惠普给我的印象
关于HP 给我的印象：
HP 这家公司目前的情况：
关键字:营收：1100亿，成立时间1939年，员工30万。从事计算机、打印机、数码影像、软件、咨询服务等。中国总部在北京，在东南西北各大城市都有分公司。
关于该公司背景资料：
2009年度该企业品牌在全球最大500家公司排名第32位，营业收入1183亿美元。《财富》杂志公布了2010年美国企业500强排行惠普排名第十位，营业收入1145亿美元。
HP来源于惠普两位创始人的姓氏。1939年，在美国加州帕罗奥多市（Palo Alto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard），以手边仅有的538美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。
成立背景：
HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。该公司建在Palo Alto的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。
1934年，刚从斯坦福大学电气工程系毕业的戴维·帕卡（Dave Packard）和比尔·休利特（Bill Hewlett）（在斯坦福大学和麻省理工学院继续研究生学业）去科罗拉多山脉进行了一次为期两周的垂钓野外露营。
1939年1月1日成立合伙公司；二人通过抛硬币来决定公司名称。
出道不久，合伙企业的产品即在工程界和科学界中大受欢迎。比尔和戴维与销售代理签约，以将其畅销产品向整个美国市场上投放。第二次世界大战爆发，美国政府对电子仪器的订单似雪片般越舞越多。惠普新产品不断增加，并且建造了第一座公司大楼。
60年代，上市，1962年惠普首次荣登幸福杂志美国500家大型公司排名榜，列第460位。此后，惠普的幸福杂志排名榜名次逐年上升。
1963年在日本东京成立第一家合资企业：Yokogawa惠普公司
1964年庆祝公司成立35周年。戴维·帕卡德当选为董事长，比尔·休利特出任总裁。原子铯时间标准仪HP 5060A被世界广泛赞誉为“飞行钟”。全球各个地区均使用HP 5060A 与国际标准时间对时。
1966年公司的中心研究机构惠普实验室成立。它是世界领先的电子研究中心之一。惠普设计出第一台计算机产品（HP 2116A），它用作测试及测量仪上的控制器。现在，惠普可提供全系列的计算机产品。
1968年世界第一台台式科学计算器HP 9100A问世。它是惠普今天高性能工作站产品线的前身。
1969年戴维·帕卡德出任美国国防部副部长（任期1969年－1971年）。惠普首次向市场投放分时操作系统，装在该系统的微电脑可同时供16个用户使用。
70年代惠普坚持其锐意创新的传统，并推出第一台袖珍式科学计算器。至70年代末，公司的盈利状况及员工队伍均取得了大幅增长。比尔·休莱特和戴维·帕卡德将公司的日常经营委托给约翰·扬（John Young）管理。
1972年惠普推出具有划时代意义的第一台个人计算工具：HP-35掌上科学计算器，并将工程计算尺淘汰。以HP 3000微电脑进军计算机领域。
80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。这十年标志着惠普已成功步入打印机市场中，由于它成功地推出了可与个人电脑连接的喷墨打印机和激光打印机。
1984年惠普的技术首次应用到HP Thinkjet打印机上。今天的喷墨打印机仍不断出现技术突破，而其价格更在持续下调。推出公司最成功的单机产品：HP LaserJet激光打印机。今天的激光打印机已被业界视为激光打印机的世界标准。
1987年比尔·休利特退休并辞去副董事长职务。Walter Hewlett（比尔之子）和David Woodley Packard（戴维之子）当选为公司董事。
1988年惠普跃升至幸福杂志500家企业排名榜前50位，列第49位
90年代，1997年营业收入：$429亿，雇员：121900人。并购电子支付系统行业领先厂商VeriFone，从而增强了HP公司电子商务能力。发起以“扩大潜在价值（Expanding Possibilities）”为主题的为期多年的新消费营销计划。2001年9月4日惠普以价值250亿美元的股票收购对手康柏电脑公司。2002年5月，两公司合并完成。2003年的80.28亿美元，从而在全球基础架构服务市场中占有6.2%的份额2008年财政营收额突破1000亿美元。
2011年1270亿美元。
关于惠普的目标管理：
概念：公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。（通过理解，这个目标的制定本来就是交互式的，是跨越本位主义的，对目标的实现更加有力。）
目标管理表现为：
1、制定企业内部责任的书面计划。
2、协调工作、相互配合，达到一体化。
3、共同认可为之努力的工作计划和目标。
关于惠普的开放式管理：
确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。信任和诚实是开放式管理最重要的内容。
（通过这样的指导思想,可以有效的让公司内部思想开放。）
通过对批评和非议提出者的保护，可以应用于下列事项：
以积极的方式分担员工的感受与挫折；更好地了解不同的解决办法；讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。
关于惠普的公开交流：
公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。
关于惠普的企业文化：
1.互动式的活动开展, 跨领域的活动交流：
我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。即便是现在已经离开中国惠普（HP)的员工，这样的文化仍然对他们有着持续的吸引力。公司还在办公大厦内引入了经营纪念品的专卖店和经营、租赁图书的知识中心，并通过定期活动为员工创造良好的文化氛围。
2.惠普信任并尊重每个人
面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。惠普吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
惠普关注高层管理的成就和贡献。
坚持诚实经营、毫不妥协
希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。
努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。惠普努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。
3.惠普之道
HP创始人之一戴维·帕卡德曾说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创
办一家以价值观、做事方法而成就其对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久地继续作为典范的组织。”
戴维·帕卡德所说的“价值观、做事方法”，就是现在广为人知的“惠普之道”。
惠普公司“以员工为导向”的哲学，这样的信念，惠普公司称之为“惠普之道”
企业价值观：信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。
"惠普之道"的七大核心价值
"惠普之道"作为HP独特的企业文化，体现了HP以人为本的管理精神，受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。它包含了七个核心价值：* 我们热忱对待客户* 我们信任和尊重个人* 我们追求卓越的成就与贡献* 我们注重速度和灵活性* 我们专注有意义的创新* 我们靠团队精神达到共同目标* 我们在经营活动中坚持诚实与正直。
HP努力开拓新的技术和服务，以创造商业价值和社会效益，提高客户的生活质量。卓越的企业文化令HP一直保持着活力和创新的动力。通过“惠普之道”，HP与业界所有的伙伴分享创新的理念和成功的秘诀，同时，也将HP的信念传播到世界每个角落。
“惠普之道”与时俱进
2002年在与康柏合并后，HP吸收了两家企业文化中各自的优势和长处，继续强调对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新等核心价值，进一步为"惠普之道"发展出最新的内容--------“领导力框架”，强调企业经营目标与成长战略、组织结构与运营模式、企业文化与行为准则、以及成效和薪酬政策等四个方面的动态配合。
作为HP公司六十多年来的立身之本，“惠普之道”是推动HP向前发展的动力源泉，而不断对“惠普之道”进行创新，是HP获得持续成功的关键。
企业大学-校企合作的新契机
企业大学,校企合作的新契机 企业大学又称公司大学，在世界五百强企业中，70%的企业都拥有自己的企业大学，如惠普商学院、摩托罗拉大学中国区、西门子管理学院（北京）、爱立信中国学院等。在此方面起步较晚的中国目前也已建有二十多所企业大学，如海尔、联想、中兴、华为等一批国内知名企业也纷纷仿效外国跨国公司，开始建立自己的企业大学。 企业大学教育与实际相结合的理念和实践，以及企业通过企业大学整合产业链，捆绑人力资源的供给机制，对于传统的高等职业教育而言，既是警示，又是挑战。 企业大学与高职均以培养适应劳动力市场需要的应用型人才为目标，因此，高职院校有必要合理借鉴企业大学的经验，将企业要素有机融合到教育教学过程中，以不断提高人才培养的质量和效果。企业大学的出现给校企合作提供了新的契机，高职院校可以通过以下几个方面开展与企业大学的互动。 认证体系的互动 目前，高职院校都普遍实行了“双证书”教育，即学生
在毕业时不仅拿到毕业证书，同时也获得至少一个资格证书。各院校在资格认证上的普遍做法是与政府的职业技能鉴定机构（如劳动局）合作，学校作为一处“代办点”来完成收费、考试和发证等工作。 从“双证书”的获取途径来看，这样的认证已经流于形式，更带有“赢利”的色彩：职能部门只管收费，试题无保密性，监考也仅仅是象征性的，通过率几乎100%。其结果是证书的社会认可度越来越低。 企业大学的资格认证目标明确，层次清晰，认证过程管理完善，行业认可度较高。尤其被产业链的第三方企业（设备制造、渠道销售商、工程技术服务外包商等）广泛接受，这些企业也往往把认证用于人力资源管理，与员工的录用和升迁相挂钩。 目前，很多企业大学都推出了与高校的合作政策，高职院校应该抓住机遇，积极开展与企业大学在认证体系上的全面互动。 实践性教学体系的互动 学校教育对人才的培养主要是传授基础知识、培养基本能力，但对于广大企业而言，它们更需要能适应职场环境、有丰富工作经验、有实际操作技能的人才，而这是学校教育
惠普合作伙伴行为准则HP Partner Code of Conduct(2016-06-01)-中文简体
《惠普合作伙伴行为准则》 效日期：2016 年 6月1日 I. 前言 惠普与合作伙伴怀着对我们产品和客户的激情一起开展业务，我们尊重个人，在商业交易中保持正直廉洁。本行为准则所述的惠普产品包括惠普服务、惠普硬件、软件、耗材和其他产品。 为实现这些目标，惠普希望其合作伙伴保持最高的商业道德标准；熟悉并遵守与其惠普合作伙伴身份相关的所有法律，包括规范惠普行为的域外法律，如美国的《反海外腐败法 (“FCPA”)、英国的《反贿赂法》以及合作伙伴开展业务的其他国家/地区的类似反腐败法，或其他适用于合作伙伴的反腐败法；并与跟其惠普合作伙伴身份相关的所有法律法规的变更保持同步。此外，惠普要求惠普合作伙伴：(1) 实行有效的商业控制，预防并察觉非法行为；(2) 同意并遵守合同条款之规定，这些规定要求其严格遵守与其惠普合作伙伴身份及其惠普合作伙伴业务相关的所有适用的反腐败法律及其他法律；(3) 授予惠普审计权，以便审核合作伙伴是否遵守与其惠普合作伙伴身份相关的此类法律；(4) 在其已了解的情况下，主动向惠普报告其员工及代表已违背或可能违背本合作伙伴行为准则或涉及惠普产品的适用法律的情况，以及惠普员工及代表已违背或可能违背惠普商业行为规范、本合作伙伴行为准则及其适用法律的情况；以及(5) 提供遵守这些法律的证明，并应在惠普要求时，完成所有相关的惠普培训和尽职调查。 虽然惠普承认合作伙伴在全球范围内开展业务所处的法律和文化环境不同，但惠普合作伙伴必须遵守本合作伙伴行为准则中所规定的基本法律和道德标准。本合作伙伴行为准则适用于惠普合作伙伴及其员工、临时雇员、代理人、独立承包商和分包商。惠普合作伙伴是销售惠普产品的任何一方，包括经销商、原始设备制造商、分销商、代理商以及签署惠普合作伙伴协议或渠道协议的其他任何一方。惠普合作伙伴还包括直接或间接向惠普提供服务以支持惠普业务的任何一方，例如系统集成商、物流公司以及其他支持惠普与其客户间业务的服务提供商。一旦违反本合作伙伴行为准则，将被视为违反与惠普签署的合作伙伴合同，可能会导致与惠普的业务关系的终止。 II. 遵守法律 1. 竞争法 惠普合作伙伴必须遵守与其惠普合作伙伴身份相关的、规范公平交易和竞争的法律法规。除了遵守适用的当地法律之外，惠 普合作伙伴不得与任何竞争对手协商或签订有关以下任何项目的正式或非正式协议：(a) 价格；(b) 影响价格的事项；(c) 生产水平； (d)库存水平；(e) 投标；或(f) 对于销售地区、产品、客户或供应商的划分。 在特定司法辖区内此类行为被界定为不合法的，惠普合作伙伴不得干涉其他分销商自行决定产品分销价格的权利，或限制分销商销售产品的权利，或者以同意购买其他产品作为销售产品的条件。 惠普合作伙伴只能采用合法手段收集有关与惠普产品竞争的产品之制造商或经销商的信息。 2. 反腐败法 绝对禁止腐败 惠普期待惠普的合作伙伴在所有的业务往来中秉承最高标准的正直廉洁。惠普对任何形式的贿赂、贪污、勒索、回扣和挪用采取零容忍政策。惠普严格禁止所有惠普合作伙伴为获得或维系业务，或使任何人获得商业交易，或以其他方式获得不正当利益，而直接或间接通过第三方向任何人许诺、提供、授权、给予或接受任何有价值的物品。在本政策中，“有价值的物品”包括但不限于：礼品、恩惠、娱乐招待和餐饮，不论其价值大小。 惠普合作伙伴必须遵守所有适用的反腐败法律，包括但不仅限于美国的《反海外腐败法》(“FCPA”) 和英国的《反贿赂法》 （统称为反腐败法）。除了反腐败法，其他有关向政府官员和/或商业实体赠送礼物和娱乐招待的适用的当地法律和规章同样应当遵守。例如，在美国和其他某些国家/地区，无论初衷如何，适用法律法规均严禁向联邦政府、州政府或地方政府官员提供任何礼物或娱乐招待。作为惠普的合作伙伴，您必须遵守有关与政府官员交往的所有适用法律。为避免疑义，即使在《美国反腐败法》(“FCPA”)或地方法律允许的情况下，惠普合作伙伴仍不得对常规政府行为许诺、提供、授权、给予或接受任何“油水”或“通融费”。 惠普还禁止惠普合作伙伴、其代表或员工为任何不正当目的，例如为影响任何惠普员工以使其采取行动，向其提供现金、非现金礼物、回扣或娱乐招待。同样禁止惠普员工索取此类物质或招待。此项禁令还适用于惠普合作伙伴员工或代表/惠普员工的直系亲属。 帐簿和记录 惠普合作伙伴应妥善保存有关惠普产品销售和与其惠普业务相关的任何和所有交易或其他支出的准确完整的帐簿和记录。惠普明确禁止惠普合作伙伴进行虚假和/或误导性的会计实践，包括但不限于打造“行贿基金”或类似的不当财务行为。此类做法也同样违
中国企业大学的经营模式及发展趋势_秦敏
１１４ 《商场现代化》２００７年２月（中旬刊）总第４９４期 一、企业大学产生的背景和定义 企业大学这一概念最早出现于１９２７年通用汽车成立ＧＭ学院，但被学术界作为研究对象进行研究只是近十年的历史。２０世纪９０年代，信息科技日新月异，竞争日趋激烈，企业开始面临前所未有的压力：一是信息技术及全球化带来的复杂竞争环境的压力；二是企业内部“人才过时”的问题。为了在市场上取得竞争优势，企业需要具备有多方面的才能、能够自主且有独立工作能力的员工。企业大学的观念正是在这种环境下倍受重视，是企业为了应付不断变化的商务环境，加强竞争优势的一个战略。 企业大学的定义，从学术研究角度来说，未达共识。李察?迪积（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｄｅａｌｔｒｙ）在２０００年定义为“一个组织性的专业管理流程，在演变的商务环境中，不断注入一种尊重知识，以才领导的企业文化。” 另一位企业大学专家麦克?艾伦（Ｍａｒｋ Ａｌｌｅｎ）在２００２年提出“一所企业大学是一个教育的实体，是作为一个战略工具，借着不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助公司达成任务。”前者的定义侧重于营造一个学习型文化的氛围，把企业塑造为“学习型组织”。后者的定义融合了组织学习和知识管理的新管理观念。尽管不同的角度，可以看出企业大学与学习型组织、知识管理的理念相关。从深层次上讲，三者之间的本质意义是一致的，并相互作用、相互影响。Ｐｒｉｎｃｅ 和Ｓｔｅｗａｒｔ在２００２年他们发表的论文中也提出了企业大学是有知识管理、组织性学习及学习型组织结合而成的观点。 二、企业大学与传统培训部门的区别 企业大学既不同于普通高校教育也不是传统培训部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织形态。企业大学与一般高校的不同之处就是“企业”二字，企业大学中的教学、培训都要围绕企业这个核心展开。企业大学在许多层面上与传统的培训部门有很大的差异。 １．企业大学是积极、主动地探索企业的学习需求，针对企业战略建立学习战略方案。企业大学不仅关注改善员工工作绩效，更重视组织整体绩效的提升。传统培训部门只提供行政服务，一般根据主管和员工的培训要求被动式做出反应。 ２．企业大学属于战略层次，独立经营，确定企业文化的一致性及贯彻性，帮助企业实现战略和目标。这对于跨国公司的管理尤其重要，企业大学能够集中资源和管理，避免培训资源的重复及分裂，确保战略、目标和文化的统一。而传统培训部门属于战 术层次，通常依附人力资源部，集团公司内部各个分公司培训资源分散。 ３．企业大学提倡“终身学习”的持续流程，提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，如领导能力、创意思考和解决问题等课程。培训部门的课程形式固定、单一，通常课程设计的对象为一般员工，内容深度有限，培训局限于提高工作岗位技能。 ４．企业大学的建立和执行需要ＣＥＯ、高层经理、商业单位及员工全面支持与认同，相反，培训部门几乎不进行内部行销，直接指定员工来接受培训，认同和配合程度较低。 ５．企业大学关注企业的整体性，即整个企业工作绩效和核心胜任力的提升，而传统培训部门以提升个人技能为主。 总而言之，企业大学是积极性、专业性及长期性的独立个体，用企业品牌和大学的称号，显示企业对投资人才资本的长远承诺。 三、中外企业大学发展的现状 目前，世界财富５００强企业中，有超过８０％的企业已创办了自己的企业大学。按照新企业大学研讨研究报告，在过去的十年美国企业大学以每两年４００所的速度增加，至今有２０００多所的企业大学。２００２年美国公司花费在企业培训费用每年大约５６０亿美元，英国１６０亿英磅。在中国企业大学也在蓬勃发展，除了摩托罗拉、爱立信、西门子、可口可乐、惠普等跨国公司在中国建立的国内企业大学，海尔、联想、伊利集团、ＴＣＬ、泰康人寿保险、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、ＵＴ斯达康、吉利、蒙牛、武汉小蓝鲸等国内知名企业的企业大学也如雨后春笋、不断涌现。专家预测，５年之内，国内的企业大学还会有相当大的增长。 一般跨国企业平均花在员工培训方面的费用是总薪金的１０％。根据２００５中国企业培训现状调查，４１．３０％的国内企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１％以下；３９．１３％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１％～５％；１５．２２％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的５％至１０％；４．３５％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１０％以上。调查显示企业基层员工每年接受的培训次数整体高于中层和高层，基本技能培训是基层员工首选培训内容（占８５．１１％），管理技能培训是中层管理者和高层管理者的主要培训课程（分别为７８．７２％和７４．４７％）。由此而得，国内多数企业虽然认识到了培训的必要性，但在对员 中国企业大学的经营模式及发展趋势 秦 敏 项国雄 江西师范大学 ［摘 要］ 企业大学作为人力资源管理的提升，日益成为企业用来整合战略资源的工具。本文从企业大学的概念、与传统培训的区别来论述，针对目前国内外企业大学的现状，分析了中国企业大学的经营模式以及企业大学面临的挑战，并就未来的发展趋势提出了建议。 ［关键词］ 企业大学 定义 经营模式 发展趋势
中国惠普的经营模式
中国惠普的经营模式 1993年,“93′跨国公司与中国”国际研讨会在北京举行,时任中国惠普公司副总裁的任守勤在会上发言道: “中国惠普在创业的历程中, 事事皆难, 但又无事可不为。中国惠普过去有所作为, 将来大有作为, 除外界环境因素, 如中国政府和投资股东的关怀, 中美政府关系、国内投资环境的改善, 以及广大客户、社会各界的合作之外, 所依靠的内部因素主要是中国惠普之道。”任守勤认为, 中国惠普的经营模式是中国惠普之道的主要内容之一。那么, 究竟什么是中国惠普的经营模式? 它对中国惠普公司的成功和发展起了什么样的作用呢?按照惠普公司自己的解释, 中国惠普的经营模式可以概括为: ①阶跃进展。②三位一体。 ③辐射成网。所谓阶跃进展是指惠普对华经营在总体上先合作, 后合资; 在合资的经营上先创业、发展, 后创造、腾飞。所谓三位一体, 是指公司内部市场销售、市场制造和研究开发相结合的经营结构。所谓辐射成网, 是指中国惠普在中国开展全方位、多层次、多渠道的对外商务、生产、技术合作, 充分发挥其社会辐射效应。其中三位一体是中国惠普经营模式的核心。 中国惠普的阶跃进展模式, 首先体现在惠普在华经营总体上先合作、后合资的发展过程。1979 年, 基辛格博士在中美建交后不久访华, 在与中国领导人邓小平的会晤中, 两人探讨了两国全方位合作与发展的前景, 基辛格博士提出让中国和美国合作的建议, 并首先推荐他曾任美国国防副部长的老同事、美国惠普公司创始人之一戴维·帕卡德先生访华。帕卡德先生随即访问中国,他与中国领导人和普通民众进行了沟通, 对中国的现代化提出了宝贵的建议, 并且与中方探讨了惠普和美国高科技电子公司到中国投资的设想。随后, 1980 年, 当时任中国国防工业办公室副主任的邹家华率领官员和专家访问美国, 特地参观了惠普公司,经过进一步的探讨, 双方达成了共识。帕卡德与邹家华签署了合作的“谅解备忘录”, 制定了“先合作, 后合资”的阶跃发展策略。此后, 惠普在中国经营的发展经历了三大阶段。1981～1985 年是第一阶段, 惠普主要与中国进行技术合作。1981 年11 月, 双方开始产品经销合作, 同年, 惠普在北京设立 服务处, 为中国方面引进和经销惠普产品提供技术服务。1985～1992 年为第二阶段, 惠普开始在中国建立合资公司。比较有意思的是, 惠普在与中国的合作中似乎特别偏爱以“备忘录”开道。1983年7月,中美双方签署了“合资经营备忘录”1984 年8 月, 又签署了“合资经营合同”, 决定将双方的合作升级, 成立合资公司。1985 年6 月20 日, 中国惠普有限公司(CHP)正式成立, 投资总额2500万美元, 第一个合同为期10年。合资公司成立后, 中国惠普公司成为惠普产品的独家经销者, 公司先后在北京、上海、成都、西安、广州、沈阳等地设立分公司, 主要从事销售和售后服务, 公司还于1985 年和1988 年先后在北京和深圳建立了两个生产基地。1993 年以来, 惠普在华经营进入第三阶段, 即大规模系统化投资阶段。此阶段, 不仅惠普在华公司数目迅速增加, 而且从占有少数股权到控制多数股权, 从合资到独资, 惠普对中国投资的形式也在不断发展。直到1995 年11 月, 惠普对中国投资的形式仍在不断发展。该公司注册资本3000 万美元, 作为一家投资性控股公司, 全面管理协调惠普在华公司和在华业务, 使惠普在华投资高度系统化。至此, 惠普在华公司达到了8 家(见表7—1), 惠普对中国的投资高潮暂时告一段落。 表7—1 惠普在华企业 名称设立时间股份比例地点经营范围
惠普公司企业文化
惠普公司企业文化 HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等领域。――我们目前所在的机构是打印成像及消费市场集团(IPG) HP成立于1939年，是美国硅谷第一家高科技公司，创业的车库被誉为硅谷发祥地；HP20世纪60年代末开始进入计算机领域，20世纪80年代进入打印机领域；1999年，将仪器仪表部门拆分出去成立安捷伦(Agilent)公司，从此惠普更加专注于IT领域；2002年惠普与原康柏公司合并。 在过去的一年： 2006财年收入917亿美元,美国财富500强排名第11位，全球500强第28位； 全球第一台喷墨多功能一体机诞生于HP！HP多功能一体机在技术上领先行业2到3年， 07第二财季发布数据来看：打印机市场份额46.3%排名第一，激光打印机市场份额41.2%排名第一，笔记本市场份额15.7%排名第二台式机市场份额15.3％排名第二，最值得庆祝的――2006年第四财季首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司， HP是属于真正的国际化大公司 惠普的业务已经遍布全球178个国家和地区，全球采购、生产、销售，10亿多的人正在使用HP技术 目前拥有15万名员工、14.5万家销售伙伴、7万家服务伙伴，来为全球客户提供简单易用的科技体验。 创新是惠普的DNA
目前已有30,000多项专利技术，每年35亿美元的研发投入，由战略及技术办公室(OS&T)负责推动整个公司的研发战略，各业务集团负责强化各自的核心产品、服务以及客户体验，惠普实验室(HP Labs)负责前沿科技及前瞻性技术的创新 HP的使命―――成为全球第一大的IT解决方案提供商 我们拥有比业界任何公司都更为广泛的客户群；我们提供端到端的解决方案；让IT成为客户成功的助推力。 中国 1985 中国惠普有限公司成立 总部位于北京，拥有九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点，设有惠普商学院、惠普IT管理学院、惠普IT技术学院和惠普软件工程学院 发展愿景 吸引及培养一流人才；提供最佳客户体验；与中国共同成长 生产与采购 每年数十亿美元HP产品和零部件输往世界各地；98%在中国生产的打印机用于出口；中国惠普有限公司生产的产品包括，但不只限于：服务器、台式/笔记本电脑、喷墨/激光打印机、扫描仪、数码照相机，过去三年在华采购金额超过100亿美元 服务： 客户满意度连续六年全球第一，中国也是多年排名第一，金牌服务网点覆盖
惠普供应链运作模式
惠普供应链运作模式 09物流管理三班黄浩芳 090404310 惠普公司成立于1939年，惠普台式机于1988年进入市场，并成为惠普公司的主打产品之一，公司有5个不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从生产到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装。为了保证顾即时满足率，各配送中心需保证大量的安全库存，但随着销售量的增加，市场需求的多样性，库存占用大量资金，且流动性差，该供应模式如下： 该模式存在的问题如下： 1、分销中心安全库存过多，以备货生产的形式以保证供货准时，导致分销中心存有大量库存； 2、供应链反应慢，组织混乱，服务质量低，不能及时补充分销中心的库存，提前期过长，难以对快速变化的市场需求作出反应； 3、占用大量的资金一旦某一地区产品缺货，将产品进行拆开重新包装，造成资金的浪费。 面对这样的需求、制造、供应的不确定性，惠普公司采用了以下的供应模式来解决：
这样的新模式是采用了延迟策略，即各个零部件原材料在通过供应链管理，基本改善大量库存的情况，使得电路板组装与总装厂基本实现无库存，接着在温哥华生产打印机，并采取对配送中心进行JIT供应，使其保持目标库存量（预测销售量+安全库存量），运输到北美、欧洲和亚太地区的配送中心，再由当地分销中心或代理商完成整机包装，再由当地经销商送到消费者手中。这样的新模式，使其安全库存周期从7降为5周，减少库存总投资的18%。 1985年，惠普公司进军中国，他不仅仅采用一种供应链模式来满足不同产品的配送，他还采用了如下模式： 1、合同制造模式 2、高端产品“纵向整合高速供应链”模式，一些高端产品从设计、制造到销售全部由惠普来完成。 3、增值系统解决方案模式，比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台计算机，客户可以自己决定先用多 大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制，从而通过这样的增值服务来为客户提供整体服务。 4、服务后勤供应链模式 5、直销模式，即通过直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。而其“直 销”模式与戴尔的“直销”是不一样的。引用戴尔总裁符标榜的话，他认为惠普的这种模式更多地只是一种客户服务方式，如惠普可以帮助客户将计算机运到维修站维修，再送回去；或者当场设置计算机，所以用户不需要自己完成，用户也可以选择将它们整个一个部门比如信息部门包给惠普做，由惠普来帮他们制定供应链解决方案。而非真正意义上的“直销”。 惠普公司正是由于拥有那么丰富的供应链渠道，才能将惠普不同的产品送给不同的客户。使其能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业，从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。 尽管惠普公司的供应链管理模式多种多样，能够与不同客户打交道。但是惠普公司的整体供应模式还是存在一定的缺陷，根据以上采用了的延迟策略的供应模式，我们可相应的做出以下完善： 1、供应商实现VMI库存管理模式，由供应商监控温哥华总厂的库存量，然后根据库存的情况来进行补 货，从而实现原料的零库存，保证供应的连续性，降低缺货成本。 2、未本土化的打印机通过JIT供应到各区域配送中心之后，根据用户的个性化需求进行整机包装，然后 直接由配送中心送达门店或消费者，减少物流节点，缩短客户等待时间。 3、在供应商、温哥华总厂、配送中心和门店等建立一信息系统，以实现信息的共享，使得在客户订单的 同时，各物流节点都能获得此信息，以保证整条供应链的正常运行，适时的送达给消费者。 4、实行人员培训策略，对本企业的人员进行专业知识培训，养成良好的工作习惯，使得服务统一，提高 服务水平，提高顾客满意度。 5、各供应商之间可以实现联合库存管理，各零件厂商可联合在温哥华总厂附近建立库存，降低库存成本， 并且可实现信息的共享，以避免各自独立存储，造成需求放大，即长鞭效应。 随着社会的发展，供应链体系的发展，越来越多的种类的供应模式出现，但是企业家们必须根据自身企业的情况来对供应模式进行改进。现在的竞争是供应链间的竞争，而非是企业间的竞争。所以各企业要与其上下游节点保持良好的合作伙伴关系，实现互利共赢。
惠普管理培训完全手册—资料包
惠普管理培训完全手册 —资料包 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
商海导航 -----惠普经销商大学·高级课程 HP经销商大学测验(一) 引言 在前面的11讲里，我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述，这一期先介绍一种管理模型（7-S模型）和一个重要的管理原则（彼得原理）。然后，我们将以测试的方式对前面的内容进行回顾，以考核学员的学习进步。并将配合实施SR与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”，对学员进行积分考核，评选优秀学员（具体方案见第期）（这里请李雯小姐按具体填写）。 麦肯锡的7-S模型：全面考虑 不管是大企业还是小公司，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划 是远远不够的，因为战略只是鼓励过程中的一 个要素，企业还可能会在战略执行过程中失 误。7-S模型（如图）指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
不容忽略。企业成员具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，统一企业成员的意志和愿望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。在这一方面，国际上很多着名的公司已经为我们提供了典范，比喻说，nokia 公司的以人为本就是最好的发挥。 彼得原理：管理的镜子 我们先回顾一下第五期的一个案例： A 是 一家公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的销售员B 提拔起来，当销售部经理。但B 在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说他待人不耐烦，几乎得不到他的指点与磋商。B 也不满意这工作，作推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，他干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。人们总说B 是“被高度激发了的，”他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。B 现在和过去的工作表现似乎判若两人，A 被搞糊涂了。
惠普IT管理学院
惠普IT管理学院（HP IT Management School） 惠普IT管理学院简介 惠普IT管理学院：引领IT管理理念，铸就新一代CIO 惠普IT管理学院是面向企业信息总监、信息主管和IT经理人的专业培训机构，以其"实用"、"实战"的特色，结合国际发展趋势，系统化地向中国企业IT管理者传递最新的企业信息管理理念和方法流程，从而为中国企业培养、输送优质的信息管理专家人才。学院成立于2002年3月，目前课程涉及企业IT 战略、IT服务管理、服务规划、运维管理、项目管理、应用管理等IT组织管理核心课题。 惠普IT管理学院全部启用惠普公司一线在职IT高级经理做为师资主力，他们不仅拥有完善的理论基础，同时拥有丰富的实战经验，大大地提高了课程的实战特色；课程融入了惠普公司多年IT管理经验的总结和提炼，可操作性强，同时，课件中的大量实用工具，也有效帮助学员快速将所学内容应用到实际工作中，真正做到学以致用。 做为一家全球化的企业，惠普在全球各地拥有深厚的知识积累和对先进经验的感知，IT管理学院致力于将先进的管理理念和方法介绍给中国客户。在国内率先开设的IT服务管理课程，基于国际ITIL (IT Infrastructure Library) 组织所认定的国际IT服务管理(ITSM)标准流程，推动中国企业IT管理者快速了解、掌握国际IT服务管理标准与方法、流程，顺应国际发展的趋势，受到高度赞扬。同时，为更进一步地帮助中国企业掌握、吸收所学内容，惠普IT管理学院师资队伍在课程研发过程中注重本土各行业案例的应用，使课程内容更加丰富、生动，贴近国情。 目前惠普IT管理学院已为来自全国各行业知名企业IT管理者4,000余人提供了专业的IT 管理培训服务，学员涉及电信、金融、政府、交通、制造等主要行业知名企业。基于领先的课件组织、优质的教师队伍、和不断创新的管理理念，在2003、2004、2005、2006年的中国IT培训与教育优秀品牌评比活动中，蝉联年度杰出IT经理管理培训用户推荐大奖。 惠普IT管理学院课程
hp(惠普)汽车经销商管理解决方案
HP(惠普)汽车经销商管理解决方案摘要 中国汽车行业正面临不断变化的市场和竞争环境，利润不断下滑及物流成本的上升，迫使整车厂商开始整合各自的网络资源，厂商之间的竞争正在演变成为供应链与供应链之间的竞争。作为全球供应链管理特别是分销渠道管理的成功典范之一，惠普结合自身多年在汽车行业的IT咨询及实施的成功经验，运用成熟的方法论，适时推出汽车经销商管理解决方案（Automotive dealer management solution）,帮助整车厂商从容面对挑战，有效提高对分销渠道的整合和调控能力，利用专业成熟的DMS软件优化和改善汽车经销商内部的资源管理水平。 惠普汽车经销商管理解决方案从企业的实际需求入手，涵盖从战略层到技术应用层管理的相关环节，提供从项目咨询、软件选型、功能开发、到全面实施的全程服务，帮助整车厂和汽车经销商真正实现供应链协同规划和信息共享。 背景 汽车制造业在中国发展的根本瓶颈已经从产品质量、市场规模转化为销售体系的效率，制造厂商之间的竞争日趋白热化，并正在演变成为供应链与供应链之间的竞争，简单的价格战和促销推广活动已很难满足日益成熟的消费者的需求，这一趋势促使企业必须认真考虑： 如何利用信息技术及时获取市场信息、挖掘潜在客户、并增强锁定目标客户的能力？ 如何通过流程优化，将供应链上下游合作伙伴特别是处在市场最前沿的广大经销商更紧密地结合在一起，提高市场响应速度，降低订单周转时间？ 如何通过高度的系统集成，实现真正意义上的供应链协同、订单驱动生产、和财务利润最大化？ 为了解决上述问题，企业所需要的不仅仅是一个简单的信息管理系统，而将是一套成熟的经销商管理解决方案，它所承载的是先进的销售服务管理理念，是由优化的业务流程所贯穿的，由具备高度扩展能力的软硬件及系统架构所支撑的，真正符合中国市场需要的管理体系。 惠普汽车经销商管理解决方案是以整车厂的销售渠道建设为重点，对整条供应链中的信息流、物流和资金流进行系统规划、全面实施和过程监控，是一套势在加强整车厂与经销商之间业务的紧密合作，通过规范经销商内部的业务流程以提高其对资源管理的能力，对外向客户提供全方位的销售体验和全程服务关怀的商业模式。 解决方案强调一种集成的管理思想和方法，将经销商内部的采购、销售、库存、维修、客户关系管理等业务流程与整车厂的供应链相应环节紧密结合在一起，并实现数据上的无缝连接。 在战略层方面，通过对销售渠道体系的建立和改造，实现以整车厂为核心的供应链中合作伙伴之间的协同制造和信息共享； 在业务层方面，针对汽车经销商的日常运作管理进行流程分析、优化、整合，实现汽车销售、维修服务、配件供应、和信息管理的"四为一体" ； 在技术层方面，采用数据集中式架构设计，提供软件应用的评估、测试、
客户的渠道偏好与购买行
商海导航 -----惠普经销商大学·高级课程 2000年10月30日第29期 客户购买行为分析---如何选择渠道（二） 引言 有时候，被证实的客户购买行为是制定渠道选择所需要的全部信 息。如果Array客户已 经被证实只通过区域代理购买，那么投资于其他的渠道就没有什么重要性。因此调查客户和分析他们现有的购买行为和倾向是一个绝好的投资。 然而，购买行为只是证明了已经存在的事物，并不代表最大限度的可能性。为了最大可能处于有利地位，经理们必须考察客户在购买中首先使用的那些基础性准则。按客户要求定制产品了吗？低价格或者是培训？了解这些与可选择的渠道解决技术方案有关的准则就可以帮助公司从这个行业中一直在作的事务中抽身而出，转向对于客户 而言是创新性的和更有吸引力的事情。 最后，经理们必须深入地考察他们所在的市场中购买状态的多样
性。存在多种类型的客户吗？是否客户有各式各样的购买方式，每一种又有不同的购买准则？是否客户在某些购买中得到费用高的手工作业服务和培训，在其他的购买中又需要有效的快速的服务？一个“是”的答案就表明位满足客户群的需求多样化渠道是必须的。相反的，这些问题的“否”的答案暗示着公司可以逃避至单一的渠道，这样可以节约资金、时间和精力。 其实，如果客户只要一堆牛粪，我们为什么要提供一蓝鲜花呢？ 这里的关键是：如何使客户购买与渠道相匹配。也就是说我们如何知道客户要的是牛粪还是鲜花，如何将鲜花卖给需要鲜花的客户并且将牛粪卖给需要牛粪的客户。下面我们来探讨这个问题。 4000年的法则 我 们可以每天都制定与渠道有关的策略，可以每天都处理与渠道有关的文件，但这里有一个绝对的真理不可以忘记： 如果您在客户想作生意的地方与他们会合，他们就会买的更多。否则，他们就会买的更少。 4000年来这个法则都是有效的，不管是现在的高新技术还是4000年前的集市生活，同样适用。试图吧东西推销给需要其他东西的客户是没有其他什么作用的。我们其实需要研究客户的购买偏好和行为，
惠普采购管理中的供应商管理的研究
惠普采购管理中的供应商管理的研究 摘要 供应商管理是企业采购活动中非常重要的环节，建立良好的供应商关系能确保采购交付时间、质量、数量等采购指标的和顺利进行。有效的供应商管理制度能增进采购双方的交流，建立起更有效的合作关系，并且有助于企业改进生产流程，进行更完善的供应商分析与选择，同时有花企业的供应商选择决策。而供应商准入制度的建立，能够提高企业运作效率。 本文以惠普公司采购业务为研究对象，借鉴国内网比较成功的经验及做法，对惠普公司供应商管理进行一个综合的案例分析，针对惠普公司现存的供应商管理的魔石月问题，给出相应的对策，使其更加完善。 关键词供应商管理供应商评价供应商分类 1.1惠普公司的简介： 中国惠普有限公司成立于1985年，是中国第一家中美合资的高科技企业。在二十年的发展历程中，中国惠普始终保持业务的高速增长，是HP全球业务增长最为迅速的子公司之一。 中国惠普公司总部位于北京，在国内设立了九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点、惠普商学院、惠普IT管理学院和惠普软件工程学院，现有员工3000多人。中国惠普有限公司致力于以具有竞争力的价格，为中国用户提供科技领先的产品与服务，培养一流人才、提供最佳客户体验，并最终与中国共同成长。 1.2惠普公司的供应商分类 惠普公司吧间接采购项目中所有的供应商分为两种，一种是指定供应商，一种是非指定供应商。 1.3惠普公司采购方式 一般情况下，根据公司采购政策，采购申请人必须选择公司制定的供应商。在某些特殊情况下，例如培训服务，由于每次申请培训服务的部门都有自己特殊的要求，有针对职业经理人的管理经验的培训，有针对项目管理人员的关于项目管理方面的培训，有的针对IT人员进行IT方面的培训，那么在公司已有的提供培训服务的供应商列表中现有的供应商确实是无法满足采购申请人的需要，那么采购部门也会根据情况，另外选择合适的供应商，此时选出的供应商就是非指定的供应商。 1.4惠普公司供应商业绩评估的现状及问题 1.4.1惠普公司供应商业绩评估
惠普的市场营销分析报告
惠普的市场营销分析报告学号:12418234 姓名:马世清学院:生命科学与技术学院班级:12(3)H 2010 年1 月7日，惠普全球副总裁、中国(含香港)惠普信息产品集团总经理张永利向记者坦言：“惠普在2009年第四季度净营收为307.77亿美元，如果按照地域划分，全球各主要区域市场的数字都是下滑的，只有来自中国的营收同比增长了20%以上。”在2009年经济危机的影响下，惠普自身增长也明显变慢，前两个季度尤为明显。2009年业绩压力的确很大，作为全球最大的IT厂商，惠普必须想尽办法在这个位置上尽可能待得更久。 中国业务的强劲表现，无疑让这个全球最大PC制造商在挖掘中国纵深市场上尝到了甜头，在张永利规划的2010年最新市场策略中，渠道又成了最为核心的部分。下面来看看惠普的市场营销: 一惠普的营销渠道 惠普的营销渠道动态模式 （一）第一阶段（1990～1997） 20世纪90年代初，鉴於当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。 在此阶段，中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。一是这些用户具有相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，可迅速打开市场。 惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效应，从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但专业业务能力强大的分销渠道。 在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能力相对划分了惠普的产品，藉以进入不同的目标市场。 在这个阶段，惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销
管理建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管理
管理建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管 理 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
惠普《人才之道》公开课： 建立高绩效文化的公司――惠普的业绩管理 （2005年4月9－10日，北京） Program Overview 课程简介 绩效管理体系是人力资源管理体系的重要一环，建立一套完善的而又简单易用的绩效体系至关重要。课程内容由两部分组成，前一部分重点讲设计绩效体系应考虑的因素。课程的另一部分内容重点讲述惠普公司的绩效管理体系，以及四个步骤中的具体操作实务。课程中涉及一套具体而有效的流程和工具，有较强的实用性和可操作性，是惠普人力资源部和各业务部门经理的必修课。 Program Benefits 学员收益 人力资源经理的重要工作之一是帮助企业内其它业务部门经理建立一套完善、高效的绩效考核体系，从而建立有效沟通，提高劳动效率。课程涉及HP公司多年在员工绩效考核领域的成功方法与经验，能够有效帮助人力资源经理顺利完成员工绩效考核所设定的工作目标。 Program Outlines 内容纲要绩效管理的重要性和常见误区绩效管理体系的建立 创造优绩的环境 目标设定和计划 跟踪、反馈 评估员工绩效 奖励、认可 Target Audiences 目标听众 人力资源部经理、绩效管理专员、业务部门经理
Customer Comments 学员点评“人们在谈论绩效管理的时候，往往只想到个人绩效，而忽视组织绩效的管理，惠普公司在这方面有很成熟的一套体系。”-万科集团人力资源总监解冻 “国内的企业太需要像惠普公司这样的绩效管理制度了。”-亿阳信通人力资源总监毕波 Faculty Background 讲师介绍王文昌:?? 惠普商学院授权讲师。毕业于中国人民大学劳动人事系，13年人力资源管理及培训经验，先后就职于大型国有企业、小型民营企业、亚信集团、IBM、惠普，曾任培训经理、人事经理、组织发展经理等职。1999年加入中国惠普有限公司，任组织发展项目经理、人才培养项目经理，负责组织的诊断与评估、组织的优化与提升、培训计划的制定、经理人员发展项目的设计和实施、效果的评估、知识管理等，积累了丰富的实战经验和理论心得。惠普商学院人力资源管理课程的研发者和讲授者。 Learning method 授课方式 案例、小组讨论、角色扮演与讲授相结合 Length 课程长度 2天 课程主要模块 介绍模块 1：绩效管理的重要性和常见误区 企业是一个系统 4+2 企业成功法则 管理工作的范畴 业绩统计 常犯的错误 常见的误区 模块 2：绩效管理体系 绩效管理体系现状调查 绩效管理不好的原因分析 影响员工绩效的原因 惠普的绩效管理体系
惠普销售渠道及问题研究
摘要 对于正在为扩大市场份额、高利润率而努力的HP（中国）公司来说，建立一套科学的、有利于产品销售的渠道政策，有着非常重要的现实意义：能够提高企业产品的市场占有率，提升企业品牌的知名度，提高企业的经营效益，有利于发挥渠道的能动性，提高渠道的竞争水平，使HP（中国）公司的业务充满领先性，以此促进HP 在中国的建设及发展。同时，本人也希望通过对HP（中国）公司的个案分析，能够找出IT 企业在产品销售渠道上存在的共性问题，使其它IT 企业特别是同类企业在谋求生存和发展过程中能有所借鉴。本文对HP（中国）公司现有产品销售渠道的现状及现有的渠道政策进行效果分析，并在此基础上运用营销理论中的销售渠道理论，借鉴国内外知名IT 企业在产品销售渠道措施方面的成功经验，运用定性和定量分析相结合的研究方法，立足于HP（中国）公司实际进行了产品销售渠道的设计。通过对HP（中国）公司产品销售渠道的设计，弥补了近年来有所改善的销售渠道体系中仍然存在的不足。例如，渠道层次复杂混乱，渠道政策不健全，对销售渠道的支持与考核手段不够科学，奖励制度的设计缺乏弹性，对渠道的需要认识不够等。为此，设计出了一套适合HP（中国）公司持续发展需要、可操作性强的销售渠道方案：销售渠道通路的重要性、渠道扁平化、正确看待分销商的壮大、调整原有渠道，同时探讨了所设计方案实施的运行机制。 关键词：惠普，销售，渠道，问题，研究；
摘要 (1) 目录 (2) 引言 (3) 一、销售渠道的内涵 (4) 1.1、产品销售渠道定义、作用 (4) 1.2、销售渠道的宽度............................................................................ 错误！未定义书签。 1.3、现代分销渠道结构理论................................................................ 错误！未定义书签。 1.3.1、渠道结构系统化理论......................................................... 错误！未定义书签。 1.3.2、渠道结构立体化理论......................................................... 错误！未定义书签。 1.3.3、渠道结构扁平化理论......................................................... 错误！未定义书签。 1.3.4、战略伙伴理论..................................................................... 错误！未定义书签。 二、产品销售渠道分析 (5) 2.1、从市场背后开始设计渠道 (5) 2.2、渠道决策的经济性........................................................................ 错误！未定义书签。 2.3、战略适应性和可行性.................................................................... 错误！未定义书签。 三、产品销售渠道设计 (6) 3.1、分析企业产品的最终用户覆盖 (6) 3.2、分析渠道层次及功能.................................................................... 错误！未定义书签。 3.3、分析企业产品流通属性................................................................ 错误！未定义书签。 3.4、渠道分布合理性............................................................................ 错误！未定义书签。 四、HP（中国）公司产品销售渠道分析 (6) 4.1、HP（中国）公司产品销售渠道现状 (6) 4.2、HP（中国）公司渠道形势分析................................................... 错误！未定义书签。 4.3、对HP（中国）公司销售渠道模式的评价分析......................... 错误！未定义书签。结论 .. (7) 参考文献......................................................................................................... 错误！未定义书签。
HP经销商合作协议
HP电脑 一般经销商协议二零一一年度 苏州市美历高电气有限公司 2011年8月
HP电脑核心经销商协议 甲方：苏州市美历高电气有限公司 乙方：徐州市建恒科技发展有限公司 甲、乙双方经友好协商，本着“平等、自愿、诚实、信任”原则，就共同开拓HP电脑产品市场，推动双方事业共同繁荣发展，结成“互惠互利、相互依托、风险共担、共同发展”利益共同体，达成以下合作协议。 1授权及签约 1.1授权 1.1.1甲方授权乙方为江苏省（直辖市、自治区）主城六区及徐州市各 区县区域HP电脑一般经销商，授权期限自2011年9 月 1 日至2013 年8月31日。在授权有效期内，乙方有权以苏州市美历高电气有限公司HP 电脑核心经销商的名义从事合法商业活动。 1.1.2甲、乙双方为商业合作关系，双方各自独立核算，独立承担法律责任。同时, 乙方不得以甲方授权范围以外的名义从事甲方授权产品的经营和宣传活动。 1.2签约产品：HP家用及商用电脑（含笔记本、PC机、服务器及一体机）、打印机 1.3承诺额：乙方承诺在授权期内每月从甲方购进签约产品的数量不低于10 台 (含所有型号笔记本、PC机、服务器及打印机，且各产品或型号不硬性规定所占 承诺额比例)，以下称承诺额，每月按承诺额返点指标如下： 承诺额：10台以下不予返点 10台至40台返销售额的1%作为返点 40台以上返销售额的2%作为返点 上诉销售额均按正常提货价计算，返点计算不包括包鼠及PC机显示器。 2产品销售支持政策 2.1产品类型（销售机型政策）：甲方对乙方公布主推、特价现返三种种销售机型， 乙方可享受不同的返点。所有机型销售数量均计入乙方累计销售数量，并参与甲