郑州地铁项目总结2014(12.26版)题库
郑州地铁项目部2014年度工作总结
市政二处郑州地铁项目部
2014年12月
郑州地铁项目部2014年度工作总结
一、工程概况
郑州市南四环至郑州南站城郊铁路工程一期工程土建施工03标段，起点桩号K37+878.05，终点桩号K45+191.65，全长7.3km，包括两座高架车站和三座高架区间。工程合同造价4.49亿元。
两座高架车站分别是华南城西站和华南城站，长度均为126m。三座高架区间分别为：鹄路站至华南城西站区间，起讫里程为K37+878.05～K40+790.05，总长2912m，区间沿现况泰山路路中敷设；华南城西站至华南城站区间，起讫里程为K40+917.35～K42+910.65，总长1993.3m，沿规划路华南城路中敷设，自西向东上跨郑新快速路后，于道路东侧设置华南城西站；华南城站至华南城东站区间，起讫里程为K43+037.35～K45+191.65，总长2154.3m，沿规划路华南城路中敷设，在107辅道西侧设置华南城站。
主要参建单位包括：建设单位——郑州市轨道交通有限公司、监理单位——中煤科工集团北京华宇工程有限公司、设计单位——北京城建设计发展集团股份有限公司、勘察单位——北京城建勘测设计研究院有限责任公司、施工单位——北京市政建设集团有限责任公司。
合同约定开工时间为2014年4月16日，竣工日期为2016年12月31日。
二、各项经营指标完成情况
（一）项目部产值、计量及收款情况
1、工程完成产值情况
工程截止2014年12月28日预计累计完成产值24544万元。
2、工程计量情况
工程截止2014年12月底累计计量22016万元。
3、工程收款情况：
截止2014年12月底累计已收款19352万元，其中预付工程款6033万元，工程计量款13319万元。
(二)成本情况及分析
1、截止12月底成本情况及成本分析
截止目前工程成本：
本工程截止目前项目部完成产值24544万元。累计截止目前项目部成本24273万元（包括工程实体分包确认成本7582万元，材料成本13736万元，其他222万元，二处计提管理费1840万元，项目部管理费约850万元），累计截止目前项目赢利43万元（占工程总收入的0.175%）。
截止目前工程盈亏原因：
主要亏损原因：脚手架实际成本与收入悬殊较大；受现场民扰窝工、工期紧抢工等因素的影响造成本工程分包成本增加；目前成本核算分包支出工程量暂按项目部核算工程量计算，分包工程量及材料消耗量，实际量差盈余（如土方、桩基、材料等）暂未计入成本核算。
针对目前亏损项目的主要措施：
施工前期签订分包协议确定分包单价，避免后期分包费用超支；过程中定期分析收支对比核算，如材料混凝土结算支出量小于项目部对业主上报核算量等（材料款支付与经营图纸核算相结合：根据与混凝土供应商签订合同，对现场浇筑混凝土工程量与图纸核算工程量进行核对，避免了图纸核算可能出现的漏算情况，也规避了混凝土供应商提供混凝土时出现亏方情况导致的经济损失）；对于暂估价内专业分包工程项目，项目部力争部分项目的可控权，以平衡厂内生产活动及部分亏损项目；项目部全员参与成本管理，力争保盈补亏，确保项目最终有可分配利润额。
2、预计工程总成本情况及盈亏分析
截止目前预计工程总成本：
根据目前已确定分包价款、材料市场采购价、部分合同外已实施项目、实际已发生项目管理费等对目前自行完成合同项目总体成本，进行了阶段性分析调整。
截止目前预计自行完成产值约30129万元；预计累计总成本约29996万元（含主体项目23260万元，价差及部分合同外项目-445万，项目管理费约1300万，二处管理费31297万元）；预计项目亏损133万元。
主要盈亏项目：
主要盈利项目：桩基施工，钢筋及混凝土材料价差，土方开挖及外运。
主要亏损项目：模板、脚手架、垂直运输实际成本与收入悬殊较大；抢工及窝工费用；冬雨季施工费用。
（三）图纸核算情况
为提高图纸核算的准确程度，项目部经营部在业主的主持下与审计单位以及监理单位集中进行了三方图纸核算工作。目前完成高架区间工程各区间、车站的基础工程和墩柱、盖梁图纸核算以及高架区间工程连续山型U梁、连续大U 梁、现浇简支山型U梁、现浇箱梁（华南城西站后）的图纸核算工作并将三方成果资料上报业主单位等待批复。为中期计量支付及后期结算建立了基础资料。
（四）增补清单项目编制情况
截止2014年12月底编制增补清单单价共计8项。分别为各区间的机械成孔灌注桩混凝土标号的增加6项和车站新增系梁2项。
（五）合同外项目费用编制情况
鉴于以往工程在施工管理过程中的经验教训，项目部坚持及时进行合同外项目的工程量确认工作。专人负责、及时留存影像资料和文字材料，要求监理签字确认并留档。对于无法一次确认的项目，宁可分次确认，也绝不拖后。
合同外费用主要为前期发电机、配合相关单位进行相关管线改移、导行路
以及部分影响施工的建筑物拆迁等。
（六）分包合同签订情况：
截止2014年12月分包合同签订：专业分包8份，劳务分包7份。
（七）其它经营工作
截止2014年12月底，项目部完成二次预算编制7期。在经营管理工作过程中，严格实施资料分类管理并建立相应台账，确保了经营管理工作的可追溯性。
项目部全体管理人员将尽全力持续进行细部扭亏增盈策划，不断提高项目止损盈利水平。
目前采取的措施包括：通过优化定型钢模板的技术方案，优选模板厂商，每平米模板的用钢量降低20~30kg（即单平米平均节约200元）；通过优化施工工艺、调整施工顺序，进一步细化节点的进度策划，减少模板的使用量，不完全统计实现节约300余万元。同时项目部将寻求不同的利润增长点，尽量扩大合同外缔约范围——例如，人防工程的防护和拆除、十七河桥原位复建等。三、重点任务进展落实情况
项目部自4月下旬组建以来，克服了拆迁任务重、工程体量大、工期紧等多重困难，在各级领导的支持帮助下，通过项目部管理团队的共同努力，在进度、安全、质量、成本等各主要项目管理目标的控制上，取得了一定的成绩。在业主组织的各次履约检查中，现场的进度、安全、质量均能居于上游。通过强化进度控制,在全线10个标段中，率先突破产值过亿；通过深入落实质量责任制，在广受关注的墩柱等结构外观检查中赢得建设单位好评；积极推动项目安全质量标准化建设，在安全、质量、文明施工的各方面品牌建设方面取得阶段性进展。
截止目前：桩基完成1134根，占设计量的92.1%; 承台完成234座，占设计量的83.9%;墩柱完成245根（车站双层墩柱），占设计量的80.3%；盖梁完成
165个，占设计量的56%。2014年底预计完成产值24544万元。
四、项目管理情况
（一）项目部管理制度建设
为了凝聚项目合力、规范管理行为，项目部建立之初，即把项目管理制度建设放在首位。经项目部班组草拟、项目部各部讨论修改、项目班子研讨定稿三个阶段，形成“组织架构、管理制度及规定、岗位职责”三个部分、包含制度细目、岗位职责、奖惩制度在内的《项目管理制度汇编》。在制度建设中，坚持PDCA的管理理念，在执行中不断补充、完善和修订相关制度。近期将把《测量工作奖惩制度》纳入汇编。
（二）进度控制
本项目的进度控制是业主的首控目标。本工程工期紧张且拆迁难度大、战线长。节点工期要求7个月内完成下部结构施工，10个月内完成区间现浇梁及车站结构主体，即需在10个月内完成4亿产值。项目部必须在保证本工程安全、质量等各管理目标的前提下，确保完成工期要求。因此开工伊始，项目部即高度重视计划管理，通过前期的工程进度策划和相应制度建设，采取了多项措施保障施工进度。
1、主要措施：
（1）强化工程技术人员在作业层面的管理权威，树立技术先导的管理理念。深读图纸、细研方案，从施工部署和施工方法入手将影响进度实施的各种因素辨识齐全，在工程实施前即预求解决之道或相应预处理措施。尽量避免“倒插笔”、“冤枉路”，以杜绝非外在因素的不合理返工。
（2）重视信息化手段并广泛应用于进度控制。
项目部高度重视对进度计划信息化控制手段的应用。
项目部组织所有工程技术人员深入熟练掌握“豪力海文”、“Project”等进度计划编制工具，能够能够独立、熟练进行进度计划网络图、横道图绘制，能
够使用相应进度计划编制工具并应用于现场进度管理。项目部高度重视相关职能组之间的信息沟通，将方案编制进度、定型模板、支架材料等关键施工材料及桩基、塔吊、汽车吊等设备进场计划等关键信息通过项目部工程管理网络信息平台统筹管理，并实现完全交互。
（3）广泛协调沟通，多方位出击，形成保障进度的“组合拳”
项目部深入沟通设计人，通过优化方案合理缩减施工周期；通过协调监理人，在确保工程质量安全的全体下减少施工周期中的非生产时间；通过延伸沟通建设方、政府部门和利益相关方，深入配合建设单位解决相关拆改问题，为工程进度领先赢得先机。
（三）安全质量控制措施
项目部安全质量控制本着“策划为先、技术先导、样板领路、奖惩同治”的原则进行。
在工程开工之初，即围绕着安全、质量控制目标的实现进行了认真的策划。通过管理制度化，岗位责任化。确保项目部在制度化的框架内完善各项工作。积极推动各项安全质量控制措施的落实。
项目部严格实施专家论证制度，目前共进行专家论证4次专家论证。通过专家论证和风险源的系统辨识，极大地降低了工程项目的系统风险。在安全质量控制中，以技术为先导，要求所有工程技术人员深入熟悉图纸、了解设计意图、精心设计方案、明确交底到人、时时到场监督。最终实现“人人管质量、个个抓安全”。同时，通过信息化手段，对现场的技术数据（如具体测量数据、监控量测数据等）和管理数据（如主要安全质量问题点分布数据）进行分析，及时果断地采取相应的措施进行管控。
项目部积极推动安全质量标准化，以样板引领项目安全质量工作（详见下节）。不断细化奖惩细则，推动优胜劣汰。
（四）安全质量标准化建设
作为外阜项目，工程远离北京，位于中原腹心地带。项目管理团队在受命之初，即把“北京市政”品牌树立放在管理工作的核心位置上。通过推动项目部的标准化建设，力争把市政二处的优良项目管理经验在异乡开花结果。
1、“我是市政”——落实办公区域标准化，扩大宣传企业业绩
外阜工程项目，时时刻刻代表着北京市政的形象。
项目部在项目经理办公室、会议室公示质量管理制度、质量保证体系、施工现场平面布置图、施工进度计划、应急和救援管理体系、企业业绩等。
在办公生活区建设中，严格按照北京市政对办公区标准化的要求实施建设，大道办公区整体布局策划，小到每条宣传标语的用词规范，细到每个VI标识的合规性审核，都不敢丝毫放松。
为扩大对企业业绩的宣传力度，在项目部办公区及一工区泰山路（施工区域穿行的当地主要道路，人流集中）、华南城西站、华南城站以北京市政地铁指挥部5块展板为主体，集中展示北京市政在轨道交通建设领域的辉煌业绩，取得了良好效果。
2、“我应如此”——构建宣传教育安全质量标准化示范区域，潜移默化提升安全质量意识
在一个进度压力极大、战线分布长（7.3km）的高架桥项目中，在全线平均分散力量，一下子全部落实标准化是不现实的。项目部经认真策划，决定设置3处宣传教育安全质量标准化的示范区。重点突破，带动全线路和全区域的管理人员和作业人员的安全质量意识提升。
在各示范区都统一设置了风格一致的质量讲评台；通过图板的形式公示各质量责任主体和责任人照片、职务、职责；公示带班责任人、公示经项目部辨识后的重大风险源控制要点和责任人；公示本工程各分部分项工程的质量常见病防治措施、质量重点难点问题处理措施。同时，在示范区内不定期组织岗位练兵。
3、“眼见为实”——构建实物样板质量标准化示范区
耳听为虚，眼见为实。在宣传教育的基础上，对于工程重点部位、特殊工艺和关键工序，现场还要制作样板件、样板间、样板墙，作为统一的施工操作和质量验收标准。目前已经实施并展示的样板件包括钢筋连接样板件、钢筋笼样板件、墩柱混凝土样板件等。结合首件验收制度（本地的首件验收较北京更严格，每个首件都是监督站参加的5方或6方共检），将一些不适合做实物样板的工序，采用实际施工照片代替，目的是针对施工工艺层层解剖透视，标识工艺做法、技术要点、几何尺寸控制线。一些需要要体现成品保护内容，更要集中体现出来。
为了鼓励先进，激励样板，在实物样板中尽量体现质量责任制落实，公示实测实量检查结果和验收结论，同时公示样板施工作业人员、质量验收人员姓名、职务等。
4、“跟我来做”——构建施工作业面质量标准化示范区
在尽量靠近施工作业面的区域内，集中公示带班责任人、施工准备要求、作业条件及操作流程、工艺及质量要点、检查方法和标准、质量常见病防治措施、成品保护等，尽量简图、图片、文字相结合。在作业区域公示施工部位、班组名称、工序名称、施工要求、检查标准、检查和验收人姓名职务等。通过上述措施让作业人员看的见、摸得着，项目部希望向作业人员交底的内容，放大了摆在你眼前，你想不看都不行！公示应急和救援责任人姓名、职务、联系方式，确保一旦发生紧急情况，确保第一时间启动应急响应和应急救援机制。
5、“物尽其用”——材料分类堆放和材料加工质量标准化示范区
项目部在施工现场显眼处设立样品库。对于物料一经选定，立即封样，作为今后进货检验比对依据。
钢筋等原材料留置合格证，设置标识牌，分类堆放；钢筋加工区公示钢筋加工材料、型号、尺寸、质量要求，并附简图；同时公示了钢筋加工制度和钢筋
加工责任人。
配置砼标准养护设施，规范砼同条件养护试块留置，公示砼配比、砼开盘鉴定、砼交货检验等内容，并实现砼计量、养护标准化。
见证取样和送检显示取样痕迹，公示相关责任人，并留存相应影像资料。
五、人才梯队建设情况
项目部通过“教育培训到位，考核奖惩到位、人文关怀到位”加强人员的管理和培养，在调动年轻员工的积极性的同时，为企业储备后备人才。
今年项目部转正见习生3人，现有见习生、实习生各5人，分别指定培训导师，通过以老带新加速岗位成才。同时项目部委派项目总工组织了“模架专项安全技术培训”、“墩柱混凝土质量专题培训”、“桩基常见质量通病防治专题培训”、“抱箍技术的应用和改进专家讲评”、“建筑与消防管理培训”等多次技术和管理培训，通过专题培训、各职能部门之间的技术和管理交流、技能训练等方式，推动了项目部人才梯队建设。在项目部内部形成了良好的学习氛围，能够极大地促进管理团队的岗位成才。
六、党建团建的工作情况
项目部组建后，相继开展了“学习党的十八大会议精神专题会”、“加强党支部中心组创建学习型党组织”、“学习贯彻习近平总书记“七?一”重要讲话精神”等动员大会，学习上级党委有关党建文件精神，统一全体党员思想，使我项目部全体党员认识到了在新时期抓党建工作的重要性，进一步规范了党建工作，使全体党员充分行使党员权利的同时认真履行了党员义务。从而自觉地参与到各种学习活动中来。
项目党支部在全体党员中开展“一岗双责”活动，组建了“红色驿站”党员之家活动室、组织红色驿站“六个一”活动。建立了“职工之家”、“工会小屋”，并组织开展台球、乒乓球等各项文体活动，丰富了职工的业余生活。通过活动，进一步加强了团结，鼓舞了士气。
项目党支部组织、引导广大党员、职工学习贯彻党的十八大精神的学习及反腐倡廉等活动，党员及重要岗位人员签订了廉政承诺书，坚定理论信念，坚持党的宗旨，增强党的观念，发扬优良传统，使每一个党员都成为学习上、工作上、作风上的一面旗帜，为项目部员工树立榜样与楷模，为项目部的和谐发展创造良好的条件，打下扎实的基础。
七、工作中存在的问题和改进措施
我们尽管在项目管理的各个方面做了一些有益的探索，但是仍然存在着很多需要不断改进和解决的问题：
1、策划在执行中不彻底。
很多项目管理的思路在策划之初，充满了闪光点，但在项目实际管理中，实施起来困难重重。尤其是在一个远离大本营的全新管理环境里，需要不断适应当地的习惯做法、熟悉相关方的潜在规则，从而不断对开始的策划进行调整。
2、奖惩制度落实不很彻底。
项目部为促进管理成效，在工程实施中，赋予相应管理人员实施适度的奖惩措施，包含了一些经济手段。但在实施中落实不很彻底。需要做两方面工作：一是制度细化——奖罚数额需适中、奖罚细则需进一步细化；二是保障要有力——避免只奖不惩、罚而无果、奖惩无度。
3、成本控制仍不够精细。
我们在项目部成本控制方面做了一些工作，但是成本控制工作仍不够精细，我们将在现有工作基础上，加强全员成本管理，全力保障扭亏增盈各项措施的策划、实施到位。
八、2015年工作重点及改进措施
(一)工程计划及指标
2015年3月前需完成全部非拆迁因素影响的所有主体工程，完成两车站的附属结构工程。
（二）项目部管理的改进提高方面
1、继续探索完善内外部联络协同工作机制，进一步弥合各职能组之间的配合问题，优化人岗匹配。
2、完善激励机制，推进全方位、多样化的项目员工激励机制建设。
3、强化成本控制的全员化、制度化、精细化。
4、推动技术创新，在2015年度需在技术创新和QC成果方面有所突破。
（三）人才培养方面
1、继续开展技术培训和QC策划，在管理过程中积累相关管理数据。
2、加大外部培训力度。2015年计划邀请外部多位专家，结合内部培训，对员工进行系列培训。
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2014年即将结束，在过去的一年中，项目部全体员工在公司领导的关怀支持下，在公司各部室全力配合指导中，辛勤工作、忠诚履职，有成绩有遗憾，有困难更有梦想。我们在中原大地上耕耘，植根于市政二处的沃土。我们将不懈努力，默默求索！汗雨濯足可育种，笑看花开果满枝！
市政二处郑州地铁项目部
2014年12月