六西格玛思路讲解

目录

1 序: 概要 2

2 统计性思考 3

2.1 统计性思考方式 3 2.2 统计性思考方式原则 4

3 偏差的理解7

3.1 什么是偏差7 3.2 平均数与偏差8 3.3 偏差的测定9 3.4 过程能力Sigma Level的理解10 3.5 过程能力Sigma Level的计算10

4 标准偏差σ(Simga) 的理解12 4.1 6σ的数值含义12 4.2 99%正确性与6σ水平的比较13 4.3 6σ的起源13 4.4 6σ活动的益处14 4.

5 6σ活动的程序14 4.

6 用整体观念认识6σ活动15

5 结束语16

*我们参与竞争的国际市场的情况逐渐变得更加错综复杂，世界超级企业们间的竞争日趋

激烈。

* 20世纪80年代初，随着美国全球化战略的展开，跨越国境的市场争夺战开始了，这使

得所有企业对顾客的要求更加敏感，如果想要在这个市场上生存下来，就必须以领先于竞

争对手的技术力量和高效率的内部工序（物流及沟通）为基础，为顾客提供质优价廉的产

品与服务，这是现在摆在我们面前的严酷现实。

*企业在市场上维持长久的生命力，这可不是一件容易的事情。比如说，100年前（1896年）美国注册企业（DOW JONES注册的）中，得以存活至今天的只有GE（General Electronics）一家。

*竞争情况现在已经不只局限于企业了。医院、学校，甚至机关也都无法回避竞争。

例如，在实施地方自治制度的韩国，各地方自治体为了吸引到行政机关或工业园区到自己的地区安家落户，必须与其他自治体展开竞争。还有，各银行间也为了吸引顾客而正在开展亲切服务的竞争，这都是事实。

* 市场和顾客需要的快速变化要求企业具有不断进行自我革新的能力。这种竞争活动至今仍在企业中继续。

* 在企业实施的革新活动中，统计性思考方式和工具得到最恰当的应用的就是“Six Sigma”活动。Six Sigma是20世纪80年代从摩托罗拉开始实施的，获得了产品质量经营大奖——马尔科姆·博德里奇奖，从此该方法在美国国内迅速普及。现在，不仅Allied Signal， Texas Intruments， GE等美国企业在使用Six Sigma方法，而且Sony，Hitachi等日本企业，LG、三星、现代等韩国知名企业等也将其作为公司革新活动的核心课程。

* Six Sigma Process的核心是提倡统计的生活化，即，定义组织内的核心Process，不仅理解偏差和偏差的危害，而且强调统计性的思考方式和工具的运用，通过分析数据做出合理的决定。通过如上活动，可以保证内部Process的效率，满足顾客要求，而且，通过减少损耗，可以提高经营效益，保证双赢战略，这就是Six Sigma活动。

●本课程目的:是为了使职员们正确理解作为Six Sigma活动背景的统计性思考方式，并理解Six Sigma活动的价值。

●希望各位根据自己的实际情况来运用本课程，已经对此方法很熟悉了的人请将此作为一次重新整理的机会，模模糊糊了

解了一些的人请将此作为明确掌握的机会。

●本课程适用于初次接受Six Sigma 教育者.

1）何谓统计性思考方式？

可能在各位当中，很少有人是第一次听说“统计性思考方式”这种说法的。

但是，如果有人问您“统计性思考方式是什么？”的话，您会怎么回答呢？

Q：统计性思考方式是什么？

对于“统计性思考方式是什么？”这个问题，有人会回答说“是分析性思考吧？”，也有人会说“是利用统计进行的决定把？”。如果对Six Sigma活动的基本原理背景，即统计性思考方式没有明确理解的话，Six Sigma就很难成为组织的共同语言。

因此，今天首先对统计性思考方式的定义和理解加以说明。

1996年美国ASQ（American Society for Quality）发行的《Glossary and Table for Statistical Quality Control》中

对统计性思考方式的定义如下。

下面还要对各项内容进行认真考察。

但是，统计性思考方式则不是根据过去的经验，而是根据给定的数据来评价现在的Process的。

各位是否经常听到如下的话？ ( 也许，可能，好似，大概，听说，他说，我想，。。。。)

1．那不适合我们部门（业务）； 2.我每天光是干活就忙得喘不过气来了;

3.我们现在已竭尽全力了;

4.我不可能这么想.

这种姿态对革新活动来说也是最大的障碍。因为一般人这么想，是因为他们难以摆脱过去的经验造成的自己独有的思维定式。我们不常提出“为什么”的问题来。但是，小孩子经常问父母“为什么”。

通过这种提问，孩子们学到了新的信息，并且通过学到的知识来决定自己应当采取的恰当的行动。

组织也是一样。如果没有“为什么”的问题，绝对无法改进。

通过“为什么”的问题，组织可以找出组织内问题发生的原因，并且找出能够消除这种原因的行动方法。

这样就能积累组织内的Process Knowledge，这就成为强化组织竞争力的基础。

因此，为了进行Six Sigma活动的最基本原理如下。

2）统计性思考方式的原则1

转换为‘业务就是Process’的观点的话，就能想到Process所具有的5大要素。

明确这5大要素（SIPOC）是改进活动的第一步。

前面说明了一个业务Process上的5大要素。但是，公司内的内部Process是将部门与部门联系起来，最终到达顾客的一个系统。下面看一下某公司内部Process的例子。

就该公司内部的情况来看，大致分为三种的内部Process

即R&D、生产、销售。

该公司外部存在提供投入物的外部供给者（主要是合作公司）

和使用我们产品的最终顾客。

就公司内部的Process来看，可知它们各自具有自己的顾客。

也就是说，顾客分为内部顾客和外部顾客。

内部顾客的满足与外部顾客的满足是联系在一起的，这是众所

周知的事实。

各种顾客有其要求事项（Needs/Wants），各Process只有满足

了顾客的要求事项，才可以称为完美的系统。

承认Output中存在偏差，这是第二个阶段。

这种偏差不是发生于Output中的，因为其原因在于供给者、投入物、Process中的某个环节。

我们已经知道Process中常常存在偏差。这种偏差成为顾客不满足的主要原因。

（偏差将在后面内容详细讨论。）

因此，改善Process，从而减小偏差，为顾客提供具有稳定性的Output，这是公司内部革新活动的核心。著名的Deming博士甚至将偏差称为邪恶。（Variation is an evil。）

W. Edward Deming（1900~1993）

20世纪最了不起的质量家。统计性质量管理（SQC）的专家。

他们一起工作，极力宣传产品质量管理的重要性，但是，当时凡是美国产品，都极受欢迎，供不应求，因此，直到30年以后，他的主张才受到重视。但是，他接受日本的邀请，在日本推广发展了自己的产品质量管理技法，使日本成为世界经济大国。为表彰他的贡献，日本设立了Deming奖。美国为了超越日本，模仿日本设立了马尔克姆·博德里奇奖。尤其是，为了改善西欧式的经营管理，他提出了经营管理14项原则。

1。为提高产品和服务，制定具有一贯性的目的（公司作用的重新确定）。

2。制定新的企业基本原理（发挥领导力，改头换面为学习的组织）。

3。摆脱大量检查（从最初开始彻底进行根本性的产品质量预防管理）。

4。以最低价格为基准发货，终止惰性（谋求总费用的最小化）。

5。生产与服务体系的持久和持续地改进（提高产品质量、减少浪费、推进持续改进）。

6。强化教育（实施正确方法的有体系教育）。

7。建立领导力（监督者的业务不是指示或处罚，而是领导与支持）。

8。消除恐惧（有不明白的东西的话，通过提问和学习取得确定信念和自信心）。

9。消除部门间隔阂（一切以公司目标为先，强化部门间协同与合作）。

10。禁止在工作场所内张贴关于目标的口号、警告、数字等强制性的告示（引导自律）。

11。消除数值化的配额或作业标准（推动质量和方法的改进）。

12。消除士气低下原因（消除挫折感、失败意识）。

13。制作并运行积极的培训教程（强化Team Work，提供学习新知识的机会）。

14。实行一些措施，力求实现变化（确立产品质量达成行动计划）。

近年，公司内注重创造力，非常重视个人的多样性。但是，因为多样性而发生偏差，这又是个问题。

因此，就需要具有Variety within Variation的思想。

1何谓偏差（Variation）？

前面我们了解了统计性的思考方式,, 其中包括如上三个内容。本单元中将对偏差的含义和测定的方法加以说明

上图说明了什么呢？

在日常生活中，我们时常依据平均数来作出判断。但是，正如图中所示，光是根据平均数来作决定的话，就有可能犯与“罗古克”先生同样的致命错误。

由此可见，处处存在偏差。“罗古克”先生如果不只是了解了平均水深，而且对海底的偏差也加以确认的话，就不会犯这样的错误了吧。