[精品]2017年家族关系与企业关系分析

家族关系与企业关系分析

家族企业的特殊性决定着每个家族成员都具有多重身份，既是家庭中的一份子，又是企业中的股东和职工。家族成员不能正确处理好这种双重身份，是造成目前家族企业指挥渠道严重拥堵的原因之一。为了使企业指挥顺畅得力，我们有必要分清家族成员在家族和企业中所处的关系。

家族关系与企业关系比较

通过上页表，可以看出家族成员的双重身份表现在家族和企业中，每个人在企业中还具有双重身份——股东和职工。股东和职工在管理企业的问题上，由于所处角度不同，处理方法也有所不同。只有分清自己在不同环境下所扮演的角色，才能正确处理家族企业的指挥关系。

我们从以下七个方面加以分析：

（一）关系基础

1．家族关系

家庭是以婚姻为基础组成的，家庭成员之间都或多或少地具有血缘关系，就算是家庭每一个分支的末梢，即远亲，也同样血脉相连。

2．企业关系

家族成员在企业中以股东身份出现，彼此之间变成了投资者之间的关系，他们与企业的关系是投资。

以职工身份在企业中出现，彼此间的关系变为行政关系、上下级关系。

例如：在家庭中是父与子；在股东会里是大股东与小股东；在企业的行政级别上是董事长和总经理。

（二）解决矛盾冲突

1．家族关系

俗话说：清官难断家务事。婆婆和儿媳妇，谁是谁非，永远扯不清。

家庭中的矛盾最简单也最复杂，很难说清楚，道明白，只能通过伦理道德，自我约束。

2．企业关系

家族成员在企业中，股东之间要依法解决利益冲突。

职工要依照各种规章制度，按照程序，分清所有矛盾冲突中的责任，必要时还可以由上级做出裁决。

（三）指挥方式

1．家族关系

家族成员间很少以命令的口吻说话，家里的事总是商量着来，有不同意见，可以通过说服，取得一致。就算不能说服，强制的做法也很少见到。不同意见可以保留，丝毫不改变家族成员之间的亲属关系。

2．企业关系

企业中的任何指挥，都不能模棱两可。股东之间在股东会上按出资多少，协商解决问题。

企业的行政指挥中，上下级间以命令方式行使指挥权，绝无商量余地。

例如：家庭购买一台电视机，是买29英寸还是买25英寸的，大家各自发表见解，用不着父亲下指示。但在企业中，每个部门需要配一台电视机，总经理命令买什么规格

的就买什么规格的。

（四）接受命令方式

1．家族关系

父亲要求儿子做一件事，本身就不能命令。儿子执行时，就更可以打折扣，或者看在父子亲情的血缘关系上，凭良心办事。

2．企业关系

在企业中，股东通过股东会形成决议，按资表决。

行政管理中下级接受命令，服从永远是第一位的。这是企业中必须坚持的指挥原则。如果每个人都找到不服从的理由，或不严格执行命令，企业将无法管理。

（五）检查执行情况

1．家族关系

在家庭里面，母亲每天都在叮嘱孩子用心学习，用心工作；父亲每天都在提醒孩子注意安全，早些回家。很少见母亲使用戒尺，很少有父亲使用棍棒。

家庭里没有非要不折不扣执行的命令，也就没有固定有序的检查方式。家庭成员只是在互相提醒，互相督促。

2．企业关系

企业中，令必行，行必果。

股东虽不直接参与企业经营，但必须通过召开股东会，检查董事会的工作情况，所有股东都有质询权。

在企业的正常经营活动中，都应建立督办系统。通过督办落实每一道命令的执行情况，否则，命令将石沉大海。久而久之，命令失去了权威性。

（六）延误命令的处理

1．家族关系

丈夫归来时说：“我忘记了早上你提醒我的事，今天要给妈妈过生日，工作一忙，没赶回来和你们一起吃晚饭。”

妻子只能投以一笑说：“明年别再忘了。”

儿子归来时说：“妈妈，我没有听您的话，光顾看电视了，考试没考好。”

妈妈只能拍拍儿子的头说：“知道错了，一定要改正，要努力读书，才有出息。”

妻子原谅了丈夫，母亲原谅了儿子。

家族成员之间，有了错误，都能互相原谅。

2．企业关系

企业中，股东没有指挥职工的权力，也就没有处罚的权力。对延误命令者无权追究责任。

但企业中的各级管理人员都能处罚延误命令的下级，本身延误了命令，也同样受到处罚。

（七）责任

1．家族关系

家族中，家族成员之间的关系也有亲疏远近，也有相对独立的小群体，小派系。

例如：女儿更偏向父亲，儿子更偏向母亲。女儿不小心打碎了花瓶，父亲就说：“快扔到外面去，别让你妈妈看见。”

所以家族成员犯了错误，往往是互相袒护，互相包庇。追究责任时，永远混沌不明。

2．企业关系

企业中，股东关注的是自己的利益。

每一个职工都按岗位描述，对自己的行为负责。任何一项工作，都强调个人负责制。

例如：企业门前卫生脏乱，一定由总务部负责；但在家里到底谁该扫地，还用谈责任吗？

通过详细论述家族成员的双重身份，家族企业应认识到：

淡化血浓于水的家族亲情，向正规的企业指挥方式靠拢。

家庭关系称呼表大全

家庭关系称呼表 一、家庭关系称呼总汇 爷爷：爸爸的爸爸。奶奶：爸爸的妈妈。 姥爷：妈妈的爸爸。（有的地方称：外公）姥姥：妈妈的妈妈。（有的地方称：外婆）太太：爷爷的妈妈，奶奶的妈妈。太爷：爷爷的爸爸，奶奶的爸爸。太姥姥：姥姥的妈妈，姥爷的妈妈。太姥爷：姥姥的爸爸，姥爷的爸爸。姑奶奶：爷爷的姐妹。

姑爷：姑奶奶的丈夫。（“爷”字重读，与表示女婿的“姑爷”不同。） 爷爷的兄弟分别根据他的排名称呼，比如：大爷（“爷”字重读，与表示伯伯的“大爷”不同。）三爷。他们的妻子称呼为：大奶奶、三奶奶等。姨奶奶：奶奶的姐妹。 姨爷：奶奶的姐妹的丈夫。舅爷：奶奶的兄弟。 舅奶奶：奶奶的兄弟的妻子。姑姥姥：姥爷的姐妹。 姑姥爷：姥爷的姐妹的丈夫。姨姥姥：姥姥的姐妹。 姨姥爷：姥姥的姐妹的丈夫。舅姥爷：姥姥的兄弟。 舅姥姥：姥姥的兄弟的妻子。 姥爷的兄弟分别根据他的排名称呼，比如：大姥爷，二姥爷。他们的妻子称呼为：大姥姥、二姥姥等。 伯伯（有地方称呼为“大爷”）：爸爸的哥哥。伯母：爸爸的哥哥的妻子。叔叔：爸爸的弟弟。 婶婶：爸爸的弟弟的妻子。姑姑：爸爸的姐妹。 姑父：爸爸的姐妹的丈夫。舅舅：妈妈的兄弟。 舅妈：妈妈的兄弟的妻子。姨：妈妈的姐妹。 姨父：妈妈的姐妹的丈夫。 堂兄、堂弟：叔叔、伯伯的儿子。堂姐、堂妹：叔叔、伯伯的女儿。 表哥、表弟：姑姑、舅舅、姨的儿子。表姐、表妹：姑姑、舅舅、姨的女儿。

（也有地方把姨的儿子、女儿单分为一类，称呼为：姨哥、姨姐、姨弟、姨妹）嫂子：哥哥的妻子。（表嫂：表哥的妻子。）弟妹：弟弟的妻子。（表弟妹：表弟的妻子。）姐夫：姐姐的丈夫。（表姐夫：表姐的丈夫。）妹夫：妹妹的丈夫。（表妹夫：表妹的丈夫。） 侄子：兄弟的儿子。侄女：兄弟的女儿。外甥：姐妹的儿子。外甥女：姐妹的女儿。 以上如果是表亲，都可以在称呼上加“表”字。不过如果是现实当中称呼，为表亲切，都可以不加“表”字。 大伯子：丈夫的大哥。（口语称呼叫大哥即可）大伯娘：丈夫的大嫂。（口语称呼叫大嫂即可）其余哥哥以此类推。小叔子：丈夫的弟弟。小婶子：丈夫的弟媳。 妯娌：丈夫的兄弟的妻子之间的关系。大姑子：丈夫的姐姐。小姑子：丈夫的妹妹。大舅子：妻子的哥哥。大妗子：妻子的嫂子。小舅子：妻子的弟弟。小妗子：妻子的弟媳。大姨子：妻子的姐姐。小姨子：妻子的妹妹。 连襟：妻子的姐妹的丈夫，也叫：担儿挑、一般沉。公公：丈夫的父亲。婆婆：丈夫的母亲。 岳父：妻子的父亲。（也叫：丈人、外父） 岳母：妻子的母亲。（也叫：丈母娘、外母）亲戚称谓 * 直系血亲o 父系

家族企业成功案例分析

家族企业成功案例分析 家族企业成功案例分析1： 案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业 打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。 据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传 到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。 第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯?皮 耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因 此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来 的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国 斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是 贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。 家族企业成功案例分析2： 进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了 发力快跑的冲刺姿势。 2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开 放步伐”。

事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前 雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能 只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。 克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。 奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式， 理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。 直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万 元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显 得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅 有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加 盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。 等待30年的一夜成功 有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。” 严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。 1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时， 他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。 不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说 过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始 腐烂。 一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉 得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器 同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地 处一个偏僻的小镇。

公共关系在企业发展中的作用

随着社会的进步和发展以及全球化竞争格局的日益形成，经济全球化的发展趋势逐渐的将本土的公共关系变成了世界经济体间的公共关系。公共关系的价值也意义逐渐被企业所认可和重视。而作为社会中的主体的企业在日益激烈的竞争中如何正确处理好公共关系与企业的关系从而推动企业的发展也就显的十分重要。公共关系是一个社会组织的公众关系管理职能.企业主要通过自身形象设计,双向信息传播和广泛的社会交往,在公众中树立良好的形象并达成和谐的交往状态,为企业自身事业的发展创造最佳的社会环境,实现企业的既定目标，所以企业的成长和壮大必须要有良好的公关作为基础。企业公共关系的好坏影响组织的公众舆论，塑造组织的良好形象，优化组织的动作环境的一系列公共关系工作。 公共关系，简称公关，也称PR。它是一个社会组织为了塑造自己的良好形象获得公众的支持与信任，通过传播沟通手段来影响公众的科学艺术活动。具体到企业，除了评估相关人士的敬业态度外，还必须通过良好的政策和有效的沟通赢得公众的了解和支持，从而使公共关系成为保持企业最佳运作状态的一门科学。一般而言，公共关系是一种以社会公众为对象、以诚实信用为原则、以持续顺畅沟通为手段、以提升企业形象为目标的活动。从静态而言，公共关系是一种客观状态一一和谐的经营环境；从动态而言，公共关系是一种活动一一积极沟通的公关活动。对于现代企业而言，公共关系是其求生存、谋发展的经营科学，是企业内求团结、外树形象的艺术手段。 然而公共关系究竟是什么？由于公共关系具有丰富的内涵，因此给出一个确切、科学的定义仍是一个需要解决的论题。“资讯传播、关系协调、形象管理”三个关键词体现了现代公共关系的发展思想。公关的基本结构是由社会组织、公众和传播媒介三要素组成，主体是社会组织，客体是公众，联结主体和客体的中介环节就是信息传播，这三个要素构成了公关的基本范畴。至于公共关系学，是一门新兴、现代、边缘、交叉、综合性的应用学科。在公共关系学中要综合用到传播学、社会学、心理学、经济学、新闻学、市场营销学、人际关系学、广告学、管理学等学科的基本原理与成果。 页脚内容1

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

中国家族家庭亲属关系及称谓大全

中国家族家庭亲属关系及称谓汇编 (湘西北谭氏二十一世谭晓平编撰) ｛传统家庭亲属关系地域方言称呼均不在本文章和例表内汇编｝ 导语:在原始社会中血缘关系是社会的基本关系,是社会组织的基础,对社会生产及人们的生活起着决定性作用。近现代以来，随着社会生产的发展，血缘关系的地位和作用有下降趋势，不断让位于地缘关系和业缘关系。由于传统和文化的差异，血缘关系在不同国家的地位、作用也不一致。在中国，传统上一向重视血缘关系，中国的血缘关系主要是家庭，在社会上仍然发挥着重要功能。在我国广大农村，家族、宗族关系仍遵循传统观念十分浓厚。 中国家族家庭亲属关系及称谓汇编 目录 【一】、中国古代传统的直系血缘关系为五代: 【二】、历史记载:古代血缘关系与选官制度 【三】、古代传统父母血统血缘延续顺序: 【四】、父系血统:《血缘直系关系称谓》序列表: 【五】、父系血统:《分支血缘直系关系称谓》序列表: 【六】、母系血统:《分支血缘直系关系称谓》序列表:

【七】、父母血统同辈:《分支血脉血缘直系关系称谓》序列表: 【八】、父母血统血缘:《直系子女子孙关系称谓》序列表: 【九】、父母血统血缘:《同辈直系关系称谓》序列表: 【十】、血缘关系是中国行政立法的重要依据 【十一】、中国近代《婚姻法》维系的直系血缘关系为三代: 【十二】、中国古今亲属称谓和对夫妻及岳父的杂谈论述: 中国家族家庭亲属关系及称谓汇编 (湘西北谭氏二十一世谭晓平编撰) 【一】、中国古代传统的直系血缘关系为五代: 中国传统延续:《凡是血脉血缘关系在五代之内的都是直系亲戚，即同出一个高祖的人都是直系亲戚。从高祖到自己是五代，家族谱谍记载就称为五服内直系亲戚。》上五代即称谓:高祖父﹑曾祖父﹑祖父﹑父亲﹑“儿子”自身为五代(上五世即从本位起自称“儿子”上及父、祖、曾祖、高祖)。下五代即称谓:父亲、儿子、孙子、重孙、曾孙为五代(下五世指从本位起自称“父亲”下及儿子、孙子、重孙、曾孙) 。同姓氏旁系血亲;是指同源于祖先血脉的分支血亲,传统称为同祖、同宗、同族的血脉传承,称呼为同祖先同血缘同血脉的远亲。【二】、历史记载:古代血缘关系与选官制度

真功夫企业失败案例分析

真功夫企业失败案例分析 1.故事介绍 麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。 跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。 要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。 2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。 引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。 双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。 蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（香港）有限公司（下称今日资本香港公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。 三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。 2.一般原因分析 公司的联合创始人蔡达标和潘宇海，在共同经历了创业早期的艰难之后，因为对企业未来的发展方向持有不同的看法，其中又掺杂着家族情感的变异，双方

关于家族企业人力资源管理的问题及分析

企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 （一）人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 （二）人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。 （三）人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。 （一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。 （二）针对非家族成员的两大管理措施

经典案例 股权传承规划

经典案例股权传承规划 案例：高先生拼博半生，拥有了一家大型企业。 高先生与妻子有两个儿子和一个小女儿，三名子女目前都在家族企业担任核心管理层，其中大儿子已婚，有两个小孩，但与老婆感情不甚和谐。由于年事渐高，体力状况大不如 以前，高先生开始认真思考家族企业的接班与传承。由于两个儿子能力相当，加上他担心股权要是分得不公平，兄弟俩恐会心生嫌隙，所以，高先生决定分给两个儿子的股权要平衡。至于女儿，终究是要嫁人的。高先生对集团未来的股 权结构规划是：直接转移全部的股权平均给到两个儿子，大儿子50%，小儿子50%。并决定由大儿子担任公司的法定 代表和执行董事，小儿子担任公司的总经理。 （以上为编纂案例，系根据实务经验撰写,不涉及当事人隐私）股权平衡分配的惨痛案例著名的香港镛记酒家曾获美国《财富杂志》选为世界15大食府之一，后也连续获得米其林一 星评级。香港特首曾荫权、华人首富李嘉诚、影帝周润发等都是镛记酒家的座上宾。 创办人甘穗辉去世后，以相对公平的原则将镛记控股各35%股份分给了长子甘健成和次子甘琨礼。第三子甘琨岐、小女甘美玲和甘老太各持10%股份，但不参与经营而坐享分红。没想到就此种下了日后家人争产、反目成仇的祸因!

长子和次子主管公司业务，其他亲人享受股权收益，不参与运营，这种股权分配方法看似合情合理，但却制造了潜在的“关键少数”的危机。后，也是由于另外三人持有的百分之三十股份的权益发生变动，直接导致了镛记酒家的两位掌门兄弟爆发争产纠纷。三子甘琨岐去世后，其持有镛记控股百分之十的股份转移至次子甘琨礼名下，而小妹甘美玲也将其持有的镛记控股百分之十的股份转让于甘琨礼。但甘老太太则将剩余的百分之十股份转让于长子甘健成。就此，两兄弟的股份比例变更为45%：55%。之后，二子甘琨礼意在掌控镛记，眼看逐渐丧失控制权的长子甘健成只能一纸诉状将其兄弟甘琨礼告上法庭。2010年3月，甘健成要求甘琨礼收购其持有的镛记控股45%的股份，否则将申请把镛记酒家的母公司镛记控股清盘。甘建成持有的45%股份，市值估计达到10亿港元。然而，原告长子甘健成在初审尚未结束时就已撒手人寰。而后，甘健成之妻不服初审判决，继续提出上诉。又经过香港高等法院的败诉，最终，香港终审法院（Court of Final Appeal）于2015年11月11日作出终审判决，推翻了初审法院和高等法院的判决，判定应当对镛记控股进行清盘。 “磐基永固﹒期臻万年”，镛记大厦奠基石上的八个大字写的是镛记创始人、烧鹅大王甘穗辉的毕生心愿。他和他的儿子们苦心经营多年的镛记酒家，称得上香港饮食业的传奇。可他

家族亲戚称呼大全.

中国家族亲戚称呼大全 （根据网络资料收集整理） 家族：家族是以血统关系为基础而形成的社会组织，包括同一血统的几辈人。 亲戚：亲戚是指与自己有血亲和姻亲的人。 中国古代唐朝学者孔颖达对亲戚的注解为：亲指族内，戚言族外。 一、直系血亲（直系） 父系：曾曾祖父（老太爷）--曾祖父（太爷）--祖父(爷爷)--父亲(爸爸) 曾曾祖母（老太太）--曾祖母（太太）--祖母(奶奶)--父亲(爸爸) 母系：曾曾外祖父（老太爷）--曾外祖父（太爷）--外祖父（姥爷）--母亲（妈妈）曾曾外祖母（老太太）--曾外祖母（太太）--外祖母（姥姥）--母亲（妈妈）儿子：夫妻间男性的第一子代。 女儿：夫妻间女性的第一子代。 孙：夫妻间的第二子代，依性别又分孙子、孙女。有时孙子是不分性别的称呼。 曾孙：夫妻间的第三子代。 玄孙：夫妻间的第四子代。

二、旁系血亲（旁系） 父系：伯：父亲的兄长，也称伯伯、伯父、大爷 大妈：大爷的妻子 叔：父亲的弟，也称叔叔、叔父 婶：叔叔的妻子 姑：父亲的姊妹，也称姑姑、姑母 姑夫：姑姑的丈夫 父亲的兄弟： 伯父叔父叔伯大伯、大爹、伯伯、二爹、三爹、小叔、小爹等（叔叔侄、侄女）伯父叔父的妻子： 伯母叔母大妈婶娘大姆妈、大嬷、婶娘、婶婶、现呼二妈、三妈等（侄、侄女）伯父叔父的子女： 堂兄弟堂姐妹称呼与自己兄弟姐妹相同，对人介绍冠?堂?字弟、哥、妹、姐 父亲的姐父之妹姑母姑娘： 姑妈、大妈、嗯娘、阿伯、阿姑、现呼大阿妈、二阿妈、阿伯等（侄、侄女） 兄弟的妻子： 嫂弟媳嫂嫂、阿嫂、大姐、二姐等，今直呼其名旧称叔伯、今称弟、兄 夫之兄弟伯叔： 叔伯旧时随子女称大伯、阿叔、今日随夫称哥，对弟或直呼其名弟媳、嫂 丈夫兄弟的配偶： 妯娌，旧时随子女称，现以姐妹相称，或直呼其名弟媳、嫂、妹、姐 女婿、儿媳的父母： 亲家、亲家公（姆）以兄弟、嫂相称，今呼婿、媳之爹娘为弟媳、嫂、妹、姐姑之丈夫： 姑父姑丈姑夫旧呼大爹、二爹、大伯，现呼大爸爸、二爸爸内侄、内侄女 姑之子女： 姑表表兄弟表姐妹以兄、弟、姐、妹相称，或冠?表?字表弟、哥、妹、姐 三、母系 舅：母亲的兄弟，也称舅舅 舅妈：舅舅的妻子 姨：母亲的姐妹，也称阿姨、姨妈 姨夫：姨的丈夫 曾曾外祖父--曾外祖父--外祖父--母亲 曾曾外祖母--曾外祖母--外祖母--母亲

内部公共关系

内部公共关系

第五章内部公共关系 内部公共关系是一个社会组织开展外部公共关系活动的基础，外部公共关系是内部公共关系的延伸。只有“内求团结”，才能“外求发展”,因此，社会组织应首先搞好内部公共关系工作。这就要掌握内部公共关系的类型、特点、目的与艺术。 第一节内部公共关系的类型与特点 一个组织的内部公共关系包括多种类型，在具体的公关活动中也具有与外部公关活动所不同的特点。 一、内部公共关系的类型 内部公共关系是对社会组织内部横向、纵向关系的总称。由于内部公共关系的主要对象即内部公众主要是由员工与股东构成，

因此，内部公共关系主要是指员工关系和股东关系。 1．员工关系 组织内部的员工包括该组织所拥有的全体成员。员工关系是社会组织在管理过程中形成的内在人事关系,其中包括组织机构里上下级之间的关系；各个职能部门、科室、班组之间的关系；内部员工相互之间的个体与群体关系。通过协调员工关系，培养员工的认同感和归属感，不断增强组织的向心力和凝聚力，是内部公共关系的主要目标。 员工是组织的主体，是组织形象的设计师和塑造者。只有充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，获得员工的真诚理解和精诚合作，才能为树立和维护组织的良好形象奠定基础。美国著名公共关系专家享得利·拉尔特曾经明确指出：公共关系90%靠自己做，10%才靠宣传。在欧美各国，专家

们曾给公共关系下了这样通俗的定义：“PR=do good（做好）+tell them（告诉人们）。”由此可见，现代公共关系首先是要求组织把自身的工作做好，然后才是对外进行传播沟通。 20世纪90年代，美国饭店管理业的六大明星之一袁传明的经营哲学是“员工第一”。他认为：优质服务和产品是饭店成功的要素，而服务和产品是由员工提供的，因此，员工才是饭店最宝贵的财富。只有把员工放在第一位，尊重他们的劳动和尊严，使他们处处感受到自己“主人翁”的价值，认识到饭店的荣辱与他们的工作业绩息息相关，这样的饭店才能成为成功的饭店。根据这一思想，他们制定出一系列协调员工关系，激励员工士气的措施。如，每月固定一天为员工日，届时高层管理人员一起下厨为员工炒几道拿手菜；饭店公关部定期召开“饭店与员工家

企业管理论文参考_家族企业管理分析论文范文.doc

【个人简历范文】 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。下面是整理的家族企业管理分析论文，希望对你有所帮助！ 家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。 一、家族式管理的优势 家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为 首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。 再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。

企业良好的公共关系的建立

企业良好的公共关系的建立 一、内部公众关系 内部公众，是指组织本身的成员，他们与组织有着直接的密不可分的关系，是组织内开展公共关系的主要工作对象。它包括职工关系、股东关系。4L1E# o)C,}%~ (一)职工关系 ~一个社会组织的职工关系或员工关系，是本组织的内部公众，它包括该组织内的全部人事关系，含有管理者和被管理者，领导者和被领导者的意思。这里考察的职工关系是指企业的职工关系。 (1)职工关系是企业公共关系的起点。职工关系是企业内部最重要的公共关系，企业内部一切公共关系工作都是从这里开始的。这是因为：物业管理概述：第一，职工处在企业生产经营的物业管理概述：第一线，是优质产品和优质服务的提供者。企业的一切方针、政策、计划、措施、发展目标，必须首先得到全体职工的理解和支持，才能贯彻执行付诸实现。职工是企业存在、发展和充满活力的基础，决定着企业的兴衰，是企业内求团结的首要对象。物业管理概述：第二，职工处在企业对外公共关系的物业管理概述：第一线，是企业与外部公众接触的触角。企业许多具体的公共关系工作是从他们一言一行中开始的。由于不少职工每时每刻都在与顾客、客户打交道，他们的言行举止、诚意和风格都不同程度地代表着企业的形象。即使生产线上的工人，如果在业余时间里的各种场合，自觉或不自觉地与企业唱反调，揭短处，表现出与企业格格不入的离心离德状态，无疑都会损坏企业在外界的形象。 因此，企业的公共关系，首先必须做好内部公众的公共关系工作，建立良好的职工关系，团结和依靠本企业职工，充分发挥他们在公共关系前沿的良好作用，使每位职工都自觉成为本企业有形或无形的公共关系人员。不能单纯认为企业的公共关系工作是专职公关人员的事，否则会使公关人员陷于孤军作战的境地，严重妨碍企业公关工作的开展。+d&~-H8y;a:O (2)良好职工关系的目标和意义。良好的或理想的职工关系，应具备以下七个方

家族企业优劣势比较分析报告

家族企业优劣势比较分析 容提要：家族企业作为经济活动主体之一，有适宜其生存的社会根源和天然优势。但随着企业的发展和壮大，其不利的方面也会日渐显露出来。文章在指出家族企业产生的社会原因的同时，较为具体地分析了家族企业的优势和劣势，并对家族企业制度的创新进行了初步探索。 关键词：家族企业管理模式优劣势比较分析创新思路 一、家族企业的概念 家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。那么家族企业该如何定义？美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”其强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权，未将由家族成员掌握全部所有权和经营控制权的企业包括进来。省社科院必胜研究员则认为：当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他根据家族关系渗入企业的程度

及其类似将其分为三类：一是所有者和经营者全部为一个家族所掌握。二是掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权。三是部分所有权而基本不掌握经营权。该定义外延较宽，不把家族企业看成一个固定模式，应该说是对前者定义的一个修正。 学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：1、家族的持股比率大于临界的持股比率。2、家族成员或具有二等亲以之亲属担任董事长或总经理。3、家族成员或具有三等亲以之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。该定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况。从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，其认为：一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。该定义与叶银华的“临界控制持股比率”论相比，精确度稍逊，但要明了得多。实际上，家族企业的涵随着社会的发展是在不断地变化和丰富的。时代不同，其特征也不尽一样。笔者认为，家族必须对企业拥有全部或相当部分所有权，这才是家族企业永恒的特征。故判断一个企业是否是家

中国家族企业传承问题解决之道

中国家族企业传承问题解决之道 课后测试 测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡√ A是 B否 正确答案： A 2. 第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良性循环√ A是 B否 正确答案： A 3. 30岁到40岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期√ A是 B否 正确答案： B 4. 传承会趋强，因为基因在不断地改良和延续，取其精华，弃其糟粕√ A是

正确答案： A 5. 人们应该传承愿力，培养能力√ A是 B否 正确答案： A 6. 人力资源管理主要解决的是人的能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做√ A是 B否 正确答案： A 7. 所谓继承，是指子女逐步地承续企业的资产。这是一种渐进式的承接√ A是 B否 正确答案： B 8. 所谓传承，是指子女得到上辈人的遗产。这是一种突发性的承接√ A是 B否 正确答案： B 9. 传承的内涵有两个：第一，竞争的能力；第二，生存的手段√ A是

正确答案： A 10. “咨之以计谋而观其识”是指√ A告诉他事情很严重，看看这个人是否有勇气去面对 B针对一个问题，看他能否拿出可行的解决方案，观察这个人的见识如何，是否有解决问题的能力和本领 C委托他做一件事情，看看这个人的信用怎么样 D以上说法都正确 正确答案： B 11. 企业家在50岁到60岁的年龄段时，其子女的职业生涯特点是√ A子女职业生涯侧重的是责任的承担 B子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期 C以上都正确 D以上都不对 正确答案： C 12. 一些第一代家族式企业的老板不但重视责任，而且看重权威。但是到了后期出现了两种情况√ A由于他们年龄大、健康欠佳，所以往往有心无力；而他们的继承人严重地缺乏责任感 B很多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父辈的身体健康看成一种非常倒霉的事情

家庭关系称呼表

家庭关系称呼表 直系血统 关系称谓俗称当面称呼自称生父父亲爸爸、爹爹爹、阿爹儿、女生母母亲妈妈、娘妈妈、姆嬷儿、女后父继父晚爹阿伯、阿爹儿、女后母继母晚娘嗯娘、姆妈儿、女父之父父之母祖父祖母公公婆婆爷爷、阿爷娘娘、阿娘孙、孙女 父之祖父父之祖母曾祖父 曾祖母 太公太婆 太爷爷、太公、太太太娘娘、 太婆、阿太 曾孙儿、 曾孙女 兄弟姐妹兄弟姐妹哥、弟 姐、妹 长者称哥、姐、 小者一般直呼其名 弟、哥 妹、姐 夫丈夫老倌某人（女儿名）爹、唉、老太公， 也有直称其名者 妻 妻夫人 老人 （读如宁） 某人（女儿名）娘、唉、老太婆、 也有直称其名者 夫 夫之父夫之母公婆阿公阿婆旧时随子女称爷爷、娘娘， 现随夫称爸、爹、妈、姆妈 媳妇 旁系血统 关系称谓俗称当面称呼自称 父之兄父之弟伯父叔父伯叔大伯、大爹、伯伯、二爹、三爹、 小叔、小爹、叔叔 侄、 侄女 父之姐父之妹姑母姑娘姑妈、大妈、嗯娘、阿伯、阿姑、 现呼大阿妈、二阿妈、阿伯等 侄、 侄女 伯父之妻叔父 之妻伯母叔母 大妈 婶娘 大姆妈、大嬷、婶娘、婶婶、 现呼二妈、三妈等 侄、 侄女 姑之丈夫姑父姑丈 姑夫 旧呼大爹、二爹、大伯， 现呼大爸爸、二爸爸 内侄、 内侄女 伯父之子女叔父之子女堂兄弟 堂姐妹 堂兄弟 堂姐妹 称呼与自己兄弟姐妹相同， 对人介绍冠“堂”字 弟、哥、 妹、姐 姑之子女姑表表兄弟 表姐妹 以兄、弟、姐、妹相称， 或冠“表”字 表弟、哥、妹、 姐 兄之妻弟之妻嫂弟媳嫂弟媳嫂嫂、阿嫂、大姐、二姐等， 今直呼其名 旧称叔伯、 今称弟、兄 夫之兄弟伯叔叔伯 旧时随子女称大伯、阿叔、 今日随夫称哥，对弟或直呼其名 弟媳、嫂 夫之兄弟配偶妯娌妯娌 旧时随子女称， 现以姐妹相称，或直呼其名 弟媳、嫂、 妹、姐 婿、媳之父母亲家亲家公 （姆） 以兄弟、嫂相称， 今呼婿、媳之爹、娘（×之父母） 弟媳、嫂、 妹、姐

家族企业桃李面包IPO案例研究

家族企业桃李面包IPO案例研究 根据统计数据显示,近年来企业IPO通过率逐年下降,证监会对IPO企业的审核更加严格。同时,国家越来越重视食品安全,食品企业因其所特有的食品安全风险在上市的申报过程中受到的监管更加严格。在这样的背景下,桃李面包胜利登陆上海证券交易所,成为极少数在中国主板上市的面包生产企业,被誉为“面包第一股”。桃李面包是典型的家族企业,公司的控股股东、实际控制人为吴学群、吴学亮、吴学东、吴志刚和盛雅莉五人,五人合计持股比例为86.51%。 早期的委托代理问题集中在所有权与经营权的分离所导致的管理层与股东的矛盾。在股权结构分散的企业中,股东和管理层之间存在着代理成本。如果没有股权激励,企业的管理者没有足够的动力将企业的经营效益提高到最高水平。 此为第一类代理问题。 股权相对集中的公司存在的大股东与中小股东之间的利益冲突是第二类代理问题。在股权结构相对集中的企业中,普遍存在大股东侵占债权人和中小股东的利益的现象。在股权集中的情况下,公司治理首先要解决的并不是公司股东与管理层之间的委托代理成本,而是公司大股东与中小股东之间的委托代理成本。 相对集中的股权结构会导致掏空行为,控股股东会通过各种隐藏的方式转移上市公司资源。 家族企业股权主要集中在家族成员中,而股权集中度过高往往简易引起大股东侵占小股东利益的问题。桃李面包是典型的家族企业,本文通过对桃李面包上市过程的梳理,试图找到桃李面包的上市动因,讨论其是否有掏空企业的嫌疑。本文共分为五章:其中第一章为绪论,介绍了本案例的研究背景和研究意义,讨论了案例研究的可行性,介绍了案例分析的技术路线。然后通过对两类代理问题的相关文献梳理,建立了本案例的理论基础。 桃李面包案例所涉及的主要是第二类代理问题,家族企业股权集中度过高,因此监管层会重点关注企业掏空行为;第二章为案例正文,首先简单介绍了一下桃李面包公司,强调了其浓郁的家族企业色彩和较高的股权集中度。然后梳理了桃李面包股本形成过程和准备上市过程中的历次资产重组,最后展示了最终的股权结构图;第三章为案例分析部分,首先介绍了企业股本形成过程中的精巧设计,保证了

论公共关系在现代企业管理中的应用

论公共关系在现代企业管理中的应用 张弛 摘要：随着现代企业的发展和进步，公共关系不再是对外宣传的一种活动方式，而是 企业继续发展过程中不可缺少的一种管理模式。公共关系的科学管理既可以为企业打造一个 成功的品牌之路，又能为企业内部的科学管理铺路，并能合理地调节企业和外界社会的关系， 以及企业员工之间的关系。本文就公共关系在企业管理中的应用进行浅显的探讨。 关键词：公共关系；企业管理；应用 公共关系曾风靡西方世界一个世纪之久，至今仍长盛不衰。公共关系曾在中国大地以迅雷不及掩耳之势的速度广泛传播。这一方面证明了公共关系自身独特的魅力和影响力，另一方面也反映了社会、组织、个人对公共关系需求的迫切。面对竞争日益激烈的社会，面对日益开放的世界，面对全球日益走向公正、公平的新世纪，公共关系作为一种职业、一门学科、一种艺术，将更受世人的瞩目。 一、公共关系在现代企业管理中的现状 公共关系，简称公关，也称PR。它是一个社会组织为了塑造自己的良好形象获得公众的支持与信任，通过传播沟通手段来影响公众的科学艺术活动。具体到企业，除了评估相关人士的敬业态度外，还必须通过良好的政策和有效的沟通赢得公众的了解和支持，从而使公共关系成为保持企业最佳运作状态的一门科学。一般而言，公共关系是一种以社会公众为对象、以诚实信用为原则、以持续顺畅沟通为手段、以提升企业形象为目标的活动。从静态而言，公共关系是一种客观状态一一和谐的经营环境；从动态而言，公共关系是一种活动一一积极沟通的公关活动。对于现代企业而言，公共关系是其求生存、谋发展的经营科学，是企业内求团结、外树形象的艺术手段。 在市场经济发展的今天，企业与社会公众的关系对企业的经营发展有着至关重要的作用。一方面，企业自身的一举一动会牵动社会公众的利益；另一方面，社会公众对企业的种种要求也牵动着企业的生命。经济越发展，市场越开放，企业面对的社会公众就越多，与社会公众的关系越发错综复杂。在中国，公共关系是随着改革开放的潮流迅速升温的，这种公共关系的热流在中国产生绝不是偶然的，它与当今改革的大趋势是完全切合的，对社会生活有着重要影响。首先，民主政治离不开公共关系，因为只有相互沟通、相互了解、相互支持才能使民主政治成为一种可能。其次，在社会主义市场经济条件下，随着卖方市场和买方市场的重大转换，企业要想在竞争中获得生存和发展，就必须争取消费者和社会各界的支持与理解，公共关系被提到一个重要的位置上就是必不可免的了。第三，随着科学技术的发展，信息生产的巨大增加，企业要在不断变化的社会环境中提高其反应能力和应变能力，这就需要发展公共关系。公关在中国发展不到20年时间，国人从对公关的误解到开始慢慢认识公关在企业中的作用。随着改革开放和中国经济的飞速发展，公共关系无论是从理论上还是实践层面都有实质性的飞跃。公共关系，开始全面渗透到中国经济生活中的各个领域。