企业战略管理整理资料

企业战略管理

一、可能论述题

1战略管理涵的理解(何为战略，有何意义、特点)客观题不用背

定义：战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做岀的决策和管理艺术。

意义：1.企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。

2. 企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优

势。

3..实行战略管理可以优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化。再完美的战略，若没

有好的执行力，对企业而言也只是空谈。

4. 战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。

特点：1.战略管理具有全局性。

2. 战略管理的主体事故企业的高层管理人员。

3. 战略管理涉及企业大量资源的配置问题。

4. 战略管理从时间上来说具有长远性。

5. 战略管理具有寻求战略匹配性。

6. 战略管理是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的

利用机会。

7. 战略管理需要考虑外部环境中的诸多因素。

2.五力模型、战略集团图的掌握

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力

量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的

威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。

1. 供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现

有企业的盈利能力与产品竞争力。

2. 购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中

现有企业的盈利能力。

3. 新进入者的威胁：新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完

毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现

有企业盈利水平降低。

4. 替代品的威胁：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从 而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争 战略。

5. 现有竞争者之间的竞争程度：大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为 企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势， 所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有 企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

战略集团：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。练习中第二题、

3. 企业的核心能力

定义：核心能力是指公司的主要能力，即是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到 或者无法具备的一种能力。 特点：1?有价值的能力

2. 独特的地方

3. 难以模仿的能力

4. 不可替代的能力

5.

延展性

4. 企业的价值链

企业价值链是以企业部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动 ：

主

体活动（创造主要的顾客价值）支持活动（为基本性活动提供支持服务） 5. 利益相关者（什么是利益相关者？）

利益相关者（stakeholder ）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。利益相关者可 能是客户部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。大多数情况下，利益相关者可 分类如下：1.所有者和股东

2.银行和其它债权人供应商

3.购买者和顾客

4.广告商

5.管理人

员6.雇员 7.工会竞争对手 8.地方及国家政府9.管制者 10.媒体公众利益群体 11.政党和群 体以及军队 6.

利益相关者（怎么利用这理论实现价值最大化 ?）

7. 战略在什么时候用？怎么用？（涵）

企业战略作最简单的概括，可以认为其中心任务在于“建设并扩大使企业盈利的回头及引荐型顾客 群”，关键在于做好“三心二意一平衡”一“平常心”为人，不固执己见，以排除思维定势；“敬畏 心”做事，关注未来变数，防患于未然；

“进取心”长本领，注意经验可能过时，不断更新做事能力。

重视“顾客意”，把握当前及潜在顾客的需求与欲望变化；明确“企业意”，做好自身使命与愿景定

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成顾客与企业的互惠共生。“平衡”处理好时间过程的跨期流量分配问题，注意到人生过程今天既不能提前预支明天的时间，也不能在明天再来消费今天的时间，为永葆企业青春活力，必须确保在不同时期其各项资源的收、付、存有一个合理的配置与分布。

8. 竞合战略（涵、五个要素）

竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，

争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者（complementors ），运用互补者

的战略可使你的产品和服务变得更有价值。

竞合的五个因素PARTS

（参与者，Participators ;附加值，Added values ;规则，Rules ;战术，Tactics ；围，Scope，简称PARTS）

首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图一一价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、

供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新

战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。

价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两词单独的意思

竞合理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。竞合理论提出了互补者（Complementor）的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。

竞合理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。

博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略管理研究提供了新的分析工具

9. 红海战略（涵、使用）

红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。

10. 蓝海战略（涵、使用、蓝海战略的制作方法）

所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创

属于自己的一片蓝海。

11?对于非关税壁垒如何更好的克服，你怎么认为？练习第六题

12?国际化战略的选择（3种战略是什么、如何使用帮助企业开拓国际市场）

国际本土化战略；将战略和业务决策权分权带各个国家的子公司中，有这些子公司战略业务单位向本地市场提供本土化的产品。特点：以扩大本地市场为主要目标。但是协调和管理难度大，增加经营的不确定性，不利于实现规模经济和降低成本。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法

获得经验曲线效益和区位效益，高度分权

全球化战略：在全世界围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。特点：全球化战略以母公司为中心，其决策哲学是母公司的全球利益最大化。

（1）企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则标准化和统一化以节约成本，能形成经验曲线和规模经济效益；

（2）全球化战略强调集权，由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合；

（3）全球化战略对东道国本土市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。

跨国战略：企业既寻求多国本土化战略所具有的当地优势，又注重全球化战略带来的效率。因而，运用这种战略的企业在本土化响应和全球效率上都能获得优势。特点：跨国战略既不以母公司也不以子公司为中心，其决策哲学是公司的整体利益最大化。相应地，公司采取集权与分权相结合的管理体制，这种管理体制吸取了集权与分权两种管理体制的优点，事关全局的重大决策权和管理权集中在母公司的管理机构，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略围自行制定具体的实施计划、调配和使用资源，有较大的经营自主权。

这种管理体制的优点是在维护公司全球经营目标的前提下，各子公司在限定围有一定的自主权，有利于调动子公司的经营主动性和积极性。跨国战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化经营战略。该种战略能够形成以经验为基础的成本效益和区位效益。

3个战略的主要特点：国际本土化战略（满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权）、全球化战略（向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益）、跨国战略（形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要）。

二、改错题（X为错0为对）

1. 差异化战略的价值在于能够实现产品在功能、形式、质量等方面与竞争对手相区别。（X）

依据：差异化战略的本质是为了满足顾客不同的差异化需求

2. 企业的核心竞争力一旦形成后稳固不变。（X）

依据：企业的核心竞争力是动态更新、持续发展的。

3. 集中战略下所选择的细分市场是一个狭小围的市场，企业的发展空间受限制。（X）

依据：虽然细分市场是狭小的市场，但是具有可发掘的潜在发展空间。

4?低成本战略是指企业在各领域的运营成本都能够比竞争对手更低。（X）

依据：低成本战略追求的是总成本最低。

5. 低成本战略适用于革新型产品。（X）

依据：低成本战略是固定性产品。差异化战略才是革新型产品

6. 竞合战略下合作双方的主要价值创造领域来源于各自原有业务领域。（X）

依据：来源是合作之后的增值业务。

7. 实施低成本战略有可能使企业因创新投入不足失去未来市场。（Q）

8. 在跨国并购中，国外被并购方的公会往往较为强势，提岀各种近乎苛刻的劳工条件，这相当于变相给中国的并购方设置了技术性贸易壁垒。（X）

依据：这是劳工公会壁垒。

9. 企业战略是形成企业独特竞争优势的企业经营思想体现。（O）

10. 企业在制定企业经营单位战略是只能选择一种战略，否则会导致企业经营思想混乱。（X）依据：由于市场复杂

性强，产品繁杂，可采用多战略混合使用。

11. 实施差异化战略时，应以竞争对手的产品作为差异化的参照。（X）依据：应以顾客的需求作为差异化需求。

12. 竞争对手永远都是竞争对手，就如敌人不可能变成朋友一样。（X）

依据：这违背了竞合战略。

13. 企业的核心能力就是企业的的核心技术。（X）

依据：核心能力是企业多要素综合集成的结果。

14. 五力竞争模型对企业战略环境的分析思想与当前的市场环境完全匹配。（X）

依据：不完全匹配。

15. 制定企业发展战略，对可以形成发展动力、凝聚力和执行力，对外可以形成竞争力和影响力，是每个企业都必须重视的问题。（O）

16战略集团图是一种用于分析单个企业市场战略环境的工具。（X）

依据：是行业诸多同类企业

17.房地产商通过释放其自导自演的“日光盘”和“业主砸盘”等商业新闻，目的是想给消费市场传播一种“等等看”“不着急买”的持币待购信号。（X）

依据：是“值得买”“赶紧买”的抢购信号。

18.3Q大战的本质是一场维护消费者利益为中心的产品之争。（X）

依据：维护的是企业利益。

19. 企业自身拥有的资源要素多寡决定了了企业市场竞争力的强弱。（X）

依据：资源要素综合集成的结果才是决定企业市场竞争力的强弱。

20. 外包市场的兴起，使得企业的短板能够得以用市场的优势资源进行弥补。（O

21. 企业可通过市场上购买专利来获得核心能力。（X）

依据：核心能力是买不来、带不走的。

22. 价值链存在于企业外部。（X）

依据：存在于企业外部。

23. 实施价值链管理只需抓住产业链条上的核心价值环节。（X）

依据：价值链上的每一个价值环节都决定整条价值链价值产岀的结果。

24. 企业的利益相关者指企业的产品和服务的购物者。（X）

依据：不完整，应该在包括潜在的利益关联者。

25. 企业使命要回答“企业为什么而存在”这个问题。（O

26. 为避免多面受敌、资源分散等风险，企业实施多元化战略应选择产品相关、市场相关或产品与市场均相关的多元化产品组合。（X）

依据：只能削弱，无法避免。

27. 如果一家企业所在的行业为夕阳行业，则这家企业应选择稳定发展战略。（X）

依据：应是紧缩战略。

28.2014年11月26日，国务院常务委员会上克强总理指出，应要扶持一批“专、精、新、特”的中小企业，这为我国中小企业发展集中战略、差异化战略提供了了良好的政策环境。（O）

29. 竞合战略下最终是要实现合作企业中的核心企业价值最大化。（X）

依据：是合作联盟的价值最大化。

30. 红海市场是指潜在市场，蓝海市场是现行市场。（X）依据：蓝海市场是潜在市场，红海市场是现行市场。

31. 低成本战略是以牺牲产品品质和服务水平为代价的。（X）

依据：低成本战略是追求精益化，消除不必要的浪费。并不是牺牲产品品质和服务水平。

32. 低成本战略就是打价格战。（X）

依据：低成本战略是良性竞争，是追求精益化，消除不必要的浪费的战略。

33. 有市场需求的差异化就是有价值的差异化。（O）

34. 竞合战略的合作者只来源于企业的上游供应商与下游客户。（X）

依据：还有同行（横向市场）

35. 竞合战略下，企业的决策是封闭决策。（X）

依据：竞合战略下的决策是开放协同的。

36. 国际本土化战略是以同样的产品和服务面向不同国家的市场客户。（X）依据：应该是具有当地特色的产品和服务，也就是具有本地特色。

37. 跨国战略集本土化和全球化的优势。（O

38. 跨国企业开发针对某国市场消费者的产品能够赢得消费者的亲和感。（O）

39. 采用与竞争对手相近的品牌、商品，属于格斗商标。（0）

40. 价值链上的活动是否有价值是由核心企业决定的。（X）

依据：价值链上的每一个企业共同决定的。不是由核心企业单独决定的。

41. 大企业一般采用集中战略。（X）

依据：中小企业才是集中战略。

三、案例分析

1. 莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋/跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入

是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。

请回答：

1. 你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？

2. 简要阐述如何实施上述竞争战略。

3. 答案：

①该公司应该采取集中差异化竞争战略。条件：

a. 能有效服务小众市场，能准确把握细分市场特征和未来趋势。

b. 有较强的差异能力。

c. 能形成进入细分市场的独特竞争力。

d. 企业规模较小，业务比较单一。

②实施方法：

a. 产品的功能形成、外观进行差异化、专业化设计。

b. 将营销的对象定位于细分市场的客户群上。

c. 为细分市场的客户提供个性的服务。

游戏场所，进而达到以适应并发挥自己的核心竞争力。我们现实的职场竞争何况不是如此，

再好演员一旦失去表演的舞台，将很难发挥自己的能力，因此改变固有的游戏规则，量身订

做属于自己的舞台才是发挥自己的核心竞争力的最佳路径。要特长把潜在的优势变成实际的

优势。

另外，兔子方面在这次赛跑中小瞧了对手，认为自己稳胜对手，对自己的所在的比赛环境也没有详细的研究就盲目的答应了，没有战略上重视对手，战术上藐视对手的心态。因此，我觉得在制定战略时要根据自己的实际情况出发，不要不切实际，制定出符合自己情况的战

略才会是最适合自己的战略。

3.由于市场波动的客观存在，面包连锁经营企业很难准确预计当日的销量，当供过于求的时，面包产生积压。如何选择三种不同的策略。

答案：

论述：

1. 企业目的与利润的关系：

企业的目的，就是通过提供产品和服务而为社会做贡献。尽管赢得利润不是企业的根本目的，但是利润和目的两者并不对立。利润和目的之间，有三点相关关系。

第一，利润是企业为社会做贡献的结果。

如果企业以有效率的方式，提供了社会所需要的产品和服务，那么，企业就会赢得利润。赢得利润是为社会做贡献的结果，不过结果不是目的。有一种错误的观点，认为企业在起步阶段应该以利润为目的，发展壮大了才考虑为社会做贡献。问题是：在起步阶段，如果不是提供社会所需要的产品和服务，你靠什么赢得利润？只有做了贡献，才能取得利润。

第二，利润是企业长期生存、持续为社会做贡献的手段。

企业的存在，是以获取利润为前提的。如果不能获取利润，企业无法长期生存。不过，手段也不是目的一—就像人要吃饭才能生存，但是吃饭不是大多数人生存的目的一样。

另外一种错误的观点，认为企业应该无偿地，或者说不计利润地为社会做贡献，比如把专利无偿地给全社会使用。我们来比较两种方式：一种方式是企业今天不计利润地为社会做贡献，明天就破产不存在了。另一种方式是企业获取合理的利润，长期存在并发展壮大，为社会做出长期的贡献。这两种方式，哪一种对社会的贡献更大？当然是后者。再说了，不计利润地为社会做贡献，是非赢利组织的任务。

第三，不以利润为目的的企业，往往更能创造利润。

以利润为目的的企业，也可能赢利，如果它有效率地提供了社会所需要的产品和服务。但是，很有趣的现象是：拼命想赚钱的企业，往往赚不到钱；不以利润为目的的企业，利润往往滚滚而来。

2. 微软的高层说过：在中国我们有很多客户，但我们却没有多少真正的客户。这句话透露的信息，以及如何制定更为符合实际的企业策略。

答案：信息：知识产权保护缺失

战略：.放弃短期利益最大化，应立足于培养客户，着眼于未来市场的客户。

3. 迪士尼的企业使命对迪士尼的经营活动产生什么样的作用？

答案：所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。作用：（1）企业的使命实际上就

是确定企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理

的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了