人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)之欧阳家百创编

人才盘点的五大原则

欧阳家百（2021.03.07）

一、什么是人才盘点

人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。

人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。

1.影响员工去留的“三个头”

影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：

赚头

员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。

奔头

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头

有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。

以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。

2.人力资源盘点的三大挑战

人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。

操作能力

操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。

智力

智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。

员工的心

人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。

人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。

可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑战。

3.人才盘点的五个主题

人才盘点的主题主要有五个：

用什么标准盘点

人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的重要发展要求，两者是不同的。

用什么方法盘点

盘点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用Miss.HR（人事信息库）系统进行盘点，但大部分公司并没有相应的系统和方法，盘点只限于纸面上，无法落实。同时，诸如雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点，回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企业所认可。可以说，目前人力资源部在人才盘点上是非常缺少方法的。

盘点的结果是什么

盘点是中间产品，不是最终结果。人力资源部的一些重大决策需要通过盘点来实现，如公司需增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，以及哪些人员要离职、如何减少人员流动等。也就是说，人才盘点至少要有三个用途：第一，为招聘决策服务；第二，为能力发展服务；第三，为留人、激励人服务。

盘点中的疑难杂症

人力资源管理是一门科学，难免会存在一些“疑难杂症”，比如，岗位数如何确定，部门上报人数故意多报，等等。

如何开盘点会

将盘点会作为人才盘点的方式，这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的，因为按照中国企业召开会议的习惯，通常不到万不得已不会持反对意见，多数反对意见都是在会后才出现，所以更多的盘点应该放在人员配置会上。

将盘点会作为人才盘点的方式，这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的，因为按照中国企业召开会议的习惯，通常不到万不得已不会持反对意见，多数反对意见都是在会后才出现，所以更多的盘点应该放在人员配置会上。

二、企业阶段原则

企业阶段原则就是要判断企业所处的发展阶段，这是人力资源盘点的首要工作。

按照发展阶段，企业可分为成长型企业、成熟型企业、困境型企业三类，对不同类型的企业，需采取不同的盘点方法。

1.成长型企业

成长型企业是定性和定量的结合。

案例

——某民营环保型企业的人力资源盘点——

某民营环保企业主要从事水处理工程，

在现阶段业务发展非常迅速，不但研发做得

很好，业务模式也很成熟。但是在对该企业

进行人才盘点时，人力资源发现无法按照成

熟型企业的模式进行操作，很多成熟型企业

的人才盘点方法和工具在该公司都不可行。

原来该企业还只属于一家成长型企业，老板

最关心的是是否有人进行业务拓展，而非薪

酬问题是否能够解决。

于是，该企业的人力资源在盘点时重新

调整思路，根据企业的业务发展节奏来判断

企业对不同人员的需求程度，并进行排序，

同时盘点哪些员工来了后，公司的业务收入

和利润会增加，原因在哪。盘点结束后，人

力资源把人员数量和主要岗位等信息都开发

出来了，最终取得了满意的结果。

人力资源部在对成长型企业进行人才盘点时，应做到：

关注战略

人力资源部应关注公司下一步要做什么，不能只看当下。

关注重点项目

人力资源部要关注企业有哪些重点项目，每个项目需要多少人，因为员工的安排最终要落实到具体项目或岗位上。

关注产品

人力资源部要关注公司是否有重大产品开发项目，若有则需了解其业务模式，因为其中往往蕴含着很多人员的需求。

关注市场

在盘点中，人力资源部还应多关注市场，不可过分冒进，公司解雇人员很难，招聘需谨慎。

另外，对于成长型民营企业，需要注意的问题包括：第一，在人力资源盘点中，民营企业，尤其是成长型民营企业波动大，且往往老板一人说了算，难免会出现老板一时冲动的情况，因此人力资源部需要关注企业的业务情况；第二，需特别关注公司的支付能力，人力资源部要确认公司需要什么人员以及财务状况，要将人才盘点落地到公司的预算中。

2.成熟型企业

在成熟型企业的盘点中，需进行大量的定量分析，具体应做到：

关注预算

成熟型企业，尤其是上市企业的人工成本预算非常严格，因此需要关注预算。

关注人工成本

成熟型企业需计算人工成本，包括计算每年固定工资上涨比例。

关注政策

成熟型企业需关注公司有关人力资源方面所的政策。

准确

成熟型企业在人才需求上要求必须是准确的。

一般来说，成熟型企业比较有章法，主要按照从战略向外推算需要多少人，其经常面临的问题是很多部门需要人才，HR却没

办法解决。对此，HR可以通过进行若干定量研究给出理由，说服部门不要增加人，比如，可将裁员的责任交给部门经理，这样部门经理就不敢随便增加人员。

3.困境型企业

困境型企业可分为两类：一类是处于衰退期的企业，另一类是遇到较大困难却不一定衰退的企业。

对于困境型企业来说，最需要人力资源部提供的关注包括：关注现金预算

困境型企业首先要与财务部互动，确定财务部能给出的人力成本预算。企业如果没有资金解决员工的薪酬问题，就容易造成动乱。

关注支付能力

人才盘点需根据支付能力判断企业所能留下的员工，而不是根据业务需要安排。

关注市场

人才盘点还需关注市场，部分企业是处于短期困境，经过短期困境后就能快速成长，因此在中期需关注市场变动。在进行人力资源盘点时，出色的HR不仅能为老板提出需留下的员工数量，还能提出需保留的员工。

三、战略导向原则

战略导向原则也称经营导向原则，指的是企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。企业如果在需要人才时才让人力资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往会很难在短期内找到合适的人才。因此，进行人才盘点时，要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划，不能凭空想象。

另外，需注意的是，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不能过分强势和完全主导他人。

1.战略导向原则中关注的两个角度

具体来说，在战略导向原则中需要关注两个角度：

岗位变化及数量变化

在战略导向原则中，岗位指的就是结构，即结构有无变化。

案例

——苏宁的人才盘点——

苏宁电器现阶段的战略是向电子商务发

展，苏宁易购发展很快，因此出现大量新的

岗位。对此，苏宁电器完全基于下一步的发

展进行人才盘点，其发展了“事业经理人”

概念，希望员工能够长期与公司共同发展，

即尽可能从原来的岗位发展人员，而不是招

聘。

在此情况下，苏宁也遇到了挑战，即此

模型可能导致该公司吸引外部人才的积极性

降低，出现公司员工不能适应新岗位的问

题。

岗位变化主要表现在新增岗位和减少岗位两方面。基于岗位角度进行人才盘点时，不但要清楚公司会出现哪些新增和消失的岗位，还要了解这些岗位的数量以及每个岗位的人数。

能力变化

人力资源部需要对公司现状进行盘点，比如，运营一个线下的电器企业和运营一个以运营互联网和线下互动的电器企业所需要的能力是不完全一致的，所以战略导向要随着公司的新战略、下一步发展、公司的岗位变化和能力的变化而改变，这也就要求了在进行人力资源盘点时需先确定公司的战略规划。

案例

——某公司岗位变化及能力变化分析——

国内领先的某工程机械公司提出一个重

要理念，即“第三次创业”，该企业的主要

战略是“国际化”，即通过国际化推动公司

成长。

在国际化的战略下，公司所需要的能力

发生了变化，因而出现了岗位调整，如国外

发展部分需大量人员进行海外营销和海外服

务，同时该公司准备采用并购方式兼并海外

企业，这就需要一些并购和跨文化管理方面

的人才等，而在国内，由于市场的变化，国

内的营销岗位可能就会减少。

可见，能力变化，体现在运营跨国公司与运营国内企业上是完全不同的，运营跨国公司对团队管理的规范性、专业性、外语水平等要求都很高，原来公司过分强调速度就会导致流程规范性较差，在国际市场上就会遇到很大挑战。

2.企业战略规划发展建议

要了解公司的战略，就要了解公司的目标，根据目标制定发展战略。制定书面战略规划可采取以下建议：

第一，把领导的讲话，特别是在内部的讲话收集起来。

第二，列出公司正在进行和准备进行的重大项目，如产品开发项目、营销项目等。

第三，拿到公司的绩效目标，包括财务目标、产品目标、市场目标等。

第四，快速生成战略，即快速生成一个简易但足以为做人力资源战略规划服务的战略。

总之，在进行人才盘点时，很重要的一个原则就是要明白人力资源的支撑角色，即先有公司战略，再有人力资源战略，且两

者一定要相匹配，避免overcapacity（生产能力过剩）给企业造成浪费。

3.公司队伍及人力资源发展的驱动因素

影响公司岗位变化、人员数量变化、能力变化的驱动因素包括：

业务驱动

公司的新业务发展往往会产生新岗位。

市场驱动

客户的需求发生了变化，企业要适应客户的变化，必然会产生新的岗位。

技术驱动

比如，苏宁易购在互联网的引进产生了大批新岗位。

运营驱动

在企业的经营中，经常会出现各部门向人力资源部抱怨缺人，可见运营驱动也会产生人员的变动。比如，中国移动的呼叫中心面临最大的挑战不是招聘问题，而是裁员问题。

竞争对手驱动

公司之间为了进行市场竞争产生很多岗位，如专门做政府关系的岗位、与客户联系的岗位等。

战略驱动

4.新增岗位识别方法

新增岗位识别表

表1 新增岗位识别表

新增岗位识别表是一种比较简易、结构化比较好的方法，但难免会遗漏部分信息。

比较新、旧组织架构图

完成战略规划后，人力资源部要做出新的组织架构图，列出公司新的及可能的组织架构图，通过新、旧组织架构图的对比，找出新岗位和旧岗位。

四、业务类型原则

不同企业的业务类型差异很大，进行人才盘点时需弄清楚公司的业务类型，采用不同的规划方式。

一般来说，公司的业务类型主要有两种，即项目型和流程型。

1.项目型

项目型的公司包括建筑企业、系统集成公司，以及一些有研发人员和大量现场项目实施人员的公司。

人才盘点的原则

案例

——某汽车研究院的人才盘点——

某汽车研究院主要负责研究新型汽车，

是一家比较典型的项目导向型公司。一次，

该研究院准备开展一个项目，但苦恼的是这

个项目始终没有确立下来，因此无法决定是

否进行人员招聘。同时，该研究院并未确定

这部分研发是外包还是自己做。如果选择外

包，研究院员工主要负责管理、沟通和输入

要求；如果选择自己完成，则研发的所有岗

位都必须配备齐全。对此，研究院需要进行

盘点，确定要研发的车型、项目以及每个项

目所需岗位等具体事项。

项目型企业做人才盘点很重要的原则，即必须确定项目计划，并把项目计划细化到节点。因为项目用人都是阶段性的，所以进行人才盘点时必须计算出人力资源成本，即项目需要的人员。

案例

——某应用软件公司人才盘点——

某应用软件公司在进行人才盘点时，都

会向负责市场管理的人员了解企业最近的项

目，如哪些项目正在谈、哪些项目已经接近

签约、哪些项目做的可能性比较大、哪些项

目还只是说说，并一一列出来，然后在此基

础上判断公司的整个项目情况和每个项目预

计的时间。

该公司以前的人力资源管理很差，后来

通过引进一个系统得到了很大改变。同时，

作为系统集成的软件开发公司，这类公司经

常遇到的人力资源问题就是项目签约前需做

大量工作，各部门在项目前期都希望多要

人。经过人才盘点，现在该公司实行赊账的

方法，根据项目计划确定每个人力资源需求

计划，并将人力成本计入项目中。很快，该

公司人力资源部的压力减轻了，人力成本也

得到了有效利用。

总之，对于项目型企业而言，梳理清楚项目计划，做好人力资源工作，对改进公司管理有很大帮助。

人才盘点的方法

概括来讲，项目型企业的人才盘点方法如下：

第一，列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目；

第二，根据项目计划确定每个人力资源需求计划；

第三，项目人员交叉使用运筹规划；

第四，通过项目预算与人工成本系统控制人工。

2.流程型

相较项目型公司而言，流程型公司的人才盘点较容易，可采取的方法有配置标准、人均产值、人均利润、工作分析。其中工作分析（岗位分析）是人力资源常用的工具。

案例

——电子材料车间的人才盘点项目——

某公司主要生产焊接材料，内部也有工

厂制造，在对该公司进行人才盘点时需专门

对生产制造车间的工人数量进行预测。

——呼叫中心人才盘点——

呼叫中心是典型的流程型业务，呼叫中

心有大量的统计数据作为支撑，能够清楚计

算出每个岗位每天所接电话的数量、需要的

时间等，大部分呼叫中心的统计都做的很

好。呼叫中心是人员高度密集的领域，所以

需要计算每个人接电话的数量等。

企业若没有经验积累，可以找同行作为标杆进行参考，如果人力资源部不了解相关信息，则需与业务部门一起完成。人力资源部可以通过人工预算的方式，利用人均产值、人均利润进行衡量，避免其他部门多招聘员工。

五、定性定量原则

人才盘点最终结果一定要有数量的概念，要有预算，因此需进行定量分析。但仅有定量也会出问题，因为从有员工的需求到员工到位需要一个过程，根据不同人才的不同市场稀缺程度，招聘所需要的时间是不同的，并且即使员工到位，也需要时间进行磨合，熟悉公司要求，这就要求人力资源要适度超前地完成此部分工作，而更多的是通过定性来完成。

所以，人才盘点一定要做到定性与定量相结合。

1.定性

定性问题主要包括岗位分析和能力分析。比如，中国移动重要的核心能力之一是“低成本运营能力”，由于其对成本控制较为严厉，并提出所谓的“绩效薪酬量化”，将其成本控制的目标设置为基层员工费用控制，导致公司招聘不到人。

利用定性原则进行人才盘点，可采用以下工具：

雷达图

人力资源部的人员需学会制作雷达图、快速生成模型等定性方法。

图1 雷达图

人才盘点具有人才招聘和为能力发展服务（即为培训方案服务）的作用，雷达图能够清晰展示所需说明的问题，较为直观地展示评价或结果。

人员评价图

对个人进行分类时，可按照个人当前的能力和未来能力进行盘点。其中对于当前不能胜任，未来发展潜力小的人员则应淘汰。具体如图2所示：

图2 人员评价结果图

九宫格

人力资源在进行人才盘点时，必须要学会制作九宫格。

图3 绩效/潜能矩阵（九宫格）图

从图3可见，九宫格的横轴表示绩效，纵轴表示潜能，人力资源部根据九宫格可以知道公司中潜力大、业绩优秀的员工数量，确定培训重点以及需保留的员工。在现在的关系导向型社会中，各个部门往往都是凭感觉上报优秀人员，因此人力资源部的价值就在于替老板留住关键人员，对有前途的员工进行培养，不胜任的员工予以淘汰。

因此，在进行人才盘点时一定要画出九宫格，即使画得不够完整，也要列出相关的几类人。比如，专门对某一重点队伍的盘点分析，评价维度可以包括资格条件、胜任能力、业绩结果、关

键行为，针对每一维度评价人员特点，再对人员进行分类，如哪些是理论和实践水平均较高的人员、哪些是不具备资格的人员，等等。需注意的是，直接上级确定九方格图时，应与下属进行一对一沟通；九方格图的结果需要经过两级审核。

2.定量

定量主要回答项目需要数量问题，包括岗位数量、人均产值、人工成本等。定量并非是要复杂的统计工具，而是要具有定量意识，学会用定量的方式解决问题，让人力资源盘点有较强的说服力。

图4 定员方法

从图4不难看出，基于业绩要求和市场预测可以得出任务量，根据员工能力、工作流程和工具额可以计算出效率，任务量除以效率可得出总人数，总人数乘以工资计算出人工成本。六、上下互动原则

优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备“自上而下”和“自下而上”两个动作的互动过程。其中，如果不进行“自下而上”互动，容易导致下属与公司的发展方向偏离，同时也会对预算成本没有概念；如果只有“自下而上”这一动作，则常会出现两大问题，一是各部门基于需要扩充人员，导致人员膨胀，二是造成其他部门领导成本的意识不强。因此两者必须相结合。

1.自下而上

在进行“自下而上”互动时，需注意以下问题：

提供模板

公司的各部门在这方面并不专业，因此需要为其提供模板。

人员需求预测

需要各部门提出人员需求预测，并要求其写出依据。

人工成本初步计算

人力资源部要让各部门进行人工成本的初步计算，加强其对人工成本的了解，避免各部门随意增加员工。

2.自上而下

进行“自下而上”互动时需注意问题包括：

基于战略

在“自上而下”的互动中，要基于战略来确定公司人力成本预算。

基于人才外部市场

在进行人才盘点时，要对外部市场有初步了解，若外部市场中招人困难，则应提前向老板说明。

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；

曾巩的传奇故事

曾巩的传奇故事 1071年，曾巩调任齐州知州。知州可是地方上的一把手，曾巩深知责任重于泰山。自古以来，齐鲁便以民风强悍著称，曾巩这个知州，绝对不好当。他清醒地认识到其难治之处，决定重拳出击，打击豪强，树立威信。 当时有一周姓富户，其子周高为富不仁，横行乡里，民愤极大，但周家却是那种财大 气粗，权能动权贵的人家，和地方的官员们都沆瀣一气，百姓也是敢怒不敢言。曾巩初搜 集证据，迅速将周高法办，百姓拍手称快。章丘一带有一伙叫做“霸王社”的土豪，杀人 越货，无恶不做，曾巩就派兵把他们全部都给抓了起来，一举铲除了这个犯罪团伙，将31名罪犯判刑，发配边疆。他还在齐州开创了“保伍”之法，就是以五户为一保，监督出入，实行外来人口登记，如果谁家中有盗贼则鸣鼓请求其他人家相助。通过曾巩的治理，齐州 的犯罪了吧明显下降，偷盗、抢劫的时候都很少发生。由治安案件多发之州变成了平安之州，风气为之一清。 其实，曾巩在齐州的政绩还远远不止这些，比如他推行王安石的新法，刺激了农业生产;修建齐州北水门，解决了困扰齐州城多年的水患问题;疏浚了大明湖，如今它已是济南 的著名景点;等等。后人曾在千佛山建曾公祠，还在大明湖畔建南丰祠，都是为了纪念曾 巩为齐州所作的巨大贡献。 曾巩绝弊讲述的其实是曾巩在福州的时候当官不与百姓争夺利益的故事，更多的是说 明曾巩廉洁自守的品质。曾巩这个人为政比较廉洁奉公，又勤于政事，十分的关心百姓们 的生活。他有被朝廷派遣到明州、毫州等地当过知州。每个地方，只要是曾巩到过的地方，他都有政绩，在百姓的眼中曾巩就好似上天派来拯救他们的使者。曾巩这个人在工作中， 提倡少说多做，所以他说得很少，做得很多。他的一生辗转了七八个州，却多是在在基层 任职，所以他总能为百姓处理一些切实涉及到百姓切身利益的问题，可以说曾巩一生为百 姓做了实事、好事。 在他在福州任职的时候，因为福州的寺庙很多，而且当时的和尚认为福州的很富饶， 所以都争着要当寺庙的主事。所以为了能成为寺庙主事，都跑来贿赂曾巩。曾巩就派自己 的弟子去查访和辨别，然后按照应该有的次序授予他们应有的职位。他还在府院张贴了公告，说要一律禁止贿赂事件的发生，这样便断绝了大家想为自己谋个好前程去贿赂的弊端。 后来，他又发现福州没有守官的官俸田，以前都是每年卖蔬菜和水果作为地方官的收入。每年的收入有三四十万两之多。曾巩就说：“太守和百姓争夺利益，真的可以这么做么?”随后就放弃了这种做法，从那以后在福州任职的人就再也没有收取这个钱了。 在今天江西南丰县境内，盱江的东岸，分布着几座错落的山丘。在正对着县城南门的 山丘上，有一个天然的岩洞。这个岩洞宽约四米左右，高则是三米到五米不等，岩洞内的

《人才盘点项目案例分享》

体现战略支持的人才管理 2019年6月

?近八年的咨询经验，曾就职于全球领先的管理咨询公司HayGroup ，专注于人才咨询，拥有HayGroup 全球认证的“胜任力行为解码专家” 资格，以及全球认证的动机解码资格? 此前，曾服务过另一家著名全球性快速消费品公司，负责培训和组织发展； ?曾为万科、腾讯互娱、OPPO 、华润集团等名企提供素质建模及BEI/TBEI 相关服务，对人力 资源组织架构与岗位落地、素质模型搭建和人 才发展、人才胜任素质评测体系搭建等领域具 备深刻的理解和经验。 唐宁DexTang

企业成功战略方向X组织能力 能否寻找到适合行业趋势和充分利用自身优势的战略，赢得高获利和快速成长的空间？?战略设计 ?商业模式 ?产品 ?……能否比竞争对手更快、更好地执行战略，在变化和冲击中完成蜕变？ ?人才获得与培养 ?企业文化 ?团队管理 ?…… 战略、运营体系 解决的问题组织与人力资源体系解决的问题 = HR体现战略支持的工作是提升组织能力

能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块 组织能力＝明确性×能力×动力 动力（Commitment） 明确性（Clarity） 能力 （Capability） 愿景 战略目标 架构与流程 岗位职责与要求 人才选拔 人岗匹配 人才培养 领导力发展 组织氛围 薪酬激励 绩效管理 晋升与淘汰 兼顾“软、 硬”的组 织能力提 升 “硬”平台“软”平台

培训是封闭环境内的局部优化

打造健康的人才梯队才是能力提升的关键之道 SO 甄别业务战略对未来岗位的能力要求 GROW 提升人才供给的数量和质量 GROW 提升人才供给的数量和质量 1 KNOW 人才需求和供给间的差距 3 2 4 FLOW 优化人才流动 人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW 模型

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源

人才盘点实施方案实施计划书

人才盘点实施方案 人才盘点实施方案 篇一： 集团人才盘点方案集团人才盘点方案 一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。 二、盘点对象： 集团全体员工 三、盘点时间： 201X年8月——201X年10月（为期2个月） 四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。 五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5 年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。（1）核心员工： 是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。 （2）潜力员工： 这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。 （3）普通员工： 能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。 （4）待改善员工： 即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。*潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或者辞退。 六、人力资源盘点工作小组评估标准： 1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。 2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件） 3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。人力资源管理中心 201X-6-26 篇二： 人才盘点方案1 1.27 集团人力盘点方案

唐宋八大家曾巩的故事有哪些

唐宋八大家曾巩的故事有哪些 曾巩的故事有很多，1071年，曾巩调任齐州知州。知州可是地方上的一把手，曾巩深知责任重于泰山。自古以来，齐鲁便以民风强悍著称，曾巩这个知州，绝对不好当。他清 醒地认识到其难治之处，决定重拳出击，打击豪强，树立威信。 当时有一周姓富户，其子周高为富不仁，横行乡里，民愤极大，但周家却是那种财大 气粗，权能动权贵的人家，和地方的官员们都沆瀣一气，百姓也是敢怒不敢言。曾巩初搜 集证据，迅速将周高法办，百姓拍手称快。章丘一带有一伙叫做“霸王社”的土豪，杀人 越货，无恶不做，曾巩就派兵把他们全部都给抓了起来，一举铲除了这个犯罪团伙，将31名罪犯判刑，发配边疆。他还在齐州开创了“保伍”之法，就是以五户为一保，监督出入，实行外来人口登记，如果谁家中有盗贼则鸣鼓请求其他人家相助。通过曾巩的治理，齐州 的犯罪了吧明显下降，偷盗、抢劫的时候都很少发生。由治安案件多发之州变成了平安之州，风气为之一清。 其实，曾巩在齐州的政绩还远远不止这些，比如他推行王安石的新法，刺激了农业生产;修建齐州北水门，解决了困扰齐州城多年的水患问题;疏浚了大明湖，如今它已是济南 的著名景点;等等。后人曾在千佛山建曾公祠，还在大明湖畔建南丰祠，都是为了纪念曾 巩为齐州所作的巨大贡献。 曾巩绝弊讲述的其实是曾巩在福州的时候当官不与百姓争夺利益的故事，更多的是说 明曾巩廉洁自守的品质。曾巩是北宋散文家，史学家和政治家。他是““南丰七曾”之一，也位列唐宋八大家。 曾巩这个人为政比较廉洁奉公，又勤于政事，十分的关心百姓们的生活。他有被朝廷 派遣到明州、毫州等地当过知州。每个地方，只要是曾巩到过的地方，他都有政绩，在百 姓的眼中曾巩就好似上天派来拯救他们的使者。曾巩这个人在工作中，提倡少说多做，所 以他说得很少，做得很多。他的一生辗转了七八个州，却多是在在基层任职，所以他总能 为百姓处理一些切实涉及到百姓切身利益的问题，可以说曾巩一生为百姓做了实事、好事。 在他在福州任职的时候，因为福州的寺庙很多，而且当时的和尚认为福州的很富饶， 所以都争着要当寺庙的主事。所以为了能成为寺庙主事，都跑来贿赂曾巩。曾巩就派自己 的弟子去查访和辨别，然后按照应该有的次序授予他们应有的职位。他还在府院张贴了公告，说要一律禁止贿赂事件的发生，这样便断绝了大家想为自己谋个好前程去贿赂的弊端。 后来，他又发现福州没有守官的官俸田，以前都是每年卖蔬菜和水果作为地方官的收入。每年的收入有三四十万两之多。曾巩就说：“太守和百姓争夺利益，真的可以这么做么?”随后就放弃了这种做法，从那以后在福州任职的人就再也没有收取这个钱了。

曾巩绝弊阅读答案

曾巩绝弊阅读答案 《曾巩绝弊》 文言文阅读应该怎么去解答呢？以下是小编整理的曾巩绝弊阅 读答案 ，欢迎参考阅读！ 曾巩，字子固，建昌南丰人。生而警敏，读书数百言，脱口辄诵。年十二， 试作《六论》，援笔而成，辞甚伟。甫冠，名闻四方。欧阳修见其文，奇之。中 嘉祐二年进士第。出通判越州，岁饥，度常平不足赡，而田野之民，不能皆至城 邑。谕告属县，讽富人自实粟，总十五万石，视常平价稍增以予民。民得从便受 粟，不出田里，而食有余。又贷之种粮，使随秋赋以偿，农事不乏。知齐州，其 治以疾奸急盗为本。章邱民聚党村落间，号“霸王社”，椎剽夺囚，无不如志。 巩配三十一人，又属民为保伍，使几察其出入，有盗则鸣鼓相援，每发辄得盗。 有葛友者，自出首。巩饮食冠裳之，假以骑从，辇所购金帛随之，夸徇四境。盗 闻，多出自首。自是外户不闭。河北发民浚河，调及它路，齐当给夫二万。县初 按籍三丁出夫一，巩括其隐漏，至于九而取一，省费数倍。知洪州。会江西岁大 疫，巩命县镇亭传，悉储药待求，军民不能自养者，来食息官舍，资其食饮衣衾 之具，分医视诊，书其全失、多寡为殿最。师征安南，所过州为万人备。他吏暴 诛亟敛，民不堪。巩先期区处猝集，师去，市里不知。加直龙图阁、知福州。南 剑将乐盗廖恩既赦罪出降， 余众溃复合， 阴相结附， 旁连数州， 尤桀者呼之不至， 居人慑恐。巩以计罗致之，继自归者二百辈。福多佛寺，僧利其富饶，争欲为主 守，赇请公行。巩俾其徒相推择，识诸籍，以次补之。授帖于府庭，却其私谢， 以绝左右徼求之弊。 福州无职田， 岁鬻园蔬收其直， 自入常三四十万。 巩日： “太 守与民争利， 可乎？”罢之。 后至者亦不复取也。 徙明、 亳、 沧三州。 巩负才名， 久外徙，世颇谓偃蹇不偶。一时后生辈锋出，巩视之泊如也。拜中书舍人。甫数 月，丁母艰去。又数月而卒，年六十五。巩为文章，上下驰骋，愈出而愈工，本 原“六经”，斟酌于司马迁、韩愈，一时工作文词者，鲜能过也。 4．下列句子 中加点的词的解释，不正确韵-项是（3 分） A．试作《六论》，援笔而成 援笔：提笔，执笔。 B．世颇谓偃蹇不偶 偃蹇：骄横，傲慢。 C．巩视之泊如也 泊如：恬淡无欲貌。 D．斟酌于司马迁、韩愈 斟酌：仔细地比较。 5．下列对文中相关内容的解说，不正确的一项是（3 分）

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)资料

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头

公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目

文言文阅读曾巩《尚书都官员外郎王公墓志铭》练习及答案译文

二、文言文阅读(20分) 阅读下面的文言文，完成5～8题。 尚书都官员外郎王公墓志铭 曾巩 公讳益，字舜良。其先太原人，世久迁徙，而今家抚州之临川。祥符八年举进士及第，初为建安主簿。时尚少，县人颇易之，及观公所为，乃皆大畏服。其督赋税，未尝急贫民。或有所笞罚，唯豪剧吏耳。以故建安人尤爱之。尝病，阖县为祠祷。 改临江军判官。军多诸豪大姓之家，以财力自肆，而二千石亦有所挟为不法，吏乘．其然，干没无所忌。公至，以义折正二千石，使不能有所纵，以明惮吏，使不敢动摇。居顷之，都中肃然。诸豪大吏见公皆侧目而视，至以鄙言目公曰：“是不可欺也。”卒不得已，以他计出公。去，知新繁县。县有宿．奸数人，公既绳以法，其余一以恩信遇之，尝逾月不笞一人。 还知韶州，改太常博士、尚书屯田员外郎。属县翁源多虎，公教捕之。令欲媚公，言虎自死者五，舆之致州，为颂以献。公使归之曰：“政在德不在异。”州有屯兵五百人，代者久不至，欲谋为变。事觉，一郡皆骇。公不为动，独取其首五人，即日断．流之。或请以付狱，公不听。既而闻其徒曰：“若五人者系狱，当夜劫之。”然后众乃服。韶居南方，虽小州，然狱．讼最多，号难治。公既以才能治之有余，遂以无事。又因民之暇时，为之理营驿，表坊市道巷，使皆可以久远为后利。归丁父卫尉府君忧，服除，通判江宁府，改都官员外郎。 宝元元年二月二十三日以疾卒于官，享年四十六。 吾尝闻乡里长老言，公为人倜傥有大志。在外当事辄可否，矫矫不可挠。及退归其家，敛色下气，致孝于父母，致爱于族人之间，委曲顺承，一以恩自克。位不满其志，故在外之所施用者，见于小而已，今吾所书是也，其大可知。则家行最笃已，先人尝从公游，其言亦然。而吾又与其子安石友，故得知公事最详。其将葬也，遂为之铭。 (选自曾巩《尚书都官员外郎王公墓志铭》，有删减) 5. 下列选项中对加点词语的解释，不正确的一项是(3分)() A. 吏乘．其然乘：趁着 B. 县有宿．奸数人宿：平素 C. 即日断．流之断：禁绝 D. 然狱．讼最多狱：案件 6. 下列对原文有关内容的分析和概括，不正确的一项是(3分)() A. 王氏的祖先是太原人，家族很早就迁往外地。王公年轻时，当地人很轻视他，等到看了他做的事，都十分敬畏佩服。 B. 王公担任建安主簿时，他督缴赋税不逼迫贫苦百姓，建安人特别喜爱王公，有一次

【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货

人才盘点实用工具说明 一、绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。 通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： （1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效； （2）贡献和素质评估，也可以审视潜力； （3）方格图的作用人群规模建议大于40人； （4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通； （5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。 把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。 二、岗位矩阵图 这个工具也加岗位匹配度矩阵。

可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。 图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。 如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。 这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。 三、人才潜力与效能 潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。 变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。 结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试标准，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才盘点的五大原则全面分析

.\ 人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 数量结构，有怎样人力资源盘点主要回答三个问题，一是，即人员的数量；二是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，三是确保公司的岗位；在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。．

念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工，二是员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源． .\ 难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员

2020届高中语文一轮复习人教版文言文阅读 作业Word版含答案

2020届一轮复习人教版文言文阅读作业 一、阅读下面的文言文，完成后面的题目。 繁昌县兴造记 曾巩 太宗二年，取宣之三县为太平州，而繁昌在籍中。繁昌者，故南陵地，唐昭宗始以为县。县百四十余年，无城垣而滨大江，常编竹为障以自固，岁辄更之，用材与力一取于民，出入无门关，宾至无舍馆。故世指繁昌为陋县，而仕者不肯来，行旅者不肯游，政事愈以疵，市区愈以索寞，为乡老吏民者羞且憾之。 事之穷必变，故今有能令出，因民之所欲为，悉破去竹障，而垣其故基，为门以通道往来，而屋以取固。即门之东北，构亭瞰江，以纳四方之宾客。既又自大其治所，为重门步廊。门之上为楼，敛敕书置其中。廊之两旁，为群吏之舍，视事之厅，便坐之斋，寝庐庖湢，各以序为。厅之东西隅，凡案牍簿书，室而藏之，于是乎在。自门至于寝庐，总为屋凡若干区。自计材至于用工，总为日凡二千三百九十六日而落成焉。夏希道太初，此令之姓名字也。庆历七年十月二十三日，此成之年月日也。 始繁昌为县，止三千户。九十年间，四圣之德泽，覆露生养，今几至万家。田利之入倍他壤有余，鱼、虾、竹、苇、柿、栗之货，足以自资，而无贫民。其江山又天下之胜处，可乐也。今复得能令，为树立如此，使得无岁费而有巨防，宾至不惟得以休，而耳目尚有以为之观。令居不惟得以安，而民吏之出入仰望者，益知尊且畏之。予知县之去陋名，而仕者争欲来，行旅者争欲游，昔之疵者日以减去，而索寞者日以富蕃。称其县之名，其必自此始。昔孟子讥子产惠而不知为政，呜呼，如夏令者，庶几所谓知为政者与！于是过子产矣。 凡县之得能令为难；幸而得能令，而兴事尤难；幸而事兴，而得后人不废坏之又难也。今繁昌民既幸得其所难得，而令又幸无不便己者，得卒兴其所尤难，皆可喜无憾也。惟其欲后人不废坏之，未可必得也。故属予记，其不特以著其成，其亦有以警也。某月日，南丰曾巩记。 (选自《曾巩集》，有删改) 对下列句子中画线词的解释，不正确的一项是（） A．政事愈以疵疵：糟糕 B．而垣其故基垣：城墙 C．而令又幸无不便己者便：有利 D．其不特以著其成著：彰显 【答案】B

文言文三篇

文言文阅读： 一、阅读下面的文言文，完成各题。 李朴，字先之，虔之兴国人。登绍圣元年进士第，移西京国子监教授，程颐独器许之。移虔州教授。以尝言隆祜太后不当废处瑶华宫事，有诏推鞫【注】。忌者欲挤之死，使人危言动之，朴泰然无惧色。旋追官勒停，会赦，任汀州司户。 徽宗即位，翰林承旨范纯礼自言待罪四十六日，不闻玉音，谓朴日：“某事岂便于国乎？某事岂便于民乎？”朴日：“承旨知而不言，无父风也。” 右司谏陈瓘荐朴，有旨召对，朴首言：“熙宁、元丰以来，政体屡变，始出一二大臣所学不同，后乃更执圆方，互相排击，失今不治，必至不可胜救。”又言：“今士大夫之学不求诸己，而惟王氏之听，败坏心术，莫大于此。愿诏勿以王氏为拘，则英材辈出矣。”蔡京恶朴鲠直，他执政三拟官，皆持之不下，复以为虔州教授。又嗾言者论朴为元祜学术，不当领师儒，罢为肇庆府四会令。 有奸民言邑东地产金宝，破田畴，发墟墓，朴至，请罢之。改承事郎，知临江军清江县、广东路安抚司主管机宜文字。钦宗在东宫闻其名，及即位，除著作郎，半岁凡五迁至国子祭酒，以疾不能至。高宗即位，除秘书监，趣召，未至而卒，年六十五。 朴自为小官天下高其名蔡京将强致之俾所厚道意许以禁从朴力拒不见京怒形于色然终不害也中书侍郎冯熙载欲邂逅见朴，朴笑日：“不能见蔡京，焉能邂逅冯熙载邪？”居官所至有声。在广南，止其帅孙埃以文具勤王，不若发常赋助边。破漕使郑良引真腊取安南之计，以息边患，人称其智。朴尝自志其墓日：“以天为心，以道为体，以时为用，其可已矣。”盖叙其平生云。有《章贡集》二十卷行于世。 （选自《宋史·李朴传》，有删改） 【注】鞫：审问。 1．下列对文中画波浪线部分的断句，正确的一项是（3分） A．朴自为小官／天下高其名／蔡京将强致之俾所／厚道意／许以禁从朴／力拒不见京／怒形于色然／终不害也／ B．朴自为小官／天下高其名／蔡京将强致之／俾所厚道意／许以禁从／朴力拒不见／京怒形于色／然终不害也／ C．朴自为小／官天下高其名／蔡京将强致之俾所／厚道意许／以禁从朴／力拒不见京／怒形于色／然终不害也／ D．朴自为小／官天下高其名／蔡京将强致之／俾所厚道意许／以禁从／朴力拒不见／京怒形于色然／终不害也／ 2．下列对文中加点词语的相关内容的解说，不正确的一项是（3分） A．年号是我国封建王朝用来纪年的一种名号，如绍圣、熙宁、元丰、贞观、康熙。 B．国子监，是我国封建时代最高的教育管理机关，有的朝代兼为最高学府。 C．古代人尊崇右，右尊左卑。如“位在廉颇之右”。官位前加“右”表示比加“左”地位高。 D．墓志是坟墓内或坟墓上的碑文，分“志”和“铭”，一般为记述死者生平事迹或悼念性的文字。 3．下列对原文有关内容的概括和分析，不正确的一项是（3分）

如何进行人才盘点教程文件

如何进行人才盘点？ 文/曾双喜，诺姆四达华南区顾问总监 谈人才盘点这个话题，我们从一个真实的案例开始： 有一家成立5年的快消品企业，公司发展非常快速，2014年营业收入20亿元。2015年公司制定的战略目标是三年达到50个亿。但是，2015年业绩增长即没有达到预期的目标。 部分分、子公司的负责人把导致这一问题的原因归结为宏观经济的下行，整体经济环境不好，而董事长和总经理却不能接受这个说法，认为大家的工作努力不够，能力欠缺。 同时，随着公司的用工成本增加，每个地区和部门都在抱怨人手不足，要求增加人员的编制，尤其是几个重要的岗位，比如说大区经理、市场经理等等，在这些重要岗位的人士安排上，董事长和总经理认识不一致…… 面临这样情况，他们问我有什么系统性的解决这个问题的办法，当时我们给出的建议就是人才盘点。接下来我们将从六个方面对今天的话题进行一一的分享： 第一，为什么要进行人才盘点？ 人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。 对企业来说，人才盘点有六个重要意义： 1.明确组织的需要。人才发展是支撑组织发展服务的，企业的战略需要通过什么样的形式来实现？所以我们在进行人才盘点时，首先要通过分析企业战略基于当

前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。 2.统一人才标准。如果企业内部对人才的标准认识不一致，那么人才的管理也就不易落地执行，人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。 3.摸清人才发展现状。通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才。 4.发掘高潜人才。人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状，其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。而在人才盘点中，我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。 5.形成人才规划。根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。 6.整合人力资源。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。 第二，什么时候适合进行人才盘点？ 很多人会好奇，到底在什么样的情况下，我们需要进行人才盘点？在这方面，我大致归纳为五个重要的阶段：

人才盘点最佳实践(案例)-京东商城

人才盘点最佳实践（案例）-京东商城 行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达400多万，2015年将超500万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。这就导致市场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。在行业快速发展的背景下，继诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。 作为国内电商的代表——京东来说，在2010年，人员规模才5千人，而到了2013年，短短3年时间就扩张到3.2万人，到2015年的今天，规模已经突破8万人。通过数字可以看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。对走在国际征程的京东而言，最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。 京东人——京东致胜的“法宝” 自2013年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略：“战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力，为集团高速发展供给充足人才”。 京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。 为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观 4S观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。简单的语言下让每位京东人了解到京

东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。 用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才 京东人才观4S的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点，首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。2013年整个盘点工作历时二个月，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO经理和31名HIPO总监组成的人才池。盘点时的主要工具是九宫格，其中横轴的潜力部分采用了北森360度评估反馈工具，让每位管理者的发展潜力在机制公平的前提下得到了充分的展现。 盘点会议产生的高潜人才每年都会参加到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速地成长。京东的高潜培养周期为一年，基本按照ACS模型提升能力，即Assessment –自我认知测评深度了解自我，Challenge- 在最挑 战的工作战场上实践和提升自我，Support- 借力公司内外部可支配资源，提升自我。 -A（Assessment），自我认知测评深度了解自我，整个培养项目前期通过测评工具的介入，使高潜人员了解自我冰山下的个性，价值观，自我形象，动机等。最终通过领导素质，领导风格，团队氛围，帮助提升组织绩效。解读后的中高层高潜研讨会，更让大家更加了解冰山下的个性，价值观，动机对于领导行为的影响，大家明确了发展哪部分能力更能帮助自己以及组织绩效提升，也为自己制定了未来的领导力发展计划与方向，与他们直接上级及隔级上级也达成了发展共识，未来通过组织对高潜发展的盘点，督促了高潜及其管理者。在首次尝试自我认知测评的过程中取得了意想不到的效果，有些管理者在测评解读过程中豁然开朗，解开了纠结心中一段时间的团队管理问题，也有刚承担新的团队的管理者应用所学去了解自己团队下一层级管理者的个性特征以及管理能力…… -C（Challenge），设计更有挑战的培养内容让高潜从中快速成长。在为期一年的培养项 目中，除了拔高的课程培训内容外，公司高层给高潜人员设计了很多挑战性的项目，如将高

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流 动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企 业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要 从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1. 影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公 司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后 的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2. 人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。

浙江高考文言文真题

2013-2017浙江高考文言文真题 2013 送丁琰序 （宋）曾巩 守令之于民近且重，易知矣。予尝论今之守令，有千里者相接而无一贤守，有百里者相环而无一贤令。至天子大臣尝患其然，则任奉法之吏，严刺察之科，以绳治之。或黜或罢者相继于外。于是下诏书，择廷臣，使各举所知以任守令。每举者有姓名，得而视之，推考其材行能堪其举者，卒亦未见焉。举者既然矣，则以余之所见闻，阴计其人之孰可举者，卒亦未见焉。犹恐予之愚且贱闻与见焉者少不足以知天下之材也则求夫贤而有名位闻与见之博者而从之问其人之孰可举者卒亦未见焉。岂天下之人固可诬，而天固不生才于今哉！ 使天子大臣患天下之弊，则数更法以御之。法日以愈密，而弊日以愈多。岂今之去古也远，治天下卒无术哉！盖古人之有庠有序，有师友之游，有有司之论，而赏罚之始于乡，属于天下，为教之详至此也。士也有圣人之道，则皆得行其教；有可教之质，则皆可为材且良，故古之贤也多。贤之多，则自公卿大夫至于牛羊仓廪贱官之选咸宜焉，独千里、百里之长哉？其为道岂不约且明，其为致天下之材，岂不多哉？其岂有劳于求而不得人，密于法而不胜其弊，若今之患哉？ 今也，庠序、师友、赏罚之法非古也，士也有圣人之道，欲推而教于乡于天下，则无路焉。人愚也，则愚矣！可教而贤者，卒谁教之哉？故今之贤也少。贤之少，则自公卿大夫至于牛羊仓廪贱官之选常不足其人焉，独守令哉？是以其求之无不至，其法日以愈密，而不足以为治者，其原皆此之出也已。噫！奚重而不更也？ 姑苏人丁君琰佐南城，南城之政平。予知其令，令曰：“丁君之佐我。”又知其邑人，邑人无不乐道之者。予既患今之士，而常慕古之人，每观良吏一传，则反覆爱之。如丁君之信于其邑，予于旁近邑之所未见，故爱之特深。今为令于淮阴，上之人知其材而举用之也。于令也，得人矣。使丁君一推是心以往，信于此，有不信于彼哉！ 求余文者多矣，拒而莫之与也。独丁君之行也，不求余文，而余乐道其所尝论者以送之，以示重丁君，且勉之，且勉天下之凡为吏者也。 （本文有删节） 16．对下列句子中加点词语的解释，不正确的一项是（） A．推考其材行能堪其举者堪：胜任 B．岂天下之人固可诬诬：诬蔑 C．则数更法以御之御：防备 D．南城之政平平：安定 17．下列各组句子中，加点词的意义和用法相同的一项是( )