从外界取得的知识以及在组织内部产生的知识。外界取得的知识能够是新创造出来的，也能够是早已存在的，但不为组织所得，只要对组织而言是新的就能够了，因而从这个角度来说，获得的这些知识都意味着新知识。因此，本研究对于知识获取能力定义为在组织内不同层次，个人之间以及组织与其商业伙伴之间获取知识及搜寻知识的能力，体现为知识获取的途径、对知识管理战略的资源的投入等几个方面的指标。 (1.5)知识的存储？→转化？ Or 转化→存储？ 编码化知识管理是指组织将其显性知识储存在其信息系统内，像内部网、专家系统、知识库等，以利于员工或顾客能方便快捷地使用。编码化知识管理倾向于收集、编码和发散信息，适用于解决一再重复发生的问题和障碍，它需要在信息技术上有大投入。编码方法的好处之一是便利快捷的知识再利用。编码的目的是把组织知识放入一个需要它的人能够进入的表格。它真实地把知识

国内外知识管理软件比较

国内外知识管理软件比较 1.国内知识管理软件 （1）盛大麦库 这是一款采用云计算概念的网络文件管理平台“麦库”，通过这个平台，用户可以实现在线免费的文件保存。盛大麦库是一个免费、永久在线，安全的个人知识管理平台。您可以用电脑、手机等设备，随时随地在麦库里保存笔记、备忘、写文档，存资料，并可以方便的整理和分享。麦库为用户提供的核心服务包括记录笔记备忘、管理知识文档、批量文件上传、共享我的知识等。据悉，麦库目前处于测试期，用户注册可以获得500M的空间，通过邀请好友加入麦库可以实现空间扩容。同时，麦库的内容可以分享到开心网、人人网、豆瓣等主流SNS平台。 盛大麦库的特点是采用云计算的技术，永远不会丢失自己保存的知识资料。（2）Wiz（为知） Wiz(为知个人知识管理PKM)是一款基于互联网的个人知识管理软件产品；它以用户知识数据为核心，提供实用便捷的工具集；可以强制捕捉网页文档。 Wiz能快记快找，它基于互联网，可在多台电脑和手机上使用，支持分类、标签、全文检索等组织方式；具有快速、便捷、移动互联、数据开放、易于扩展等特点； Wiz可以当作轻量级的wiki、sharepoint来使用，可以用于时间管理、文档管理、任务管理、离线网摘、日记博客、桌面便笺等。 Wiz以统一的存储机制、安全机制、全文检索机制、插件机制和同步机制为基础，由为知管理器(WizExplorer)、同步工具(WizSync)、编辑器(WizHtmlEditor)、查看器(WizViewer)、网页捕捉工具、文档导入工具、日历(WizCalendar)和便笺(WizNote)等组成。同时还使用到知识在线服务(Wiz Online)，与多类移动终端(WizMobile)进行数据同步；也可以使用专用的订阅工具(WizReader)订阅分享的内

(整理)产品研发流程中的知识管理

产品研发流程中的知识管理 研发过程是一个持续的过程，经常会遇到以往的知识需要重复利用等情况。试想一下，如果一个工程师设计的图纸牵涉到各个环节，而等到实施的时候发现问题他却出国深造去了，其他工程师对图纸又有不同的理解，整个研发完全被打乱了…… 以上举的例子并不少见，看来知识管理对于研发的重要性是不言而喻。而且整个研发过程中都必不可少，因为有些知识的重用和更新是无法事先预知的。那么，在知识管理的驱动模式下，依据机制主义的精神，发展出流程导向知识管理方法论： 流程导向知识管理方法论 在机制主义的观念下，以虚拟社群实现企业知识策略的方法，改从流程的角度切入，藉由建立项目管理机制来解决企业流程管理的问题，并以知识管理的机制实践第一层及第二层的知识管理目标，最后才依据企业的特性及需求，以及虚拟社群的方式建立学习型组织。 机制主义认为，企业想推动知识管理必须以一套有效率的管理机制为基础，才能成功，而此机制是由标准化的作业流程、项目管理机制、知识管理机制、以及系统功能等四个部分组成。 就知识管理第一个层级的实践而言，必须先厘清知识工作者的工作项目，以及彼此间必须交换之数据项，才能建立资料电子化的规则，并透过电子化方式传递工作所需之资料；此部分必须藉由流程分析的技术，厘清整个作业流程，建立知识工作者间的互动模式，然后确立资料产生与收集的时点和管道；如此再藉由项目管理机制来监督人员执行知识作业的情形，达到知识管理的效果。 就知识管理第二个层级的实践而言，必须找出流程中关键的知识活动与作业，以及作业中必须累积的工作经验或成果，然后再藉用第一个层级建立的机制，将这些宝贵的知识资产予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技术与系统功能，再视情况配合建立知识管理的组织（例如知识长或知识管理部门）。 而在知识管理第三个层级的实践才会运用到学习型组织及虚拟社群的观念与方法。

GJB9001C-2017知识管理程序含记录表格

GJB9001C-2017知识管理程序含记录表格 1 目的 为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制定本程序。本程序适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 2.0范围： 本程序适用于公司经验与知识管理。 3.0权责： 3.1行政部负责公司知识管理的协调工作。 3.2文管中心负责所有制度文件和资料的管理。 3.3文管中心负责信息系统的建设与管理 3.4文管中心负责所有制度文件和资料的发放和记录。 3.5所有制度文件和资料应在文管中心归档。涉及专业性较强的资料 在当年由该专业部门归档保存，年度终了应统一移交主管中心保管。以后可根据文件借阅权限借阅或使用。 4.0作业内容： 4.1.经验与知识的获取： 4.1.1内部知识来源 a.制程重大品质异常； b.技术人员以往的经验累积； c.现有工作中的缺失的经验汇总；

d.部门内部相互学习，相互培训的经验交流； e.厂内部门间的经验交流。 4.1.2外部知识来源 a.品质异常客户投诉; b.组织外部培训,学习前沿的学术及技术； c.对客户的资料分析，学习； d.从互联网上下载所需要的技术资料。 4.2.经验与知识的应用： 4.2.1 将品质异常信息记录在图纸背面的异常履历表中，并重新评 估检验标准的正确性，通过新制订或修订以完善检验标准。后续制程品管查找对应图面，同时查阅异常履历表信息，避免异常重复发生。 4.2.2 品保部每季度汇总客诉异常，并组织相关单位人员进行学 习，针对以往发生的品质异常事件，学习改善预防对策，并提升品质意识。 4.2.3 将建立起来的资料库，经常组织学习； 4.2.4 在部门内建立资料库存，以便查询。 4.3. 经验与知识的传承： 4.3.1 相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文 件）进行整理，内部建立资料库，并分类存档；

知识管理的角度结构

从知识治理的角度看商业银行之分行结构 —对高新技术产业授信之最佳化分行设计 江怡慧* (台湾大华技术学院国际贸易系，台湾,30741) 摘要高新技术产业是国家进展的重要命脉，商业银 行面对此种变动快、风险高的产业，若要做好授信工 作，从知识治理的角度来看，有必要设计最适合的分 行结构，使银行能提供高品质的授信服务，并降低授 信之风险。 关键词知识治理高新技术产业授信最适分行 结构 1 引言 高新技术产业已成为世界各国进展的重点，商业银行也逐渐发觉其客户的结构在转变，关于高新技术产业的授信比重也越来 * 江怡慧，1970年出生，硕士，大华技术学院国际贸易系讲师。Email:lianlon@https://www.wendangku.net/doc/af6076102.html,

越高。而这种变动快、风险高的产业型态，关于银行授信而言是一种新的挑战。银行处于知识经济的环境下，必须有不同于以往的经营策略，才能提升竞争力，而知识治理的理论正能够提供银行许多经营治理的创意及方法，关于银行提高组织的信息处理能力，有着重要的阻碍，进而成为银行提高竞争力的基石。因此，本文透过知识治理的角度，分析商业银行的授信流程；并采取焦点群体(Focus Group)法的方式进行探究性的研究，以探讨不同的分行设计之优缺点，并找出最适合高新技术产业授信的分行结构，供银行业者作为参考。 2 台湾银行业界现行之授信流程 首先以图1来针对台湾银行业界之授信流程作讲明。从图1中可知，授信流程要紧包括三个参与者，包括授信客户、分行授信部门及总行的授信审查部门。首先，客户向分行提出其需求，并提供征信资料（data），分行授信部门则在取得客户的资料后，依银行的内部规范产生制式的信息（information），这些信息包括标准格式的客户财务分析、信用分析及产业分析，并参酌这些征信的结果及客户的需求，分行授信人员依其经验及知识(knowledge)，提出初步的授信条件的建议方案，而这种推断事实上确实是模糊决策的应用。

产品研发流程中的知识管理

产品研发流程中的知识管理 1 产品研发流程中的知识管理 研发过程是一个持续的过程，经常会遇到以往的知识需要重复利用等情况。试想一下，如果一个工程师设计的图纸牵涉到各个环节，而等到实施的时候发现问题他却出国深造去了，其他工程师对图纸又有不同的理解，整个研发完全被打乱了…… 以上举的例子并不少见，看来知识管理对于研发的重要性是不言而喻。而且整个研发过程中都必不可少，因为有些知识的重用和更新是无法事先预知的。那么，在知识管理的驱动模式下，依据机制主义的精神，发展出流程导向知识管理方法论： 流程导向知识管理方法论 在机制主义的观念下，以虚拟社群实现企业知识策略的方法，改从流程的角度切入，藉由建立项目管理机制来解决企业流程管理的问题，并以知识管理的机制实践第一层及第二层的知识管理目标，最后才依据企业的特性及需求，以及虚拟社群的方式建立学习型组织。 机制主义认为，企业想推动知识管理必须以一套有效率的管理机制为基础，才能成功，而此机制是由标准化的作业流程、项目管理机制、知识管理机制、以及系统功能等四个部分组成。 就知识管理第一个层级的实践而言，必须先厘清知识工作者的工作项目，以及彼此间必须交换之数据项，才能建立资料电子化的规则，并透过电子化方式传递工作所需之资料；此部分必须藉由流程分析的技术，厘清整个作业流程，建立知识工作者间的互动模式，然后确立资料产生与收集的时点和管道；如此再藉由项目管理

机制来监督人员执行知识作业的情形，达到知识管理的效果。 就知识管理第二个层级的实践而言，必须找出流程中关键的知识活动与作业，以及作业中必须累积的工作经验或成果，然后再藉用第一个层级建立的机制，将这些宝贵的知识资产予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技术与系统功能，再视情况配合建立知识管理的组织（例如知识长或知识管理部门）。 而在知识管理第三个层级的实践才会运用到学习型组织及虚拟社群的观念与方法。 传统的观念认为，企业要导入知识管理系统，必须改变企业文化，并将员工转型成知识工作者，这不论是对公司管理阶层或一般员工而言，都必须有坚强的意志力才能办得到，也是造成一般企业推动知识管理失败最大的因素。 流程导向知识管理方法论，藉由将知识活动与日常作业流程深度结合，透过项目管理机制来驱动，再以系统功能来提高作业效率，减轻公司管理阶层及知识工作者的负担。只要每个人都贡献一点力量，机制与系统自然会协助高阶主管落实推动知识管理的意志。而且目前已发展出比较固定的导入范围及方式，无须花太多时间在形成公司的知识管理策略上，可以有效降低企业推动知识管理的失败风险。 流程导向知识管理方法论发展路径 从知识管理系统应用的范围来看，应该先从研发部门着手，再依序扩散到业务等其它部门。以研发及业务部门为优先，主要是考量到这两种部门人员工作的特性。在Arthur Andersen 的方法论中，透过虚拟社群推动知识管理，知识工作者必须具备以下四项特质： ?不怕麻烦 ?立即行动

管理信息系统试题及各种流程图复习资料

第一章 管理信息系统概述 1．数据是记录下来的可鉴别的。 2．是对数据经过解释或处理之后，对人们的行为能产生影响并赋予一定意义的“数据”。 3．由处于一定的环境中相互作用和相互联系的若干组成部分结合而成的并为达到整体目的而存在的集合。 4．技术上可以定义为支持组织中决策和控制的进行信息收集、处理、存储和分配的相互关联部件的一个集合。 5．是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。 6．管理系统是分等级的，管理信息也是分级的，一般可分为___________ 、___________和业务处理信息。 7．_________是企业生产及管理过程中所涉及到的一切文件、资料、图表和数据等信息的总称。 8．任何系统的存在，都有3个必要条件：______、机构和目标。 9．根据系统的原理，系统由输入、处理、输出、_______和控制5个

基本要素组成。 10．通过人机交互方式，利用数据库、模型库和知识库帮助决策者找到可能的答案，为管理决策提供必要的信息，这种信息系统成为_____________。 11．__________是运行计算机以各种方式模仿人类各种行为的技术和软件。 12．______________把整个组织活动看成一系列过程，每个过程都能为向顾客提供的产品或服务添加一定的价值。 1．数据作为对客观事物的反映，有两方面的含义（） A．主观性和不可识别性 B．客观性和不可识别性 C．主观性和可识别性 D．客观性和可识别性 2．从概念上讲，信息主要包括（） A．自然信息和社会信息 B．自然信息和微观信息 C．微观信息和宏观信息 D．社会信息和宏观信息 3．信息具有一些有别于数据的其他方面的性质，主要表现在（） A．价值性和共享性 B．可传输性和可加工性 C．时效性和整体性 D．以上皆是 4．管理信息系统的核心就是按照（）的思想建立管理信

组织知识管理的流程

组织知识管理的流程 组织知识管理的流程 1、组织知识的外部获取 组织知识的外部获取指的是组织通过外部市场的采购、策略联盟的合作或与相关团体间非正式的交流等，来获取外部有价值的知识。 2、组织知识的内部创造 组织知识的内部创造指的是除通过外部获取知识外，在组织内部还可以通过组织成员各种形式的沟通，来强化原有知识或者发掘有价值的新知识。 组织知识内部创造可分为内隐知识的内部传递、外显知识的内部传递、内隐知识外显化、外显知识内隐化几种形式，通过这几种方式的知识传递，使知识有效地流动起来，利于知识的良好创新与利用。 3、组织知识的分享与转移 组织知识的分享是指通过各种沟通方式，组织内部员工或者外部团队在组织内或跨组织来对知识进行商讨、交换，旨在通过进行交流，扩大知识的利用价值，以产生对知识的更好利用效果。在组织内部进行知识分享过程中，要注重员工团队协作精神的培养，要使员工对知识分享的益处有良好的认知，使员工乐于主动的分享知识。

4、组织知识的利用 组织知识的利用是指组织成员将采纳、吸收来的知识运用到实际工作进程中，对这些知识的利用程度，是衡量知识发挥价值的重要指标。在知识利用进程中，要鼓励员工勇于挑战和创新知识，对知识存在的纰漏要及时予以修订。 5、组织知识的储存 组织知识的储存是指，将加工、提炼过的知识以适当的结构，存储在适当的媒介中，并且设计多元化的索引目录，方便员工对知识的提取和利用。对于存储起来的知识，也要定时或者不定时的更新，以维持知识库的时效性。 如何进行组织知识管理 (一)采用多种方式获取所需的知识，适时识别、获取、分享与产品和服务符合性有关的各类知识。包括充分掌握并汇集组织人员的知识，进而将之转化成为组织知识。 (二)将知识创新作为组织创新的一部分，与时代保持同步发展，尤其是在当今互联网时代，知识的更新瞬息万变，组织应随着外部环境的变化及时创新知识结构，以确保可持续发展。 (三)采用各种必要工具方法，将获取的知识应用到流程的各环节，包括更新原有的作业流程和标准。从知识的生成、编码和转移三个阶段导入具体的知识管理工具、方法。 1、生成阶段，通过搜集外部知识和从组织内部有价值的数据(信息)中获取隐含的、有意义、高价值的知识，利用工具或整理手段将不同的内容联系起来以供使用，确保能够及时使用相关业务周围的关联知识。

知识管理评估方法综述

知识管理评估方法综述 国内大多数实施知识管理的组织，并没有进行系统的知识管理实施效果评估，这种情况造成知识管理的实施流程不完整。同时，对这方面进行研究的文献也及其有限。本文对现存一些主流的知识管理评估方法进行综述，并对这些方法进行分析，做出了总结。 1 知识管理评估的意义 虽然知识管理本质上是一种管理思想，但实施知识管理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进行评估和测量。所以在实施知识管理后，组织还需要建立知识管理实施效果跟踪和评估措施。尽管知识管理的效果难以准确量化，组织仍有必要把握知识管理在组织经营及管理中所发挥的实际作用，并评判其效果。 进行知识管理的评估，目的是要明晰知识管理实施前后，组织各项指标的变化情况，虽然知识管理项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高。评估知识管理的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据以及员工的感受来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。通过反馈，可以帮助指导和调整实施过程，总结在知识管理项目中学习到的经验，还可以开发出一个标准，作为其他组织学习和推广知识管理的成功案例。 2 知识管理评估方法 因为知识管理实施的复杂性，很难完全用定性或者定量的方法来对其实施效果进行评估，一般的评估都使用定性与定量结合的方法。现在就介绍一些主流的知识管理评估方法。 2.1一般的评估方法 知识管理项目的一般评估方法包括三个方面： 实施效果评估：通过实施项目节省的金钱、时间以及人力，相对于未实施知识管理之前的项目成功的比例。 效果输出评估：包括有用性调查（使用者认为知识管理有助于其完成任务）和使用实例（用户以定量形式指明知识管理对项目目标实现的贡献）。 管理系统评估：知识管理系统的反应时间，下载数目，站点访问量，每页面或栏目的使用者驻留时间，可用性调查，使用频率，浏览路径分析，用户数，使用系统的用户比例。 2.2平衡记分卡(BSC，Balanced Scorecard) 平衡记分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院教务长David Norton在1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划中发明的。平衡计分卡常见的四个维度为财务、顾客、组织

知识管理控制程序【三体系程序文件】

知识管理控制程序 SP-12 编制人：日期：审核人：日期：批准人：日期：

1、目的 为了实现企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力，特制定本程序。 2、适用范围 适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理与控制。 3、定义 3.1知识管理：组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和提 供应用的一系列规范的活动。 3.2内部知识：是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于企业 技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。 内部知识主要包括，但不限于：企业管理知识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、 失败教训案例、培训心得体会等。 3.3 外部知识：是企业从公司外部（国内/国外、各行/各业）搜集，经过归纳整理，符合企业 发展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。 外部知识主要包括，但不限于：外来技术资料、市场信息、学术交流、专业会议、从顾客或外 部供方处收集来的知识等。 4、职责 4.1 办公室负责公司知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。 4.2 办公室负责公司所有制度文件和资料的管理。 4.3 办公室负责公司无形资产的管理。（实物可放在总经办机要室保管）。 4.4 办公室负责信息系统的建设与管理。 4.5 生产部负责技术文件、各级标准及专利的管理与控制。 4.6 销售部负责市场信息的收集及顾客相关方信息的收集与管理控制； 4.7 各部门负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。 5、作业程序 5.1内部知识管理信息系统的建设 5.1.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流 5.1.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生 成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流 5.2内部知识的积累与交流 5.2.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、生产技术积累三大类。 （1）公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现公司经营目标，开展各 项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。

知识管理核心流程工作模式及其策略

知识管理核心流程工作模式及其策略 在知识管理工具的运用中，企业管理者需要把重点放在企业成功的核心流程和活动上。要想对其有更好的把握，经理人需要对核心流程所涉及到的每个工作进行细致的评估与分类。 对于员工从事的工作，可以从两个角度进行评估：其一是“依赖性”，指个人和组织需要与其他单位互相合作及互动的程度：另一个是“工作的复杂性”，指员工需要运用其判断力和需要对多元化信息做诠释的程度。 由这两个角度，可以将核心流程分为四个“工作模式”： 1、交易工作模式： 此工作模式的依赖性与复杂性都较低，大多属于例行性的工作，工作特色一般具有既定的工作规则、步骤与训练。从事此工作型态的人员，大都无须运用个人的判断能力。其工作重心为制定标准化的工作知识，以确保工作绩效的统一，所以经理人需要将知识纳入特定系统的“自动化模式”或“例行化模式”，将知识纳入特定的政策或步骤，对员工进行一定的教育训练，以实现工作行为的标准化。 2、整合工作模式： 此类模式的依赖性较高，属于一种有系统的重复性动作，依赖于一定的流程、方法与标准，需要相关部门功能的紧密整合。其主要目标是促成组织各单位间的协调沟通，策略为使用具有整合各功能使之标准化的流程或方法；或采用较柔性的做法来达成目标，如成立跨功能团队、建立回馈系统或达成各单位充分了解其它单位的工作目标等。 3、专家工作模式： 此类模式依赖性较低，工作性质复杂性高，尤其依赖个人经常运用其判断力，需要具备专业判断力的员工，通常情况下多由组织内部明星级员工来负责。由于个别知识工作者是知识管理工作成败的关键，所以大多公司采取的策略是用高薪在同行业内挖角或在企业内长远培养专业人才。 4、合作工作模式：

知识管理办法

知识管理办法 一、目的 为了实现知识在公司内部的共享、积累、有序传递和有效知识，提高公司的实践经验和对质量体系做出更大的贡献。 二、适用范围 适用于公司管理体系中内外部渠道所获取的知识管理在各过程中的运用。 三、术语和定义 3.1 知识管理：公司对显性和隐性知识进行收集整合、积累保存、有序传递、交流共享和提供应用规定 的一系列活动。 3.2 知识：是在公司知识产权、项目研发经验、失败或成功的经验、外部投诉的问题、相关方的建议和 想法、行业或学术研讨的结果等。 四、管理职责 4.1各职能部门负责确定本部门岗位所需要的知识和需求程度划分，并落实配合在规定的周期内实 施知识提供必要时的能力鉴定。 4.2人事行政部负责统筹汇总岗位和对应需求的知识，以及需求知识的相关程度确定，跟踪督促知识 和能力的提供与鉴定 五、 管理内容 5.1 知识的来源和策划 5.1.1本公司的知识来源主要以设计知识、产品知识、客户投诉、管理经验等，外部来源主要有法律 法规、管理分析工具、体系标准、相关方提供中获取。本公司所需要的知识由人事行政部组织 各部门领导共同策划《知识矩阵》，明确各岗位所需的不同的知识项目。 5.1.2各职能部门负责本部门内、外部所提供和获得的知识统一收集或自行整理形成相应的“知识教 材”，由部门成员负责把日常工作过程中的，反馈给部门负责人并对知识教材进行评审，由人 事行政部建立相应的网络公共盘建立“知识分享盘”。根据矩阵所涉及应了解的部门进入学习。

5.2知识的学习和提供 5.2.1根据《知识矩阵》的策划，重点的知识是在员工招聘的过程中或新员工入职后，由公司及各部 门内部对员工进行教育或培训的，并按照《人员招聘管理程序》要求执行，在试用期内对员工 进行考核是否掌握了知识点。 5.2.2对于次重点知识，人事行政部根据策划的矩阵表和时间的情况跟进各部门在试用期后分阶段对 员工进行培训或自行学习。并保留相关的培训记录。 5.2.3对于次要知识，由各部门自行对员工负责培训，适当时保留相关学习和培训的记录。 5.2.4学习到的知识首先要改进自己的工作：包括对于管理、服务质量、成本、商务、方面的经验和 业绩改进。 5.2.5知识的内容如果涉及到公司相关管理程序、工作流程的更改，质量管理部应组织相关部门对其 进行评审，报总经理审批后实施更改。 5.2.6知识内容和知识管理的证据应该形成文件，并必要时定期更新。 5.2.7人事部应组织各部门将最佳实践的方法进行分享，并将分享结果记录于《最佳实践分享记录》 中。 5.3对于关键知识的更新，应在收集到正确的知识内容后有收集部门主动与人事行政部进行沟通，并将新 的关键知识进行更新，第一时间组织相关部门进行学习和分享，以确保各相关人员掌握和了解相关内容。不影响正常和准确的工作。 六、相关文件： 无 七、相关记录 7.1最佳实践分享记录 7.2知识矩阵

知识管理制度

XX公司知识管理制度 1目的 XX公司知识管理以提高公司的创新能力、反应能力、工作效率和技能素质为目标，是全员参与的管理过程。 2范围 本制度适用于XX公司对企业知识资源及其使用环境进行管理的一切活动，包括知识管理的组织、知识产品的产生、知识产品的评定、知识产品开发项目、知识产品的使用、知识贡献考评与奖惩等。 3职责 3.1XX公司从事知识管理的主要部门为技术部，参与管理的包括各级研发人员 3.2技术部的主要职责是： 3.2.1 组织建立XX公司知识管理的基础结构、包括技术基础结构、人力基础结构和环境基础结构等。 3.2.2提出并组织制定有关的管理制度和激励措施，营造知识共享、知识创新的企业文化。 3.2.3组织建立知识产品体系，指导知识产品的具体开发，提升知识资产价值。 3.2.4负责XX公司信息管理。 3.2.5为知识传播、储存和利用提供信息系统的保障支持。 3.2.6组织XX公司知识库的开发及维护，并负责知识库的保密与安全。 3.2.7协调各事业部和领域专家组，协作实现知识产品的开发和利用。 3.2.8协调管理各知识产品开发项目。 3.2.9组织知识管理的有关活动。 3.2.10积极探索知识管理的新方法并付诸实施。 3.2.11参加各领域的项目，保持对XX公司领域知识的敏锐把握。 3.3技术总监 3.3.1根据公司发展需要，组织相关领域的研发，不断追求知识创新； 3.3.2组织并指导研发部负责的知识产品开发项目； 3.4研发工程师 3.4.1利用领域的专业知识和经验，参加具体知识产品的开发，保证知识产品的质量和实用性。 3.4.2在项目实践中推广应用知识产品。 3.4.3不断学习并吸收知识，将积累的知识和经验进行整理，不断更新完善知识产品。 4流程 4.1公司的每一位员工有责任和义务参与公司知识产品的创造和积累活动。 4.2知识产品的产生有四种途径： 4.2.1知识产品开发项目。公司从其发展战略和运营的角度设立知识产品开发项目，项目成果成为公司知识产品的来源。 4.2.2项目档案。公司各项目在研发阶段结束及实施各阶段确认后，应提交研发项目档案和实施项目档案，作为公司知识产品的来源。

7-组织知识管理规定

1 目的 为了实现企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力，特制定本程序。 2 适用范围 适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理与控制。 3职责 3.1行政人力资源部负责公司知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为公 司总经理。 3.2行政人力资源部负责公司所有制度文件和资料的管理。 3.3行政人力资源部负责公司无形资产的管理。 3.4行政人力资源部负责信息系统的建设与管理。 3.5技术部负责技术文件、各级标准及专利的管理与控制。 3.6商务部负责市场信息的收集及顾客相关方信息的收集与管理控制； 3.7各部门负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。 4定义 4.1知识管理：组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和提供应用的一系列规范的活动。 4.2内部知识：是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于企业技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。 内部知识主要包括，但不限于：企业管理知识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、失败教训案例、培训心得体会等。 4.3外部知识：是企业从公司外部（国内/国外、各行/各业）搜集，经过归纳

整理，符合企业发展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。 外部知识主要包括，但不限于：外来技术资料、市场信息、学术交流、专业会议、从顾客或外部供方处收集来的知识等。 5 作业程序 5.1内部知识管理信息系统的建设 5.1.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流 5.1.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流 5.2内部知识的积累与交流 5.2.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。 5.2.1.1公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现公司经营目标，开展各项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。 5.2.1.2专业技术包括研发（前期研发方法、流程、技术、新技术的研究）、生产过程控制技术（工艺、计划等）与工程应用的经验教训积累。 5.2.1.3项目积累指各项目进程中的经验教训积累，包括不符合项的关闭、顾客反馈、投诉处理等。 5.2.2公司信息由行政人力资源部负责收集、整理与发布 5.2.3专业技术知识分为研发、技术知识与工程应用知识两类： 5.2.3.1研发、技术知识由研发部门负责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库。 5.2.3.2工程应用知识由商务部负责收集、整理与发布，每个项目参与工程师都有责任主动完善该信息库 5.2.4项目积累（包括客户信息,合同）由商务部负责收集、整理与发布，每

一种知识管理方法论

SMARTVision：一种知识管理方法论 摘要 许多研究人员提出了实施知识管理的方法论与框架。但是，框架没有为实施知识管理提供足够的细节，现有的方法论也没有充分满足有效地知识管理的要求。知识管理领域尚未形成一种被普遍接受的方法论。本文考察了知识管理方法论的现状，提出一种详细的全面的方法论，弥补了现有方法论存在的缺点。我们提出的方法论叫做SMARTVision，是对原来在知识管理框架方面研究的拓展。当时的研究采取的是知识管理的一种更为微观的视角，也即是一种特殊的知识管理方法论。 导论 知识管理是一个新兴的领域，它需要工业界的关注和支持。现在，许多组织为有效利用组织内部的知识和外部股东与客户的知识，纷纷进行知识管理。知识管理是关于从组织的无形资产中创造价值的流程。这些无形资产，或者说是知识，可以分为隐性知识和显性知识。显性知识是可编码的，能够用规范的语言表达的（Nonaka，1991，1994）。它可以被表示、存储、共享和有效的应用。隐性知识是难以用语言表达的知识，不易被表示和交流（Nonaka，1991，1994）。之所以对知识的类型进行区分，是因为不同类型的知识必须区别对待。 Alavi and Liedner（1999）指出，许多组织正在开发专门设计的信息系统，用于促进知识的共享和整合。然而，知识管理所包含的内容不只是支持知识共享的技术。实际上，人们在实践中已经开始意识到，人以及工作环境的文化才是真正的推动因素，它们最终决定了知识管理实践的成功或是失败（Bobbitt，1999；Saint-Onge，1999）。 知识管理是一门年轻的学科，因为目前既没有一个编码化的、一致认可的框架 （Rubenstein-Montano et al. ，2001），也没有一种被人普遍接受的方法论（Beckman，1998）。尽管事实如此，还是有很多组织尝试了大量的知识管理方法。不幸的是，这些方法不足以满足组织对知识管理的需要。现在所缺乏的是一种获得普遍认可的方法论，本文试图通过考察知识管理方法的现状，提出一种弥补了现有缺点的、全面的方法来填补这一空白。 Rubenstein-Montano et al.（2001）提出了一种用于知识管理的系统思考框架。这是对一种特殊的方法论——知识管理的微观视角（micro-view of KM）研究的拓展，该方法与后来提出的系统思考框架是一致的。这项研究的贡献在于它提出了一套详尽的方法论。我们可以将方法论定义为，为达到一定的目标可以遵从的一系列的程序。在本文中，这个目标就是成功地实施知识管理。 在本文的下一部分，将会考察现有文献中提到的知识管理方法，论述从对其现状进行分析中得到的重要观点。有关知识管理全面的方法论的细节将会在全面的方法论一节中论述，在小结部分，我们对本文的研究做一小结。 知识管理方法的现状 在讨论开发一种知识管理方法论的时候，框架与方法论是相关的。它们共同指导知识管理应该如何实施。但是，方法论比框架更为具体，它详细地说明了实际中应该如何以一种符合某个框架的方法实施知识管理。知识管理框架在这个学科领域内起指导作用（或者说是提供指南）。因此，方法论应该在某些获得认可的框架内进行开发。文献中对知识管理框架的研究倾向于侧重知识管理的不同方面。The Kentucky