当前中国并购市场概况及典型案例分析- 中金公司20121110

上市公司并购案例分析

战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析 并购案例的选择 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。 从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。 如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞

管理学苹果公司案例分析.doc

经济贸易系案例分析报告 题目：Apple,让科技飞！ 专业国际经济与贸易 班级国贸102 团队E组 指导教师丁勇 2011年 5 月 8 日

目录 摘要…………………………………………………………………………（ 3 ） 一、背景篇………………………………………………………………………（ 4 ） 1.苹果公司简介…………………………………………………………（4 ） 2.苹果公司发展史………………………………………………………（4 ） 二、苹果手机在中国的竞争环境分析…………………………………………（ 6 ） 1.经济环境分析…………………………………………………………（6 ） 2.营销中介分析…………………………………………………………（7 ） 3.公众分析………………………………………………………………（7 ） 三、苹果公司取得巨大成就的原因分析………………………………………（8 ） 1.主打产品销售以及品牌价值情况……………………………………（8 ） 2.苹果取得巨大成就的原因分析 (10) 四、理论分析篇 1. SWOT分析法 (11) …………………… 结束语 (13) 参考文献 (13) 附录A (14) 附录B (15)

摘要 苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)。由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年创立，2007年1月9日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布改名。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。苹果公司是全球最具创新精神的企业，从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，远离用低端产品满足市场份额的要求，从不向公司不能占据领导地位的市场扩张。苹果公司真正的秘密武器是其团队拥有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果公司“酷玩产品”俱乐部的一员。本文将通过对苹果公司的背景介绍，通过经济环境、营销中介以及公众三方面分析苹果公司的主要产品之一——手机在中国的竞争环境，分析苹果公司成功的原因。并通过SWOT分析法，阐述苹果公司在未来发展道路上的优势、劣势、机会和威胁。 关键词：竞争环境、创新、未来分析

营运资金管理案例

案例一： 一教学目的 通过本案例的学习,掌握用现金成本分析模式确定企业最佳现金持有量。 二案例资料 富达自行车有限公司财务经理为了尽量减少企业闲置的现金数量,提高资金收益率,考虑确定最佳现金持有量,财务科对四种不同现金持有量的成本做了测算,具体数据见表: 现金持有方案 财务经理根据上述数据,结合企业的资本收益率12%, 利用成本分析模式,确定出企业最佳现金持有余额. 三、思考与讨论的问题: 1.不同现金持有量的机会成本 2.财务经理为什么确定75 000元为企业最佳现金持有余额? 四、必要提示： 最佳现金持有量测算表单位:元 案例二思美时装公司应收账款的管理 一、教学目的 通过本案例掌握企业信用条件的选择。 二、案例资料 思美时装公司近年来采取较宽松的信用政策，因而销售量有所增加，但坏账损失也随之上升。近3年损益状况见表。公司变动成本率为65％，资金成本率（有价证券利息率）为20％。公司收账政策不变，固定成本总额不变。

三、思考与讨论的问题 （1）公司采用宽松的信用政策是否成功？ （2）如果第3年，为了加速应收账款的收回，决定将赊销条件改为“2／10，l／20，n／60”，估计约有60％的客户（按赊销额计算）会利用2％的折扣；15％的客户利用1％的折扣。坏账损失降为2％，收账费用降为30万元。信用条件变化后收益情况会如何？ 四、必要提示 （一）应收账款信用成本由机会成本、坏账损失和收账费用组成 应收账款机会成本＝维持赊销业务所需资金X资金成本率（有价证券利息率） 维持赊销业务所需资金＝应收账款平均余额X变动成本率 应收账款平均余额＝年赊销额十360天X应收账款信用期 ＝年赊销额十应收账款周转率

管理学苹果公司案例分析

苹果企业案例分析报告 题目：Apple,让科技飞！ 学院：电子信息工程学院专业：电子信息工程专业 班级：1304113 姓名：李闪波 2014 年 5 月 22 日

一、苹果公司概况 1、苹果公司简介 苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布改名。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。 2、苹果公司发展史 [一九七六年] 4月1日，斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn创立苹果电脑公司。在当年开发并销售Apple I电脑。 [一九七七年] 发售最早的个人电脑Apple II。 [一九八四年] 1984年推出革命性的Macintosh电脑。 [二零零一年] 推出iPod数位音乐随身听。 [二零零二年] 推出第二代iPod播放器，使用了称为“Touch wheel”的触摸式感应操控方式。 [二零零三年] 推出第三代iPod音乐播放器，可同时支持Mac和Windows，并取消Firewire 连接埠的设计。 [二零零四年] 推出第四代iPod数码音乐播放器，沿用了原本在iPod mini上的“Click Wheel”操控设计。此后还推出搭载彩色显示屏的iPod Video。 推出迷你版iPod mini数码音乐播放器，其金属外壳与其他机种歧异性极大。 [二零零五年] 推出第五代iPod播放器。

推出第二代iPod mini 迷你数码音乐播放器与iPod shuffle，其无显示屏设计引起部分使用者不满。 推出iPod nano 超薄数码音乐播放器，采用彩色显示器。 [二零零六年] 斯蒂夫·乔布斯发表了第一部使用英特尔处理器的台式电脑和笔记本电脑分别为iMac和MacBook Pro。 推出第六代iPod数码音乐播放器，称为"iPod classic"。 推出第二代iPod nano 数码音乐播放器，采用和iPod mini相同之铝壳设计。 推出第二代iPod shuffle数码音乐播放器，其外型变为类似一个夹子，体积更加小巧。 [二零零七年] 推出第三代iPod nano超薄数码音乐播放器，外型由细长转为宽扁。 斯蒂夫·乔布斯在Mac World上发布了iPhone与iPod touch。 [二零零八年] 斯蒂夫·乔布斯在Mac World上发布（从信封中取出）了MacBook Air，这是当时最薄的笔记本电脑。 斯蒂夫·乔布斯在Mac World上发布了iPod nano 第四代和iPod touch第二代。 斯蒂夫·乔布斯在Mac World上发布了新设计的MacBook和MacBook Pro，以及全新的24英寸Apple LED Cinema Display。 [二零零九年] 3月3日推出升级版的iMac，但外形并未改变，其使用了NVIDIA公司新款显卡，并小幅度降低了iMac价格,同时升级更新的包括Mac mini和Mac Pro。 3月11日推出新款iPod shuffle，这是第一款可以语音发音的数码音乐播放器，体积更加小巧，几乎是上代的一半大小，由于部分操作键转至耳机线缆上，所以暂时不支持第三方耳机，而且必须配合8.1版本或更新版本的iTunes使用。 6月25日推出新款iPhone，命名为iPhone 3G s，s代表speed，iPhone 3G s是历代iPhone中性能最好的一款，其运行速度是前两代iPhone的两倍多，并且加入了指南针、摄像等功能。 9月10日更新全线iPod产品（itouch、classic和nano），其中第五代nano

企业并购案例分析

企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 （一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 （二）并购双方概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。

苹果公司创新管理案例分析

《创新管理》 苹果公司的创新管理案例分析——以iPod为例 专业班级工商管理6班 学生姓名赖剑城 学号201230090109 指导教师 提交日期2014年12月18日 成绩 管理学院

评语： 得分： 评阅人： 苹果公司创新管理案例分析 ------以iPod产品为例 摘要：创新不仅可以帮助企业赢得多的市场份额，也可以帮助企业走得更远。乔布斯带领的苹果公司无疑就是最好的例子。无论是iPod、iPhone还是iPad都体现了一家拥有独到的创新能力的企业能给顾客带来巨大的价值就能被顾客所追捧。苹果公司所拥有的创新能力源于乔布斯带领的创新团队以及团队创新执行力度。简洁美观的iPod最能体现出苹果公司颠覆传统改变音乐行业现状的非连续性创新能力。苹果公司创新管理的方式是值得我国企业值得思考并且借鉴的，尤其对于中小企业来说拥有创新能力可以帮助企业提升核心竞争力。 关键词：乔布斯iPod 创新支持价值非连续性创新

目录 第1章：苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 1.2 苹果公司简介 1.3 从iTunes到iPod的音乐革命————让音乐无处不在 第2章：苹果公司创新管理案例分析————以iPod产品为例2.1苹果公司的创新情境 2.1.1苹果公司的创新资源 2.1.2苹果公司的创新战略选择 2.2 苹果公司的创新过程分析 2.2.1苹果创意之源 2.2.2 挑战不确定性 2.2.3 iPod风靡全球 2.2.4 不断创新的iPod 第3章：苹果之道的借鉴与启示 参考文献

第1章：苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 对于现在的企业来说创新无疑是保持企业发展势头，提高市场份额重要的竞争手段。无论企业规模有多大，客户群体有多少，如果不创新就可能会落到曾经的手机行业巨头——诺基亚一样的下场。企业欲培育和建立可持续竞争优势，必先培育和建立其创新与创新管理的能力。企业的创新与管理创新的能力因其应对复杂的、高度不确定的情境而变得极为重要，而且，这些能力也很难获得和保持。有研究表明企业创新能力是可以学习获取的，Joe Tidd 和John Bessant 在《创新管理——技术变革、市场变革和组织变革的整合》一书中也表明创新是可以通过企业自身搜寻、选择、实施、获取四个战略过程来完成的。企业要创新很直接的影响是企业领导者是否支持创新，是否能拥有达到创新目的的执行能力，通过研究乔布斯对苹果公司的创新管理来启发我国中小企业，并给予借鉴。 众所周知苹果公司是创新管理的集大成者，是很多企业树立的榜样企业，在过去十几年里，苹果一直以创新性的产品闻名，如音乐播放器——iPod、智能手机——iPhone、平板电脑——iPad、个人电脑——iMac 以及线上应用商店——iTunes等都被人们熟知。拿苹果公司的iPhone来说，尽管品苹果iPone系列智能手机占全球智能手机的市场份额不过10%左右，但是其销售额却是占全球智能手机总销售额的35%，利润更是达到了全球所有设备总利润的60%到70%[1]。其很大的价值来源于简洁完美的外观设计、顶端的硬件设备和饥饿营销手段，这些都是苹果公司创新管理的成果。这不仅给顾客带来很好的用户体验价值，也为成就如此庞大的“苹果迷”顾客群体奠定基础。国内许多企业都应该学习苹果公司的创新管理方法，以顾客需求为主去创造企业的核心产品。在学习的基础上进行创新对想要迅速发展的中小企业来说会是一个值得实践的方法。本分析报告将苹果公司为何能够成功创新并且能够管理创新进行剖析给企业借鉴作为目的。

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

2021年企业并购案例分析

毕业论文目录 欧阳光明（2021.03.07） 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12)

6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13) 6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14) 企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development ofChina's economic,theevents about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy .From the historical data,the success of merger was not expect as much,even more some of them fell into difficult

(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析

从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。 让我们先了解一下事件的背景和起因： 事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。 在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市

场总监，但都被宗庆后赶走。 据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现： 第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。 公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题： 第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。 根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合

(企业管理案例)苹果公司案例分析

苹果公司案例分析 企业背景：苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布改名。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。 一．产品Produck 苹果公司现在主要经营五条生产线： Mac Mac电脑：iMac，MacBook，MacBook Pro，MacBook Air，Mac mini，Mac Pro 应用程序：iLife，iWork，Safari，Aperture，Final Cut，Logic 配件：Keyboard，Magic Mouse，Magic Trackpad，LED Cinema Display，Airport，Time Capsule 服务器：MacOS X Server，Xsan，Mac Pro server，Apple Remote Desktop，Final Cut Server，Mac miniServer iPod iPod shuffle，iPod nano，iPod classic，iPod touch，Apple TV，Nike+iPod，MobileMe，Headphones

iPhone iPhone 3GS，iPhone 4 iPad iPad iPad 2 iTune iTunes Store，App Store，iTunes Ping，iTunes Gift Card 营业额 .652.25亿美元（ 2010年季报） 市值：3196亿美元(2010年超过微软） 员工数 14,800（2005年） 苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ： AAPL) (LSE：ACP)，苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其後的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod 数位音乐播放器和iTunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而 闻名。 二．价格Price iPod classic 80GB RMB 2,298 iPod classic 160GB RMB 3,198

企业现金管理案例分析——飞利浦公司

企业现金管理案例分析——飞利浦公司

一、企业现金管理 在企业当中，现金包括库存现金、银行存款、银行本票和银行汇票等。 现金可以用来满足企业生产开支的各种需要，也是还本付息和履行纳税义务的保证。因此拥有足够的现金对于降低企业的风险，增强企业资产的流动性和债务的可清偿性有着重要的意义，现金持有量过多，它所提供的流动性边际效益便会随之下降，进而导致企业的收益水平下降。因此，企业必须合理确定现金持有量，使现金收支不但在数量上，而且在时间上互相衔接，以便在保证企业经营活动所需要现金的同时，尽量减少企业闲置的现金数量，提高资金收益率。 （一）现金管理的主要内容 现金管理的内容主要包括： （1）编制现金收支计划，以便合理地估计未来的现金需求。 （2）对日常的现金收支进行控制，力求加速收款，延缓付款。 （3）用特定的方法确定最佳现金余额，当企业实际的现金余额与最佳的现金余额不一致时，采用短期融资策略或采用归还借款和有价证券投资策略来达到理想状态。 （二）最佳现金持有量的确定 企业确定最佳现金余额的方法有很多，现在结合我国的实际情况，企业最长用的方式有：现金周转模式、成本分析模式、存货模式，企业可以根据企业本身的需求来进行选择。 而企业无论选择哪一种方式来进行最佳现金余额的确定，都应确保得出的最佳现金余额，能够维持企业的正常生产经营秩序并应当保持一定的现金支付能力的机动，并能够应对企业紧急情况的发生，还要能够使企业抓住各种瞬息即逝的市场机会，获取较大的经济利益。（三）现金收支的日常控制 在现金管理中，企业除认真确定最佳估计余额外，还必须进行现金的日常控制。 1、加速收款和控制支出 为了提高现金的使用效率，加速现金周转，企业应当尽量加速收款，即在不影响未来销售的情况下，尽可能地加快现金的收回；而在管理支出时，则与收款是相反，应尽量延缓现金支出的时间。 2、现金收支的综合控制 尽量使企业的现金流入与流出同步，这样可以使企业的可使用现金余额趋于平稳。企业应实行内部牵制制度，以减少差错，堵塞漏洞。库存现金的收支应做到日清月结，确保库存现金的账面余额与实际金额相符。企业超过库存现金限额的现金，应存入银行，有银行统一

企业并购案例分析

毕业论文目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12) 6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13)

6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire. 关键词：企业并购整合启示与思考 Key words：Enterprise Merger Combine Inspire and think 前言 全球经济的发展刺激并购市场不断扩大，通过并购整合与行业重组，企业可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进，中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略，将并购看成是扩展业务、增加

公司治理案例分析1-2

2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春 公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示 安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。 一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷 公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。 2. 股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予

其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划得到很大发展,美国现在以股票期权为主体的报酬制度已取代了传统报酬制度。但安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。 3. 金融中介机构参与公司治理力度不够。金融中介机构包括商业银行和资本市场,美国的公司治理模式属于市场导向型,银行被禁止持有公司股票,使银行难以真正参与公司治理。另外,美国公司股权非常分散,企业的大股东主要是机构投资者(如保险公司、养老基金和共同基金等) ,但根据美国和1934 年通过的《证券交易法》规定,机构投资者不能对被持股企业产生直接的影响,因此造成内部约束机制不强。虽然美国的资本市场非常成熟,但在对股东和董事的监管上仍显出其脆弱的一面。在安然破产案中,J . P 摩根集团、花旗集团和不少退休基金都损失惨重,最终落得“财”、“誉”两空。 二、安然事件对完善我国公司治理的几点启示 不可否认,美国的公司治理模式仍是比较先进的,对我国公司治理改革方面

苹果公司案例分析

苹果为什么这么“甜” 如果要问谁是今天全球商界最为耀眼的明星，答 案非苹果莫属。 由苹果公司一月末公布的本年度第一份财务报 表显示，在2009年第一财务季度(截至去年12月27 日)，苹果净利润为16.1亿美元，每股收益1.78美元，营业收入为101.7亿美元。与上财年同期相比，其季度净利润和营业收入分别增长约2%和6%。这些指标都创下了该公司历史同期最高纪录。 令人咂舌的强势业绩之外，我们随便翻看几个世界顶级排行榜，便可领略苹果的“耀眼”程度：在《商业周刊》50强排行榜上，苹果连续多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具创新性公司”排行榜上又力压谷歌、沃尔玛等勇夺第一。 当IPOD已经将曾经辉煌的WALKMAN所占有的音乐播放器市场蚕食殆尽，当IPHONE已经突出索爱、诺基亚、黑莓等重重包围捕获全球手机达人芳心，当MAC经历二十年浮沉起落却依然在当下的PC市场上占有其稳定且重要的地位。我们不禁要问：在金融危机的大背景下，诸如索尼、诺基亚、IBM等业界对手纷纷趋于黯淡的时候，为何苹果却能始终保持它所本有的光泽而将这么一段商业传奇愈演愈烈？ 接下来，我们的案例分析将通过以下6个部分进行讲述分析——苹果成功为什么？ （1）企业概况 （2）企业文化精解 （3）深层解析“三次危机”——苹果公司三项关键性产品 （4）“多点合一”解析苹果成功之道 （5）苹果中国-----对苹果公司未来发展的合理化建议 （6）结语

一．企业概况 苹果公司（Apple Inc.），原称苹果电脑公司，由斯蒂夫.乔布斯、斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立。其总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，内核业务是电子技术产品，目前全球计算机市场占有率为7.96%。苹果的Apple II于70年代为计算机产业开创了个人电脑新时代，其后革命性的Macintosh接力于80年代持续发展。90年代后期发布的iMac G3宣布苹果全面进入i时代。进入21世纪后惊世而出的iPod音乐播放器和iPhone智能手机将其推上了一个新的高度。 二．企业文化精解——乔布斯和苹果企业文化 1.求知若渴，大智若愚 苹果CEO乔布斯用这样的话为自己对创新的热情下了定义。作为一个领导者，乔布斯早已将个人文化渗透到了企业文化之中。 崇尚创新的他给予了苹果近乎偏执的创新灵魂，从对技术创新的绝对信奉到对企业经营模式的不断革新求变，乔布斯将他所一直秉持的战略思想（采用高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销）真正贯彻于新的数字世界之中。而他近乎病态的完美主义也使得苹果的创新有着另一个层面的含义，即科技的极致运用和严谨的态度。每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种极端的品质、完美主义控制狂的标志，但这却无法掩盖苹果多年来被公认为“全球最具创新精神公司”的光芒。 乔布斯曾经用好奇心、直觉和义无反顾形容自己的生活，而这也正是苹果企业文化的精髓所在。 2.思变 乔布斯用这样类似的话激发公司内员工的热情。 推崇精英人才文化无疑是苹果企业文化的创新灵魂的延伸。与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调―精‖和―简‖。“质量始终比数量更重要”是他在人员任用上一贯坚持的信条。苹果一直以来都是由一

企业并购案例分析高级财务管理

联想收购摩托罗拉一、收购简介 2014年初，联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务，收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。然而，收购摩托罗拉已成为联想的败笔。在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。2016年5月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损，这与收购摩托罗拉有直接的关系。 据统计，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）在国内毫无存在感。 二、收购背景及动因 （一）联想方面——PC市场不景气，寻找新的增长点 联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。近年全球PC市场受智能手机的冲击很大，联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑； PC市场已经饱和，竞争极度激烈。整个PC市场在萎缩，联想也随之萎缩。 PC市场不景气，联想寻求新的增长点，摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商，而联想手机目前还没有开辟美国市场。联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展，通过这项交易，联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。 （二）谷歌方面——战略调整 对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造

商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。 摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。 三、支付方式 此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付，期权支付，这种把各种支付方式组合在一起，既能集中各种支付方式的长处，又能避免它们的不足，对于并购方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化，还可以防止原有股东的股权被大量稀释。联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。其中14.1亿美元已支付，包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股，其余15亿美元将通过三年期票支付。作为回报，联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。作为与谷歌长期合作的一部分，联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。采用这种全面的证券支付方式的优势在于，联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要，这无疑降低了集团的财务风险；同时，谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一，两家公司的战略伙伴关系进一步加强。这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力。这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合。 四、融资方式 在这次联想收购摩托罗拉的例子中，主要涉及到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购。联想在并购中一共支付了29亿美金，分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付?3、15?亿美元是3年期的本票支付。 在本次并购之后，谷歌将得到联想大约5.94%的股份，对于联想而言，在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股，这对于联想来说有重要的意义，本身联想在安卓圈中并不凸显其地位，然而一旦有谷歌入股，联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升，在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的。而且站在联